Download - Pengukuran Dan Implementasi Srategi
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
1/15
Pengukuran dan Implementasi Srategi
Balanced Scorecard
Pendahuluan
Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan)
sangat penting dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa
system pengukuran kinerja. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah
rencana strategis. Tujuan dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui
bagaimana kinerja bisnis akan tetapi mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik.
Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja
organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan, karyawan, pemilik, dan
stakeholder. Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi bagaimana
keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.
Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan
menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan
yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.
Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari sisi keuangan akan dapat menyesatkan,
karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-
kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik
dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi
kepentingan jangka panjang.
Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja
perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti
kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah
model pengukuran kinerja yang tidak hanya mencakup keuangan saja melainkan non
keuangan pula, yaitu konsepBalancedScorecard(BSC).
Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan
persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh
berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan
merumuskan strategi perusahaan. PengertianBalanced Scorecardsendiri jika diterjemahkan
bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (Balanced). Scorecardadalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk
mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.
1
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
2/15
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard
sangat berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang
telah dilakukan dapat menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk
pencapaian kinerja yang akan dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
Sejarah Balanced Scorecard
Ide mengenai balance scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert S.
Kaplan dan David P. Norton di Harvard Bussines Review tahun 1992 dalam sebuah artikel
bejudul Balance Scorecard-Measures that Drive Performance. Artikel tersebut merupakan
laporan dari serangkaian riset dan eksperimen terhadap beberapa perusahaan di Amerika serta
diskusi rutin dua bulanan dengan wakil dari berbagai bidang perusahaan sepanjang tahun itu
untuk mengembangkan suatu model penggukuran kinerja baru.
Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang
memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif secara
simultan. Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan
yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada empat perspektif tolok ukur operasional;
keuangan, kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar
dan melakukan perbaikan; yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke
dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang.
Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan
tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. BSC merupakan sistem manajmen yang dapat
memotivasi berbagai temuan perbaikan pada area-area seperti produk, proses pelanggan dan
pengembangan produk. Mulai pertengahan tahun 1993, perusahaan konsultan yang dipimpin
oleh David P. Norton, Renaissance Solution, Inc menerapkan balance scorecard sebagai
sarana untuk menerjemahkan dan mengimplemantasikan strategi di berbagai perusahaan
kliennya. Sejak saat itu BSC tidak saja digunakan sebagai sistem pengukuran kinerja namun
berkembang lebih jauh sebagai sistem manajmen strategis.
Pengertian
Dilihat dari asal katanya, kata balance scorecard berasal dari kata score, yang berarti
penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan; memberi angka; dalam arti yang lebih luas
scorecard berarti suatu kesadaran bersama dimana segala sesuatu perlu diukur dan kata
balance yang mana dapat diartikan bahwa angka atau score tersebut harus mencerminkan
keseimbangan antara sekian banyak eleman penting dalam kinerja.
2
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
3/15
Menurut Mowen, 2005 Balance Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang
mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.
Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja
startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta
strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu :
1. perspektif keuangan
2. perspektif pelanggan
3. perspektif proses bisnis internal
4. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi, bahwa keempat perpektif
memberikan struktur atau kerangka kerja untuk mengembangkan suatu ukuran kinerja yang
terintegrasi.
Dimasa lalu, perhatian organisasi yang tertumpu pada kepentingan pemilik modal
mengakibatkan perspektif keuangan sebagai cara pandang yang biasa digunakan pemodal,
juga sering digunakan oleh manajer untuk mengukur keberhasilan kinerja manajemen dan
mengabaikan kinerja aspek non-keuangan lainnya. Pengukuran kinerja yang hanya
didasarkan pada perspektif keuangan hanya dapat memberikan satu jenis informasi saja,
sedangkan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan membutuhkan informasi
yang beragam dan relevan yang disebut juga sebagai key success factor, sehingga
menghasilkan keputusan manajemen yang tepat.
