PENDAHULUAN

Langkah selanjutnya setelah melaksanakan perencanaan adalah

mengorganisir dan memimpin sumber daya perusahaan untuk mencapai

sasaran. Untuk itu diperlukan usaha yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan

dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan yang berarti.

Usaha ini dikenal sebagai pengendalian yang merupakan salah satu fungsi

manajemen proyek.

Perencanaan berkonsentrasi pada:

Penetapan arah dan tujuanPengalokasian sumber dayaPengantisipasian masalah pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan

Pengendalian berkonsentrasi pada :

Pengendalian pekerjaan ke arah tujuanPenggunaan secara efektif sumber daya yang ada Perbaikan/koreksi masalahPemberian imbalan pencapaian tujuan

SASARAN PROYEKMembuat produk/instalasidgn ;-anggaran-jadwal-mutu tertentu

LINGKUP KERJAMenyusun SRK :-per hirarki-paket kerja-kode biaya

STANDAR & KRITERIA-anggaran per paket-jadwal/paket-standar mutu-kinerja-produktivitas

MEMANTAU PRESTASIPEKERJAAN-mengukur hasil pekerjaan-mencatat pemakaiansumber daya-memeriksa kualitas-mencatat kinerja

MENGKAJI DANMENYIMPULKAN-interpretasi masukan-biaya dan jadwalpenyelesaian-kualitas-laporan kesimpulan

TINDAKAN PEMBETULAN-relokasi sumber daya-jadwal alternatif-prosedur dan metode-rework(pengerjaan kembali)

PERENCANAAN

PENGENDALIAN

skema perencanaan dan pengendalian proyek

LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGENDALIAN

1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan.

2. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan.

3. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian diatas maka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Menentukan sasaran

2. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai sasaran

3. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan laporan hasil pelaksanaan pekerjaan

4. Mengumpulkan data info hasil implementasi

5. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang ditentukan

6. Mengadakan tindakan pembetulan

MONITORING INFORMASI

Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material, kartu absensi, hasil pengujian,dll.

Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi kedetailan yang cukup.

Project Cost Accounting System

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan sistem informasi manajemen proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya proyeknya.

Informasi ongkospaket kerja

Estimasi biaya proyekkeseluruhan anggaran berjalan

untuk rekening biaya

Anggaran yang diperbaikianalisis variasi

Informasi mengenaiperformansi pekerjaan

aktual

PCAS

Estimasi danPenganggaran

Pelacakan danPengendalian

Input PCAS Output PCAS

Skema PCAS

Sistem Informasi Manajemen

Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat.

Secara umum SIMP diharapkan mampu :

a. Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen

b. Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam data base proyek

c. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi

suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi :

1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja

2. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik levelling

3. Pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran variabel, biaya tetap dan overhead

4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi

5. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah untuk dibaca

SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya:1. Informasi harus bermutu2. Tepat Waktu3. Penyajiannya Singkat

Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek antara lain :

Time line MS Project Project Planner (Primavera) Metier Artemis Project /2

PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNAL

Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya ; pengendalian internal dan eksternalpengendalian internal dan eksternal.

Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya.

Pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user.

PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL

Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam contoh berikut:

Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data dalam laporan bulanan untuk satu bulan tertentu adalah sebagai berikut :

Biaya yang dianggarkan Biaya aktual

Rp 720.000 Rp 800.000

Perbedaaan ( Variansi) Rp 80.000

Akumulasi biaya yang dianggarkan sampai bulan ini.Akumulasi biaya aktual sampai bulan ini

Rp 30.000.000

Rp 31.000.000

Perbedaaan ( Variansi) Rp 1.000.000

Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan biaya. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Tetapi ada informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan yang sudah diselesaikan.

Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif yang

tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan

75 % paket pekerjaan yang bersangkutan. Jika

ternyata selesai 80 % maka pembengkakan biaya

Rp 1.000.000 itu tidak bisa dianggap sebagai

pemborosan. Atau seandainya biaya kumulatif

aktual lebih kecil dari 30 juta rupiah, ini juga tidak

bisa dianggap sebagai penghematan. Hal ini

menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak

cukup, perlu pendekatan baru yang memadukan

informasi mengenai kemajuan perusahaan (Work

Progress)

Konsep Earned Value

Secara umum earned value menggambarkan

presentase pekerjaan yang sudah selesai

sampai pada saat tertentu.

Konsep ini biasanya diawali oleh variabel

BCWP (Budgetted Cost of Work

Perfomed), yaitu biaya yang dianggarkan

untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering

Jenis kompone

n pekerjaan

Anggaran jam- orang

(1)

Bobot (%) (2)

Jumlah kompone

n (3)

Selesai saat laporan (4)

% Selesai saat laporan Valu

e jam-orang (7)

Terhadap kompone

n (5)

Terhadap total

(6)

Civil Lay out Mekani

kal Pipa Listrik Instrum

en

1800900135027001350900

201015301510

602040802010

6020328--

1001008010--

2010123--

1800900

1080270

--

Total 9.000 100 45 4.050

- Pekerjaan bagian drafting bidang engineering diperinci menjadi menyiapkan gambar- gambar civil,layout, mekanikal, pipa, listrik, dan instrumen dengan masing-masing anggaran jam orang dan nilai bobot yang bersangkutan, seperti terlihat pada tabel diatas.

- Telah selesai (100 persen), jumlah masing-masing gambar ditunjukkan di kolom 3. sedangkan saat pelaporan, jumlah gambar yang dapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.

- Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan :

Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %)Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x

(2) %

- Menghitung earned value jam orang bagian drafting ; (7) = (1) x (6) = 9.000 x 100 x 45

= 4.050 x 100

Proses Pengendalian

Proses yang dilakukan untuk pengendalian dalam manajemen proyek adalah :

1. Otorisasi Pekerjaan

Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika wewenang sudah diberikan maka manajer proyek atau manejer fungsional sudah bisa memulai mempergunakan proyek untuk membeli material ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian proyek.

Perintah kerja (work order) memuat :

1. Pernyataan pekerjaan

2. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung, material dan biaya langsung lainnya

3. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja lain

4. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan WBS

5. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan

6. Tanda tangan pemberian wewenang dan penerima tanggungjawab

2. Pengumpulan Data

Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk setiap paket kerja periodik dimaksukkan ke dalam PCAS untuk kemudian diringkas dan dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan departemen.

ANALISIS PERFOMANSI

Analisis Biaya dan Jadwal

Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya dan jadwal proyek:

BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.

ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa dilihat ilustrasi berikut :

Suatu perusahaan PT ASSAB menerima tender penggantian pesawat telepon umum dari PT Telkom. Pesawat tersebut harus melepas pesawat telepon yang lama dan mengganti dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga Rp 50.000.000 untuk pemasangan 100 pesawat baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat adalah Rp 500.000. PT ASSAB memperkirakan bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x 5 x Rp 500.000, jadi nilai BCWS hari kelima adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000

Biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah 12,5 juta. Atas dasar itu pula ditentukan bahwa umur proyek adalah 20 hari.

Sementara itu BCWP memberikan informasi aktual berdasar pekerjaan yang sudah diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru terpasang 20 pesawat, harga BCWP : 20 x Rp 500.000 = Rp 10.000.000

Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi penghematan Rp 2,5 juta karena uang yang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun bila dilihat juga kemajuan proyek-proyek tersebut terlambat dengan nilai uang Rp 2,5 juta. Ini identik dengan 2 pesawat telepon. Bila pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20 pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat telepon lama namun belum dipasang yang baru (pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya pemasangan dan pelepasan sama.

Rp 10.000.000 + (0.5)(Rp500.000) = Rp 10.250.000

Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat diperoleh besaran lain, yakni :

1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP

Varian biaya merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan BCWP dengan biaya aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP. Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif berarti perfomansi proyek dari segi biaya kurang bagus, karena biaya aktual lebih besar dari yang direncanakan.

