28

BAB IPENDAHULUAN

A. Latar BelakangKualitas kesehatan adalah seni dan ilmu yang terus berkembang. Relevansinya telah meningkat dengan laporan yang sedang berlangsung dari lembaga kedokteran (IOM) dan organisasi nasional lainnya yang berkaitan dengan kesehatan dan kualitas pelayanan kesehatan. Baik sebelum laporan ini diterbitkan, namun, perawat professional telah diasumsikan reoles kunci dalam bisnis mengukur, pemantauan, dan meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan. Berita kesalahan perawatan kesehatan bukanlah fenomena. Perawat biasanya mengambil peran kepemimpinan dalam meningkatkan kualitas dan kinerja dan terus melakukannya dalam peran mereka sebagai anggota dewan, eksekutif, rireksi kualitas, manajer risiko, dan petugas. Penting untuk dicatat bahwa mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dan terus meningkatkan layanan adalah tugas semua orang. Dimana pernah ada kualitas departemen khusus dalam sebuah organisasi, sekarang terbaik dalam organisasi perawatan kesehatan kelas melatih orang dalam teknik peningkatan kinerja. Akan sulit menggambarkan seluruh bidang kualitas pelayanan kesehatan dalam satu bab. Penulis telah disuling sejumlah besar informasi dan muncul trend dan telah menargetkan konten tertentu terhadap manajer perawat. System ikhtisar ini meliputi perawatan kesehatan, dan model industri yang muncul dari kualitas, biaya kualitas yang perencanaan, sumber daya yang tersedia untuk manajer perawat, keselamatan kesehatan, dan manajemen risiko kesehatan. B. Rumusan Masalah1. Apasaja model yang muncul dari penilaian dan manajemen mutu pelayanan kesehatan?2. Bagaimana biaya yang terkait dengan kualitas pelayanan kesehatan yang buruk?3. Bagaimana implikasi Pemimpin dan manajemen ?4. Apa saja masalah dan tren saat ini ?5. Bagaiman keselamatan kesehatan dan manajemen risiko kesehatan?C. Tujuan Tujuan UmumMampu mengetahui bagaimana meningkatan kualitas dan pelayanan keselamatan kesehatan Tujuan KhususMahasiswa mampu mengetahui dan memahami mengenai:1. Model yang muncul dari penilaian dan manajemen mutu pelayanan kesehatan2. Biaya yang terkait dengan kualitas pelayanan kesehatan yang buruk3. Implikasi Pemimpin dan manajemen 4. Masalah dan tren saat ini 5. Keselamatan kesehatan dan manajemen risiko kesehatan

BAB IIPENINGKATAN KUALITAS DAN PELAYANAN KESELAMATAN KESEHATAN

A. EMERGEGING MODEL PENILAIAN KESEHATAN KUALITAS DAN MANAJEMEN.Beberapa model berbasis oleh industy untuk managemant mutu dan pengukuran telah diadopsi oleh industri perawatan kesehatan selama lebih dari 2 decade (10 th) . termasuk antara lain 6 sigma, perusahaan lean, Baldrige National Quality Award, ISO 9000 dan konsep kinerja organisasi yang tinggi. Model model ini secara singkat digambarkan sebagai berikut :Ferformance umum kriteria seleksi pengukuran.

Relevansi: mengukur harus membahas fitur dari "sistem perawatan kesehatan yang berlaku untuk profesional kesehatan, pembuat kebijakan, dan konsumen.

Kebermaknaan dan interpretability: pengukuran harus dipahami setidaknya satu dari penonton. Ini akan membantu menginformasikan mereka tentang isu-isu penting atau masalah.

Bukti ilmiah atau klinis: mengukur harus didasarkan pada bukti-bukti yang mendokumentasikan hubungan antara intervensi, proses klinis, dan / atau hasil yang ditanganinya.

Keandalan atau reproduktifitas: mengukur harus menghasilkan hasil yang sama ketika diulang dalam populasi yang sama dan pengaturan.

Kelayakan: ukuran harus ditentukan dengan tepat. Pengumpulan data untuk mengukur harus murah dan logistik layak.

Validitas: ukuran harus masuk akal (validitas wajah), berkorelasi dengan baik dengan ukuran lain aspek yang sama perawatan (validitas konstruk), dan menangkap aspek bermakna perawatan (validitas isi).

Kesehatan penting: mengukur harus mencakup prevalance dari kondisi kesehatan yang berlaku dan keseriusan hasil kesehatan terpengaruh.

1. SIX SIGMA

Strategi yang dikembangkan oleh motorola dan dilaksanakan dengan sukses pada General Electric (GE) dan perusahaan AlliedSignal menyediakan pendekatan yang inovatif untuk mengurangi tingkat variasi dari kesalahan tidak mengherankan, enam sigma pendekatan bahwa perusahaan-perusahaan ini menggunakan metode pendekatan yang sama dan pendekatanyang benaroleh perawat profesional yang berkualitas, seperti yang dijelaskan sebelumnya. dalam enam sigma strategi terobosan, kesalahan yang diukur dalam kecacatan per 1 juta kesempatan (DPMO). Dalam rata rata 6 sigma tercapai bila organisasi mencapai suatu kesalahan atau cacat 3,4 atau kurang per 1 juta menghasilkan implementasi dan investasi sebesar $ 6 juta sejak tahun 1995, ge membual keuntungan finansial dari lebih dari $ 600 juta di tahun 1998 (Harry dan schroeder, 2000). AlliedSignal melaporkan pertumbuhan 1,9% pada marjin usaha pada kuartal pertama tahun 1999, dan "dampak kumulatif dari enam sigma telah menjadi tabungan lebih dari $ 2 milyar pada biaya langsung" (Harry dan schroeder, 2000, hal. Ix6 sigma strategi (Harry dan schroeder, 2000) sangat mirip dengan pemecahan masalah strategi Juran (Plsek dan omnias, 1989), yang telah diterapkan untuk perawatan kesehatan. Tabel 24.1 menggambarkan kesamaan ini (Pelletier, 2000).

