Pengendalian Manajemen Proyek

Pengendalian Manajemen Proyek2

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENBAB 16 : PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEKCase Study Northeast Research Laboratory

KELOMPOK 12 :DHEA MEZITA PUTRI (1202112575)FITRI KOMALASARI (1202120272)MEILIZA CLARA A.P.SYAHNASTHALIA (1202120294)

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS RIAU

2015BAB IPENDAHULUAN

1.1.Latar BelakangSebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir tertentu yang memiliki arti yang cukup penting bagi kepentingan pihak manajemen proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi, pembuatan suatu produk besar yang unik, pengaturan ulang pabrik, pengembangan produk baru, kegaitan konsultasi audit, akuisisi dan divestasi, tuntutan hukum, restrukturisasi financial, kegiatan riset dan pengembangan, pengembangan dan instalansi sistem informasi dan banyak yang lain.Sebuah proyek dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang akan digunakan dalam mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan. Penyelesesaian atas suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin seperti proyek pengembangan suatu produk baru yang berhasil. Transisi dari organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah pengendalian manajemen yang rumit. Ada beberapa jenis proyek antara lain yang dikerjakan oleh sedikit orang yang bekerja selama beberapa hari atau beberapa minggu, mengerjakan kegiatan yang sama yang telah beberapa kali dilakukan sebelumnya, sebagai contoh adalah sebuah audit keuangan tahunan yang dilakukan oleh akuntan publik. Ada pula proyek yang dikerjakan oleh banyak atau ribuan orang di dalamnya seperti proyek pengembangan suatu produk dan lain sebagainya, seperti contohnya mendarat manusia pertama kali di bulan. Proyek yang hanya sekali saja dilakukan dan sangat kompleks mengandung masalah pengendalian yang lebih rumit daripada yang akan dibahas di sini, walaupun sifat umum dari masalahnya serta sistem pengendalian yang diperlukan serupa. Sifat umum dari proyek-proyek ini dapat digambarkan sebagai berikut.

BAB IIPEMBAHASAN

2.1.Perbandingan Proyek dengan Operasi Rutin Bagian ini menguraikan karakteristik dari pengendalian manajemen untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.

Sasaran TunggalSebuah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal, operasi rutin mempunyai banyak tujuan. Sebagai tambahan selain mengawasi pekerjaan sehari-hari, manajer sebuah pusat tanggung jawab pada organisasi yang telah melakukan kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan hari ini dan juga membuat keputusan yang mempengaruhi operasi di masa datang. Peralatan yang memengaruhi operasi di masa depan harus dipesan, kampanye pemasaran direncanakan, prosedur-prosedur baru dikembangkan dan diterapkan, dan karyawan dilatih menduduki posisi baru. Walaupun manajer proyek juga mengambil keputusan yang memegaruhi masa depan, batas waktunya hanyalah sampai akhir proyek. Kinerja proyek dapat dinilai dari bentuk hasil akhir yang diinginkan, kinerja operasional haruslah dinilai dalam bentuk semua hasil yang telah dicapai oleh manajemen, yang beberapa di antaranya tidak diketahui sampai setahun atau lebih kelak.

Struktur OrganisasiDalam banyak hal, organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional, dan system pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sistem pengendalian manjemen organisasi tersebut. Masalah ini terdapat di dalam organisasi yang rutin. Hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi operasional yang rutin. Begitu pula sistem pengendalian manajemen untuk proyek harus berkaitan pada satu titik tertentu dengan sistem pengendalian organisasi yang rutin.

Focus pada proyek Pengendalian proyek difokuskan pada proyek, dimana tujuannya adalah untuk menghasilkan produk yang memuaskan, dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum. Sebaliknya, pengendalian manajamen dari organisasi rutin difokuskan pada kegiatan-kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu, seperti satu bulan, dan berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut. Fokus utama dari pengendalian manajemen untuk aktivitas operasi cenderung diarahkan pada biaya, sedangkan mutu dan jadwal hanya dilihat jika terjadi penyimpangan yang berarti, sistem formal menekankan kepada unjuk kerja biaya, tetapi laporan khusus disiapkan jika kualitas dan jadwal dinilai kurang dari memuaskan.

Perlunya trade offProyek biasanya melibatkan trade off anatar ruang lingkup, jadawal dan biaya. Biaya dapat dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup proyek. Jadwal dapat dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur. Trade off yang serupa terjadi di dalam organisasi rutin, tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari-hari yang umum di dalam organisasi semacam itu.

Standar yang kurang andalStandar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika dibandingkan dengan organisasi rutin. Meskipun spesifikasi dari suatu proyek dan metode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain, rancangan proyek secara harfiah hanya dapat sigunakan satu kali.Bagaimanapun, standar untuk aktifitas proyek yang repetitif dapat dikembangkan dari pengalaman masa lalu atau dari analisis teknis atas waktu dan biaya yang optimal. Jika aktivitas pada proyek yang ditentujan adalah sama dengan proyek yang lain, pengalaman dari proyek ini dapat digunakan menjadi dasar untuk memperkirakan waktu dan biaya. Jika proyek tersebut adalah pembangunan dari sebuah rumah, akan terdapat informasi historis yang baik mengenai biaya per unit dari bangunan yang sama dengan rumah tersebut. (Namun, perubahan dalam material, dalam teknologi pembangunan sebuah rumah atau dalam undang-undang bangunan dapat membuat informasi ini tidak dapat diandalkan sebagai pedoman bagi biaya pembangunan rumah berikutnya, dan masalah spesifikasi lokasi dapat juga memengaruhi biaya aktual dari model rumah yang diberikan). Banyak prokek memiliki perbedaan yang cukup besar dari proyek sebelumnya, sehingga informasi historisnya tidak banyak membantu dan harus dibuat cadangan untuk karakteristik-karakteristik unik tersebut. Estimasi biaya untuk membangun sebuah rumah biasanya memuat cadangan tidak terduga, di mana cadangan seperti itu bukanlah suatu hal yang umum dalam menghitung biaya standar dalam memproduksi suatu produk di sebuah pabrik.

Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan Rencana proyek cenderung sering berubah secara drastis. Kondisi lingkungan yang tidak terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta-fakta yang tidak diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada perubahan rencana. Hasil dari perubahan sebuah tahap investigasi dalam sebuah proyek riset dan pengembangan dapat sama sekali mengubah rencana kerja tahap berikutnya.

Ritme yang berbeda Irama dari proyek berbeda dengan operasi rutin. Kebanyakan proyek dimulai dari kecil, meningkat mencapai aktifitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah pemberesannya. Sedangkan aktifitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktivitas yang sama selama waktu yang cukup lama dan kemudian berubah, ke arah mana pun, dari tingkat tersebut ke tingkat yang lain

Pengaruh lingkungan yang lebih besar Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan eksternal jika dibandingkan dengan operasi yang terdapat di dalam sebuah pabrik. Kegiatan porduksi berlangsung dalam pabrik yang dinding dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh lingkungan. Proyek kosntruksi dilaksanakan di luar dan dipengaruhi oleh kondisi cuaca dan keadaan geografis lainnya. Jika proyek mencakup kegiatan penggalian tanah, kondisi di bawah permukaan tanah dapat menyebabkan masalah yang tidak terduga, bahkan bagi proyek yang sederhana, seperti pembangunan rumah. Proyek-proyek konsultasi berlangsung di tempat klien dan konsultan harus mampu membiasakan persediaan organisasi dan geografis yang ada.Sumber daya untuk kebanyakan proyek dibawa ke lokasi proyek. Pekerja proyek konstruksi datang ke lokasi proyek, di mana sebuah proyek konstruksi memiliki masalah-maslaah logistik yang tidak biasanya ditemukan pada operasi produksi. Para pekerja pada suatu lini produksi bekerja di dalam satu ruangan.

2.2.Lingkungan Pengendalian 2.2.1.Struktur Organisasi Proyek Organisasi proyek merupakan organisasi sementara. Sebuah tim dibentuk untuk pelaksanaan proyek, dan tim ini dibubarkan setelah tuganya selesai. Anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek, atau dapat pula direkrut khusus untuk proyek tersebut, atau mereka adalah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek itu. Organisasi matrixJika para anggota suatu tim proyek ditarik dari organisasi yang mensponsori, mereka akan mempunyai dua atasan : manajer proyek dan manajer departemen fungsional tempat mereka bertugas secara permanen. Pengaturan seperti itu disebut organisasi matrix. Dalam perawatan sebuah kapal, tenaga ahli (misalnya para tukang, ahli listrik, ahli logam, tukang pipa) ditarik dari berbagai departemen fungsional di galangan kapal, dan mereka akan bekerja pada proyek bilamana keahlian mereka diperlukan. Namun loyalitas dasar mereka adalah tetap pada departemen fungsional. Apakah mereka hadir di tempat kerja proyek sesuai dengan jadwal waktu atau tidak bergantung sebagian pada keputusan dari manajer di departemen fungsional mereka, yang mempertimbangkan prioritas relatif dari semua proyek yang membutuhkan sumber daya yang berada di bawah kendalinya. Oleh karenanya, manajer proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya jika dibandingkan dengan manajer departemen produksi yang karyawannya memiliki loyalitas penuh ke departemen tersebut.Para manajer proyek menginginkan agar perhatian penuh diberikan kepada proyek mereka, sedangkan manajer pusat tanggung jawab fungsional harus mempertimbangkan semua proyek di mana karyawan dari pusat tersebut bekerja. konflik kepentingan ini tidak terhindarkan, dan akhirnya menimbulkan ketegangan. Evolusi struktur organisasiJenis personel dan metode manajemen yang berbeda mungkin tepat dilaksanakan pada berbagai tahapan proyek. Pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi, arsitek, insinyur, penjadwal, dan analis biaya akan mendominasi. Pada tahap pelaksaanaan proyek, peran utama adalah para manjer produksi. Pada tahap akhir, pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan penerimaan sponsor, dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi menjadi prasyarat yang utama (khususnya di dalam proyek konsultasi).