2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP

Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS). Bila besaran ini berharga positif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Sebaliknya bila berharga negatif telah terjadi ketertinggalan dari yang direncanakan.

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

1000000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

BCWS

ACWP

BCWP

Status Proyek Pembangunan Rumah pada Minggu Ke-30

3. VW (Varian Waktu) = SD – BCP

Varian waktu ini merupakan selisih antar waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu ketika BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD adalah minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS yang besarnya sama dengan BCWP (80.600) pada minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu ke-29,5 jadi variansi waktu adalah 0,5 minggu.

BCWS - BCWP = VJ

BCWP – ACWP= VB

ARTI

Positif Positif Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarkan

Positif Negatif Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan

Positif Nol Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang sama dengan yang dianggarkan

Nol Nol Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan biaya yang sama dengan yang dianggarakan

Nol Negatif Pelaksanaan sama dengan jadawal dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan

Negatif Positif Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

Analisis Teknis

Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh proyek. Analisis ini dilakukan pada saat tertentu misalkan setelah pembuatan design atau setelah produksi.

Kegiatan

BCWS ACWP BCWP VJ VB IPJ IPB

A 7200 7200 7200 0 0 1,00 1,00

B 28000 30800 30800 2800 0 ,10 1,00

C 6000 6600 6600 600 0 1,10 1,00

D 5000 4000 4500 -500 500 0,90 1,13

E* 15000 15150 12000 -3000 -3150 0,80 0,79

F* 9000 9300 4500 -4500 -4800 0,50 0,48

G* 13500 13950 9000 -4500 -4950 0,67 0,65

H* 6000 66000 6000 0 -600 1,00 0,91

Jumlah 89700 93600 80600 -9100 -13000 0,90 0,86

Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah Kumulatif

Sampai Minggu ke-30

Analisis Paket Pekerjaan dan Indeks Performansi

Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai untuk melihat performansi proyek adalah :

1. Indeks Performansi BiayaIndeks ini merupakan perbandingan antara

biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual :

IPB = BCWP/ ACWP

2. Indeks Performansi Jadwal

Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dan pekerjaan yang dijadwalkan :

IPJ = BCWP/ BCWS

IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya.

Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan untuk masing-masing kegiatan E pada minggu ke tiga puluh telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan terjadi pembengkakan biaya. Bila dilihat untuk seluruh proyek pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan bahwa telah terjadi pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ keduanya kurang dari satu. Kadang-kadang terjadi kesalahan interpretasi sebagai contoh ditemukan bahwa nilai VW dari seluruh proyek adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya telah terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu.

Bila kita amati per item paket kerja bisa jadi ada paket kerja tertentu yang terlambat 4 minggu dan paket kerja tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan demikian proyek terlambat 4 minggu bukan 0,5 minggu, karena kegiatan kritis ini adalah umur proyek.

Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek

a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = biaya total – biaya yang sudah terpakai atau

Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWP

Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC + (BCAC - BCWP)/IPB.

FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa.

BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai.

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau :

FCAC = ACWP + FCTC

FCAC adalah perkiraan total biaya proyekUntuk proyek pembangunan rumah pada minggu ke-30 dan dihitung nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86

Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86 =169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 = 262.902,33

Dengan angka-angka tersebut bisa kita ketahui sisa anggaran untuk menyelesaikan proyek adalah sebesar 169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada minggu ke-65 yaitu 226.200.

Lihat Gambar, perkiraan umur proyek yang telah diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS, sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200. Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah ada kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan kritis inilah yang akan menentukan umur proyek.

Peramalan diatas dibuat berdasarkan asumsi bahwa keadaan tidak akan berubah sampai proyek selesai seperti apa yang terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak akan terjadi perbaikan indeks performansi jadwal.

Jika IPJ dianggap tetap seperti pada minggu ke-30 (80.600) ekivalen dengan BCWS pada minggu ke-29,5, ini berarti masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5 minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi dengan IPJ 0,86 kira-kira ada 25,5/0,86 = 29,5 minggu untuk meyelesaikan proyek.

