pengukuran dan implementasi srategi

7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi

1/15

Pengukuran dan Implementasi Srategi

Balanced Scorecard

Pendahuluan

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan)

sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa

system pengukuran kinerja. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah

rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui

bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik.

Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja

organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan

stakeholder. Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana

keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan

menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan

yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.

Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan,

karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-

kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik

dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi

kepentingan jangka panjang.

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja

perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti

kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah

model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non

keuangan pula, yaitu konsepBalancedScorecard(BSC).

Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan

persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh

berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan

merumuskan strategi perusahaan. PengertianBalanced Scorecardsendiri jika diterjemahkan

bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecardadalah kartu yang

digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk

mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.

1


2/15

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard

sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang

telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk

pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.

Sejarah Balanced Scorecard

Ide mengenai balance scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S.

Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussines Review tahun 1992 dalam sebuah artikel

bejudul Balance Scorecard-Measures that Drive Performance. Artikel tersebut merupakan

laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta

diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu

untuk mengembangkan suatu model penggukuran kinerja baru.

Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang

memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara

simultan. Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan

yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada empat perspektif tolok ukur operasional;

keuangan, kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar

dan melakukan perbaikan; yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke

dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang.

Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan

tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. BSC merupakan sistem manajmen yang dapat

memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti produk, proses pelanggan dan

pengembangan produk. Mulai pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin

oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc menerapkan balance scorecard sebagai

sarana untuk menerjemahkan dan mengimplemantasikan strategi di berbagai perusahaan

kliennya. Sejak saat itu BSC tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun

berkembang lebih jauh sebagai sistem manajmen strategis.

Pengertian

Dilihat dari asal katanya, kata balance scorecard berasal dari kata score, yang berarti

penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan; memberi angka; dalam arti yang lebih luas

scorecard berarti suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu perlu diukur dan kata

balance yang mana dapat diartikan bahwa angka atau score tersebut harus mencerminkan

keseimbangan antara sekian banyak eleman penting dalam kinerja.

2


3/15

Menurut Mowen, 2005 Balance Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.

Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja

startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta

strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced

scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan

ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu :

1. perspektif keuangan

2. perspektif pelanggan

3. perspektif proses bisnis internal

4. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi, bahwa keempat perpektif

memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang

terintegrasi.

Dimasa lalu, perhatian organisasi yang tertumpu pada kepentingan pemilik modal

mengakibatkan perspektif keuangan sebagai cara pandang yang biasa digunakan pemodal,

juga sering digunakan oleh manajer untuk mengukur keberhasilan kinerja manajemen dan

mengabaikan kinerja aspek non-keuangan lainnya. Pengukuran kinerja yang hanya

didasarkan pada perspektif keuangan hanya dapat memberikan satu jenis informasi saja,

sedangkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan membutuhkan informasi

yang beragam dan relevan yang disebut juga sebagai key success factor, sehingga

menghasilkan keputusan manajemen yang tepat.

Perusahaan yang hanya memiliki balanced scorecard tidak berarti memberikanmanfaat, karena balanced scorecard bukan sesuatu yang dapat dipasang dan dimainkan oleh

3


4/15

perusahaan. Balance scorecard juga tidak akan membuat sebuah tim manajemen yang buruk

menjadi tim manajemen yang baik. Kualitas kepemimpinan yang sedang menjabat adalah

penting bagi keberhasilan selanjutnya, dengan adanya balanced scorecard dapat membantu

para pemimpin untuk menerapkan strategi dengan lebih baik.

Pemimpin yang berkualitas atau syarat seorang manajer scorecard :

1. memahami bisnis yang dijalankan perusahaan

2. berupaya untuk melakukan perbaikan berkelanjutan

3. berkredibilitas tinggi

4. mampu memotivasi atau mendorong karyawannya untuk berkerja lebih baik

5. memiliki semangat dan keyakinan yang tinggi

Ciri-ciri sistem balance scorecard, mengandung unsur-unsur sebagai berikut :

1. Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan.

2. Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkatan manajemen

3. Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kinerja

pada kesempatan selanjutnya.

Setiap ukuran dalam balance scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi

perusahaan, karena dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai

alternatif pengukuran terhadap hal-hal berikut :

1. Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan

2. Menunjukan hubungan individu/sub bisnis unit dengan yang dihasilkannya, sebagai

akibat dari penetapan pengukuran yang telah dikomunikasikannya.

3. Menunjukan bagaimana pengukuran nonfinansial mempengaruhi finansial jangka

panjang.

4. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.

Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran

strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern.

Balanced scorecard dapat dikembangkan sesuai struktur, budaya atau kebutuhan

kinerja di masing-masing perusahaan. Menurut Scheiderman, seorang konsultan independen,

mengidentifikasikan tujuh cara berbeda penerapan balanced scorecard :

1. piranti manajemen proyek

Balanced scorecard ini digunakan untuk menelusuri langkah-langkah menengah antara

awal proyek dan hasil yang diberikan.

2. sarana untuk mendidik orang akan perlunya ukuran yang seimbang

4


5/15

Penerapan yang kedua ini didasarkan pada pengakuan perlunya keseimbangan ukuran

keuangan dan non-keuangan. Balanced scorecard ini digunakan untuk mendidik orang

bahwa mereka dapat menggunakan ukuran non-keuangan untuk mengelola bisnis dalam

cara yang proaktif dan dari perpektif yang prediktif.

3. piranti komunikasi

Jenis scorecard ini berusaha untuk menerjemahkan bahasa strategi ke dalam istilah yang

bermakna bagi orang-orang yang peringkatnya lebih rendah.

4. piranti pengendalian

Perusahaan telah memiliki standar kinerja dan standar yang baik akan terus

dipertahankan dan ditingkatkan.

5. untuk mengelola pertukaran

Balanced scorecard ini menekankan potensi pertukaran antara biaya dan kualitas, dan

agar manajemen tidak terpecah konsentrasinya.

6. piranti penyebaran

Sebagai alat penyebaran informasi, kebijakan, maupun startegi perusahaan dari

tingkatan yang paling tinggi sampai ke tingkatan paling bawah.

7. kerangka kerja untuk mengubah strategi menjadi tindakan

Balanced scorecard ini secara eksplisit mengaitkan strategi organisasi untuk pengukuran

dan sasaran berbasis waktu yang disebarkan di seluruh perusahaan kepada tim dan

individu yang harus mewujudkannya.

Selain menggunakan balanced scorecard perusahaan juga bisa menggunakan kerangka

kerja yang lain untuk memperbaiki kinerjanya. Cara yang lain adalah dengan menilai kinerja

dalam bidang-bidang sebagai berikut :

1. kepemimpinan: dengan sub komponen seperti kepemimpinan organisasional dan

tanggung jawab sosial

2. perencanaan: dengan sub komponen seperti pengembangan dan penyebaran strategi

3. informasi: dengan sub komponen seperti pengukuran, analisis, manajemen informasi dan

pengetahuan

4. orang: dengan sub komponen seperti pembelajaran dan motivasi karyawan, sistem kerja,

kesejahteraan dan kepuasan karyawan

5. hasil: berfokus pada pelanggan, keuangan dan pasar, produk dan pelayanan, sumber daya

manusia, efektivitas organisasional, tata kelola, dan tanggungjawab sosial

Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan

berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu,

5


6/15

Balanced Scorecardjuga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja

yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta

pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan

secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced

Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya

menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan

mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan

nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja,

proses, teknologi, dan inovasi.Balanced Scorecardmelengkapi seperangkat ukuran finansial

kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.

Perspektif Keuangan

Perspektif ini menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka

panjang. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan

keuangan.

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis-agregatif yang

merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran

kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi

memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini

tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang

terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.

Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus

kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang

berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula.

Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan

memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.

Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa

baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah

kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan

mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan

pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan pada umumnya beroperasi dengan arus

kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian tolok

ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan

atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

6


7/15

Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,

perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya

jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan

bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara

konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian

atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang seringkali digunakan pada tahap ini misalnya:

ROI, ROCE, dan EVA.

Harvestadalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi

di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi bear baik ekspansi maupun

pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan

fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur

adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan,

penurunan biaya, penggunaan aset.

Tujuan Ukuran

Pertumbuhan pendapatan :

Kenaikan jumlah produk baru

Membuat aplikasi baru

Mengembangkan pelanggan dan pasar

baru

Mengadopsi strategi harga baru

% pendapatan dari produk baru

% pendapatan dari aplikasi baru

% pendapatan dari sumber baru

Profitabilitas produk & pelanggan

Penurunan Biaya :

Penurunan biaya produk per unit

Penurunan biaya pelanggan per unit

Penurunan biaya jalur distribusi

Biaya produk per unit

Biaya pelanggan per unit

Biaya per jalur distribusi

Pemanfaatan Aset :

Perbaikan pemanfaatan aset Laba atas investasi, nilai tambah

ekonomi

Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core

measurement dan customer value prepositions.

A. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu:

7


8/15

1. Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah

penjualan, dan volume unit penjualan.

2. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan

hubungan dengan konsumen.

3. Customer acuisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik

pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru,

4. Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kinerja

spesifik dalam value proposition.

5. Customer proitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen

setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

B. Customer value prepositions merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value

propotion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:

1. Product/ service attribute, meliputi fungsi dari produk jasa, harga dan kualitas.

Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada

yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan

harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang

ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.

2. Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian

produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh

responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan

masalah waktu penyampaian. Waktu penyampaian merupakan komponen yang

penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen pada umumnya menggap

penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi

kepuasan mereka.

3. Image & relationship, mengambarkan faktor-faktor intangibleyang menarik seorang

konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi

dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualias seperti yang dijanjikan.

Perspektif pelanggan merupakan sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan,

mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Lima tujuan

utama dari perspektif ini adalah : peningkatan pasar, peningkatan pembelian pelanggan,

peningkatan kepuasan dan profitabilitas pelanggan.

8


9/15

Tujuan Ukuran

Utama :

Peningkatan pangsa pasar

Peningkatan kepuasan pelanggan

Peningkatan profitabilitas pelanggan

% pasar

Tingkat dari survei pelanggan

Profitabilitas pelanggan

Nilai kinerja :

Penurunan harga

Penurunan biaya pasca-pembelian

Perbaikan kualitas produk

Perbaikan kesan dan reputasi produk

Harga

Biaya pasca-pembelian

% pengembalian produk

Tingkat dari survei pelanggan

Perspektif Proses

Mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk memberikan nilai pada

pelanggan dan pemilik, yang diperlukan dalam perspektif ini adalah rantai nilai proses, yang

terdiri dari proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan.

Proses inovasi mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensial dari pelanggan

dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses operasional

menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah ada ke pelanggan, dimulai dengan

pesanan pelanggan sampai dengan pengiriman produk atau jasa. Proses pasca penjualan

memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau

jasa telah dikirim.

Tujuan Ukuran

Inovasi :

Peningkatan jumlah produk baru

Peningkatan produk yang dimiliki

Jumlah produk baru VS yg

direncanakan

% pendapatan dari produk yg dimiliki

Operasional :

Peningkatan kualitas proses

Peningkatan efisiensi proses

Penurunan waktu proses

Biaya kualitas, hasil output, % unit

cacat

Trend biaya unit, output/input

Waktu siklus pemrosesan

Pelayanan pascapenjualan :

Peningkatan kualitas pelayanan

Peningkatan efisiensi pelayanan

Pertama langsung berhasil

Trend biaya, output/input

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

9


10/15

Merupakan sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan

tujuan tiga perspektif lainnya. Perpektif ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu kemampuan

pegawai; motivasi pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan kemampuan sistem

informasi. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur dari:

Employee capabilities,

Information system capabilities,

Motivation; empowermwnt & alignment

Tujuan Ukuran

Peningkatan kemampuan pegawai Tingkat kepuasan pegawai

% pergantian pegawai

Produktivitas pegawai

Peningkatan motivasi dan pensejajaran Saran per pegawai

Saran per pegawai yang dilaksanakan

Peningkatan kemampuan sistem

informasi

% proses dengan kemapuan merespon

balik dalam waktu nyata

Balance Scorecard sebagai Alat Perencanaan Strategik

Balanced Scorecard adalah alat perencanaan strategik yang sangat berdaya untuk

meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan

berkesinambungan. Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik

pada hakikatnya menuntut perubahan secara radikal gaya manajemen (management style)

yang meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan

pergeseran sikap mental (mindset). Sebagai alat perencanaan, Balanced Scorecard dilandasi

oleh falsafah perencanaan yang fit dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan

manajemen yang dilandasi dengan paradigma manajemen baru. Lokakarya ini akan

membahas falsafah perencanaan yang melandasi implementasi Balanced Scorecard. Di

samping itu, akan dibahas pula paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang melandasi

pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard.

Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah yang

menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik

untuk peliptganda kinerja keuangan perusahaan. Topoi yang akan dibahas dalam lokakarya

ini mencakup:

1. Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan gaya manajemen (management

style)

10
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html


11/15

2. Konsep perencanaan dan pergeseran falsafah perencanaan

3. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma manajemen

4. Pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektifBalanced Scorecard

Balance Scorecard dan Sistem Pengukuran / Penilaian Kinerja Bisnis

Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai

aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi

pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-

penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Hakikat sistem pengukuran kinerja trandisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan

menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personal dan

melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan

sebagaimana diharapkan. Hal ini berbeda dengan pengukuran kinerja dalam zaman teknoligi

informasi sebagaimana digunakan dalam balance scorecard bergeser menuju pemotivasian

ersonel untuk mewujudkan visi dan strategi organisasi.

Dalam lingkungan persaingan yang kian semakin tidak menentu, proses pengambilan

keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana

secara internal konsisten dengan visi, misi, dan stratedi perusahaan disertai kemampuan

umpan balik yang semakin cepat, serampak dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan

ancaman dalam persaingan yang ketat tolok ukur yang hanya mampun melaporkan secara

agregatif hasil-antara dari ouptput akuntansi manajemen tradisional yang accountability-

based, jelas sudah tidak memadai. Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang

membedakan pengendalian strategi dan pengendalian manajemen, BSC juga merupakan

sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging

indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspekstif BSC yang seimbang dan

terikat secara kausal.

Pengukuran kinerja sendiri merupakan bagian dari sistem pengendalian manajmen

yang mencakup baik tindakan yang mengimplemantasikan keputusan perencanaan maupun

penilaian kinerja pegawai serta operasionalnya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi

manajmen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi

bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan dimasa mendatang.

Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan tolok ukur keuangan sebagai satu-

satunya pengukur kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, diantaranya:

11
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html


12/15

1. pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan dapat

mendorong manajer untuk mengambil tindakan jagka pendek dengan mengorbankan

kepentingan jangka panjang. Misalnya: untuk menaikkan profit atau ROI seorang manajer

dapat mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan,

termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan

masa depan. Sehingga dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun jangka

panjang akan menurun.

2. diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik

dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pendangan yang keliru

bagi manajer tentang perusahaan dimasa sekarang terlebih lagi dimasa mendatang.

3. kinerja keuangan hanya bertunpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya

untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan.

Dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh

cstomer-focsed, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki

syarat-syarat sebagai berikut:

1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai

dengan perspektif pelanggan

2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-

validated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga

menghasilkan penilaian yang komprehensif

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali

masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

Penyebab Terjadinya Kesalahan Penerapan Balanced Scorecard

1. perusahaan kurang paham bahwa harus menghubungkan antara ukuran yang baru dengan

strategi khusus yang dimiliki perusahaan, memandang BSC merupakan suatu pendekatan

yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal

manajemen atau berbagai pihak dalam organisassi memandang keberadaan BSC secara

esklusif maka resiko kegagalan penerapan BSC semakin tinggi

2. orang yang salah atau orang yang tidak paham mengenai balanced scorecard salah

memilih ukuran yang akan dikembangkan atau salah menentukan variabel dan tolok ukur

