penilaian kinerja big paper

PENILAIAN KINERJA

PADA PT. JAYAKARTA BALINDO

Big Paper

Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memenuhi tugas akhir mata kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun oleh:

Febby Novita Sari

NPM. C10100014

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

EKUITAS

Jl. P.H.H Mustofa No 31 Bandung Telp. (022)7276323,70778332

2012

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Pada dasarnya perusahaan dibangun untuk mendapatkan laba yang optimal.

Pandangan ini mengacu pada sistem penilaian kinerja tradisional yang hanya

memfokuskan pada aspek keuangan. Namun pada era globalisasi ini, pandangan

tersebut sudah tidak relevan lagi. Perusahaan dapat berkembang membutuhkan

peningkatan kinerja non-keuangan seperti kualitas/mutu, pelayanan, kepuasan

pelanggan, inovasi dan waktu pengiriman. Sistem penilaian yang diterapkan

perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun

di luar perusahaan. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan pada era ini,

perusahaan harus menggunakan sistem penilaian yang diturunkan dari strategi dan

kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, dirancang sistem penilaian

kinerja yang lebih relevan yakni penilaian kinerja kontemporer yang tidak hanya

fokus pada kinerja keuangan tetapi pada kinerja non-keuangan.

Penilaian kinerja tradisional umumnya menggunakan tolok ukur data

keuangan atau laporan keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan. Penilaian

kinerja ini membandingkan antara standar atau anggaran dengan realisasinya.

Penilaian kinerja tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu: manajer unit bisnis

lebih mengutamakan laba jangka pendek sehingga mendorong tindakan jangka

pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan,

menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi

komunikasi antar manajer unit bisnis dengan manajemen senior; dan pengendalian

keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.

Penilaian kinerja kontemporer merupakan penilaian kinerja yang tidak hanya

terfokus pada kinerja keuangan saja, namun diimbangi dengan ukuran kinerja di

bidang non-keuangan. Untuk mendesain sistem penilaian kinerja baru, manajemen

harus dapat memahami dan mengubah kelemahan ukuran-ukuran kinerja tradisional

yang tidak efektif.

Saat ini, sekurang-kurangnya ada tiga model sistem penilaian kinerja

terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri. Pertama,

Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic

Manufacturing University of Strathclyde. IPMS adalah pendekatan penilaian kinerja

yang menggunakan empat elemen pengukuran yaitu, Stakeholder Requirements,

External Monitor, Objective, dan Measure. Tujuan dari penggunaan metode IPMS

adalah mendeskripsikan bentuk dari integrasi, efektif dan efisien sistem pengukuran

kinerja. Kedua, Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield

School of Management (Cambridge University). Performance Prism adalah sistem

penilaian kinerja yang terdiri dari lima elemen yaitu stakeholder satisfaction,

stakeholder contribution, strategy, process dan capability. Ketiga adalah Balanced

Scorecard yang dirancang oleh peneliti dari Harvard Business School. Balanced

Scorecard merupakan sistem penilaian kinerja terintegrasi yang paling banyak

digunakan.

Balanced scorecard merupakan konsep yang berusaha menerjemahkan misi

dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi

kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard

adalah suatu sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang memiliki tujuan dan mengukur empat perspektif yang

berbeda yaitu:

Perspektif keuangan (contohnya: margin laba, tingkat

pengembalian atas aktiva, arus kas),

Perspektif pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks

kepuasan pelanggan),

Perspektif bisnis internal (contohnya: retensi karyawan,

pengurangan waktu siklus),

Perspektif pembelajaran dan.pertumbuhan (contohnya:

presentase penjualan dari produk baru).

Pada awalnya balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem

kelemahan sistem penilaian kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan.

Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya,

tidak hanya sebagai alat penilaian kinerja eksekutif, namun meluas sebagai

pendekatan dalam penyusunan rencana strategis perusahaan dan perluasan balanced

scorecard seperti: Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total

Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi.

Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis

yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga mendorong

karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini

merupakan alat yang membantu fokus perusahaan, memperbaiki komunikasi,

menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.

Setiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek strategi

perusahaan. Dalam menciptakan balance scorecard, eksekutif harus memilih bauran

dari ukuran yang (1) secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan

keberhasilan strategi perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran

individual dalam hubungan sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran

non-keuangan memengaruhi hasil keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan

pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu merupakan konsep

pengukuran yang komprehensif, konsep yang adaptif dan responsive terhadap

lingkungan bisnis, serta memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan

maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan balanced scorecard penting diadopsi

untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

PENILAIAN KINERJA PADA PT. JAYAKARTA BALINDO

1.1 Gambaran Ringkas Perusahaan

1.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Jayakarta Balindo merupakan reformasi dari UD. Jayakarta Motor. UD.

Jayakarta Motor merupakan perusahaan yang dimiliki oleh salah satu pemegang

saham PT. Jayakarta Balindo dan bergerak di bidang yang sama yaitu penjualan

mobil Honda. UD. Jayakarta Motor terletak di Jalan Wahidin Denpasar dan terkenal

dengan nama Toko Honda Jayakarta Motor.

Melihat potensi otomotif yang semakin berkembang di Bali, maka pemilik

UD. Jayakarta Motor ingin pula mengembangkan perusahaannya. Pengembangan

dilakukan dengan meningkatkan status UD. Jayakarta Motor yang hanya berstatus

dealer 1S (Sales) menjadi PT. Jayakarta Balindo yang berstatus dealer 3S (Sales,

Service dan Spare Part). UD. Jayakarta Motor hanya menjual mobil Honda,

perusahaan ini menyediakan service Honda tetapi pada tempat yang terpisah. Lain

halnya dengan PT. Jayakarta Balindo yang berstatus 3S, perusahaan ini terdiri dari

Sales, Service dan Spare Part yang teletak pada satu tempat. Terbentuknya PT.

Jayakarta Balindo sangat diharapkan Honda Prospect Motor untuk meningkatkan

kualitas dealer Honda.