2. LEAN ENTERPRISEPerusahaan lean adalah model pengukuran kualitas yang pada awalnya dikaitkan dengan Deming tetapi diperkenalkan kembali ke united stated (US) oleh Womack di pertengahan -1990s (jones dan Womack, 2003). premis dari model ini adalah bahwa limbah operasional harus tersingkir di bidang procesiing yang tidak perlu, kesalahan / defekts, menunggu, kelebihan, persediaan, kelebihan gerak oleh orang-orang, transportasi produk, dan kurang dimanfaatkan orang (Martin, 2003).

Perbandingan enam sigma strategi terobosan dan strategi pemecahan masalah Juran ini Strategi pemecahan masalah six sigma terobosan strategi Juran ini.TahapLangkah (obyektif)FaseLangkah

Dentifikasion1. Kenali2. Tentukan (mengidentifikasi isu-isu bisnis utama)Definisi proyek dan organisasi1. Daftar dan memprioritaskan masalah2. Tentukan proyek dan tim

Karakterisasi1. Ukur2. Menganalisis(memahami tingkat kinerja saat ini)Perjalanan diagnostik1. Menganalisis gejala2. Merumuskan teori penyebab3. Uji teori4. Mengidentifikasi akar penyebab

Optimasi1. meningkatkan 2. kontrol (mencapai peningkatan terobosan)Perjalanan remedial1. pertimbangkan solusi alternatif2. solusi desain dan kontrol 3. alamat resistensi terhadap perubahan4. melaksanakan solusi dan kontrol

Instusionalisasi1. standarisasi2. mengintegrasikan(mengubah cara sehari-hari kerja dilakukan)Memegang keuntungan1. periksa kinerja sistem kontrol2. memantau

3. BALDRIGE KUALITAS NASIONAL PENGHARGAANThe Baldrige National QualityAward menetapkan seperangkat standar kinerja yang denda organisasi kualitas total. Dinamakan setelah sekretaris commerce, BNQA "didirikan oleh Kongres pada tahun 1987 untuk meningkatkan daya saing dan kinerja bisnis di US" (lembaga nasional standar dan echnology, 2007, hal. 1). Standar dalam tujuh keunggulan (1) kepemimpinan, (2) strategi perencanaan, (3) pelanggan dan fokus pasar (fokus pada pasien, pelanggan, dan pasar), (4) informasi dan analisis, (5) fokus sumber daya manusia , (6) manajemen proses, dan (7) hasil bisnis (hasil kinerja organisasi). Organisasi commited untuk peningkatan kualitas memilih untuk mengadopsi pendekatan BNQA sebagai cara lain untuk menggambarkan dan meningkatkan proses organisasi mereka untuk mencapai hasil yang berkualitas. Facturing Mom, layanan, dan usaha kecil adalah kategori penghargaan asli, tetapi pada tahun 1999, pendidikan dan perawatan kesehatan ditambahkan. Dengan tren dalam perawatan kesehatan untuk mengadopsi aplikasi industri dan untuk mengukur set untuk alat ukur peningkatan kualitas, tepatlah bahwa industri perawatan kesehatan telah diakui sebagai salah satu dapat manfaatketika berpartisipasi dalam program ini. Hal ini sesuai untuk perawatan kesehatan yang berusaha untuk mencapai standar yang diakui secara internasional untuk keunggulan kinerja, yang memungkinkan mereka untuk menjadi patokan "praktik terbaik" Quality health care mereka dengan orang lain di lapangan. Organisasi kesehatan pertama yang berlaku dan akan diberikan BNQA dalam perawatan kesehatan adalah sistem SSM di St Louis pada tahun 2002 (White, 2003). Dalam tahun-tahun berikutnya, sistem kesehatan berikut diberikan pengakuan ini: Rumah Sakit St Luke dari Kansas City dan Rumah Sakit Baptis, Inc (Pansacola, FL) (2003); Robert Wood Johnson University Hospital (Hamilton, NJ) (2004); Broson Rumah Sakit Methodist (Kalamazoo, MI) (2005); Utara Mississipi Medical Center (2006); dan Sharp HealthCare (San Diego, CA) dan Mercy Sistem Kesehatan (Jenesville, WI) (2007). Aliansi untuk Keunggulan Kinerja adalah jaringan nasional, negara, dan organisasi Baldrige berbasis lokal yang membantu organisasi mencapai keunggulan kinerja dengan menggunakan kriteria Baldrige (www.networkforexcellence.org). Berbagai negara juga telah mengembangkan penghargaan kualitas berdasarkan kriteria BNQA (2007 Kualitas Negara Awards Directory, 2007) .

4. ISO 9000The Internasional Organiztion Standardization (ISO) adalah jaringan dari 148 negara yang telah menyepakati referensi internasional untuk persyaratan kualitas dalam industri bisnis dan layanan. Seri ISO 9000 standar adalah mereka yang menangani kualitas manajemen-yaitu, apa yang organisasi lakukan untuk mengelola sistem dan proses. Standar sektor kesehatan, awalnya dikembangkan pada tahun 2001, yang diperbarui pada tahun 2005 (Frost, 2006).