2.2.2.Hubungan KontraktualJika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap dan penggantian biaya, dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.

Kontrak Harga TetapDalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yapg telah ditentukan pada waktu yang telah ditentukan dengan harga tertentu. Biasanya, ada denda (penalti) jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya kontraktor menanggung semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian manajemen, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. Jika sponsor memutuskan untuk mengubah ruang lingkup proyek atau jika kontraktor menjumpai keadaan yang tidak tercantum dalam kontrak, perubahan pesanan dapat diterbitkan. Semua pihak harus setuju pada ruang lingkup jadwal, dan dampak biaya dari setiap perubahan pesanan. Jika perubahan pesanan melibatkan kenaikan biaya, biaya ini akan ditanggung oleh sponsor. Konstruksi pembangunan rumah konvensional dapat melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan; pada beberapa proyek yalg kompleks, terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir pekerjaan sebenarnya bukanlah harga tetap yang dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga tetap, sponsor bertanggung jawab untuk mengaudit mutu dan jumlah dari pekerjaan urituk memastikan bahwa ia telah dikerjakan sesuai dengan spesifikasi. Tugas ini dapat menjadi sebuah tugas yang sama komprehersifnya dengan mengaudit biaya dari pekerjaan yang dilakukan atas dasar kontrak penggantian biaya.

Kontrak Penggantian BiayaDalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang wajar ditambah dengan suatu laba (sering dengan klausul yang menyatakan tidak melebihi batas atas). Dalam kontrak seperti ini, sponsor cukup memiliki tanggung jawab untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan system pengendalian manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan sistem dan personel yang digunakan oleh kontraktor dengan kontrak harga tetap. Kontrak dengan penggantian biaya akan layak untuk digunakan jika ruang lingkup, jadwal, dan biaya proyek tidak dapat dihitung secara meyakinkan dimuka.

Perbandingan dalam Jenis -Jenis KontrakHarga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampai pada harga ini, kontraktor yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian tidak terduga, dan besamya penyisihan ini bervariasi pada tingkat ketidakpastian. Jadi, bagi proyek yang menghadapi keadaan sangat tidak menentu, penyisihan cadangan tidak terduganya akan besar, sponsor pada akhimya dapat membayar lebih banyak pada konirak harga tetap daripada jika dibandingkan dengan kontrak penggantian biaya, di rnana tidak terclapat penyisihan cadangan tidak terduga. Pembayaran tambahan ini merupakan imbalan kontraktor unfuk menerima adanya risiko tambahan.Kontrak harga tetap adalah tepat ketika lingkup proyek dapat secara jelas dispesifikasikan di muka dan ketika ketidakpastian rendah. Dalam keadaan seperti ini, kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga dengan menegosiasi perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendaiikan biaya. Jika kontraktor menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan yang tepat bagi penyesuaian yang disebabkan oleh perubahan lingkup atau oleh kelidakpastianyarg tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak permintaan sponsor trntuk membuat perubahan yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak bersedia menyelesaikan proyek tersebut. Jika kontraktor meninggalkan proyek, tidak ada satu pun yang menang: sponsor tidak mendapat produknya, kontraktor tidak mendapat pembayaran dari kedua belah pihak mungkin harus mengeluarkan biaya jasa pengacara. Di dalam kontrak penggantian biaya, komponen laba atau pembayaran jasa, biasanya harus ditetapkan dalam jumlah satuan moneter. iika hal itu merupakan persentase biaya kontraktor termotivasi untuk membuat biaya yang tinggi dan dengan cara demikian meningkatkan keuntungamya. Namun demikian, ongkos jasa tetap biasanya disesuaikan jika lingkup ataujadwal proyek berubah secara signifikan.

2.2.3.Struktur lnformasi

Paket KerjaDalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek. Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaan (work breakdown structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya dengan jangka waktu yang singkat. Pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik yang teringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan (milestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama (misalnya, paket pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran), masing-masing harus didefinisikan dengan cara yang sama agar biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri konstruksi), atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar-standar ini harus diikuti.

Perkiraan Biaya Tidak LangsungSebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan paket pekerjaan, aktivitas ini tidak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi. Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang spesifik ditentukan di muka. Item-item biaya manakah yang akan dibebankan langsung kepada paket pekerjaan? Tingkat biaya terendah manakah yang merupakan kumpulan biaya moneter? Apakah komitrnen biaya dicatat sebagai tambahan kepada biaya aktual yang terjadi? (bagi banyak jenis proyek, ha1 inisangat diharapkan). Bagaimana jika semua biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket pekerjaan? Jika selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi ternyata tidak dapat digunakan, maka ia harus direvisi. Hal ini mungkin memerlukan penyusunan kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah dikumpulkan dan informasi yang menjelaskan rencana di masa depan. Mengubah struktur informasi di tengah-tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustrasi. Untuk menghindari pekerjaan ini, para perencana proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan perhatian sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan memasang sebuah sistem pengendalian manajemen yang baik.

2.3.Perencanaan ProyekPada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang menjadi dasar pengambilan keputusan pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. Pada proyrk yang tidak terlalu rumit sekalipun, ada rencana untuk perencanaan, yaitu uraian perenncanaan setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri merupakan subproyek dalam keseluruhan proyek. Juga ada sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.

2.3.1.Sifat Perencanaan ProyekRecana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan, yaitu :1. Bagian lingkup (scope) menyebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika royek adalah salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak jelas, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataan ini harus ringkas dan umum.2. Bagian jadwad (schedule) menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiapa paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan.3. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan untuk masing-masing paket pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.

2.3.2.Analisis JaringanBeberapa alat tersedia untuk menyusun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan teknik evaluasi dan penilaian program (program evaluation and review technique PERT), dan metode jalur krisis (critical path method CPM). Setiap teknik mempunayai tiga langkah pokok :1. Memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk setiap aket pekerjaan.2. Mengidentifikasi saling ketergantungan antara paket pekerjaan.3. Menghitung jalur kritis.Secara kolektif, hal-hal tersebut adalah teknik untuk analisis jaringan (network analysis). Suatu diagram jaringan kerja terdiri atas (a) sejumlah titik (nodes), misalnya milestone, yang masing-masing merupakan sub sasaran yang harus dicapai untuk dapat menyelesaikan proyek; dan (b) garis-garis yang menghubungkan satu nodes dengan yang lainnya dimana garis-garis ini menggambarkan aktivitas-aktivitas.1. Jalur kiritis dan waktu senggangBanyak program-program komputer yang tersedia untuk menganalisis jaringan kerja proyek. Program-program ini mengidentifikasikan jalur kritis, yaitu urutan kejadian-kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.Ada beberapa indikasi pengendalian manajemen dalam konsep-konsep jalur kritis dan waktu senggang. Pertama, dalam proses pengendalian, perhatian khusus harus diberikan kepada aktivitas-aktivitas yang berada di jalur kritis, dan aktivitas-aktivitas yang mempunyai waktu senggang tidak perlu terlalu mendapatkan perhatian. Kedua, dalam perencanaan proses, perhatian harus diberikan kepada kemungkinan untuk mengurangi waktu yang diperlukan bagi kegiatan jalur kritis; jika kemungkinan tersebut ada, keseluruhan waktu yang diperlukan bagi proyek dapat dikurangi. Ketiga, mungkin diinginkan untuk mengurangi waktu jalur kritis dengan menaikkan biaya, seperti mengeluarkan biaya lembur, tetapi tambahan uang sebaaiknya tidak dihabiskan untuk mengurangi kegiatan waktu senggang.

2. Probabilitas PERTSeperti pemikiran awal dari PERT, perkiraan waktu yang diperlukan bagi setiap aktivitas dalam jaringan dibuat atas dasar probabilitas. Tiga perkiraan dilakukan untuk setiap aktivitas yaitu waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu optimis dan waktu pesimis. Meskipun probabilitas PERT masih menjadi rujukan di dalam literatur dan dalam deskripsi formal dari teknik PERT, bagian probabilitas itu sendiri dalam praktiknya tidak digunakan secara luas.