PT. Jayakarta Balindo telah dikukuhkan sebagai perusahaan berbadan hukum

Perseroan Terbatas pada tanggal 6 Maret 2007. Pengukuhan ini resmi dihadapan

Notaris I Putu Chandra, SH. Pada tanggal tersebut telah diangkat Nyoman Harry

Mulyadi sebagai Direktur, Eddy Susila Suryadi sebagai Komisaris Utama dan Putu

Antara Suryadi sebagai Komisaris.

Pada tanggal 18 Januari 2008, PT. Jayakarta Balindo mulai beroperasi dan

terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini terletak di Jalan

Imam Bonjol Denpasar dan berada di atas tanah seluas 2 hektar yang terdiri dari

showroom dan bengkel. Perusahaan ini terdiri dari lima bagian yaitu Sales, Service,

Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum.

Pada tanggal 7 Desember 2009 telah terjadi Rapat Umum Luar Biasa Para

Pemegang Saham. Rapat ini memutuskan adanya reformasi manajerial di mana

Direktur yang semula adalah Nyoman Harry Mulyadi telah diganti menjadi I Made

Jaya Wijaya dan masih menjabat hingga saat ini.

1.1.2 Visi dan Misi dan Strategi Perusahaan

Visi: membuat Honda menjadi pemimpin pasar, serta menempatkan PT.

Jayakarta Balindo menjadi kontributor terbesar lini penjualan dan pelayanan

purna jual mobil Honda

Misi: menciptakan tenaga kerja yang profesional di bidangnya guna memberi

kepuasan pelanggan tanpa mengesampingkan kepuasan perusahaan dan

karyawan.

Strategi: strategi peningkatan pendapatan. Usaha yang dilakukan adalah

meningkatkan laba perusahaan; meningkatkan fasilitas pendukung dealer baik

di bidang Sales, Service, Spare Part, maupun Body and Paint; meningkatkan

efisiensi waktu kegiatan perusahaan di seluruh bagian, utamanya Sales dan

Service; dan meningkatkan produktvitas karyawan.

1.1.3 Bidang Tugas dan Kegiatan Perusahaan

PT. Jayakarta Balindo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang

Otomotif yang menjual produk-produk dan jasa Honda seperti mobil dan suku

cadang serta service.

1) Bagian Sales

PT. Jayakarta Balindo adalah salah satu dealer resmi penjualan mobil Honda

di Bali yang melakukan penjualan mobil segala tipe merek Honda. Perusahaan

ini melayani pembelian mobil secara tunai dan kredit serta bersedia melakukan

pemesanan sesuai dengan permintaan customer apabila mobil yang diinginkan

tidak ready stock.

2) Bagian Spare Part

PT. Jayakarta Balindo menyediakan spare part asli Honda yang dibutuhkan

oleh bagian service untuk periodical maintenance maupun general repair.

3) Bagian Service

PT. Jayakarta Balindo menyediakan bengkel untuk perawatan purna jual.

Bagian service juga melayani perbaikan mobil yang tidak melakukan

pembelian di PT. Jayakarta Balindo. Bagian ini melakukan pelayanan 24 jam.

4) Bagian Body and Paint

PT. Jayakarta Balindo menyediakan perbaikan body serta painting mobil

khusus Honda yang bekerja sama dengan Muji Motor.

5) Bagian Accounting dan Umum

Bagian Accounting bertugas untuk mengatur kegiatan keuangan dari seluruh

bagian perusahaan. Seluruh bagian akan memberikan bukti-bukti transaksi

yang terjadi di bagian mereka dan Accounting bertugas untuk membuat

laporan keuangan atas transaksi-transaksi tersebut. Bagian Umum bertugas

untuk membantu kelancaran kegiatan perusahaan.

1.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo dibagi menjadi empat bidang yaitu

management, department, section dan staff. Management terdiri dari Commisar dan

Director, department dipimpin oleh masing-masing Manager, sedangkan section

dan staff merupakan karyawan sesuai dengan department masing-masing.

Struktur Organisasi PT. Jayakarta Balindo

1.2 Masalah Perusahaan

PT. Jayakarta Balindo merupakan dealer resmi dari merek mobil asal Jepang

yakni Honda. PT. Jayakarta Balindo berdiri sejak awal tahun 2008 dan terkenal

dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini berdiri atas usulan dari salah

satu pemegang saham yang dulunya memiliki perusahaan sejenis yaitu Honda

Jayakarta Motor. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan kendaraan roda empat

membuat perusahaan yang bergerak di bidang otomotif harus semakin berkembang

baik dalam hal penjualan maupun perbaikan (service) mobil. Untuk itu, perusahaan

otomotif memerlukan upaya penyempurnaan dalam hal produktivitas, pelayanan,

efesiensi, serta efektivitas pencapaian tujuan perusahaan. Perusahaan otomotif harus

terus meningkatkan dan mengembangkan berbagai kebijakan dan strategi. Salah satu

kebijakan tersebut adalah melakukan penilaian kinerja perusahaan otomotif.

PT. Jayakarta Balindo sebagai salah satu dealer penjualan mobil, dalam

menjalankan usahanya tidak luput dari persaingan usaha sejenis. PT. Jayakarta

Balindo akan bersaing dengan perusahaan-perusahaan penjualan merek mobil lain

yang semakin lama semakin banyak di Bali. Persaingan ini merupakan tantangan bagi

manajemen PT. Jayakarta Balindo. Untuk tetap bersaing, perusahaan ini

meningkatkan kinerjanya dengan memberikan pelayanan terbaik terhadap pelanggan

dan menjaga kualitas dari sumber daya manusia yang dimiliki.

Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan PT. Jayakarta Balindo belum

menggunakan balanced scorecard secara utuh. Setidaknya terdapat dua perspektif

penting balanced scorecard yang telah diterapkan PT. Jayakarta Balindo yaitu

customer perspective dan learning and growth perspective. Kinerja perspektif

pelanggan adalah penggunaan Follow Up After Sales dan Voice of Costumer (VOC).

Follow Up After Sales dan VOC merupakan tolok ukur untuk mengetahui respon

pelanggan terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan yakni penggunaan Key Performance Indicators (KPI) untuk

mengukur kinerja karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot/nilai dalam

kegiatan karyawan yang sesuai dengan job description masing-masing bagian.