Pencapaian ISO 9000 hasil pendaftaran ketika sebuah perusahaan sesuai dengan sistem mutu sendiri. Sekali lagi, karena banyak organisasi kesehatan berkomitmen untuk pengejaran berkelanjutan kualitas, proses pendaftaran ISO 9000 menyediakan jenis lain dari penilaian dan evaluasi sistem mutu organisasi dan menetapkan patokan untuk prestasi yang diakui secara internasional.Organisasi Kinerja tinggiSebagai organisasi harus terus menerus mengembangkan model kualitas mereka, orang-orang yang dalam mengejar perbaikan terus-menerus dan berkelanjutan yang mengacu pada konsep yang disebut sebagai organisasi kinerja tinggi (HPos). Organisasi yang baru-baru ini sudah mengaplikasikan 6 Sigma atau Lean Enterprise atau telah mencapai pengakuan melalui ISO 9000 registrasi atau Malcolm Baldrige. HPos adalah mereka yang memiliki budaya "membangun dan mempertahankan focus kepada pelanggan, organisasi berbasis tim yang memberir banyak perhatian untuk hasil seperti halnya untuk memproses" (Ward, 2004)Berikut ini adalah beberapa atribut dari sebuah HPO:a. Pemimpin yang berkomunikasi dengan visi dan misi yang kuat dan jelas untuk karyawan.b. Pemikiran strategis yang mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan perubahan pasarc. Komitmen yang berkelanjutan untuk mengidentifikasi masalah dan untuk potensi kegagaland. kegagalan ketahanane. Fleksibilitasf. Bersikap kreatif dan berfikir maju untuk memecahkan masalah untuk mengndikasi kegagalan atau dekat dengan kehilanganHPOs menerapkan prinsip-prinsip belajar melalui studi organisasi keandalan tinggi (HROs). Ini adalah organisasi yang membutuhkan keandalan untuk memastikan hasil yang stabil dalam menghadapi kondisi kerja variabel.

B. BIAYA YANG TERKAIT DENGAN KUALITAS KESEHATAN YANG BURUKBiaya yang terkait dengan kesalahan medis "pendapatan yang hilang, cacat, dan perawatan kesehatan yang hilang sebanyak 29 milliar per tahun" (Quality interagency coordination (QuIC) Task Force , 2000 p.1) dan penyakit yang setiap sektor dalam industri perawatan kesehatan. Jumlah kesalahan medis telah dijelaskan dan tidak dapat diterima oleh laporan IOM untuk Err Is Human: Membangun sistem perawatan Kesehatan yang Aman (Kohn et al, 2000),yang telah direferensikan luas dalam pers professional dan konsumen sejak diliris. Laporan IOM telah mencapai tingkat tertinggi dalam pemerintah federal, tetapi respon untuk penelitian dan rekomendasi telah lemah. Penelitian terkait dengan laporan ini didahului oleh inisiatif federal lainnya.The Quality Interagency Coordination (QuIC) Task Force Tugas paksaan didirikan pada tahun 1998 sebagai respon terhadap Komisi Penasihat Presiden tentang Kualitas Konsumen di Industri Perawatan kesehatan untuk memastikan bahwa agen-agen federal utama yang terlibat dalam pembelian, penyediakan, pembelajaran, atau pengaturan pelayanan kesehatan yang bekerja secara terkoordinasi dengan tujuan umum dari peningkatan kualitas pelayanan kesehatan. The Agency Of Health care Research and Quality (AHRQ) atau badan penelitian kesehatan dan kulitas telah memberi pengawasan dari hari ke hari (QuIC, 2001) Quic menanggapi jawaban dari laporan IOM kepada presiden clinton pada februarry 2000. Presiden Clinton menguraikan komitmen 53.000.000 dalam pendanaan 53.000.000 untuk pengembangan pusat untuk peningkatan mutu dan keselamatan pasien, serta dana tambahan untuk kesalahan medis dan pelaporan kejadian merugikan pada administrasi makanan dan obat. Tujuannya adalah untuk melaksanakan rekomendasi dari laporan IOM dan untuk mencegah kesalahan medis 50% selama 5 tahun (Gedung Putih, 2000) empat pendekatan berjenjang didefinisikan oleh Quic untuk menyertakan berikut.a. Menetapkan fokus nasional untuk menciptakan kepemimpinan, alat, dan protokol untuk meningkatkan pengetahuan dasar tentang keselamatanb. Mengidentifikasi dan belajar dari kesalahan medis melalui kedua sistem pelaporan wajib dan sukarelac. Meningkatkan standar dan harapan untuk perbaikan dalam keselamatan melalui tindakan pengawasan organisasi, kelompok konsumen, dan kelompok kelompok profesionald. Melaksanakan praktek yang aman pada tingkat pengiriman