2.3.3.Memperkirakan BiayaKarena alasan kepraktisan, perkiraan biaya seringkali dibuat pada tingkat agregat yang menggabungkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam hal kuantitas fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi setiap paket pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat.Perkiraan biaya untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan biaya untuk barang-barang produksi karena proyek kurang terstandarisasi, dan informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis tidak absah untuk dijadiakan dasar perbandingan. Namun demikian, jika kontarktor telah melaksanakan pekerjaan yang sama diwaktu yang lalu, biaya yang timbu pada paket pekerjaan ini akan memberikan titik awal untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa pekerjaan, norma industri, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam memperkirakan biaya.Dalam memperkirakan biaya, dua macam ketidaktahuan (unknown) harus dipertimbangkan. Jenis pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui (known unknown). Ini adalah perkiraan biaya untuk aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali pondasi untuk rumah. Sifat pekerjaannya diketahui, dan biayanya, walaupun tidak diketahui, seringkali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak bedasarkan pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai kondisi-kondisi yang tidak diharapkan, misalnya tanah berbatu dan lain-lain, perkiraan ini mungkin dapat meyimpang jauh.Ketidaktahuan yang lain adalah ketidaktahuan yang tidak diketahui (unknown unknown). Untuk kegiatan ini, penaksiran (estimator) tidak tahu bahwa ini akan terjadi, dan oleh karenanya, jelaslah tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Contohnya penghentian pekerjaan, kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan, gagalnya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu. Dalam kontark harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biaya yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan kedalam harga tetap.Dalam menggunakan perkiraan biaya di dalam fase evaluasi, ketidakmungkinan memperkirakan ketidaktahuan yang tidak diketahui harus disadari. Biaya aktualnya dapat bervariasi mulai dari 0 sampai tidak terhingga. Tidak ada batas atas yang dapat didefinisiskan. Jika kontrak tidak menyatakan bahwa semua biaya ini tidak ditambahkan kedalam harga tetap, penaksiran harus melakukan penyisihan cadangan tidak terduga.

2.3.4.Penyiapan Anggaran PengendalianAnggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan waktu yang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen dari biaya. Untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagai fase berikutnya dipersiapkan hanya sebelum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini. Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendalian memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang tingkat gaji, harga-harga bahan, dan variabel lainnya. Oleh karenanya, dihindari pembuatan perkiraan anggaran yang berdasarkan informasi usang, ini merupakan upaya yang sia-sia.Anggaran penegendalian merupakan penghubung yang penting antara perencanaan dan pengendalian kinerja. Anggaran menceminkan ekspektasi dari sponsor tentang berapa biaya yang akan dikeluarkan untuk proyek dan juga komitmen manajer proyek untuk melaksanakan proyek dengan biaya sebesar itu. Jika seiring dengan berjalannya proyek ternyata terlihat bahwa biaya telah melebihi anggaran, proyek tersebut mungkin tidak lagi dapat dilihat ekonomis. Dalam keadaan seperti ini, sponsor dapat mengkaji ulang lingkup dan jadwal, dan bahkan mungkin mengubahnya.

2.3.5.Aktivitas Perencanaan yang LainDalam fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilh, dan seterusnya. Semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan.Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. Setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan dimana mereka cocok ditempatkan didalam organisasi proyek, mereka belajar tentang apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapaan yang dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari iklim pengendalian, dan mereka dapat mempunyai dampak yang pada keberhasilan penyelesaian proyek.

2.4.Pelaksanaan ProyekPada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran, begitu pula manajer yang bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan yang terindentifikasi. Jadwal memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran memperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian proyek. Informasi ini acap kali dinyatakan didalam model kuangan. Jika sumberdaya akan digunakan didalam paket pekerjaan yang rinci di ekspresikan didalam istilah nonmoneter, seperti jumlah hari kerja yang dibutuhkan, pengendalian anggaran menyatakan biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing paket pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data atas biaya actual, waktu actual, dan pencapaian actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. Perbandingan mungkin dapat dibuat ketika tercapainya milestone yang ditetapkan didalam proyek atau pada interval waktu yang telah ditentukan seperti dalam minggu atau bulananPada dasarnya baik sponsor maupun manajer proyek menaruh perhatian kepada pertanyaan-pertanyaan berikut ini :1. apakah proyek akan selesai sesuai dengan tanggal penyelesaian yang telah dijadwalkan?2. apakah penyelesaian pekerjaan akan memenuhi spesifikasi yang ditetapkan?3. apakah pekerjaan akan dilaksanakan didalam perkiraan biaya yang telah ditentukan?Jika pada suatu waktu tertentu selama proyek dilaksanakan jawaban atas salah satu pertanyaan ini adalah tidak,sponsor dan manajer proyek harus mengetahui apa penyebabnya dan mereka harus mengetahui alternatif-alternatif untuk melakukan tindakan koreksi.Tiga pertanyaan ini tidak dianggap terpisah satu sama lain karena kadang-kadang diinginkan untuk membuat trade-off antara waktu, spesifikasi dan biaya dengan menggunakan model keuangan dan informasi lain yang ada. Contohnya kerja lembur dapat diotorisasi untuk meyakinkan penyelesaian pekerjaan tepat waktu, meskipun ini akan menambah biaya, atau berapa spesifikasi dapat dilonggarkan untuk mengurangi biaya2.4.1.Sifat LaporanPara manajer memerlukan 3 jenis laporan yang berbeda satu sama lain, yaiut :1. Laporan kendala (trouble report) melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah dikemudian hari yag sudah diantisipasi. Masalah krisis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan: laporan ini sering disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon atau faksimili. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk kepentingan kecepatan; angka-angka kasar sering digunakan-jumlah jam kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material. Jika persoalan yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.2. Laporan kemajuan (progress report) membandingkan jadwal actual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan jadwal, dan faktor-faktor yang sejenis dapat diidentifikasi dan diukur secara kuantitatif menggunakan teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan didalam analisis operasi rutin3. Laporan keuangan (financial report) adalah laporan akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya; dan mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi, laporan-laporan ini kurang penting bagi pengendalian manajemen jika dibandingkan dengan informasi biaya yang terdapat didalam laporan kemajuan. Karena laporan keuangan harus akurat, mereka diperiksa dengan hati-hati, dan proses ini memakan waktu. Sedangkan infromasi kasar yang tersedia dengan segera adalah lebih penting bagi manajemen proyek.Banyak informasi yang terdapat didalam laporan manajemen datang dari catatan rincian yang dikumpulkan didalam sistem pengendalian tugas. Sistem ini meliputi dokumen-dokumen seperti jadwal kerja, lembar jam kerja, catatan persediaan, order pembelian, permintaan, dan catatan peralatan. Dalam rancangan sistem pengendalian tugas, penggunaannya sebagai salah satu sumber informasi pengendalian manajemen merupakan suatu pertimbanganKuantitas LaporanUntuk memastikan bahwa semua kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma untuk membaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan infromasi yang penting karena terkubur dibawah sejumlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam pelaksanaan proyek perlu dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan hal ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa laporan.Masalah administrasi ini (sering dirujuk dalam literature sebagai kelebihan beban informasi) tidak selalu merupakan hal yang serius. Para manajer yang kompeten, mengetahui laporan mana atau bagian laporan mana yang kemungkinan akan berguna bagi mereka dan mereka pertama kali akan mendapatkan fokusnya pada hal ini. Jika, tetapi hanya jika, kemungkinan masalah teridentifikasi dari inspeksi semacam ini, maka mereka baru merujuk kepada informasi yang lebih rinci.

Persentasi PenyelesaianBeberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada saat tanggal pelaporan, dan persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu actual dengan waktu yang dijadwalkan dan biaya actual dengan anggaran biaya. Jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti jumlah pengecoran beton yang dituang dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam kerja actual dengan jam kerja yang dianggarakan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian pekerjaan; tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya actual buruh telah menyelesaikan semua yang telah direncanakan, dimana sebenarnya mungkin kenyataannya tidak seperti itu. Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. Jika persentase penyelesaian tidak dapat ditentukan dari data kuantitatif, manajer akan mengandalkan observasi pribadi, pertemuan-pertemuan dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk menilai kemajuan.

Merangkum KemajuanSebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang ditentukan telah dicapai. Jadi, sistem biasanya memiliki beberapa metode pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan atas pencapaian. Sebuah pendekatan sederhana dapat menggunakan rasio dari actual jam kerja pada paket pekerjaan yang diselesaikan smapai hari ini dengan jumlah total jam kerja untuk proyek tersebut, tetapi ini hanya dapat diandalkan jika proyek ini bersifat padat karya. Jika sistem memasukan perkiraan biaya dalam setiap pekerjaan mungkin dapat bersifat informatif.

Daftar PerbaikanMendekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbaiki. Daftar perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. Pembayaran akhir ditahan sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. Pembayaran termin yang telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman dalam kasus seperti ini.

2.4.2.Penggunaan LaporanLaporan KendalaPara manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan kendala. Pada umumnya, proyek memiliki banyak laporan seperti ini, dan salah satu tugas manajer adalah untuk menentukan yang mana yang mempunyai prioritas paling tinggi. Dalam jumlah jam per hari yang terbatas, manajer dari proyek yang besar tidak mungkin dapat menangani semua situasi yang menyebabkan atau dapat menyebabkan proyek berjalan dengan kurang lancer. Oleh karena itu, manajer harus memutuskan masalah mana yang akan mendapat perhatian pribadinya, yang mana yang akan didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana akan diabaikan dengan asumsi bahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang diperlukan.