Perusahaan yang hanya memiliki balanced scorecard tidak berarti memberikanmanfaat, karena balanced scorecard bukan sesuatu yang dapat dipasang dan dimainkan oleh
3
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
4/15
perusahaan. Balance scorecard juga tidak akan membuat sebuah tim manajemen yang buruk
menjadi tim manajemen yang baik. Kualitas kepemimpinan yang sedang menjabat adalah
penting bagi keberhasilan selanjutnya, dengan adanya balanced scorecard dapat membantu
para pemimpin untuk menerapkan strategi dengan lebih baik.
Pemimpin yang berkualitas atau syarat seorang manajer scorecard :
1. memahami bisnis yang dijalankan perusahaan
2. berupaya untuk melakukan perbaikan berkelanjutan
3. berkredibilitas tinggi
4. mampu memotivasi atau mendorong karyawannya untuk berkerja lebih baik
5. memiliki semangat dan keyakinan yang tinggi
Ciri-ciri sistem balance scorecard, mengandung unsur-unsur sebagai berikut :
1. Merupakan suatu aspek dari strategi perusahaan.
2. Menetapkan ukuran kinerja melalui mekanisme komunikasi antar tingkatan manajemen
3. Mengevaluasi hasil kinerja secara terus menerus guna perbaikan pengukuran kinerja
pada kesempatan selanjutnya.
Setiap ukuran dalam balance scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi
perusahaan, karena dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai
alternatif pengukuran terhadap hal-hal berikut :
1. Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan
2. Menunjukan hubungan individu/sub bisnis unit dengan yang dihasilkannya, sebagai
akibat dari penetapan pengukuran yang telah dikomunikasikannya.
3. Menunjukan bagaimana pengukuran nonfinansial mempengaruhi finansial jangka
panjang.
4. Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.
Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran
strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern.
Balanced scorecard dapat dikembangkan sesuai struktur, budaya atau kebutuhan
kinerja di masing-masing perusahaan. Menurut Scheiderman, seorang konsultan independen,
mengidentifikasikan tujuh cara berbeda penerapan balanced scorecard :
1. piranti manajemen proyek
Balanced scorecard ini digunakan untuk menelusuri langkah-langkah menengah antara
awal proyek dan hasil yang diberikan.
2. sarana untuk mendidik orang akan perlunya ukuran yang seimbang
4
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
5/15
Penerapan yang kedua ini didasarkan pada pengakuan perlunya keseimbangan ukuran
keuangan dan non-keuangan. Balanced scorecard ini digunakan untuk mendidik orang
bahwa mereka dapat menggunakan ukuran non-keuangan untuk mengelola bisnis dalam
cara yang proaktif dan dari perpektif yang prediktif.
3. piranti komunikasi
Jenis scorecard ini berusaha untuk menerjemahkan bahasa strategi ke dalam istilah yang
bermakna bagi orang-orang yang peringkatnya lebih rendah.
4. piranti pengendalian
Perusahaan telah memiliki standar kinerja dan standar yang baik akan terus
dipertahankan dan ditingkatkan.
5. untuk mengelola pertukaran
Balanced scorecard ini menekankan potensi pertukaran antara biaya dan kualitas, dan
agar manajemen tidak terpecah konsentrasinya.
6. piranti penyebaran
Sebagai alat penyebaran informasi, kebijakan, maupun startegi perusahaan dari
tingkatan yang paling tinggi sampai ke tingkatan paling bawah.
7. kerangka kerja untuk mengubah strategi menjadi tindakan
Balanced scorecard ini secara eksplisit mengaitkan strategi organisasi untuk pengukuran
dan sasaran berbasis waktu yang disebarkan di seluruh perusahaan kepada tim dan
individu yang harus mewujudkannya.