Taktik dan strategi yang dijelaskan dalam laporan Quic untuk mengurangi kesalahan medis yang ditargetkan 500 pemerintah pusat AS Departemen Pertahanan rumah sakit militer dan 6000 rumah sakit berpartisipasi dalam Medicare. Pekerjaan Quic diarsipkan sekarang, tapi itu sebuah inisiatif yang penting mengenai keselamatan pasien dan pencegahan kesalahan medis.Laporan IOM dan QuIC laporan didefinisikan strategi khusus yang dapat menginformasikan pengembangan dan penyempurnaan sistem keselamatan kesehatan nasional. Salah satu komponen penting dari laporan ini adalah penyebutan teknik pengurangan kesalahan dari industry lain. Laporan federal yang diberikan kesempatan lain untuk melakukan advokasi bagi pasien, keluarga, dan populasi. Mereka memberi kualitas professional kesehatan dengan fakta dan penelitian yang dapat digunakan untuk mempertahankan anggaran manajemen mutu, meningkatkan sistem informasi dan teknologi untuk melacak kesalahan, dan mengembangkan kegiatan peningkatan kualitas menggunakan teknik pembelajaan dan alat bukti. Laporan juga model dalam mendefinisikan dan menggambarkan biaya / manfaat analisis dan kembali pada skenario investasi untuk program peningkatan kualitas dan kinerja. Pada intinya, mereka menyediakan kasus bisnis untuk kualitas.Sebuah laporan teknis yang diterbitkan oleh IOM mengidentifikasi karakteristik kunci yang menggunakan pelayanan kesehatan Microsystems untuk terus meningkatkan layanan yang mereka berikan kepada individu dan masyarakat (Donaldson & Mohr, 2000). Setelah mewawancarai 43 Microsystems, para peneliti mengidentifikasi delapan tema umum. "Integrasi informasi, pengukuran, saling ketergantungan tim perawatan, dukungan dari sistem yang lebih besar, keteguhan tujuan, koneksi ke masyarakat, investasi dalam perbaikan, dan keselarasan peran dan pelatihan "(Donaldson & Mohr, 2000)Laporan IOM Crossing the Quality Chasm: sistem kesehatan yang baru untuk abad ke-21 (IOM, Komite Kualitas Kesehatan di Amerika, 2001) merekomendasikan bahwa Kongres membentuk dana inovasi kualitas kesehatan "untuk mendukung proyek-proyek yang ditargetkan pada:a. Mencapai enam tujuan keamanan, efektivitas, berpusat pasien, ketepatan waktu, efisiensi, dan kesetaraanb. Memproduksi perbaikan yang kokoh dalam kualitas untuk kondisi utama.

Tujuan keseluruhan dana akan menghasilkan " portofolio domain publik program, peralatan, dan teknologi dari penerapan luas ". Laporan tersebut merekomendasikan investasi awal sebesar $ 1 miliar selama 3 sampai 5 tahun untuk mendukung tujuan ini. Organisasi perawatan kesehatan bisa memimpin baik dengan meningkatkan sumber daya saat ini Didedikasikan untuk kualitas dan peningkatan kinerja dalam organisasi mereka atau dengan menggunakan dana untuk membiayai proyek-proyek berkualitas perawatan kesehatan kerja sama regional. keberhasilan ini kemudian dapat dijelaskan dalam literatur untuk aplikasi yang lebih luas. Yang ketiga dalam serangkaian laporan jurang kualitas IOM, berjudul Kepemimpinan dengan Contoh: Co-koordinasi Peran Pemerintah dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Kesehatan, dirilis pada tahun 2002 (Corrigan et al., 2002). Biaya asli dari Komite IOM committee on enhancing federal health care quality program (CEFHQP) adalah untuk mengakui bahwa "Program pengawasan kualitas federal saat ini merupakan tambal sulam persyaratan dan proses yang telah berkembang selama 30 sampai 35 tahun" (IOM, CEFHQP, 2002, 1). Panitia diadakan "untuk menguji kembali berbagai perbaikan dan pengawasan program-program berkualitas federal untuk menilai apakah perubahan yang diperlukan untuk (1) memberikan perlindungan yang memadai kepada penerima manfaat, (2) memberikan insentif yang kuat untuk penyedia layanan untuk meningkatkan kualitas, dan (3) meningkatkan efisiensi proses pengawasan dengan mengurangi redundansi: (IOM, CEFHQP 2002, 1). Penelitian ini diminta oleh Kongres dan disponsori oleh US Department of Health and Human Services, California Yayasan Kesehatan, dan The Commonwealth Fund. Dalam melakukan pekerjaan mereka, panitia mengadakan lokakarya untuk memperoleh perspektif dan informasi dari berbagai pemangku kepentingan dengan keahlian di bidang pengukuran kualitas, perbaikan, lebih terlihat, dan penelitian tentang cara-cara untuk meningkatkan program federal saat ini (Medicare, Medicaid, Anak Program Asuransi Kesehatan, TRICARE, dan Urusan Veteran). Catatan penelitian Sumber: Hensing, JA (2008). Pencarian atas-kuartil kinerja di Banner Kesehatan. Jurnal untuk kualitas kesehatan, 30 (1), 18-24 Tujuan Pada tahun 2004, Banner Kesehatan, sistem rumah sakit besar dengan kantor perusahaan di phoenix, AZ, proaktif untuk kekuatan eksternal, menekankan peningkatan kualitas dan keamanan perawatan pasien di rumah sakit. Mulai Rencana 3 tahun untuk mencapai bagian atas kuartil kinerja dalam empat fokus klinis bypass arteri graft, gagal jantung, otak, kecelakaan pembuluh darah, dan unit perawatan intensif langkah-langkah secara sistem. Diskusi Perbaikan proses klinis dapat meningkatkan bar di kinerja seluruh sistem dalam sistem kesehatan multi-institusi klinis. Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap sukses penyebaran praktek terbaik: relevansi klinis, kepemimpinan klinis, fokus, definisi metrik dan keberhasilan, prescriptiveness, dan konsistensi pendekatan. Faktor yang paling penting bagi keberhasilan melibatkan tujuan yang jelas, dan target. Clinician buy-in dan kepemimpinan buy-in sangat penting. Definisi data tertentu, dan bijaksana dan penyesuaian risiko tambahan relevansi pekerjaan. Aplikasi untuk berlatih Perusahaan perawatan kesehatan perlu memantau langkah-langkah yang relevan secara klinis berdasarkan metrik yang disepakati secara nasional. Kepemimpinan harus memberikan rencana strategis melalui pernyataan misi dan visinya. Dokter dan dokter harus menjadi bagian dari perencanaan dan harus "membeli ke" proses. Melibatkan mereka lebih awal dan memilih tindakan yang relevan dengan populasi tertentu sangat penting. Sistem besar harus memanfaatkan sumber daya mereka dan datang ke konsensus tentang langkah-langkah untuk seluruh sistem, untuk mengurangi duplikasi usaha. Berbasis luas akuntabilitas organisasi untuk kinerja klinis dan budaya yang mendukung untuk dokter merupakan faktor keberhasilan penting. Dari kata pengantar nya di konferensi pers, ketua komite diuraikan temuan utama dari studi sebagai berikut (Omenn, 2002): kurangnya konsistensi dalam kinerja persyaratan pengukuran baik di dalam dan program pemerintah tersebut. Program ini tidak menggunakan langkah-langkah standar. Tidak memiliki konsep yang baik untuk menuntun pilihan dalam pengukuran pelaksanaan. Medicare, Medicaid, dan data klinis anak negara berbasis komputer kurangnya program asuransi kesehatan, yang dipandang sebagai hambatan utama. Ada juga kurangnya komitmen terhadap transparansi dan terbuka berbagi informasi tentang keselamatan dan kualitas. (Halaman 2) Temuan ini tidak mengejutkan bagi banyak perawatdan tenaga kesehatan lainnya, yang telah dibebani dengan pelaporan duplikasi selama bertahun-tahun. Pesan positif adalah bahwa rekomendasi yang kuat dari komite yang dikirim untuk pimpinan pemerintah federal, meminta mereka untuk menyerang masalah dengan musyawarah untuk membentuk pengukuran kinerja untuk sektor kesehatan secara keseluruhan. Tuntutan itu jelas Sekretaris Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan, Departemen Pertahanan, dan Departemen Urusan Veteran (Omenn, 2002): Bekerja sama untuk membangun langkah-langkah standar kinerja, serta persyaratan pelaporan publik untuk dokter, penyedia kelembagaan, dan rencana kesehatan di masing-masing program. Pengukuran dan pelaporan persyaratan standar harus mengganti banyak kegiatan penilaian kinerja sedang berjalan di berbagai program. (P.3) Standarisasi protokol dan tindakan bukan ide baru (Pelletier, 1998). Mengurangi beban administrasi dan pelaporan duplikasi dapat dengan mudah menempatkan waktu kembali tangan dokter untuk melakukan apa yang mereka lakukan yang terbaik: menyediakan pelayanan kesehatan kepada individu, keluarga, dan masyarakat.