Laporan KemajuanManajer tidak harus saja melakukan pembatasan atas jumlah titik-titik permasalahan yang mendapati perhatian mereka secara pribadi, mereka juga harus mencoba untuk menghindari pengeluaran banyak waktu untuk menyelesaikan masalah yang genting sehingga tidak ada lagi waktu yang tersisa untuk melakukan analisis yang saksama atas laporan kemajuan. Analisis seperti ini dapat mengungkapkan potensi masalah yang tidak tampak didalam laporan kendala, dan manajer perlu mengidentifikasi masalah-masalah ini dan merencanakan bagaimana masalah tersebut dapat diselesaikan. Godaan yang terjadi adalah terlalu banyak menghabiskan waktu untuk masalah yang dihadapi saat ini dan tidak mempunyai cukup waktu untuk mengidentifikasi masalah yang kemungkinan akan muncul. Beberapa manajer dengan sengaja mengesampingkan sejumlah waktu untuk dapat merefleksikan apa yang ada didepan.Pendekatan untuk menganalisis laporan kemajuan adalah sesuatu yang telah dikenal sebagai pengelolaan dengan pengecualian. Jika kemajuan pada suatu bidang tertentu adalah memuaskan, maka tidak perlu diberikan perhatian atas bidang itu (kecuali untuk mengucapkan selamat kepada orang yang bertanggung jawab). Perhatian dipusatkan kepada bidang-bidang dimana kemajuan tidak memuaskan atau dapat menjadi tidak memuaskan.Analisis laporan yang memperlihatkan waktu actual dibandingkan dengan jadwal, dan biaya actual dibandingkan dengan anggaran, adalah relative langsung. Dalam interpretasi dari laporan waktu, praduga yang umum adalah bahwa jika paket pekerjaan diselesaikan kurang dari waktu yang diperkirakan, maka pengawas yang bertanggung jawab harus diberi ucapan selamat; jika lebih dari waktu yang diperkirakan untuk pelaksanaannya, maka harus diajukan pertanyaan. Interpretasi dari laporan biaya agak berbeda, karena terdapat kemungkinan bahwa jika biaya actual adalah lebih rendah dari anggaran maka kualitas dapat menjadi lebih buruk. Untuk alasan ini, kecuali jika terdapat beberapa cara yang independen untuk memperkirakan berapa seharusnya biaya yang telah digunakan, kinerja biaya yang baik acapkali ditafsirkan sebagai pencapaian yang tepat sesuai dengan anggaran yang dibuat, tidak lebih tinggi dan juga tidak lebih rendah.Adalah penting bahwa biaya actual dibandingkan dengan anggaran biaya dari pekerjaan yang diselesaikan, yang dalam hal ini tidak perlu harus sama dengan biaya yang dianggarkan untuk periode waktu tersebut. Bahaya dari salah satu interpretasi ini, diilustrasikan dalam tampilan 16.2 , yang memperlihatkan biaya actual dan biaya yang dianggarkan untuk sebuh proyek. Sampai pada akhir September, biaya actual adalah $345.000 dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan sebesar $300.000 yang mengindikasikan adanya kelebihan biaya sebesar $45.000. Namun demikian, biaya yang dianggarkan dari pekerjaan yang sebenarnya diselesaikan sampai bulan September hanyalah $260.000, jadi kelebihan biaya sebenarnya adalah $85.000Laporan-laporan atas biaya tidak langsung disiapkan terpisah. Laporan ini mengukur biaya dalam dimensi yang berbeda daripada yang dilakukan oleh laporan-laporan atas biaya langsung dari pekerjaan proyek. Dalam hal biaya langsung,biaya actual dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan atas pekerjaan yang benar-benar telah diselesaikan. Dalam biaya tidak langsung, biaya actual pada suatu periode, seperti sebulan, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan pada periode yang sama.

Biaya untuk MenyelesaikanDalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membandingkan biaya actual yang terjadi sampai saat ini dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah dilakukan sampai saat ini. Organisasi yang lain melaporkan estimasi saat ini dari total biaya untuk keseluruhan proyek,dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk keseluruhan proyek tersebut. Estimasi saat ini diperoleh dengan mengambil biaya actual terkahir dan menambahkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya-yaitu, tambahan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Jenis laporan yang terkahir disebutkan adalah cara yang berguna untuk memperlihatkan bagaimana proyek diharapkan akan selesai, asalkan estimasi biaya untuk menyelesaikannya dihitung dengan benar.Dibanyak kejadian, estimasi terakhir atas total biaya harus setidak-tidaknya sama dengan biaya actual yang terjadi sampai sekarang ditambah perkiraan awal yang dibuata untuk sisa pekerjaan. Jika para manajer proyek diizinkan menggunakan angka yang lebih rendah, mereka dapat menyembunyikan kelebihan biaya dengan membuat estimasi masa depan yang terlalu optimis. Bahkan jika kelebihan biaya sampai saat ini disebabkan oleh faktor-faktor yang kemungkinan tetap terjadi dikemudian hari, seperti inflasi yang tidak diantisipasi sebelumnya, estimasi terkini dari biaya yang terjadi dimasa depan mungkin seharusnya lebih tinggi dari jumlah yang diperkirakan pada awalnya.

2.4.3.Sumber Informasi InformalKarena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen cenderung dipusatkan kepada mereka. Dalam prakteknya, laporan-laporan ini biasanya kurang penting dibandingkan dengan informasi yang dikumpulkan oleh manajer proyek dari pembicaraannya dengan karyawan yang benar-benar melakukan pekerjaan tersebut, dari anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin, dari memo-memo informal dan dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber-sumber ini, manajer mempelajari adanya potensi masalah dan keadaan-keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan actual yang menyimpang dari rencana sebelumnya. Informasi ini juga menolong manajer untuk memahami signifikansi dari laporan formal, karena laporan-laporan ini mungkin tidak menguraikan kejadian-kejadian penting yang mempengaruhi kinerja actual.Dalam banyak kasus, masalah mungkin dapat terungkap dan tindakan perbaikan dilakukan sebelum laporan formal dipersiapkan, sehingga laporan formal tidak lebih dari sekadar menginformasikan fakta-fakta yang telah diketahui oleh manajer dari sumber-sumber informal. Hal ini merupakan ilustrasi dari prinsip bahwa laporan formal seharusnya tidak memuat kejutan-kejutan. Meskipun demikian, laporan formal adalah penting. Laporan ini mengdokumentasikan informasi yang telah diketahui oleh manajer secara informal, dan dokumen ini adalah penting juka timbul pertanyaan-pertanyaan tentang proyek dikemudian hari, terutama jika terdapat kontroversi tentang hasilnya. Juga, menajer bawahan yang membaca laporan formal dapat menemukan bahwa ini bukanlah merupakan pernyataan yang akurat atas apa yang telah terjadi dan mereka mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kesalahpahaman.

2.4.4.Revisi Jika sebuah proyek ternyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat kemungkinan besar bahwa rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga aspeknya: ruang lingkup, jadwal atau biaya. Kejadian yang umum adalah ditemukan kemungkinan terjadinya kelebihan biaya, yaitu biaya actual yang melampau biaya menurut anggaran. Jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan dan melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi ruang lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada didalam pembatasan biaya awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika sponsor menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan. Apapun keputusannya, biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana. Dalam beberapa kasus, sponsor dapat menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah daripada perkiraan biaya untuk menyelesaikannya dan oleh karenanya memutuskan untuk menghentikan proyek (biaya yang telah terjadi akan ditelan/sunk cost dan oleh karenanya harus di abaikan didalam pembuatan keputusan ini).Jika rencana direvisi, maka akan muncul pertanyaan berikut : apakah lebih baik membandingkan kemajuan masa depan terhadap rencana yang direvisi atau terhadap rencana awal? Rencana yang telah direvisi diasumsikan merupakan indikasi yang lebih baik dari kinerja yang diharapkan saat ini, tetapi terdapat bahaya dimana manajer proyek yang persuasif dapat menegosiasikan penambahan yang tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan atau akan dimasukkan didalam rencana yang telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefesiensi yang telah terakumulasi sampai sekarang. Dalam kedua kasus, rencana perbaikan mungkin menjadi garis batas dari karet-yaitu bukannya malah memberikan benchmark yang pasti sebagai ukuran kinerja, ia malah direntangkan untuk menutupi inefesiensi.Kemungkinan ini dapat meminimalkan dengan mengambil sikap keras kepala terhadap usulan revisi. Meskipun demikian, terdapat adanya kecenderungan untuk melewatkan kenyataan bahwa rencana yang telah direvisi, menurut defenisinya, tidaklah memperlihatkan apa yang diharapkan ketika proyek awal diprakarsai. Pada sisi lain, jika kinerja terus diawasi dengan membandingkannya terhadap rencan awal, perbandingan tersebut mungkin tidak perlu ditanggapi secara serius karena rencana awal diketahui telah using.Solusi untuk masalah ini adalah dengan membandingkan biaya actual terhadap baik rencana awal maupun rencana yang telah direvisi. Bagian pertama dari laporan rangkuman semacam ini memperlihatkan anggaran awal, revisi-revisi yang telah disetujui sampai saat ini, dan alasan-alasan untuk melaksanakannya. Bagian yang lain menunjukkan estimasi biaya saat ini dan faktor yang menyebabkan terjadinya varians antara anggaran yang telah direvisi dengan estimasi biaya saat ini.