Selain menggunakan balanced scorecard perusahaan juga bisa menggunakan kerangka
kerja yang lain untuk memperbaiki kinerjanya. Cara yang lain adalah dengan menilai kinerja
dalam bidang-bidang sebagai berikut :
1. kepemimpinan: dengan sub komponen seperti kepemimpinan organisasional dan
tanggung jawab sosial
2. perencanaan: dengan sub komponen seperti pengembangan dan penyebaran strategi
3. informasi: dengan sub komponen seperti pengukuran, analisis, manajemen informasi dan
pengetahuan
4. orang: dengan sub komponen seperti pembelajaran dan motivasi karyawan, sistem kerja,
kesejahteraan dan kepuasan karyawan
5. hasil: berfokus pada pelanggan, keuangan dan pasar, produk dan pelayanan, sumber daya
manusia, efektivitas organisasional, tata kelola, dan tanggungjawab sosial
Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka kerja baru yang mengintegrasikan
berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu,
5
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
6/15
Balanced Scorecardjuga menggunakan pendorong kinerja masa depan. Pendorong kinerja
yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta
pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan
secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Balanced
Scorecard tetap mempertahankan berbagai ukuran finansial tradisional yang hanya
menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu dan tidak memadai untuk menuntun dan
mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan
nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja,
proses, teknologi, dan inovasi.Balanced Scorecardmelengkapi seperangkat ukuran finansial
kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Perspektif Keuangan
Perspektif ini menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan.
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis-agregatif yang
merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode. Pengukuran
kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi
memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang
terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus
kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang
berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda pula.
Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa
baru, membangun dan mengembangkan suatu produk/ jasa dan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan
pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan pada umumnya beroperasi dengan arus
kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian tolok
ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan
atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
6
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
7/15
Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini,
perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya
jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan
bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara
konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian
atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang seringkali digunakan pada tahap ini misalnya:
ROI, ROCE, dan EVA.
Harvestadalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi
di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi bear baik ekspansi maupun
pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan
fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur
adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan,
penurunan biaya, penggunaan aset.
Tujuan Ukuran
Pertumbuhan pendapatan :
Kenaikan jumlah produk baru
Membuat aplikasi baru
Mengembangkan pelanggan dan pasar
baru
Mengadopsi strategi harga baru
% pendapatan dari produk baru
% pendapatan dari aplikasi baru
% pendapatan dari sumber baru
Profitabilitas produk & pelanggan
Penurunan Biaya :
Penurunan biaya produk per unit
Penurunan biaya pelanggan per unit
Penurunan biaya jalur distribusi
Biaya produk per unit
Biaya pelanggan per unit
Biaya per jalur distribusi
Pemanfaatan Aset :
Perbaikan pemanfaatan aset Laba atas investasi, nilai tambah
ekonomi
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran yaitu: customer core
measurement dan customer value prepositions.
A. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu:
7
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
8/15
1. Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah
penjualan, dan volume unit penjualan.
2. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan
hubungan dengan konsumen.
3. Customer acuisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik
pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru,
4. Customer satisfaction, menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kinerja
spesifik dalam value proposition.
5. Customer proitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen
setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
B. Customer value prepositions merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core value
propotion yang didasarkan pada atribut sebagai berikut:
1. Product/ service attribute, meliputi fungsi dari produk jasa, harga dan kualitas.
Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada
yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas atau harga yang murah. Perusahaan
harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang
ditawarkan. Selanjutnya pengukuran kinerja ditetapkan berdasarkan hal tersebut.
2. Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian
produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan
masalah waktu penyampaian. Waktu penyampaian merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen pada umumnya menggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting bagi
kepuasan mereka.
3. Image & relationship, mengambarkan faktor-faktor intangibleyang menarik seorang
konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi
dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualias seperti yang dijanjikan.
Perspektif pelanggan merupakan sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan,
mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di mana unit bisnis akan bersaing. Lima tujuan
utama dari perspektif ini adalah : peningkatan pasar, peningkatan pembelian pelanggan,
peningkatan kepuasan dan profitabilitas pelanggan.
8
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
9/15
Tujuan Ukuran
Utama :
Peningkatan pangsa pasar
Peningkatan kepuasan pelanggan
Peningkatan profitabilitas pelanggan
% pasar
Tingkat dari survei pelanggan
Profitabilitas pelanggan
Nilai kinerja :
Penurunan harga
Penurunan biaya pasca-pembelian
Perbaikan kualitas produk
Perbaikan kesan dan reputasi produk
Harga
Biaya pasca-pembelian
% pengembalian produk
Tingkat dari survei pelanggan
Perspektif Proses
Mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk memberikan nilai pada
pelanggan dan pemilik, yang diperlukan dalam perspektif ini adalah rantai nilai proses, yang
terdiri dari proses inovasi, proses operasional, dan proses pasca penjualan.