C. KEPEMIMPINAN DAN MANAJEMEN IMPLIKASI 1. Perencanaan untuk Kualitas Kesehatan Sebuah organisasi yang mengadopsi dan memelihara budaya peningkatan mutu berkelanjutan (dan manfaat untuk mengidentifikasi peluang perbaikan) mengenali bahwa perubahan adalah suatu peristiwa setiap hari. Salah satu cara perubahan yang dapat dikelola adalah untuk mengakui dan menjadikannya sebagai bagian dari proses perencanaan strategis organisasi. Sama seperti organisasi mendefinisikan misi, visi, dan nilai-nilai inti, sehingga harus mengubah agen dan tim menentukan tujuan perubahan (hasil yang diharapkan), misi dan visi dari proses perubahan, dan nilai-nilai inti dari kelompok yang akan bertanggung jawab untuk mengelola perubahan. Misi organisasi adalah suatu pernyataan singkat yang menjawab pertanyaan: Apa bisnis kita di hari ini? (Pelletier, 1999a). Beberapa perusahaan lihat misi mereka sebagai tujuan. Sharp HealthCare, sistem pelayanan kesehatan daerah tidak-untuk- keuntungan yang didasari oleh sistem di San Diego, CA, (Tajam HealthCare, 2008) menyatakan bahwa misinya adalah Untuk meningkatkan kesehatan mereka yang kita layani dengan komitmen untuk keunggulan dalam semua yang kita lakukan. Tujuan kami adalah untuk menawarkan perawatan dan program-program yang menetapkan standar masyarakat, melebihi harapan pasien dan disediakan dalam perhatian, nyaman, dengan biaya yang efektif dan mudah diakses kualitas. Visiting Nursiting Nursing Service of New York (VNSNY) (2008) mission isUntuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan pasien dan keluarga dengan menyediakan berkualitas tinggi, perawatan kesehatan hemat biaya dalam rumah dan masyarakat; untuk menjadi pemimpin dalam pengembangan layanan inovatif yang mana memungkinkan masyarakat untuk memanfaatkan sumber daya yang ada dengan mandiri ; untuk membantu kebijakan kesehatan yang mendorong keuntungan keluarga dan komunitas berbasis pelayanan berbasis masyarakat; dan untuk meneruskan tradisi perawatan amal dan belas kasih, dalam sumber daya yang tersedia. Visi organisasi harus secara akurat menggambarkan keakuratan perusahaan berjuang untuk menjadi. Visi pernyataan harus mampu berdiri sendiri dan dipahami oleh orang-orang baru untuk perusahaan. Visi perawatan kesehatan yang tajam adalah "menjadi sistem kesehatan terbaik di alam semesta " (Tajam HealthCare, 2008).Sangat penting untuk laporan misi dan visi yang akan dikomunikasikan secara efektif dan secara luas kepada para pemegang saham internal dan pihak eksternal (investor, klien, pasien, vendor, dan lembaga akreditasi). Dengan cara ini, laporan menjaga karyawan pada jalan menuju tujuan yang dapat dicapai. Manajer perawat harus akrab dengan misi dan visi pernyataan perusahaan atau organisasi. Perwakilan dari berbagai kelompok pemangku kepentingan, termasuk pasien dan konsumen, perlu dimasukkan dalam pengembangan laporan. Pernyataan misi dan visi perlu ditinjau dan diperbarui secara berkala untuk mencerminkan secara akurat apa yang ledership, staf dan pemangku kepentingan percaya adalah tujuan dan arah masa depan organisasi. Ini penting karena misi, visi, dan nilai-nilai membentuk dasar untuk kualitas dan manajemen dan perbaikan.Seperti perilaku profesional perawat didasarkan pada nilai-nilai pribadi, demikian juga harus organisasi menggambarkan nilai-nilai inti yang merupakan dasar dari perusahaan atau usaha. perencanaan strategis sering mencakup pengembangan pernyataan nilai inti yang sejalan dengan misi dan visi pernyataan organisasi. "Pernyataan nilai menjadi bagian dari budaya organisasi: Mereka bertindak sebagai referensi cepat atau navigasi perangkat-seperti pernyataan misi dan visi melakukan "(Pelletier, 1999b, halaman 2). Marcus dan rekan (1995) mendefinisikan nilai-nilai sebagai "kepentingan yang mencerminkan tujuan dan integritas mendasar: masalah yang Anda berpegang teguh sebagai masalah prinsip, dengan sedikit ruang untuk kompromi" (p.430). Selain itu, nilai-nilai kualitas operasional yang digunakan oleh organisasi untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja "(Harmon, 1997, p.246).Tahap yang lebih tinggi dari pertumbuhan dan perkembangan tergantung pada set yang mendasari nilai-nilai yang dapat membimbing kita.Sebuah sistem nilai yang dapat memberikan kontinuitas dan koherensi dalam kehidupan kita, dimana kita dapat mengukur pengalaman kami.Sebuah sistem nilai yang dapat membantu kita menentukan tujuan yang benar-benar berharga dan yang kegiatan yang berarti.Nilai membantu kami dengan tantangan hidup everday.(Pp.192-193)Nilai-nilai pribadi dan profesional perawat berasal dari pengalaman mereka telah berbagi dengan pertukaran interpersonal yang lain di tempat kerja dan di rumah. Untuk identifikasi nilai inti kelompok, bertanya dan mencatat tanggapan terhadap pertanyaan-pertanyaan ini: Yang tiga orang telah memiliki pengaruh terbesar dalam kehidupan pribadi dan profesional Anda? Apakah tiga nilai yang paling penting orang-orang berpengaruh mengajarimu? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dapat membantu menginformasikan perkembangan pernyataan misi, visi, dan nilai inti. Sebuah contoh seperangkat nilai-nilai inti atau "prinsip-prinsip inti" dari Mayo Clinic, seperti diuraikan dalam Tabel 24.2. Kepemimpinan & Manajemen perilakuPerilaku kepemimpinan Membangun budaya mutu dan keamanan Perawatan berbasis bukti Model Mendorong penggunaan teknologi informasi untuk kegiatan peningkatan kualitas dan pelaporan Berpartisipasi dalam penyebaran praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan Kolaborasi di seluruh disiplin ilmu dan berbagai pihak untuk meningkatkan kualitas Terlihat dalam kegiatan peningkatan mutu berkelanjutan Memungkinkan peningkatan kualitas interdisipliner Mengevaluasi kualitas pelayanan dan terus mengidentifikasi peluang untuk perbaikanPerilaku manajemen Rencana untuk kualitas dalam pemberian perawatan Menyelenggarakan pelayanan yang berkualitas didorong Mengarahkan orang lain untuk mencapai kualitas Memonitor kualitas pelayanan Mengevaluasi kualitas pelayanan Berpartisipasi dalam manajemen mutu berkelanjutanDaerah Tumpang tindih Mengevaluasi kualitas pelayanan Menyuntikkan kualitas ke pemberian perawatan dan manajemen perawatan