2.4.5.Audit Atas ProyekDibanyak proyek, audit atas mutu harus dilaksanakan pada saat pekerjaan sedang dikerjakan, jika pekerjaan tertunda, pekerjaan yang salah pada setiap paket pekerjaan dapat disembunyikan; mereka ditutupi oleh pekerjaan berikutnya. (sebagai contoh. Kualitas pekerjaan pemasangan pipa dalam sebuah proyek konstruksi tidak dapat diperiksa setelah dinding dan plafon telah selesai dikerjaka). Dalam beberapa proyek, audit atas biaya juga dilakukan sejalan dengan kemajuan proyek; sedangkan untuk yang lain, audit biaya tidak dilaksanakan sampai proyek tersebut selesai. Pada umumnya, audit yang dilakukan sembari proyek berjalan, adalah lebih disukai; ia dapat mengungkapkan potensi kesalahan yang dapat dikoreksi sebelum mereka menjadi serius. Namun demikian, para auditor proyek sebaiknya tidak menggunakaan waktu dari mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan secara belebihan.Dalam tahun-tahun belakang ini, auditor internal telah memperluas fungsi merea sampai kepada apa yang disebut dengan audit operasional. Sebagai tambahan, untuk memeriksa biaya yang terjadi, mereka meminta perhatian atas tindakan manajemen yang mereka nilai sebagai pekerjaan yang dibawah standar. Jika dilakukan dengan baik, audit operasional dapat sangat berguna. Namun demikian, terdapat bahaya bahwa para auditor yang pada akhirnya , bukan seorang manajer, akan menilai kembali keputusan yang telah diambil para manajer berdasarkan pemahaman dari seluruh keadaan yang berhubungan sebagaimana yang dipahami oleh para manajer pada saat keputusan diambil.

2.5.Evaluasi ProyekEvaluasi proyek mempunyai dua aspek terpisah: (1) Evaluasi dari kinerja dalam melaksanakan proyek, dan (2) Evaluasi dari hasil yang diperoleh dari proyek yang pertama dilaksanakan segera setelah proyek diselesaikan; yang kedua, mungkin tidak layak dikerjakan beberapa tahun kemudian.

2.5.1.Evaluasi KinerjaEvaluasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek: (1) Evaluasi terhadap manajemen proyek, dan (2) Evaluasi dari proses pengelolaan proyek. Tujuan yang pertama adalah untuk membantu mengambil keputusan yang berhubungan dengan manajer proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penugasan kembali. Tujuan hal yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek berikutnya. Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal akan perlu dilaksanakan. Begitu pula, evaluasi formal atas proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik-teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek-proyek dikemudian hari.Karena pekerjaan pada sebuah proyek cenderung kurang distandardisasi dan kurang dapat diukur jika dibandingan dengan pekerjaan di pabrik, evaluasi terhadap proyek lebih bersifat subjektif daripada evaluasi aktifitas produksi. Ini mirip dengan evaluasi aktifitas pemasaran, di mana efek eksternal pada kinerja harus diperhitungkan pertimbangan tentang apakah pencapaian aktual telah memuaskan dalam keadaan yang nyata yang dihadapi, akan sangat subjektif.

Cost OverrunKetika biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terhadap cost overrun. Bagi beberapa orang, ini adalah diartikan bahwa biaya aktual lebih tinggi. Tetapi, sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah biaya yang dianggarkan terlalu rendah. Jika biaya yang lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang lingkup proyek atau factor-faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang diberikan adalah kekurangan estimasi biaya yang terjadi, bukannya pembebanan biaya aktual yang berlebihan. Penafsiran terhadap laporan biaya diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya aktual.Kesalahan umum dalam penganalisisan biaya adalah mengasumsikan bahwa anggaran merepresentasikan berapa besar biaya yang seharusnya terjadi padahal sebetulnya tidak. Paling baik, anggaran memperkirakan berapa biaya yang seharusnya terjadi berdasarkan informasi yang tersedia saat anggaran terjadi dibuat. Informasi ini jarang sekali menjadi sebuah refleksi yang akurat dari kondisi-kondisi yang akan ditemui pada saat proyek dikerjakan; karena tidak akurat, anggaran bukanlah merupakan refleksi berapa sebenarnya biaya tersebut harus terjadi. Tambah lagi, angka-angka anggaran adalah perkiraan yang dibuat oleh manusia, dan mereka sebagian didasarkan pada pertimbangan dan asumsi. Meskipun pertimbangan dan asumsi dari masing-masing orang dapat berbeda, hanya ada satu set kesimpulan yang dapat diterapkan di dalam anggaran.

Peninjauan KembaliDalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan baik, godaan alamlah yang terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali kebelakang, biasanya akan dapat ditemukan keadaan-keadaan di mana keputusan yang benar terjadi tidak dilakukan. Namun demikian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat wajar sepenuhnya. Manajer mungkin tidak mempunyai semua informasi pada waktu itu, manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena masalah lain mempunyai prioritas yang lebih tinggi atau manajer dapat mendasarkan keputusan atas pertimbangan pribadi, pengorbanan, atau faktor-faktor lain yang tidak dicatat di dalam sebuah laporan tertulis.Meskipun demikian, beberapa indikasi positif atas manajemen yang buruk mungkin dapat diidentifikasi. Penyimpangan dana atau aktiva lainnya atau penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas. Jika terhadap perubahan spesifikasi besar atau biaya yang lebih, perubahan ini harus disetujui dan arus kas harus dihitung kembali untuk menemukan apakah hasil dari proyek masih dapat diterima. Contoh yang lain dari manajemen yang buruk adalah kegagalan manajer untuk memperketat sistem pengendalian yang memungkinan terjadinya pencurian, tetapi ini lebih sulit untuk dinilai karena pengendalian ketat yang berlebihan dapat memperlambat kemajuan proyek. Adanya bukti bahwa manajer menganggap pengendalian biaya kurang penting jika dibandingkan dengan sebuah produk istimewa yang diselsaikan tetapi jadwal juga merupakan indikasi lain dari kebobrokan manajemen, tetapi ini bukanlah bersifat konklisif. Sponsor dapat mengabaikan anggaran yang dilewati jika produk yang dihasilkannya memuaskan dan secara financial berhasil, sebagaimana yang sering terjadi pada proyek-proyek perfilman dan transaksi investasi perbankan.Evaluasi atas proses mungkin mengindikasikan bahwa peninjauan yang dilaksanakan selama proyek dilaksanakan adalah kurang memadai atau tindakan yang tepat waktu tidak diambil berdasarkan peninjauan ini. Sebagai contoh, peninjauan tersebut dapat mengindikasikan bahwa berdasarkan informasi yang ada pada saat itu, proyek harus diarahkan kembali atau bahkan tidak dilanjutkan, akan tetapi ini tidak dilakukan. Ia dapat mengusulkan bahwa seharusnya dilakukan analisis yang lebih sering atau lebih menyeluruh terhadap kemajuan proyek; konsekuensinya, kebutuhan peninjauan seperti itu pada proyek-proyek di masa mendatang sebaiknya juga dimodifikasi. Evaluasi juga dapat mengarah kepada perubahan di dalam peraturan atau prosedur. Evaluasi dapai mengidentifikasi beberapa peraturan yang menghalangi pelaksanaan proyek secara efisien Sebaliknya, ia dapat mengungkapkan pengendalian yang tidak memadai. Sebagai bagian dari evaluasi saran untuk perbaikan proses harus diminta dari personel proyek.

2.5.2.Evaluasi HasilKeberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup banyak waktu. Hal ini dapat membutuhkan waktu bertahun tahun. Kecuaii jika dampaknya dapat diukur secara khusus, evaluasi seperti ini mungkin tidak memiliki manfaat untuk dilakukan. Dengan mengambil contoh ekstrem, keuntungan dari pengenalan lini produk baru biasanya dapat diukur karena pendapatan dari pengeluaran yang berhubungan dengan lini tersebut akan diketahui, sedangkan keuntungan dari pemasaran mesin yang tidak menggunakan banyak pekerjaan tidak akan dapat diidentifikasi, jika biaya yang terjadi tertimbun oleh berbagai biaya produk dan tidak dapat secara terpisah dilacak ke mesin baru tersebut. Tambahan pula, jika ada gunanya mencoba mengevaluasi sebuah proyek kecuali jika ada tindakan yang dapat diambil berdasarkan analisis ini.Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta bahwa keuntungan yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, hal-hal yang dapat diukur keuntungan actual juga tidak dapat diukur. Dalam hai seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif tidak layak untuk digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh orang yang mengetahui proyek, ini merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba, banyak proyek riset dan menelitian dilakukan oleh staf unit dan proyek yang sasarannya adalah untuk meningkatkan keselamatan atau melenyapkan kelemahan lingkungan. Bagian dari evaluasi seharusnya adalah perbandingan dari hasil sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui. Hasil yang diantisipasi didasarkan kepada asumsi tertentu (misalnya, bagi sebuah produk baru, ukuran pasar, pangsa pasar, reaksi pesaing, inflasi) dan asumsi ini seharusnya telah didokumentasikan selama proses persetujuan proyek. Kecuali jika disadari adanya kebutuhan untuk melakukan pendokumentasian, catatan tersebut kemungkinan tidak lengkap atau tidak jelas. Orang yang mengevaluasi harus meramalkan kemungkinan kebutuhan di masa depan untuk dokumentasi seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah dikumpulkan dan di simpan. Karena keterbatas ini pula, hasil dari beberapa proyek yang relative sedikit akan tergantung pada evaluasi formal (yang sering disebut sebagai audit pasca penyelesaian). Penjelasan di bawah ini mengusulkan kriteria pemilihan dari proyek-proyek yang hendak dievaluasi : Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya pengeluaran dan usaha yang cukup banyak dalam sebuah evaluasi formal. Hasil yang didapartbiasanya harus dapat dikuantifisir. Terutama jika proyek dimaksudkan untuk menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba actual yang dikaitkan teihadap proyek tersebutjuga sebaiknya dapat diukur. Akibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak-tidaknya yang mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat perubahan yang terjadi pada asumsi saat proyek disetujui. Jika hasil dari produk baru yang diperkenalkan tidak memuaskan karena hilangnya pasar untuk produk tersebut, maka tidak akan ada banyak informasi yang dihasilkan dari evaluasi tersebut. Hasil dari evaluasi harus-mempunyai kesempatain yang baik untuk mengarah kepada dilakukannya suatu tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada catatan yang lebih baik dalam mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek-proyek di masa depan.Terkadang, proyek-proyek yang tidak memenuhi kriteria-kriteria di atas harus dipilih untuk dianalisis kekurangan yang terdapat di dalam sistem untuk pengendalian proyek yang secara relatif tidak penting dapat diabaikan jika penilaian dibatasi hanya kepada proyek-proyek besar saja.