Penggunaan VOC dan KPI dirasa cukup efektif oleh pihak manajemen PT. Jayakarta

Balindo.

Fluktuasi laba yang terpancar dari laporan laba/rugi PT. Jayakarta Balindo

sangat signifikan setiap bulannya. Dua indikator balanced scorecard yang telah

digunakan dan dinyatakan efektif, ternyata tidak diikuti dengan peningkatan atau

setidaknya laba yang merata setiap bulannya. Strategi kinerja keuangan masih belum

dapat terpenuhi secara menyeluruh karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan

setiap bulannya.

Laba/Rugi operasional PT. Jayakarta Balindo telah disajikan pada tabel 2.1.

Bulan Laba Operasional Bulan Laba Operasional

April, 2010 Rp 364,991,637 April, 2011 Rp 352,962,466

Mei, 2010 Rp 214,306,005 Mei, 2011 Rp 759,350,545

Juni, 2010 Rp 444,398,949 Juni, 2011 Rp 491,168,187

Juli, 2010 Rp 392,046,702 Juli, 2011 Rp 697,754,124

Agustus, 2010 Rp 467,760,106 Agustus,2011 Rp 960,647,489

September, 2010 Rp 441,138,374 September, 2011 Rp 199,226,894

Oktober, 2010 Rp 26,800,679 Oktober, 2011 Rp 1,191,446,648

November, 2010 Rp 771,258,765 November, 2011 Rp 507,927,920

Desember, 2010 Rp 19,750,851 Desember, 2011 Rp 97,695,587

Januari, 2011 Rp 185,463,242 Januari, 2012 Rp 642,418,638

Februari, 2011 Rp 417,103,674 Februari, 2012 Rp 559,499,616Maret, 2011 Rp 581,690,447 Maret, 2012 Rp 490,388,189

Tabel 2.1

Laba/Rugi Operasional PT. Jayakarta Balindo April 2010 sampai dengan Maret

2012

Data Perusahaan

Waktu Kegiatan Prospek Customer

No.Unit Tanggal

Type Trans Warna Prospek Hot B Hot A SPK

1 City AT Hitam 3-May - 5-May 11-May2 Jazz RS MT CBP 8-May 11-May 14-May 14-May3 Jazz RS AT Putih 9-May 16-May 20-May 21-May4 Jazz S AT BWP 14-May 16-May 17-May 19-May4 Freed PSD MT Putih 18-May 19-May 20-May 25-May

Waktu Kegiatan Delivery Order

1.3 Rumusan Masalah

Strategi keuangan PT. Jayakarta Balindo yang belum dapat

terpenuhi

Hal tersebut terjadi karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan setiap

bulannya yang diukur berdasarkan penilaian kinerja menggunakan balance

scorecard yang tidak utuh sehingga strategi keuangan belum terpenuhi.

Pengaruhnya dapat dilihat bila penilaian kinerja dengan balance scorecard

diterapkan secara menyeluruh.

1.4 Analisis dan Evaluasi

Pada dasarnya, PT. Jayakarta Balindo belum menggunakan balance

scorecardi secara utuh dan menyeluruh. Perusahaan ini baru menggunakan

pengukuran berdasarkan perspektif pelanggan serta perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yang telah diterapkan secara efektif. Penilaian kinerja dengan Balanced

CustomerTipe

MobilWarna

Mobil tiba

di dealer

Mobildiantar kecustomer

Cust. 1 Jazz RS BPW 3-Mar 11-MarCust. 2 Jazz RS BPW 18-Mar 29-MarCust. 3 City CBP 27-Mar 29-MarCust. 4 Jazz RS BPW 29-Mar 31-Mar

Cust. 5CRV 2.4

BPW 28-Mar 31-Mar

Cust. 6CRV 2.4

CBP 30-Mar 14-Mar

Cust. 7 Jazz RS BPW 3-Apr 7-Apr

Cust. 8CRV 2.4

ASN 9-Apr 18-Apr

Cust. 9Freed PSD

BPW 30-Mar 21-Apr

Cust. 10CRV 2.4

DMP 25-Apr 5-May

Cust. 11CRV 2.4

BPW 27-Apr 17-May

Cust. 12 Jazz RS BPW 16-May 26-MayCust. 13 Jazz RS ASN 20-May 27-MayCust. 14 Jazz RS PMN 16-May 30-MayCust. 15 Jazz RS CBP 30-May 1-JunCust. 16 Jazz RS BPW 30-May 4-Jun

Scorecard terdiri dari hasil penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses

bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Berikut ini penilaian kinerja PT.

Jayakarta Balindo dengan menggunakan balance scorecard secara utuh dan

menyeluruh.

1.4.1 Kinerja Perspektif Keuangan

Balanced scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan dalam menilai

kinerja suatu perusahaan karena tolok ukur keuangan berguna untuk

mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang telah diambil. Tolok ukur

keuangan menunjukkan apakah strategi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi

pada perbaikan produktivitas perusahaan.

Penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan

dengan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan adalah cukup baik. Hal

ini terlihat dari perhitungan Gross Profit Margin, Return onInvestment (ROI) dan

tingkat pertumbuhan pendapatan yang menunjukkan hasil yang cukup baik. Hasil

tersebut dapat dilihat pada tabel perhitungan serta grafik tolok ukur rasio

profitabilitas dan rasio pertumbuhan.

1) Rasio Profitabilitas

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam

menghasilkan keuntungan. Ukuran kinerja keuangan yang digunakan adalah Gross

Profit Margin dan ROI.

(a) Gross Profit Margin

Rumus Gross Profit Margin yang digunakan adalah:

Gross Profit = Laba bruto x 100%

Margin Pendapatan bruto

Perhitungan Gross Profit Margin dapat dilihat pada tabel 4.1 sedangkan

trendnya disajikan pada grafik 4.1. Trend grafik tersebut menggambarkan

bahwa Gross Profit Margin pada April 2010 sampai dengan Maret 2012

mengalami fluktuasi. Fluktuasi disebabkan adanya ketidakstabilan penjualan

dalam Laporan Laba/Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Dalam grafik

terlihat bahwa Gross Profit Margin pada bulan Juni 2010 sangat tinggi

dibandingkan dengan bulan-bulan yang lainnya. Hal itu disebabkan

meningkatnya harga jual, baik untuk mobil maupun service dan part,

sedangkan harga pokok penjualan adalah harga lama sebelum adanya

kenaikan. Rata-rata Gross Profit Margin selama 24 bulan adalah 7,71%. Rata-

rata Gross Profit Margin mengalami peningkatan dari tahun 2010 sampai

dengan awal tahun 2012 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo

yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran Gross Profit Margin

cukup baik.