Proses inovasi mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensial dari pelanggan
dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan itu. Proses operasional
menghasilkan dan memberikan produk dan jasa yang telah ada ke pelanggan, dimulai dengan
pesanan pelanggan sampai dengan pengiriman produk atau jasa. Proses pasca penjualan
memberikan pelayanan yang cepat tanggap dan penting bagi pelanggan setelah produk atau
jasa telah dikirim.
Tujuan Ukuran
Inovasi :
Peningkatan jumlah produk baru
Peningkatan produk yang dimiliki
Jumlah produk baru VS yg
direncanakan
% pendapatan dari produk yg dimiliki
Operasional :
Peningkatan kualitas proses
Peningkatan efisiensi proses
Penurunan waktu proses
Biaya kualitas, hasil output, % unit
cacat
Trend biaya unit, output/input
Waktu siklus pemrosesan
Pelayanan pascapenjualan :
Peningkatan kualitas pelayanan
Peningkatan efisiensi pelayanan
Pertama langsung berhasil
Trend biaya, output/input
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
9
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
10/15
Merupakan sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan
tujuan tiga perspektif lainnya. Perpektif ini memiliki tiga tujuan utama, yaitu kemampuan
pegawai; motivasi pemberdayaan, dan pensejajaran; dan peningkatan kemampuan sistem
informasi. Dalam perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur dari:
Employee capabilities,
Information system capabilities,
Motivation; empowermwnt & alignment
Tujuan Ukuran
Peningkatan kemampuan pegawai Tingkat kepuasan pegawai
% pergantian pegawai
Produktivitas pegawai
Peningkatan motivasi dan pensejajaran Saran per pegawai
Saran per pegawai yang dilaksanakan
Peningkatan kemampuan sistem
informasi
% proses dengan kemapuan merespon
balik dalam waktu nyata
Balance Scorecard sebagai Alat Perencanaan Strategik
Balanced Scorecard adalah alat perencanaan strategik yang sangat berdaya untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan
berkesinambungan. Implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik
pada hakikatnya menuntut perubahan secara radikal gaya manajemen (management style)
yang meliputi: perubahan alat (toolset), perubahan pengetahuan manajemen (skillset), dan
pergeseran sikap mental (mindset). Sebagai alat perencanaan, Balanced Scorecard dilandasi
oleh falsafah perencanaan yang fit dengan jamannya dan diisi dengan pengetahuan
manajemen yang dilandasi dengan paradigma manajemen baru. Lokakarya ini akan
membahas falsafah perencanaan yang melandasi implementasi Balanced Scorecard. Di
samping itu, akan dibahas pula paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar yang melandasi
pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard.
Pergeseran mindset dan perubahan pengetahuan manajemen (skillset) inilah yang
menjanjikan efektivitas implementasi Balanced Scorecard sebagai alat perencanaan strategik
untuk peliptganda kinerja keuangan perusahaan. Topoi yang akan dibahas dalam lokakarya
ini mencakup:
1. Implementasi Balanced Scorecard menuntut perubahan gaya manajemen (management
style)
10
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html -
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
11/15
2. Konsep perencanaan dan pergeseran falsafah perencanaan
3. Perubahan lingkungan bisnis dan pergeseran paradigma manajemen
4. Pengetahuan manajemen yang dituangkan ke dalam empat perspektifBalanced Scorecard
Balance Scorecard dan Sistem Pengukuran / Penilaian Kinerja Bisnis
Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai
aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian
digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-
penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Hakikat sistem pengukuran kinerja trandisional, pengukuran kinerja dilakukan dengan
menetapkan secara tegas tindakan tertentu yang diharapkan akan dilakukan oleh personal dan
melakukan pengukuran kinerja untuk memastikan bahwa personel melaksanakan tindakan
sebagaimana diharapkan. Hal ini berbeda dengan pengukuran kinerja dalam zaman teknoligi
informasi sebagaimana digunakan dalam balance scorecard bergeser menuju pemotivasian
ersonel untuk mewujudkan visi dan strategi organisasi.