2.6.Case Study

NORTHEAST RESEARCH LABORATORY

Pada hari jumat pagi di akhir desember 1973, sam lacy, kepala divisi ilmu fisika pada northeast research laboratory (NRL), sedang memikirkan dua surat yang terletak di atas mejanya. Surat yang pertama, yang telah diterimanya beberapa minggu yang lalu, adalah laporan kemajuan dari Robert kirk, seorang yang baru saja ditugaskan sebagai pemimpin proyek Exco, yang melaporkan bahwa perselisihan yang pernah terjadi antara orang-orang NRL dengan kliennya telah sangat jauh berkurang, bahwa riset yang bermutu tinggi sedang berlangsung, dan bahwa prospek untuk mempertahankan proyek exco atas dasar jangka panjang kelihatanya cukup baik. Surat kedua, yang baru saja datang pagi itu, berasal dari Gray Kenney, wakil presiden Exco, yang menyatakan bahwa Exco ingin mengakhiri kontraknya dan penghentian tersebut berlaku efektif secapatnya.Lacy menjadi bingung, ia ingat betapa gembiranya Gray Kenny beberapa bulan yang lalu ketika proyek Exco menghasilkan proses patennya yang kedua. Di lain pihak, ia juga ingat beberapa kesulitan yang dialami protek tersebut dengan NRL, yang pada akhirnya telah menyebabkan penggantian pemimpin proyek Alan North untuk mencegah hilangnya kontark tersebut. Lacy memutuskan untuk mengundang pihak yanh terlibat agar tercapai pemahaman mengenai apa yang telah terjadi. Beberapa hal yang telah ia pelajari, diuraikan dibawah ini. Tetapi masih terdapat masalah yang harus diputuskannya, apa yang sebaiknya dilaporkan kepada manajemen puncak. Apa yang harus direkomendasikannya untuk mencegah terjadinya situasi yang sama seperti ini dikemudian hari.

Latar Belakang PerusahaanNRL adalah organisasi riset dan pengembangan multidisipliner yang memperkerjakan hampir 1.000 orang profesional. NRL dibagi ke dalam dua sektor utama, sektor ekonomi dan administrasi bisnis, serta sektor ilmu-ilmu alam dan fisika. Dalam sektor ilmu alam dan fisika, organisasi ini hakikatnya dibagi menurut cabang-cabang ilmu pengetahuan. Unit utama dinamakan divisi, dan subunit disebut laboratorium.Kebanyakan kegiatan perusahaan dilaksanakan atas dasar kontrak dengan klien. Setiap kontrak merupakan sebuah proyek. Tanggung jawab atas proyek diletakkan pada pemimpin proyek, dan melewati pimpinan tersebut sampai ke struktur organisasi di mana laboratorium berada. Biasanya, beberapa anggota dari tim proyek diambil dari laboratorium yang berbeda dengan laboratorium di mana pemimpin proyekbekerja, kemampuan membentuk sebuah tim dengan berbagai keahlian teknis di dalamnya merupakan salah satu kekuatan penting dari laboratorium multidisiplin. Anggota tim bekerja di bawah pengarahan pemimpin proyek selama periode di mana ia ditugaskan pada proyek itu. Seseorang dapat bekerja untuk lebih dari satu proyek sekaligus. Pemimpin proyek juga dapat menggunakan sumber daya dari organisasi pelayanan sentral, seperti bengkel model, jasa komputer, editorial dan penggambaran. Proyek ditagih untuk pelayanan yang diterimanya dengan tarif yang dimaksudkan untuk menutupi biaya total mereka.

Pergantian PersonelPada tanggal 30 September, Denby datang ke kantor North untuk meminta agar Charles Fenton dikeluarkan dari proyek Exco. Denby melaporkan bahwa ia telah mengamati Fenton di Laboratorium Elektromagnetik yang sering ia kunjungi, dan melihat bahwa Fenton hanya menggunakan waktu yang relatif sedikit untuk proyek Exco. North, yang tidak mengenal Fenton dengan baik, setuju untuk menyelesaikan hal itu, namun Denby mendesak agar Fenton dipindahkan segera dan diancam untuk memutuskan kontrak jika ia diperkenankan untuk terus bekerja.North tidak bisa berbicara dengan Fenton sebelum mengambil tindakan karena Fenton sedang berlibur. Ia memang berbicara pada Fenton segera setelah Fenton kembali, dan si peneliti mengakui bahwa karena tekanan kesibukan pekerjaan yang lain, ia kurang menyediakan waktu untuk proyek Exco sebagaimana yang seharusnya ia lakukan.Tiga minggu kemudian, Denby minta bertemu dengan Mac Davidson dan Sam Lacy. Ini adalah pertemuan pertama sejak rapat praproposal untuk proyek Exco. Denby berbicara secara singkat dan langsung pada sasaran :Denby : Saya berada di sini karena kita harus mengganti North. Ia menjadi semakin sulit diajak bekerja sama dan menghambat kemajuan proyek.Lacy : Tetapi North adalah orang yang sangat baik.Davidson : Perhatikanlah, sampai saat ini ia bekerja dengan baik. Bukanlah ia telah menemukan proses untuk mengekstrasi vertil dari bijih besi. Dan ...Denby : Maaf, tetapi kita harus mencari pemimpin proyek yang baru. Saya tidak ingin bersikap kasar, tetapi gantikan North atau lupakan saja kontrak kita.