BulanLaba Bruto (dalam Rp)

(1)

Pendapatan Bruto (dalam Rp)

(2)

GPM (dalam %)

(3 = 1:2)

April, 2010 617,473,810 9,521,226,613 6.49

Mei, 2010 526,891,537 7,084,018,092 7.44

Juni, 2010 958,497,820 7,656,247,788 12.52

Juli, 2010 746,852,619 10,709,653,691 6.97

Agustus, 2010 835,735,782 12,651,574,765 6.61

September, 2010 755,638,685 10,526,251,645 7.18

Oktober, 2010 576,637,568 8,014,958,999 7.19

November, 2010 1,082,918,839 13,888,139,796 7.80

Desember, 2010 744,498,135 9,991,340,414 7.45

Januari, 2011 614,602,002 8,621,938,280 7.13

Februari, 2011 1,060,853,320 12,968,640,713 8.18

Maret, 2011 1,118,542,555 15,659,293,652 7.14

April, 2011 836,006,452 11,191,493,619 7.47

Mei, 2011 1,090,199,862 12,958,301,845 8.41

Juni, 2011 1,054,194,974 14,924,700,245 7.06

Juli, 2011 1,176,272,174 13,981,259,918 8.41

Agustus, 2011 1,390,730,248 19,526,562,000 7.12

September, 2011 787,720,437 10,087,535,347 7.81

Oktober, 2011 1,487,945,699 20,436,971,616 7.28

November, 2011 1,033,478,125 13,508,885,684 7.65

Desember, 2011 634,668,038 7,825,682,185 8.11

Januari, 2012 1,255,856,056 16,300,212,438 7.70

Februari, 2012 1,111,439,785 13,900,948,037 8.00

Maret, 2012 1,107,598,037 14,211,789,551 7.79

Average 7.71Tabel 4.1

Perhitungan Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo Bulan April

2010-Maret 2012

Trend Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-Maret 2012

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

Apr

il, 2

010

Mei

, 201

0

Juni

, 201

0

Juli

, 201

0

Agu

stus

, 201

0

Sept

embe

r, 20

10

Okt

ober

, 201

0

Nov

embe

r, 20

10

Des

embe

r, 20

10

Janu

ari,

2011

Febr

uari

, 201

1

Mar

et, 2

011

Apr

il, 2

011

Mei

, 201

1

Juni

, 201

1

Juli

, 201

1

Agu

stus

, 201

1

Sept

embe

r, 20

11

Okt

ober

, 201

1

Nov

embe

r, 20

11

Des

embe

r, 20

11

Janu

ari,

2012

Febr

uari

, 201

2

Mar

et, 2

012

Grafik 4.1

(b) Return on Investment (ROI)

Rumus ROI yang digunakan adalah:

ROI = Laba bersih x 100%

Total aktiva

Perhitungan ROI dilakukan dengan menggunakan data bulan April 2010

sampai dengan Maret 2012 yang disajikan pada tabel 4.2. Trend yang

tergambar (grafik 4.2) menyatakan telah terjadi ROI yang fluktuatif Fluktuasi

disebabkan adanya kelebihan biaya usaha yang tercermin dalam Laporan

Laba/Rugi PT. Jayakarta Balindo. Berdasarkan grafik tersebut, dapat terlihat

bahwa keseluruhan ROI mengalami peningkatan sedikit demi sedikit, tetapi

terdapat pula ROI yang langsung menurun dan meningkat secara drastis. Rata-

rata ROI dari tahun 2010 mengalami peningkatan di tahun 2011 sebesar 0,24%

tetapi mengalami penurunan kembali di awal 2012 sebesar 0,15%. Secara

keseluruhan, terjadi peningkatan antara ROI tahun 2010 hingga awal 2012

sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari

perspektif keuangan dengan ukuran ROI cukup baik.

Bulan

Laba Operasional (dalam Rp)

(1)

Investasi (dalam Rp)

(2)

GPM (dalam %)

(3 = 1:2)

April, 2010 364,991,637 39,302,593,545 0.93

Mei, 2010 214,306,005 39,601,830,487 0.54

Juni, 2010 444,398,949 37,226,865,229 1.19

Juli, 2010 392,046,702 35,790,789,952 1.10

Agustus, 2010 467,760,106 38,482,004,632 1.22

September, 2010 441,138,374 39,318,172,978 1.12

Oktober, 2010 26,800,679 40,293,538,190 0.07

November, 2010 771,258,765 40,637,452,418 1.90

Desember, 2010 19,750,851 34,106,478,905 0.06

Januari, 2011 185,463,242 36,297,280,025 0.51

Februari, 2011 417,103,674 44,741,661,689 0.93

Maret, 2011 581,690,447 41,359,048,536 1.41

April, 2011 352,962,466 42,203,140,180 0.84

Mei, 2011 759,350,545 44,970,676,534 1.69

Juni, 2011 491,168,187 46,208,223,164 1.06

Juli, 2011 697,754,124 50,200,092,335 1.39

Agustus, 2011 960,647,489 50,656,414,186 1.90

September, 2011 199,226,894 49,346,696,893 0.40

Oktober, 2011 1,191,446,648 49,208,918,946 2.42

November, 2011 507,927,920 50,996,149,776 1.00

Desember, 2011 97,695,587 52,194,852,441 0.19

Januari, 2012 642,418,638 56,993,632,753 1.13

Februari, 2012 559,499,616 57,091,424,008 0.98

Maret, 2012 490,388,189 56,389,808,222 0.87

Average 1.03

Tabel 4.2

Perhitungan ROI PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2010 Maret 2012