Dalam lingkungan persaingan yang kian semakin tidak menentu, proses pengambilan
keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolok ukur kinerja integratif, dimana
secara internal konsisten dengan visi, misi, dan stratedi perusahaan disertai kemampuan
umpan balik yang semakin cepat, serampak dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan
ancaman dalam persaingan yang ketat tolok ukur yang hanya mampun melaporkan secara
agregatif hasil-antara dari ouptput akuntansi manajemen tradisional yang accountability-
based, jelas sudah tidak memadai. Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang
membedakan pengendalian strategi dan pengendalian manajemen, BSC juga merupakan
sarana pengukuran bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging
indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspekstif BSC yang seimbang dan
terikat secara kausal.
Pengukuran kinerja sendiri merupakan bagian dari sistem pengendalian manajmen
yang mencakup baik tindakan yang mengimplemantasikan keputusan perencanaan maupun
penilaian kinerja pegawai serta operasionalnya. Penilaian kinerja merupakan sarana bagi
manajmen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai, menilai prestasi
bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan dimasa mendatang.
Pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan tolok ukur keuangan sebagai satu-
satunya pengukur kinerja perusahaan memiliki banyak kelemahan, diantaranya:
11
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.htmlhttp://www.valuebasedmanagement.net/methods_balancedscorecard.html -
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
12/15
1. pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan dapat
mendorong manajer untuk mengambil tindakan jagka pendek dengan mengorbankan
kepentingan jangka panjang. Misalnya: untuk menaikkan profit atau ROI seorang manajer
dapat mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan,
termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan
masa depan. Sehingga dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun jangka
panjang akan menurun.
2. diabaikannya aspek pengukuran non-financial dan intangible asset pada umumnya, baik
dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pendangan yang keliru
bagi manajer tentang perusahaan dimasa sekarang terlebih lagi dimasa mendatang.
3. kinerja keuangan hanya bertunpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya
untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan.
Dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh
cstomer-focsed, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus memiliki
syarat-syarat sebagai berikut:
1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai
dengan perspektif pelanggan
2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-
validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga
menghasilkan penilaian yang komprehensif
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali
masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
Penyebab Terjadinya Kesalahan Penerapan Balanced Scorecard
1. perusahaan kurang paham bahwa harus menghubungkan antara ukuran yang baru dengan
strategi khusus yang dimiliki perusahaan, memandang BSC merupakan suatu pendekatan
yang berdiri sendiri, yang berbeda dengan pendekatan lain. Jadi, bila sejak awal
manajemen atau berbagai pihak dalam organisassi memandang keberadaan BSC secara
esklusif maka resiko kegagalan penerapan BSC semakin tinggi
2. orang yang salah atau orang yang tidak paham mengenai balanced scorecard salah
memilih ukuran yang akan dikembangkan atau salah menentukan variabel dan tolok ukur
BSC yang tidak sejalan dengan ekspektasi stakeholder, terutama non-owners stakeholder
12
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
13/15
(selain pemegang saham, seperti: karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat, dan bahkan
juga generasi mendatang)
3. improvements goal (tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis) dalam
perusahaan tidak didasarkan pada kebutuhan stakeholders
4. tidak ada sistem yang dapat diandalkan yang dapat merinci sasaran-sasaran pada tingkat
manajemen puncak hingga level dibawahnya secara efektif, yang pada dasarnya
merupakan alat aktualisasi strategi dan pengembangan bisnis
5. karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Ini tentunya sangat
berpengaruh terhadap efektifitas BSC karena BSC sesungguhnya membutuhkan peran
serta seluruh individu dalam seluruh lini organisasi
Mengoptimalkan Balanced Scorecard
1. komposisi Project Group, konsep BSC dimaksudkan untuk menyediakan suatu gambaran