Davidson dengan enggan menunjuk Robert Kirk sebagai pemimpin proyek dan memberitahukan North tentang keputusan ini. North menemui Davidson beberapa hari kemudian. Davidson mengatakan kepadanya bahwa walaupun manajemen tidak setuju dengan klien, tetapi North digantikan demi menyelamatkan kontrak. Tidak lama, Dr. Lacy mengatakan hal yang sama kepada North. Baik Lacy maupun Davidson tidak berusaha menghubungi manajemen senior Exco mengenai masalah ini.Setelah perubahan pimpinan proyek, catatan menjadi makin sukar untuk direkonstruksi. Tampaknya Kirk berusaha keras untuk menyatukan tim, namun modal kerja tetap rendah. Denby tetap melakukan kunjungan berkala ke NRL tetapi merasa bahwa para peneliti NRL tidak lagi bicara kepadanya sebebas dahulu. Denby menjadi ragu-ragu akan nilai proyek. Minggu-minggu berlalu. Tidak ada lagi penemuan baru dihasilkan.Awal dari Proyek ExcoPada bulan Oktober 1972, Gray Kenny, wakil presiden Exco, menelpon Mac Davidson dari NRL untuk mengurangi suatu proyek riset yang akan meneliti pengaruh gelombang mikro (micro waves) terhadap berbagai biji-bijian, logam dan mineral. Davidson adalah wakil kepala divisi ilmu fisika dan telah mengenal Kenny selama beberapa tahun. Selama pembicaraan, Kenny memastikan bahwa NRL pasti akan sangat tertarik dengan aspek-aspek riset dari proyek tersebut, dan Davidson segera menyetujuinya. Davidson juga gembira karena divisi ilmu fisika sudah mendapatkan tekanan untuk menghasilkan lebih banyak pendapatan, dan proyek jangka panjang dari Exco yang potensial ini akan merupakan pemanfaatan yang baik dari tenaga kerja yang tersedia. Tambahan lagi, manajer puncak NRL baru-baru ini telah menerbitkan beberapa memo yang mengatakan bahwa penekanan harus lebih diletakkan pada bidang komersial daripada kegiatan pemerintah. Akan tetapi, Davidson sedikit khawatir bahwa proyeknya tidak secara pas jatuh ke dalam sebuah laboraturium atau bahkan sebuah divisi, namun ternyata membutuhkan bantuan dari divisi elektronik sebagai pelengkap dari pekerjaan yang akan dilaksanakan oleh dua laboraturium ilmu fisika yang berbeda (laboraturium kimia dan laboraturium material).Berapa hari kemudian, Davidson mengatur sebuah pertemuan gabungan antara klien NRL untuk menemui apa yang diinginkan oleh Exco dan untuk merencanakan sebuah proposal. Kenny mengirimkan asistennya, Tod Denby, yang akan bertindak sebagai pejabat penghubung Exco untuk proyek tersebut mewakili NRL adalah Davidson; Sam Lacy; Dr. Robert Kirk, direktur laboraturium material (salah satu dari dua laboraturium ilmu fisika yang dilibatkan dalam proyek); Dr. Alan North, manajer pengembangan dan teknologi kimia (dan wakil direktur laboraturium kimia); Dr. James Noble, direktur eksekutif divisi elektronik; serta beberapa peneliti yang dipilih oleh Kirk dan North. Davidson juga ingin mengundang Dr. James Ross, direktur laboraturium kimia, tetapi Ross sedang di luar kota dan tidak dapat menghadiri pertemuan praproposal tersebut.Denby mengurangi proyek tersebut sebagai suatu studi terhadap penggunaan gelombang mikro untuk mengonversi biji-biji logam dasar dan mineral untuk menjadi produk-produk komersial yang berharga. Studi tersebut terdiri atas dua bagian. Tugas A- program eksperimental untuk meneliti pengaruh gelombang mikro terhadap lima puluh biji logam dan mineral, dan untuk memilih proses yang tampaknya paling menjanjikan. Tugas B- studi dasar untuk mendapatkan pemahaman mengenai bagaimana dan mengapa gelombang mikro berinteraksi dengan mineral-mineral tertentu. Telah disepakati bahwa proyek ini merupakan usaha bersama dari tiga laboraturium: (1) material, (2) kimia, dan (3) elektromagnetik. Dua laboraturium yang pertama berada pada divisi ilmu fisika, sedangkan yang ketiga berada dalam divisi elektronik.Denby mengusulkan agar sifat kontrak adalah terbuka, dengan tingkat biaya sekitar $10.000-$12.000 per bulan. Persetujuan mengenai isi proposal dengan cepat dicapai. Denby menekankan kepada peserta pertemuan bahwa memulai proyek lebih awal adalah sangat penting jika Exco ingin berada di depan para pesaingnya.Sesudah pertemuan tersebut, Lacy, yang memikul tanggungjawab proyek keseluruhan, mendiskusikan pemilihan pemimpin proyek dengan Davidson. Davidson mengusulkan Alan North, 37 tahun, ahli kimia yang telah berpengalaman sebagai pemimpin di beberapa proyek. North telah membuat Davidson terkesan pada rapat praproposal dan kelihatannya sangat sesuai untuk mengepalai suatu tim lintas disipliner. Lacy setuju. Lacy menyayangkan bahwa Dr. Ross (direktur laboraturium di mana North berkerja) tidak dapat ikut serta dalam memutuskan siapa yang harus mengepalai proyek bersama ini. Bahkan, karena ia sedang di luar kota, Ross sama sekali tidak mengetahui adanya proyek Exco ini maupun keterlibatan laboraturiumnya di dalamnya.Hari berikutnya, Alan North diberitahu tentang penugasannya sebagai pemimpin proyek; selama beberapa hari berikutnya, ia berunding dengan Robert Kirk, kepala laboraturium ilmu fisika lainnya yang juga ikut dalam proyek. Menjelang akhir Oktober, Denby mulai berusaha menekan North untuk menyelesaikan proposal dan menyatakan bahwa pokok-pokoknya telah disepakati pada waktu rapat proposal. Karenanya, North menyusun konsep surat sebanyak 5 halaman sebagai pengganti proposal formal, yang menguraikan sifat-sifat proyek dan menjelaskan prosedur serta peralatan yang dibutuhkan. Atas permintaan Denby, North menambahkan satu alinia yang mengizinkan anggota staff klien untuk sering mengunjungi RNL dan mengamati kemajuan program riset. Pada sampul usulan terancam tanda tangan persetujuan dari laboraturium dan divisi yang terlibat. North menandatangani untuk bidangnya sendiri dan untuk direktur laboraturium, Ross. Ia menelepon Dr. Noble dari divisi elektronik, menyampaikan bahwa klien ingin hal ini dilaksanakan dnegan segera, dan Noble memberikan kuasa kepada North untuk menandatangani usulan atas nama. Davidson menandatangani untuk mewakili keseluruhan divisi ilmu fisika.Pada tahap ini, North terutama mengandalkan pada saran rekan-rekan di divisinya sendiri. Karena ia tidak kenal secara pribadi dengan orang-orang divisi elektronik, mereka belum dihubungi sampai saat itu. Karena secara informal North mengetahui bahwa direktur laboraturium ilmu elektromagnetik, Dr. Perkins sangat sibuk dan seringkali pergi keluar kota, North tidak berusaha mendiskusikan proyek ini dengannya. Setelah proposal ditandatangani dan dikirim, Dr. Perkins mendapatkan salinannya. Isinya adalah daftar peralatan teknik yang ingin dibeli klien untuk proyek dan uraian mengenai bagaimana peralatan ini akan digunakan. Perkins khawatir bahwa karakteristik teknik sumber daya listrik (yang diperlukan untuk pengukuran kuantitatif) yang dispesifikasikan di dalam proposal tidak memadai untuk tugas tersebut. Ia menanyakan hal ini kepada North dan dijawab bahwa klien telah memutuskan peralatan gelombang mikro yang ingin ia gunakan dan bagaimana peralatan tersebut digunakan. Denby mengatakan bahwa ia telah membayarnya dan bermaksud untuk memindahkan peralatan tersebut ke laboraturium Exco setelah kontrak NRL selesai.Semua kejadian berlangsung dengan cepat. Pada saat Dr. Ross direktur laboraturium kimia, kembali, proposal untuk proyek Exco telah ditandatangani dan disetujui. Ross pergi menemui Lacy dan mengatakan bahwa ia pernah berhubungan dengan Denby pada proyek sebelumnya dan merasa was-was bekerja bersamanya. Lacy menenangkan kecemasan Ross dengan mengatakan bahwa jika ada orang yang akan berhasil bekerja sama dengan Denby, maka orang itu adalah North orang yang supel, kompeten secara professional, yang mampu menyesuaikan diri dengan berbagai macam jenis klien. Masalah LacyDr. Lacy menerima laporan status proyek mingguan, laporan yang terakhir diperlihatkan pada tampilan 2. Ia telah mengadakan beberapa pembicaraan informasi tentang proyek, terutama dengan North dan Krik. Ia tidak membaca laporan yang diberikan kepada exco. Jika suatu proyek dimasukkan ke dalam daftar masalah NRL, yang terdiri atas sekitar 10% dari proyek proyek NRL yang nampaknya paling mengalami kesulitan, lacy akan menerima laoporan tertulis pada satuan status mingguannya, tetapi proyek Exco tidak termasuk dalam daftar tersebut.Dengan latar belakang yang sudah diuraikan di atas, lacy membaca kembali surat Kenny tentang pemutusan kontrak Exco. Tampaknya, Kenny pun tidak mengetahui secara lengkap tentang apa yang terjadi selama proyek berjalan. Dalam suratnya, Kenny menyinggung tentang laporan berpijar yang sampai di telinganya pada tahap-tahap awal proyek. Laporan ini, yang diterimanya hanya dari Denby, kemudian akhirnya dimodifikasi secara signifikan, dan Denby tampaknya menuduh bahwa NRL talah menipunya. Kenny menunjukkan tidak adanya evaluasi ekonomis dari proses alternatif dalam eksperimen. Ia tampaknya tidak mengetahui bahwa atas desakan Denby maka semua analisis ekonomi akan dikerjakan oleh klien. Kenny merasa paling tidak puas karena NRL tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang terdapat di dalam proposal, khususnya mengenai kegiatan yang membutuhkan penyaringan secara menyeluruh terhadap semua material dan penyelesaian dari pekerjaan teoritis.Lacy heran mengapa perubahan usulan oleh Danny tidak didokumentasi oleh tim NRL. Mengapa ia tidak mendengar lebih banyak tentang masalah proyek Exco sebelumya? Lacy meminta sebuah evaluasi teknis atas proyek dari direktur program ilmu Ekonomi Proses, Ronald M. Benton. Laporan delapan halaman Dr. Benton menyimpulkan bahwa pendekatan tersebut sudah baik menurut data-data teknis, di mana paten atas vertil merupakan pencapaian yang sangat signifikan, dan tiga pengembangan yang lain yang tidak disebutkan pada narasi di atas, juga merupakan pencapaian yang signifikan. Ia mengungkapkan kesulitan hubungannya dengan Denby. Ia memang mengatakan bahwa keputusan-keputusan tentang proyek tidak semua didokumentasikan dengan baik, di mana pimpinan proyek tidak menyampaikan pentingnya beberapa yang diambil kepada manjemen klien, dan tidak terdapat koordinasi yang baik antara Dr. North dan personel di Laboratorium Ilmu Elektromagnetik. Ia membicarakan masing-masing dari sembilan klaim yang diberikan klien sebagai alasan untuk menghentikan kontrak yang dibuat dalam surat penghentian kontrak dan menemukan beberapa diantaranya sama sekali tidak berdasar, sisanya hanya merupakan masalah interpretasi, dan masih ada yang lainnya yang tidak dapat dievalusi dengan cara bagaimanapun karena ketiadaan dokumennya.Kesimpulan akhirnya adalah kunjungan ini merupakan proyek berisiko tinggi dan seharusnya telah teridentifikasi dan dihadapi dengan memadai di awal-awal proyek. Lacy kemudian meminta penilaian Mac Davidson atas proyek tersebut. Jawaban Davidson diberikan didalam Tampilan 3.PERTANYAAN1. Jika ada, informasi tambahan apa yang diperlukan Lacy untuk sampai kepada kesimpulannya sendiri tentang proyek tersebut?2. Berilah saran mengenai langkah-langkah apa yang harus diperhitungkan untuk mengurangi kemungkinan situasi yang sama akan berkembang dikemudian hari.