Trend ROI PT. Jayakarta Balindo April 2010-Maret 2012

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

Apr

il, 2

010

Mei

, 201

0

Juni

, 201

0

Juli

, 201

0

Agu

stus

, 201

0

Sept

embe

r, 20

10

Okt

ober

, 201

0

Nov

embe

r, 20

10

Des

embe

r, 20

10

Janu

ari,

2011

Febr

uari

, 201

1

Mar

et, 2

011

Apr

il, 2

011

Mei

, 201

1

Juni

, 201

1

Juli

, 201

1

Agu

stus

, 201

1

Sept

embe

r, 20

11

Okt

ober

, 201

1

Nov

embe

r, 20

11

Des

embe

r, 20

11

Janu

ari,

2012

Febr

uari

, 201

2

Mar

et, 2

012

Grafik 4.2

(c) Rasio Pertumbuhan

Perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah pelengkap dari dua

perhitungan sebelumnya. Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.3 dapat dilihat

bahwa pertumbuhan pendapatan April 2010 sampai dengan Maret 2012

mengalami fluktuasi. Pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan sangat

dipengaruhi oleh pertumbuhan bagian Sales. Hal tersebut dapat dilihat pada

tabel 4.3, di mana garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan (warna

biru) beriringan dengan garis tingkat pertumbuhan Sales (warna hijau)

sedangkan garis tingkat pertumbuhan Service (warna merah) tidak mengikuti

garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan. Hal ini menunjukkan

bahwa pendapatan bagian Sales sangat mempengaruhi kinerja keuangan

perusahaan. Tolok ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah tingkat

pertumbuhan pendapatan bagian Sales. Fluktuasi pertumbuhan pendapatan

Sales yang merupakan bisnis utama dari perusahaan ini disebabkan tidak

menentunya jumlah customer yang membeli mobil setiap bulannya. Pihak

manajemen utamanya harus melatih karyawan Sales untuk lebih gencar dalam

meningkatkan penjualan dan melakukan follow up customer. Rata-rata

pertumbuhan Sales April hingga Desember 2010 adalah 4,68% mengalami

peningkatan di tahun 2011 sebesar 1,99% dan meningkat lagi di 3 bulan

pertama tahun 2012 sebesar 28,12%. Rata-rata pertumbuhan pendapatan Sales

sebesar 9,43% cukup baik. Jadi, penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo

dengan tolok ukur tingkat pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik, tetapi

perlu untuk lebih menstabilkan tingkat penjualan setiap bulannya.

Bulan

Tingkatpertumbuhanpendapatan

sales(dalam %)

Tingkatpertumbuhanpendapatan

service(dalam %)

Tingkatpertumbuhan

pendapatan salesdan service(dalam %)

April, 2010 0.00 0.00 0.00

Mei, 2010 -26.45 34.35 -25.60

Juni, 2010 6.68 61.77 8.01

Juli, 2010 40.95 12.97 39.88

Agustus, 2010 17.75 30.04 18.13

September, 2010 -17.51 3.36 -16.80

Oktober, 2010 -23.53 -31.28 -23.86

November, 2010 73.48 68.17 73.28

Desember, 2010 -29.28 3.99 -28.06

Januari, 2011 -19.51 89.46 -13.71

Februari, 2011 62.09 -37.75 50.41

Maret, 2011 22.31 -9.95 20.75

April, 2011 -29.52 -2.19 -28.53

Mei, 2011 16.93 -4.29 15.79

Juni, 2011 13.64 51.16 15.17

Juli, 2011 -5.53 -20.25 -6.32

Agustus, 2011 40.09 30.70 39.66

September, 2011 -48.79 -38.34 -48.34

Oktober, 2011 108.98 -16.19 102.60

November, 2011 -36.29 77.09 -33.90

Desember, 2011 -44.41 -3.05 -42.07

Januari, 2012 118.86 7.00 108.29

Februari, 2012 -15.03 -8.61 -14.72

Maret, 2012 0.52 33.47 2.24

Average 9.43 13.82 8.85Tabel 4.3

Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-

Maret 2012

Grafik 4.3

1.4.2 Kinerja Perspektif Pelanggan

Kinerja perspektif pelanggan PT. Jayakarta Balindo menggunakan Follow Up

After Sales untuk bagian Sales dan Voice of Customer (VOC) untuk bagian Service.

Perspektif pelanggan berkaitan erat dengan tingkat kepuasan pelanggan terhadap

produk atau jasa yang ditawarkan. Kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari

perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan VOC adalah

baik. Hal ini terlihat dari hasil Follow Up After Sales yang menunjukkan bahwa

customer sangat puas pada pelayanan PT. Jayakarta Balindo dan VOC yang

menunjukkan bahwa customer puas pada kinerja Perusahaan tetapi perlu

ditingkatkan dari segi quality service.

1) Bagian Sales

Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan

menggunakan Follow Up After Sales. Follow up After Sales yang dimaksudkan

adalah wawancara yang dilakukan oleh CCO kepada pelanggan yang telah

melakukan delivery order di PT. Jayakarta Balindo. Wawancara yang dilakukan

berhubungan dengan kenyamanan customer pada Thank You Greeting, Sales Person

dan kondisi showroom serta kesediaan customer untuk memberikan data diri. Untuk

menilai kepuasan pelanggan dari bagian Sales digunakan hasil Follow Up After

Sales yang dapat dilihat pada table 4.4.

Kepuasan customer dinilai dari empat indikator yaitu:

Grafik Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada Bulan April 2010-Maret 2012

-60.00%-40.00%-20.00%

0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%

100.00%120.00%140.00%160.00%180.00%200.00%220.00%240.00%

Ap

ril,

20

10

Mei

, 2

01

0Ju

ni,

20

10

Juli

, 2

01

0A

gu

stu

s, 2

01

0S

epte

mb

er,

Ok

tob

er,

20

10

No

vem

ber

,D

esem

ber

, 2

01

0Ja

nu

ari,

20

11

Feb

ruar

i, 2

01

1M

aret

, 2

01

1A

pri

l, 2

01

1M

ei,

20

11

Jun

i, 2

01

1Ju

li,

20

11

Ag

ust

us,

20

11

Sep

tem

ber

,O

kto

ber

, 2

01

1N

ov

emb

er,

Des

emb

er,

20

11

Jan

uar

i, 2

01

2F

ebru

ari,

20

12

Mar

et,

20

12

sales

service

sales dan service

(a) Thank you greeting, adalah ucapan salam dan terima kasih yang dilakukan

oleh CCO atas kepercayaan customer telah menggunakan Honda untuk

menunjang aktivitas dan menanyakan kenyamanan penggunaan mobil Honda.