selengkap mungkin tentang perusahaan. Dalam hal ini project group yang sesuai terdiri
dari 4-15 orang. Angka optimal kesuksesan tidak mungkin digeneralisasikan, meskipun
penting project group jangan sampai tumbuh terlalu besar sehingga menggangu efisiensi
dan kebebasan bertindak, namun grup ini juga tidak boleh terlalu kecil sehingga bagian
organisasi tertentu tidak memiliki suara dalam proses penyusunan
2. cakupan Project
3. mendasarkan scorecard pada strategi perusahaan, implementasi strategi bukan untuk
formulasi strategi
4. balanced scorecard dapat diimplementasikan sampai tingkat operasional dengan wawasan
strategis
5. balanced scorecard digunakan untuk menginformasikan dan mengkomunikasikan sistem,
bukan untuk mengontrol sistem
6. menentukan berbagai tolok ukur yang didefinisikan secara jelas dan konsisten
7. keseimbangan dan hubungan sebab akibat antar berbagai tolok ukur
8. menyusun sasaran
9. hubungan dengan sistem pengendalian yang ada
10. meyakinkan kemungkinan dikerjakannya tolok ukur dan pengukuran
11.pelatihan dan informasi
12. pengembangan suatu organisasi pembelajaran
13. menindaklanjuti konsep
13
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
14/15
Alasan Perusahaan MenerapkanBalanced Scorecard
Dorongan untuk menyusun sebuah Balanced Scorecarddapat timbul dari kebutuhan
untuk:
1. mengklarifikasi dan memperoleh konsensus tentang visi dan strategi,
2. membangun sebuah tim manajemen,
3. mengkomunikasikan strategi,
4. mengaitkan imbalan dengan pencapaian tujuan strategis,
5. menentukan target strategis,
6. menyelaraskan sumber daya dengan inisiatif strategis,
7. mempertahankan investasi di dalam aktiva intelektual dan tidak berwujud,
8. menyediakan dasar bagi pembelajaran strategis.
Keunggulan Balanced Scorecard
1. tolak ukur balanced scorecard yang berkiblat pada tujuan startegik dan situasi persaingan
2. manajer dapat memperbaiki kinerja pada periode mendatang
3. keseimbangan antara tolak ukur keuangan dengan operasional
KESIMPULAN
Balance scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran
strategis, pengukuran finansial dan nonfinansial serta pengukuran ekstern dan intern.
Balanced scorecard dipandang dan diterapkan sebagai sistem pengukuran kinerja
startegi. Peta strategi adalah komponen paling penting dari sistem balanced scorecard. Peta
strategi sebuah organiasasi biasanya terdiri dari empat perspektif dengan kata lain balanced
scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu :
perspektif keuangan
perspektif pelanggan
perspektif proses bisnis internal
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif keuangan, menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka
panjang, mengacu pada konsekwensi ekonomi/keuangan dari tiga perspektif lain. Perspektif
ini memiliki tiga tema strategis, yaitu pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan
penggunaan aset.
14
-
7/28/2019 Pengukuran Dan Implementasi Srategi
15/15
Perspektif Pelanggan, perspektif ini adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan, yang mendefinisikan/memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan
memenuhi untuk bersaing. Perspektif ini memiliki dua nilai, yaitu ;
a. tujuan dan ukuran utama, memiliki tujuan, yaitu ; peningkatan pangsa pasar, peningkatan
retensi pelanggan, peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan,
dan peningkatan profitabilitas pelanggan.
b. nilai pelanggan, adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, dimana;
- realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan, meliputi; fungsi produk
(fitur), kualitas produk, reandalan pengiriman, waktu respons pengiriman, citra dan
reputasi.
- Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk mempelajari penggunaan produk,
biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan.
Perspektif proses, sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham,
perspektif ini mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Kerangka kerja perspektif ini meliputi; 1) proses inovasi, untuk
mengantisipasi keperluan yang timbul dan potensi dari pelanggan dan menciptakan produk
dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan. 2) Proses operasi, menghasilkan dan
memberikan produkdan jasa yang telah ada kepada pelanggan, proses dimulai dari pesanan
pelanggan dan berakhir dengan pengiriman barang dan jasa. 3) Proses Pelayanan pasca
penjualan, proses ini merupakan tiga tujuan proses operasi diatas, adalah juga merupakan
tujuan yang dibutuhkan pada proses pascapenjualan.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, adalah suatu kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tiga perspektif lainya.
15