BSC yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeholder

12


13/15

(selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan

juga generasi mendatang)

3. improvements goal (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam

perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholders

4. tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat

manajemen puncak hingga level dibawahnya secara efektif, yang pada dasarnya

merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis

5. karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat

berpengaruh terhadap efektifitas BSC karena BSC sesungguhnya membutuhkan peran

serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi

Mengoptimalkan Balanced Scorecard

1. komposisi Project Group, konsep BSC dimaksudkan untuk menyediakan suatu gambaran

selengkap mungkin tentang perusahaan. Dalam hal ini project group yang sesuai terdiri

dari 4-15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan, meskipun

penting project group jangan sampai tumbuh terlalu besar sehingga menggangu efisiensi

dan kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu kecil sehingga bagian

organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses penyusunan

2. cakupan Project

3. mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan, implementasi strategi bukan untuk

formulasi strategi

4. balanced scorecard dapat diimplementasikan sampai tingkat operasional dengan wawasan

strategis

5. balanced scorecard digunakan untuk menginformasikan dan mengkomunikasikan sistem,

bukan untuk mengontrol sistem

6. menentukan berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten

7. keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar berbagai tolok ukur

8. menyusun sasaran

9. hubungan dengan sistem pengendalian yang ada

10. meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolok ukur dan pengukuran

11.pelatihan dan informasi

12. pengembangan suatu organisasi pembelajaran

13. menindaklanjuti konsep

13


14/15

Alasan Perusahaan MenerapkanBalanced Scorecard

Dorongan untuk menyusun sebuah Balanced Scorecarddapat timbul dari kebutuhan

untuk:

1. mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi,

2. membangun sebuah tim manajemen,

3. mengkomunikasikan strategi,

4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis,

5. menentukan target strategis,

6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,

7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud,

8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.

Keunggulan Balanced Scorecard

1. tolak ukur balanced scorecard yang berkiblat pada tujuan startegik dan situasi persaingan

2. manajer dapat memperbaiki kinerja pada periode mendatang

3. keseimbangan antara tolak ukur keuangan dengan operasional

KESIMPULAN

Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran

strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern.

Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja

startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta

strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced

scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan

ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu :

perspektif keuangan

perspektif pelanggan

perspektif proses bisnis internal

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Perspektif keuangan, menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka

panjang, mengacu pada konsekwensi ekonomi/keuangan dari tiga perspektif lain. Perspektif

ini memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan

penggunaan aset.

14


15/15

Perspektif Pelanggan, perspektif ini adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan

keuangan, yang mendefinisikan/memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan

memenuhi untuk bersaing. Perspektif ini memiliki dua nilai, yaitu ;

a. tujuan dan ukuran utama, memiliki tujuan, yaitu ; peningkatan pangsa pasar, peningkatan

retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan,

dan peningkatan profitabilitas pelanggan.

b. nilai pelanggan, adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana;

- realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan, meliputi; fungsi produk

(fitur), kualitas produk, reandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra dan

reputasi.

- Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk,

biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.

Perspektif proses, sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham,

perspektif ini mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan

pelanggan dan keuangan. Kerangka kerja perspektif ini meliputi; 1) proses inovasi, untuk

mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensi dari pelanggan dan menciptakan produk

dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan. 2) Proses operasi, menghasilkan dan

memberikan produkdan jasa yang telah ada kepada pelanggan, proses dimulai dari pesanan

pelanggan dan berakhir dengan pengiriman barang dan jasa. 3) Proses Pelayanan pasca

penjualan, proses ini merupakan tiga tujuan proses operasi diatas, adalah juga merupakan

tujuan yang dibutuhkan pada proses pascapenjualan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, adalah suatu kemampuan yang

memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tiga perspektif lainya.

15

pengukuran dan implementasi srategi

Documents