(b) Sales Person, adalah kepuasan customer atas penjelasan dan pelayanan dari

Sales.

(c) Showroom, adalah kepuasan customer atas kenyamanan dan fasilitas yang

tersedia di showroom.

(d) Update data, adalah kesediaan customer untuk memberikan data dan bersedia

untuk dikirimkan informasi terbaru dari PT. Jayakarta Balindo.

Hasil Follow Up After Sales menyatakan bahwa pelanggan puas dengan

kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja bagian Sales PT. Jayakarta Balindo yang

ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales adalah

sangat baik.

BulanJumlah

Customer

Thank yougreeting

Sales Person Showroom Update Data

PuasTidak Puas

PuasTidak Puas

PuasTidak Puas

CompleteNot

Complete

Februari, 2012

75 v v v v

Maret, 2012

70 v v v v

April, 2012 62 v v v v

Mei, 2012 47 v v v v

Tabel 4.4

Hasil Follow Up After Sales PT. Jayakarta Balindo Bulan Februari-Mei 2012

2) Bagian Service

Bagian Service PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan

menggunakan Voice of Customer (VOC). VOC yang dimaksudkan adalah penilaian

yang dilakukan oleh customer dengan memasukkan koin pada salah satu dari empat

kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut masing-masing telah berisi keterangan

sangat tidak puas, tidak puas, puas dan sangat puas. Customer memasukkan koin

setelah melakukan proses transaksi. Keempat kotak tersebut diletakkan berdekatan

dengan cashier. Hasil VOC akan direkap setiap harinya. Apabila ditemukan

customer yang memberi nilai 7 dan 8 yang berarti sangat tidak puas dan tidak puas,

maka CCO akan menghubungi customer yang bersangkutan dan menanyakan

keluhan mereka. Hasil VOC akan dibuat secara sistematis setiap bulannya. Hasil

VOC inilah yang digunakan dalam penelitian ini untuk menilai kepuasan pelanggan.

Hasil VOC yang digunakan adalah bulan November 2011-Maret 2012 karena VOC

mulai dilakukan pada bulan November 2010. Hasil VOC disajikan pada tabel 4.5.

BulanJumlah

Customer

Customer yangmemberi skor 7 dan 8

Kriteria

Jumlah % Initiation Advisor Quality FacilityPick up

Other

November, 2011

567 42 7.41% 1 2 13 0 2 5

Desember, 2011

484 41 8.47% 0 0 12 0 2 1

Januari, 2012 393 35 8.91% 0 2 4 3 0 3

Februari, 2012 501 32 6.39% 0 0 3 0 0 4

Maret, 2012 470 37 7.87% 0 3 4 0 2 5

Tabel 4.5

Hasil Voice of Customer (VOC) PT. Jayakarta Balindo Bulan November 2011-

Maret 2012

Berdasarkan hasil VOC di atas, dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah

customer yang memberikan nilai sangat tidak puas dan tidak puas, walaupun pada

Maret 2011 terjadi kenaikan, namun tidak signifikan. Dapat dilihat pula bahwa

kurang dari 10% dari jumlah customer setiap bulannya yang menyatakan sangat

tidak puas dan tidak puas dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo. Setelah wawancara

dilakukan oleh CCO, sebagian besar customer menyatakan kurang puas pada quality

service PT. Jayakarta Balindo. Jadi kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo

dinilai dari perspektif pelanggan adalah baik dan perlu ditingkatkan dari segi

kualitasnya.

1.4.3 Kinerja Perspektif Bisnis Internal

Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggambarkan

kemampuan PT. Jayakarta Balindo untuk mendukung kualitas pelayanan yang

diharapkan. Salah satu tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah

menghendaki adanya pencapaian efisiensi waktu dari seluruh kegiatan perusahaan.

Penilaian kinerja dengan proses bisnis internal perlu dilakukan menggunakan tolok

ukur Service Cycle Efficiency (SCE) untuk menilai keefisienan waktu yang

digunakan PT. Jayakarta Balindo. Kinerja proses bisnis internal dapat dinilai dari

proses bagian Sales yang merupakan main business dari perusahaan ini dan

ditunjang dengan proses bagian Service. Hasil SCE dari ketiga jenis kegiatan di PT.

Jayakarta Balindo mengindikasikan bahwa kinerja perspektif proses bisnis internal

sudah baik namun belum efisien.

SCE dihitung dengan menggunakan rumus:

SCE = Value Added Time

Throughput Time

1) Bagian Sales. Perhitungan SCE bagian Sales yang digunakan dalam penelitian

ini terdiri dari dua kegiatan.

(a) Jangka waktu kegiatan prospek customer yang dilakukan oleh Sales Person.

Kegiatan prospek merupakan kegiatan di mana Sales Person melakukan

penawaran pada customer mengenai mobil Honda. Setelah melakukan

prospek, Sales Person terus melakukan follow up hingga customer melakukan

SPK. Jangka waktu tersebut telah dirangkum oleh peneliti berdasarkan data

lampiran 4 yang dapat dilihat pada tabel 4.6. Berdasarkan hasil SCE pada

tabel 4.6 ditemukan bahwa rata-rata SCE kurang dari 1 sebesar 0,57. Hal ini

mengindikasikan bahwa ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan

tersebut berupa waktu tunggu yang dilakukan oleh Sales Person karena

customer masih memikirkan untuk melakukan SPK. Sementara menunggu

customer membuat keputusan, Sales Person tetap melakukan follow up

customer. Kegiatan yang tidak bernilai tambah ini tidak dapat dihilangkan

karena keputusan berada di tangan customer. Jadi, kinerja PT. Jayakarta

Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur

SCE pada kegiatan ini cukup baik.