Contoh Menghitung EAC

Tabel berikut adalah pekerjaan proyek pembangunan gedung yang memiliki perincian anggaran dengan total 12000 jam-orang. Pada saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan ada yang belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil pengukuran penyelesaian fisik komponen pekerjaan berikut biaya yang telah dikeluarkan. Hitunglah nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan prakiraan total biaya penyelesaian proyek (EAC).

1.Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP=(% Penyelesaian fisik)x anggaran Hasil perhitungan tertera pada kolom 5

2. Untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI.

No

Lingkup kerja

Anggaran jam-orang (1)

Bobot (%) (2)

Penyelesaian (%) Nilai

hasil (BCWP) (5)=(1)x(3)

Pengeluaran (ACWP) (6)

Cost performance index (CPI) (7)=(5)/(6)

Estimate cost at

completion (EAC) (8)=

(1)/(7)

Bagian (3)

Total (4)=(2)x(3)

123456

PondasiStrukturDindingListrik,pipa,ACAtapInterior

180024001500120021003000

15,020,012,510,017,525,0

1001008025--

15,020,010,02,5

180024001200300--

200030001400300--

0,900,800,851,20

200030001753100021003000

12000 100 6700 12583

Contoh Menghitung EAC

Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan

Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa.

Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personil, dan merubah jadwal, biaya, maupaun performansi.

Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersisa.

Akibat dari Perubahan

Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek dan klien.

Masalah - masalah yang Dihadapi dalam Pengendalian

1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan.

2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.

3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat.

4. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain.

5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.

6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial, percaya bahwa masalah-masalah yang akan terselesaiakn dengan berjalannya waktu.

PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK

menumbuhkan suasana yang mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek ditempuh dengan cara:

1.Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal.

2.Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-kegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat.

3.Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.

Unsur- unsur Pengendalian

Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut:

1. Tolak Ukur yang realistis.

2. Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat dan tepat.

3. Prakiraan yang Akurat.

4. Rencana tindakan (action plan).

Aspek dan Area (Objek) Pengendalian

a.Pengendalian Biayab.Pengendalian Penggunaan Jam-orang c.Pengendalian Waktu (Jadwal) d.Pengendalian Kinerja dan Produktivitase.Pengendalian Prosedur

Pengendalian Tahap Konseptual

Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa :

1. Mengingatkan kepada para perancang dan pihak yang erat hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu sistem.

2. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign), baik dari segi kualitas maupun kuantitas.

3. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain; serta Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai.

Pengendalian Tahap Definisi

Pengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan pada perhatian pada hal-hal berikut :Mengkaji (review) hasil kerja engineering, terutama bagan arus proses, P&ID, dan pemilihan material serta peralatan.

Pengendalian Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan utama berupa:

1. Desain engineering terinci;2. Pengadaan termasuk pemesanan

peralatan ke pabrik pembuatnya; 3. Konstruksi di lapangan proyek.

Aspek yang dianalisa :• Pemakaian biaya dibanding dengan

anggaran• Pemakaian jam orang dibanding

dengan anggaran/perencanaan.• Kemajuan berbagai pekerjaan

dibanding dengan jadwal induk perencanaan atau mllestone.

• Efisiensi penggunaan sumberdaya lain, seperti peralatan konstruksi dan lain-lain.

• Kinerja dan produktivitas

Pengendalian Subkontrak

Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal sub-kontrak meliputi :

a) Pemantauan kemajuan fisik.b) Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja.c) Ini dilakukan dengan mengkaji laporan

mingguan maupun bulanan.d) Pemantauan agar pembayaran selalu

sesuai kemajuan.e) Pengkajian dampak bila terjadi

keterlambatan jadwal terhadap proyek secara keseluruhan.

f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa.

PENGENDALIAN PROYEK

OLEH :

WENNY JUNIDA 040403006ERNA RUTIAH 040403010

ELFRIDA N.D.T. 040403014JUANAWATI M. 040403056

MEDI RICHIE N. 040403080