Tabel 24.2

Keterangan Nilai Inti Klinik Mayo

Nilai utama: Kebutuhan pasien pertama datang

Nilai intiDeskripsi

PraktekPraktek kedokteran sebagai tim terpadu yang penuh kasih, dokter multi-disiplin, ilmuwan dan tenaga ahli kesehatan yang berfokus pada kebutuhan pasien dari masyarakat kita, daerah, bangsa dan dunia.

PendidikanMendidik dokter, ilmuwandan bersekutu tenaga kesehatan profesional dan menjadi sumber yang dapat dipercaya dari informasi kesehatan bagi pasien kami dan masyarakat.

PenelitianMelakukan program penelitian dasar dan klinis untuk meningkatkan perawatan pasien dan untuk memberikanmanfaat bagi masyarakat.

Saling menghormatiMemperlakukan setiap orang di komunitas yang beragam dengan hormat dan martabat

Komitmen untuk kualitasTerus menerusmeningkatkan semua proses yang mendukung perawatan pasien, pendidikan dan penelitian.

Suasana kerjaMembantu mengembangkan kinerja tim, tanggung jawab pribadi, integritas, inovasi, kepercayaan dan komunikasi dalam konteks lembaga kedokteran.

Komitmen sosialManfaat kemanusiaan melalui perawatan pasien, pendidikan dan penelitian.Mendukung komunikasi di mana kita hidup dan bekerja. Melayani pasien dengan tepat dalam situasi keuangan yang sulit

Keuangan Mengalokasikan sumber daya dalam konteks sistem daripada entitas individu.Beroperasi dengan cara yang dimaksudkan tidak untuk menciptakan kekayaan tetapi untuk memberikan keuntungan finansial yang cukup untuk kebutuhan sekarang dan masa depan.

pertanyaan-pertanyaan ini: yang tiga orang telah memiliki pengaruh terbesar dalam personal kehidupan profesional Anda? apa saja tiga nilai yang paling penting orang-orang berpengaruh mengajarimu? jawaban atas pertanyaan ini dapat membantu memberitahu pembangunan misi, visi, dan nilai inti statments. sebuah contoh seperangkat nilai-nilai inti atau "prinsip-prinsip inti" dari klinik mayo, seperti diuraikan dalam tabel 24.2.