CustomerTipemobil

Prospek SPK

Jangka waktu (hari)

(1)

Value Added Time(hari)

(2)

SCE(3 = 2:1)

Cust. 1 City 3-May 11-May 8 4 0.50

Cust. 2 Jazz RS 8-May 14-May 6 4 0.67


Cust. 4 Jazz S 14-May 19-May 5 4 0.80

Cust. 5 Freed PSD 18-May 25-May 7 4 0.57

Average 7 4 0.57

Tabel 4.6

Tabel Kegiatan Prospek Customer PT. Jayakarta Balindo

(b) Jangka waktu kegiatan delivery order. Waktu yang diperkirakan dapat

ditempuh oleh pihak perusahaan dalam kegiatan ini adalah 2 hari. Waktu itu

terdiri dari persiapan mobil, persiapan prosedural hingga melakukan Pre

Delivery Inspection (PDI) untuk memeriksa kondisi mobil. Setelah semua

kegiatan itu dilakukan, maka mobil telah siap untuk diantar ke customer. Pada

kenyataannya, jangka waktu yang dihabiskan melebihi 2 hari bahkan hingga

23 hari (tabel 4.7). Faktor eksternal perusahaan adalah penyebab utama dari

ketidak efisienan yang terjadi.

CustomerTipemobil

Mobiltiba didealer

Mobil diantar

ke customer

Jangka waktu (hari)

(1)

Value Added Time(hari)

(2)

SCE(3 = 2:1)

Cust. 1 Jazz RS 3-Mar 11-Mar 9 2 0.22


Cust. 3 City 27-Mar 29-Mar 3 2 0.67


Cust. 5 CRV 2.4 28-Mar 31-Mar 4 2 0.50

Cust. 6 CRV 2.4 30-Mar 14-Mar 6 2 0.33

Cust. 7 Jazz RS 3-Apr 7-Apr 5 2 0.40

Cust. 8 CRV 2.4 9-Apr 18-Apr 10 2 0.20

Cust. 9Freed PSD

30-Mar 21-Apr 23 2 0.09

Cust. 10 CRV 2.4 25-Apr 5-May 11 2 0.18

Cust. 11 CRV 2.4 27-Apr 17-May 21 2 0.10




Cust. 15 Jazz RS 30-May 1-Jun 3 2 0.67

Cust. 16 Jazz RS 30-May 4-Jun 6 2 0.33

Average 9 2 0.32

Tabel 4.7

Waktu Kegiatan Delivery Order PT. Jayakarta Balindo

Berdasarkan hasil perhitungan SCE di atas ditemukan bahwa rata-rata SCE

kurang dari 1 sebesar 0,22. Hal ini dapat terjadi karena sesungguhnya waktu

bernilai tambah yang ditargetkan perusahaan adalah 2 hari tetapi pada

kenyataannya rata-rata mobil di antar ke customer setelah 9 hari dari

kedatangan di dealer. Pada kenyataannya, rata-rata waktu yang terjadi adalah

9 hari sehingga ada kegiatan tidak bernilai tambah yang terjadi. Kegiatan

tersebut adalah atas permintaan customer seperti menunggu haribaik atau

customer yang sedang berpergian ke luar kota atau ke luar negeri. Pihak

manajemen PT. Jayakarta Balindo telah berusaha untuk meminimalkan hal ini

terjadi dan telah menindak tegas apabila ada mobil yang belum delivery order

lebih dari 20 hari. Sesungguhnya hal ini cukup merugikan perusahaan, apalagi

jika mobil tidak di antar ke customer hingga berbulan-bulan. Mobil yang

belum dikirim ini dapat menjadi masalah karena mobil belum lunas oleh

customer, sedangkan pihak perusahaan harus membayar harga pokok

penjualan mobil tersebut kepada Honda Surabaya Centre (HSC) selaku main

dealer PT. Jayakarta Balindo. Uang yang digunakan oleh perusahaan adalah

kas bank dan terdapat beban bunga yang cukup besar. Selain itu, biaya

perawatan yang tidak terlalu material tetapi tetap mempengaruhi kinerja

keuangan. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif

proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini belum efisien.

2) Bagian Service

Perhitungan SCE bagian Service diambil dari kegiatan service berkala

berdasarkan besar km service yang dilakukan. Jangka waktu yang dihabiskan

untuk perawatan berkala, tergantung pada km service mobil (tabel 4.9).

Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, rata-rata SCE dari beberapa

perawatan berkala adalah 0,8. Angka ini hampir mendekati 1, ini berarti

kinerja proses bisnis internal dari bagian Service sudah cukup baik tetapi

masih ada kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut

adalah waktu tunggu mobil untuk dicuci karena hanya ada dua orang

washingman sedangkan mobil yang harus dicuci dengan segera cukup banyak

dan mengantri. Kegiatan tidak bernilai tambah ini dapat dihindari apabila ada

penambahan karyawan di bagian cuci. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo

yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE

pada kegiatan ini cukup baik. Penjelasan ini dapat dilihat pada tabel 4.8.

CustomerKM

serviceCheck in

Checkout

Jangka waktu (menit)

(1)

Value Added Time

(menit) (2)

SCE(3 = 2:1)

Cust. 1 5000 km Pk. 08.10 Pk. 09.27 77 60 0.78

Cust. 2 5000 km Pk. 10.28 Pk. 11.55 87 60 0.69

Cust. 3 5000 km Pk. 12.46 Pk. 14.28 102 60 0.59

Average 89 60 0.68

Cust. 410.000

kmPk. 09.05 Pk. 10.55 110 90 0.82

Cust. 530.000

kmPk. 10.23 Pk. 12.05 102 90 0.88

Cust. 610.000

kmPk. 14.17 Pk. 16.03 106 90 0.85

Average 106 90 0.85

Cust. 720.000

kmPk. 08.35 Pk. 11.55 200 180 0.90

Cust. 840.000

kmPk. 13.23 Pk. 16.40 197 180 0.91

Cust. 960.000

kmPk. 11.34 Pk. 15.16 222 180 0.81

Average 206 180 0.87

Tabel 4.8

Waktu Kegiatan Service Berkala PT. Jayakarta Balindo

Km Service

Jangka Waktu

Km ServiceJangka Waktu

1.000 km 30 menit 45.000 km 60 menit

5.000 km 60 menit 50.000 km 90 menit

10.000 km 90 menit 55.000 km 60 menit

15.000 km 60 menit 60.000 km 240 menit

20.000 km 180 menit 65.000 km 90 menit

25.000 km 60 menit 70.000 km 90 menit

30.000 km 90 menit 75.000 km 90 menit

35.000 km 60 menit 80.000 km 240 menit

40.000 km 180 menit >80.000 km 240 menit

Tabel 4.9

Waktu Standar Kegiatan Service Berkala

1.4.4 Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada karyawan. Karyawan