JAWABAN1. Informasi tambahan bersifat informal yang seharusnya diketahui Lacy, yang diperoleh dari anggota tim proyek adalah sebagai berikut:

1. James Ross, direktur Lab. Kimia yang pernah bekerjasama dengan Denby sebelumnya tidak dilibatkan dalam pengambilan keputusan proyek Exco ini. Sedangkan informasi dari Ross bisa berguna sebagai pertimbangan NRL dalam memutuskan untuk menerima proyek Exco ini.1. Frank Perkins, direktur Lab. Elektromagnetik merasa tidak dilibatkan secara serius dalam proyek ini. North mengabaikan hal yang ia khawatirkan mengenai spesifikasi peralatan yang ada di dalam proposal yang tidak memadai. North justru mengikuti keputusan dan keinginan klien.1. North sebagai pemimpin proyek tidak mengenal baik orang-orang dari divisi lain selain divisinya sendiri, menyebabkan ia masih belum jelas ingin meminta pendapat kepada siapa mengenai proyek Exco. Sehingga ia hanya mengandalkan saran-saran dari rekan-rekan di divisinya.1. Kirk seharusnya sangat terlibat dalam proyek ini dari awal, sebelum ia ditunjuk sebagai pengganti North karena laboratorium yang ia kepalai sangat terlibat dalam proyek Exco ini. Namun Kirk justru sibuk dengan pekerjaan lain.1. North selalu ditekan dan didesak oleh Denby, menyebabkan pekerjaan melenceng dari prosedur yang sudah ditulis dan disetujui.1. Peneliti senior Lab. Material mengeluh bahwa tim bagian pekerjaan teoritis kekurangan tenaga kerja karena North telah menarik anggotanya untuk berfokus pada pekerjaan ekperimental atas desakan Denby. Keterlibatan Denby dalam proyek telah menyebabkan pengerjaan proyek menjadi tidak seimbang antara teorititis dan ekperimen.1. Ketika anggota tim lain yang menghabiskan banyak waktu bersama Denby (saat itu Denby menghindari North karena North tidak sependapat dengannya mengenai perubahan arah penelitian), terjadi pergeseran penekanan dalam program eksperimen yang awalnya didedikasikan untuk melakukan penyaringan secara cermat terhadap 50 macam bahan, beralih menjadi perburuan acak dan tidak menentu.1. Hubungan North dan Denby menjadi semakin tegang saat Denby mengkritik keras apa yang dilakukan North, namun North dapat membuktikan bahwa yang ia lakukan sudah benar. Di sini Denby terlihat tidak senang jika proyek tidak berjalan sesuai kemauannya.1. Kepatuhan pihak NRL yang berlebihan pada klien menyebabkan banyak kesalahan pada data eksperimen. Bahkan pihak NRL yang sudah mengetahui risiko atas permintaan Denby, misalnya saat Denby mendesak dilakukannya eksperimen proses selimut fluida, North telah mengetahui bahwa ada risiko penggumpalan, tetap melaksanakan keinginan Denby yang berakhir dengan kegagalan.1. Segala usulan, desakan dan keinginan Denby yang dipatuhi dan dilaksanakan oleh anggota tim proyek, tidak didokumentasikan.

Dari informasi-informasi informal di atas dapat kita lihat bahwa kesulitan dan awal mulanya terjadi penyimpangan dalam proyek Exco ini ialah sejak klien terlibat terlalu jauh dalam proyek, dan ironi nya lagi, pihak NRL terlalu patuh pada keinginan klien tersebut meski mereka mengetahui risiko-risiko nya.

2. Sebelum membahas lebih lanjut mengenai saran-saran apa saja untuk perusahaan NRL agar tidak terulang kejadian yang sama, kita harus melihat apa saja yang menjadi penyebab gagalnya proyek ini.Individu yang terlibat dalam kasus ini adalah teknisi yang kompeten, dan kualitas teknis pekerjaannya sangat tinggi. Kegagalan ini jelas bukan karena ketidakmampuan teknis. Oleh karena itu kegagalan yang terjadi adalah yang sistem pengendalian manajemen harus bertanggung jawab. Penyebab kegagalan adalah sebagai berikut :1. Menerima kerja sama dari klien tanpa mempertimbangkan atau menganalisis lebih dalam mengenai apa saja yang diminta dan dilakukan, NRL langsung menyetujui akibat godaan pendapatan besar yang dijanjikan.2. James Ross sebagai peneliti senior dan lebih berpengalaman tidak mengetahui perihal kerjasama ini terlebih lagi laboratoriumnya terlibat.3. Alan North sebagai pemimpin proyek yang bersikap tidak konsisten sehingga mudah dipengaruhi akibat tekanan dari pihak klien.4. Proyek berubah arah atas permintaan klien. Perubahan ini tidak didokumentasikan, atau tidak juga menjadi perhatian manajemen. Perubahan itu bertentangan dengan keputusan pemimpin proyek dan proposal yang telah disepakati mengenai apa yang harus dilakukan, dan hal ini tersirat bahwa masalah serius mungkin muncul, tetapi kemungkinan masalah tersebut tidak menjadi perhatian manajemen.5. Adanya kurang koordinasi antara unit organisasi yang terlibat, khususnya Ilmu Fisika dan Elektronika.6. Tidak dimasukkannya proyek Exco ke dalam daftar perusahaan bermasalah sehingga kurangnya perhatian dari manajemen puncak NRL.7. Ada keterlibatan manajemen yang tidak memadai dalam proyek. Manajemen yang lebih tinggi tidak tahu apa yang sedang terjadi dan tidak mengambil langkah-langkah untuk mencari tahu apa yang sedang terjadi. Lacy dan Davidson tidak berusaha untuk berbicara dengan manajemen puncak Exco atas masalah yang terjadi.

Berikut ini adalah saran-saran yang dapat kami berikan :1. Sehubungan dengan dimensi biaya dan waktu, relatif mudah untuk mengindentifikasi masalah dalam proyek-proyek dengan cara membandingkan biaya aktual dengan biaya yang dianggarkan dan membandingkan progres aktual dengan anggaran (milestones). NRL nampaknya tidak memiliki sistem formal untuk mengukur progres aktual terhadap progres yang dianggarkan. Mungkin akan lebih baik jika membuat rencana pada awal dimulainya proyek ini, dan membandingkan progresnya dengan rencana yang dibuat tersebut. Rencana ini mungkin akan memperlihatkan kebutuhan atas tenaga kerja dari berbagai macam unit organisasi yang terlibat, sehingga dapat membantu untuk meningkatkan pimpinan proyek dan unit-unit fungsional.2. Suasana di laboratorium harus semedikian rupa di mana pimpinan proyek dihimbau untuk melaporkan masalah-masalah baru pada atasan mereka. Jika terdapat respon negatif terhadap laporan tersebut, pimpinan proyek akan termotivasi untuk mengatasi masalah-masalah, berharap semua akan menghilang seiring berlalunya waktu. Tidak peduli laporan ini secara lisan ataupun tulisan. Pimpinan proyek yang baik mampu menuliskan laporan progres yang menyembunyikan masalah dalam waktu yang lama. 3. Harus ada cara untuk memisahkan proyek berisiko tinggi dari yang lain pada saat proyek dimulai, dan merevisi daftar berisiko tinggi atau masalah-masalah proyek sebagai peristiwa penting. Untuk proyek berisiko tinggi, harus ada laporan lebih sering dan lebih rinci tentang pekerjaan yang dilakukan daripada untuk proyek-proyek lain. (Harus ada laporan singkat tentang semua proyek.) Laporan itu sendiri kurang penting dibandingkan pertemuan dengan manajemen yang lebih tinggi pada proyek-proyek berisiko tinggi, di mana masalah dibahas terus terang dan kemudian diselesaikan. Pada rapat manajemen, sedikit waktu harus dialokasikan untuk laporan tentang proyek-proyek berisiko rendah, meskipun semua proyek harus ditinjau sesekali sehingga memungkinkan penambahan daftar masalah yang akan diidentifikasi.4. Terlepas dari kebencian para profesional terhadap kertas kerja, harus ada dokumentasi penuh atas peristiwa penting yang terjadi selama proyek. Ini akan memberikan catatan yang akan menunjukkan lebih jelas apa yang salah. Keberadaan catatan tersebut, jika diketahui Denby, mungkin menyebabkan dia bersikap secara berbeda dari yang biasa ia lakukan, dan kemungkinan besar akan mengubah sifat surat penting.5. Ada kemungkinan bahwa sistem kontrol untuk pusat pertanggungjawaban juga tidak memadai, tetapi kita memiliki sedikit informasi tentang ini. Pusat pertanggungjawaban membutuhkan dasar untuk merencanakan bagaimana personil mereka akan digunakan, dan tentu saja mereka membutuhkan mekanisme untuk mengendalikan biaya mereka.