D. Masalah Saat Ini dan Tren Manajer Perawat Pelayanan Kesehatan yang Berkualitas ToolboxDengan pergeseran paradigma dari kualitas pembangunan perbaikan kinerja organisasi yang akan datang harapan bahwa akreditasi organisasi menjadi keahlianilmu pengetahuan dan seni diperbaiki qualitasnya terus menerus. Ini termasuk melibatkan konsep kepemimpinan, komitmen dengan kebutuhan pelanggan (yaitu, pasien dan keluarga). pemahaman tentang prinsip dari proses dan orang, pengabdian untuk pengumpulan data dan analisis sebagai dasar untuk pemecahan masalah, mengakhiri pandangan bahwa tim multidisiplin yang bekerja dibawah studi ahli yang terbaik untuk mendorong perubahan dan perbaikan. Manajer perawat dalam organisasi akreditasi yang diharapkan untuk mempelajari prinsip-prinsip dan alat untuk perubahan kualitas, untuk mendidik staf dalam alat-alat dan teknik, untuk mengenali kesempatan perubahan dari peluang perbaikan pada unit mereka, dan untuk dapat berbicara dengan memproses perubahan yang terjadi sebagai akibat dari data yang analisis. mereka juga dimanfaatkan untuk berpartisipasi dalam organisasi yang luas perubahan tim organisasi yang dirancang untuk mengatasi penyelesaian masalah atau proyek perancangan ulang. Banyak pemimpin yang berkualitas awal menerima pelatihan fasilitasi dan pertemuan kelompok teknik, selain peningkatan kualitas (QI) alat. Hal ini memungkinkan mereka untuk mempromosikan model berbasis tim pemecahan masalah lintas fungsional yang menjadi standar bagi sebagian besar organisasi. Keterampilan dan keahlian dalam konsep membangun tim, resolusi konflik, pengendalian proses statistik, layanan pelanggan, dan perbaikan proses terus dibutuhkan oleh para pemimpin perawat di milenium baru.Perawatan kesehatan profesional yang berkualitas dan mereka perawat yang terlibat dalam kegiatan peningkatan kualitas dan kinerja memiliki set sangat besar sumber daya yang tersedia bagi mereka saat mereka merencanakan untuk program kualitas perusahaan yang luas. Alat dan teknik yang dapat perawat yang mudah diilustrasikan pada table 24.3 gambar 24.2 lalu 24.7 menggambarkan contoh pola dan bentuk yang termasuk dalam kualitas manajer perawat.Tabel 24.3Manajer Perawat Pelayanan Kesehatan yang Berkualitas Toolbox

Data Deskripsi Alat

Alat pengumpulan dataperiksa lembar dan daftar-pembanding mempermudah dari pengumpulan data untuk analisis dan pelaporan akhirnya. Alat pengumpulan data yang baik dapat membantu Anda menghitung dan mengelompokkan data (Lihat gambar 24.2).

Peta kendaliAlat ini termasuk titik data dan penempatan mereka pada grafik untuk menggambarkan variasi. Tujuannya adalah untuk menggambarkan apakah variasi proses diharapkan (penyebab umum) atau variasi yang tak terduga atau tidak biasa (penyebab khusus). Termasuk tiga baris-mean, batas kontrol atas (UCL), dan batas kendali bawah (LCL). Umumnya, proses ini dianggap "di luar kendali" ketika titik data di luar liar dari lomits kontrol atau serangkaian titik data mengikuti pola yang ditetapkan yang menggambarkan kurangnya kontrol dalam proses (Lihat gambar 24.3).

Sebab dan akibat (atau tulang ikan) diagramAlat ini menyerupai diagram kalimat. "Efek" yang digambarkan dalam sebuah kotak pada akhir garis tengah (atau "kepala" dari ikan). "Penyebab" umumnya empat dari lima kategori elemen yang mungkin berkontribusi terhadap efek (misalnya, mesin, metods, orang, bahan, pengukuran) dan kegiatan khusus. Di bawah masing-masing kategori ini judul, masing-masing item yang dapat mengakibatkan efek yang terdaftar. Dengan diagram semua kontributor mungkin, dominan atau akar penyebab dapat ditemukan lebih mudah (Lihat gambar 24.4).

Detil FlowchartMenggunakan beraneka ragam bentuk, alat ini digunakan untuk menggambarkan proses kerja, dari awal sampai akhir, menggambarkan semua langkah-langkah tindakan proses, poin-poin keputusan, tangan-off, atau menunggu tahap. Flowchart membentuk landasan perencanaan perbaikan proses dan analisis. Seluruh proses pertama harus akurat didefinisikan untuk mengidentifikasi masalah atau perbaikan proses celah (Lihat gambar 24.5).

Tabel 24.3Manajer Perawat Pelayanan Kesehatan yang Berkualitas Toolbox Lanjutan

AlatDeskripsi Alat

Diagram ParetoGrafik batang ini dapat membantu menggambarkan aturan 80/20. Pada abad kesembilan belas, itu digunakan untuk menunjukkan bahwa 80% dari kekayaan diadakan oleh 20% dari orang-orang. Dalam perawatan kesehatan, di biasanya 20% dari isu-isu menyebabkan 80% dari masalah. Penggunaan alat ini memungkinkan tim peningkatan kinerja untuk fokus pada beberapa penyebab penting dari masalah dalam proses yang diteliti (Lihat gambar 24.5).