berperan penting dalam membentuk kepuasan pelanggan karena terlibat langsung

dalam kegiatan operasional perusahaan serta kegiatan pelayanan. Kinerja perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo dinilai dengan menggunakan

tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance Indicators (KPI)

yang menunjukkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo adalah baik.

1) Tingkat produktivitas karyawan

Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan peningkatan keahlian

karyawan, dan inovasi-inovasi yang dilakukan. Tingkat produktivitas karyawan

diukur dengan menggunakan rumus:

Produktivitas = Laba operasional x 100%

Karyawan Jumlah karyawan

BulanLaba Operasional

(dalam Rp) (1)

JumlahKaryawan

(dalam orang) (2)

Tingkatproduktivitas

karyawan(dalam Rp)

(3 = 1:2)April, 2010 364,991,637 71 5,140,727Mei, 2010 214,306,005 78 2,747,513Juni, 2010 444,398,949 74 6,005,391Juli, 2010 392,046,702 73 5,370,503Agustus, 2010 467,760,106 72 6,496,668September, 2010 441,138,374 73 6,042,991Oktober, 2010 26,800,679 73 367,133November, 2010 771,258,765 70 11,017,982Desember, 2010 19,750,851 70 282,155Januari, 2011 185,463,242 72 2,575,878Februari, 2011 417,103,674 71 5,874,700Maret, 2011 581,690,447 70 8,309,864April, 2011 352,962,466 70 5,042,321Mei, 2011 759,350,545 69 11,005,080Juni, 2011 491,168,187 69 7,118,380Juli, 2011 697,754,124 71 9,827,523Agustus, 2011 960,647,489 70 13,723,536September, 2011 199,226,894 69 2,887,346Oktober, 2011 1,191,446,648 69 17,267,343November, 2011 507,927,920 69 7,361,274Desember, 2011 97,695,587 70 1,395,651Januari, 2012 642,418,638 70 9,177,409Februari, 2012 559,499,616 71 7,880,276Maret, 2012 490,388,189 71 6,906,876

Average 6,659,355

Tabel 4.10

Perhitungan Tingkat Produktivitas Karyawan PT. Jayakarta Balindo

Berdasarkan tabel 4.10, dapat dilihat adanya fluktuasi laba operasional yang

dapat diberikan per karyawan selama April 2010 sampai dengan Maret 2012. Rata-

rata laba yang dapat diberikan per karyawan selama kurun waktu 24 bulan adalah

Rp 6.659.355 atau sekitar 1,42% dari rata-rata laba operasional. Persentase yang

positif ini menunjukkan bahwa kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

yang dinilai dengan tingkat produktivitas karyawan adalah cukup baik.

2) Key Performance Indicators (KPI)

KPI merupakan tolok ukur yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk

menilai kinerja karyawan. KPI telah diberlakukan Januari 2012 dan dibuat per

kuartal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI kuartal I dari

Januari-April 2012.

Bagian Skor

Sales 3

Service 3

Spare Part 3

CCO 3

Accounting dan Umum 3

Average 3

Tabel 4.11

Data KPI kuartal I PT. Jayakarta Balindo

Penilaian dengan menggunakan KPI untuk masing-masing bagian dibagi

menjadi dua, yaitu penilaian sasaran kinerja utama (70%) dan penilaian umum

(30%). Penilaian sasaran kinerja utama setiap bagian berbeda-beda sesuai dengan

job description yang diberikan sedangkan sasaran penilaian umum untuk semua

bagian adalah sama. Penilaian dilakukan secara langsung oleh manager masing-

masing bagian yang sebelumnya telah disetujui oleh karyawan yang bersangkutan.

Penilaian KPI ini digunakan untuk mengetahui produktivitas dan kenyamanan

karyawan selama bekerja di PT. JayakartaBalindo. Hasil dari KPI digunakan untuk

mengetahui besar bonus yang dapatditerima oleh karyawan dan menentukan

pelatihan yang harus diberikan perusahaan guna meningkatkan kualitas karyawan.

Keterangan:Skor 1 : tidak memuaskanSkor 2 : kurang memuaskanSkor 3 : cukup memuaskanSkor 4 : memuaskanSkor 5 : sangat memuaskan

1.5 Rekomendasi dan Saran

Perusahaan sebaiknya menilai kinerja dengan menggunakan Balanced

Scorecard. Walaupun sudah terdapat dua indikator Balanced Scorecard yang

digunakan, tetapi indikator yang cukup penting yakni perspektif keuangan dan

perspektif proses bisnis internal belum dilakukan. Penilaian kinerja perspektif

keuangan penting dilakukan untuk pengambilan keputusan. Penilaian

kinerjaperspektif proses bisnis internal perlu dilakukan untuk mengetahui apakah ada

kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan.

Berdasarkan analisis, perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi pada

kinerjanya. Hal ini disebabkan karena laba operasional dan pendapatan yang

fluktuatif. Perusahaan sebaiknya meningkatkan kinerja keuangan dengan cara

meningkatkan pendapatan dan mengoptimalkan biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaan.

Selain itu, perusahaan juga sebaiknya lebih memperhitungkan pengaruh dari

setiap perspektif pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan serta

melakukan pengembangan terhadap tolok ukur pada masing-masing perspektif

sehingga diperoleh hasil yang komprehensif.

REFERENSI

Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan (F.X. Kurniawan Tjakrawala, Penerjemah).

2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

http://www.google.com/

http://www.google.com/

penilaian kinerja big paper

Documents