Diagram pencarGrafik ini menggambarkan hubungan antara dua variabel yang berkelanjutan. Hal ini digunakan ketika potensi penyebab efek yang diteliti tidak dapat dengan mudah dikategorikan, misalnya di dalam bagan Pareto atau penyebab dan pengaruh diagram. Titik data dipetakkan sepanjang sumbu vertikal dan horizontal grafik, dan korelasi antara dua variabel dapat menjadi lemah atau kuat, berdasarkan pola titik data (Lihat gambar 24.7).

Peta kendali

Batas kendali atas

+2 standar deviasi +1 standar deviasi

Rata-rata -1 standar deviasi -2 standar deviasiBatas kendali bawahGambar 24.3Diagram kontrol sampel untuk manajer perawat kualitas toolboxperalatan / mesin / hardware kebijakan / prosedur / protokol waktukebijakan / prosedur / protokolwaktudeskripsi yang jelas masalah, hasil undersired, hasil, atau efekpribadi/oranglingkungan hiduppenyebabsub penyebab

Gambar 24.4Contoh diagram sebab-akibat untuk manajer perawat kualitas toolbox

mulaiTitik keputusan Titik keputusan selesaiPenundaan Penundaan Tidak yayaTidak

Gambar 24.5Contoh detailed flowchart untuk manajer perawat kualitas toolbox

07560100453015

Gambar 24.6Contoh diagram pareto untuk manajer perawat kualitas toolboxSalah satu yang sangat baik untuk rumah sakit yang berbasis program berkualitas adalah basis data nasional american perawat asosiasi indikator kualitas keperawatan (NDNQI) (ANA, 2009). Database ini terdiri dari indikator perawat-sensitif dikumpulkan di tingkat unit keperawatan dan memberikan kemampuan peserta untuk tolok ukur kinerja dengan rata-rata nasional. Selain itu, internet dapat memberikan perawat profesional dengan alat-alat administratif dan klinis untuk mendukung program peningkatan kualitas dan kinerja, terlepas dari pengaturan pengiriman. Kualitas daftar istilah kesehatan juga dapat membantu manajer perawat profesional dalam menjelajahi perawat kesehatan yang berkualita. Sebuah daftar istilah yang sering digunakan dibahas di bagian definisi dan synopsized dalam kotak Memimpin & Mengelola Ditetapkan.

E. MANAJEMEN KEAMANAN PELAYANAN KESEHATAN DAN RESIKO PELAYANAN KESEHATAN 1. Akreditasi dan Pengaruh Peraturan Pada KualitasOrganisasi Kesehatan telah selalu diperlukan untuk memenuhi standar untuk federal dan peraturan penggantian negara (medis dan Medicaid) dan negara pelisensian aturan dan peraturan untuk beroperasi. Peraturan ini secara tradisional telah mendefinisikan persyaratan untuk kualitas. Namun, proses akreditasi pribadi mungkin memiliki dampak paling signifikan pada pengembangan sistem peningkatan kualitas dalam perawatan kesehatan. Ia telah melalui organisasi seperti Komisi bersama (TJC; sebelumnya Joint Commission on Accreditation of Health care organisasi (JCAHO), The American Osteopathic Association fasilitas akreditasi Program (HFAP), komisi pada akreditasi dari rehabilitasi fasilitas (CARF), Komite Nasional untuk Quality Assurance (NCQA), dan lain-lain standar kinerja yang telah diumumkan dan Universal mengadopsi. setiap proses akreditasi ini, konsep peningkatan mutu seluruh sistem menyediakan kerangka untuk standar. Meskipun akreditasi tidak wajib, kelayakan untuk berpartisipasi dalam dan menerima penggantian dari organisasi perawatan yang dikelola atau program federal dan negara bagian sumber dana sering diikat dengan pencapaian akreditasi oleh satu atau lebih dari organisasi-organisasi sukarela akreditasi.Semua program sukarela akreditasi ini, TJC telah memiliki tingkat dampak terbesar pada industri perawatan kesehatan. didirikan pada tahun 1951, ia memimpin jalan dalam membangun satu set pertunjukan standar rumah sakit untuk mengikuti untuk menjadi terakreditasi. selama bertahun-tahun, standar akreditasi dan program yang telah envolved untuk mencerminkan berbagai jenis menyediakan yang sekarang merupakan sistem perawatan kesehatan, sehingga memperluas peran luar akreditasi rumah sakit. saat ini, TJC sponsor program akreditasi untuk organisasi yang memberikan hubungan dengan staf yang singkat adalah masalah penilaian. keselamatan klien, standar profesional yang berlaku dan pedoman, dan bahasa kebijakan dan prosedur organisasi adalah pertimbangan utama. penganggaran dan manajemen keuangan keputusan manajerial penuh dengan baik konsekuensi etika dan hokum.

BAB IIIPENUTUPA. KesimpulanProfesional di pelayanan kesehatan bervariasi dan telah dipromosikan standarisasi, pengukuran, dan peningkatan mutu, lalu perawat berkolaborasi dengan profesional kesehatan lainnya dan masyarakat dalam mempromosikan masyarakat, nasional.B. Saran Dengan dubuatnya makalah ini mahasiswa/i diharapkan mampu memahami peningkatan dalam pelayanan kesehatan sebagai manager nanti, sehinggak kita bisa melaksanakan tugas dengan baik sebagai manager dalam meningkatkan mutu pelayanan kesehatan.