KATA PENGANTARPuji syukur kami sebagai tim penulis kepada Allah SWT yang atas rahmat-Nya kami dapat menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul Motivasi, Tenaga kerja hari ini, dan karyawan-manajemen hubungan. Penulisan makalah ini merupakan salah satu tugas dan persyaratan untuk menyelesaikan tugas mata kulian Pengantar Bisnis. Dalam penulisan makalah ini penulis merasa masih banyak kekurangan-kekurangan baik pada teknik penulisan maupun materi. Untuk itu kritik dan saran dari semua pihak sangat penulis harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah ini. Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tak terhingga kepada pihak-pihak yang membantu terutama dosen mata kuliah Pengantar Bisnis.

Bandung,Tim Penulis1. Mochamad Aziz Ghofururochman2. Givani Anindia Sopiana

UCAPAN TERIMA KASIHPenulismenyampaikan terima kasih kepada Ibu Dosen Pengantar Bisnis yang telahmenyediakan Buku Sumber yang digunakan dalam pembuatan tugas ini. Terima kasih jugadisampaikan kepada Prof. Kyai Moto dan Prof Takasimurah yang telah memberikansaran dan bantuan yang amat berarti sehingga Laporan tugas ini dapat diselesaikan.

Daftar Isi

Kata Pengantar..................................................................................................................iUcapan Terimakasih.........................................................................................................iiDaftar Isi...........................................................................................................................iiiPenulis...............................................................................................................................vBab 1 Pendahuluan..........................................................................................................vi1.1 Latar Belakang Masalah..................................................................vi 1.2 Rumusan Masalah...........................................................................vi1.3 Batasan Masalah..............................................................................vi1.4 Tujuan..............................................................................................viiBab 2. Landasan Teori...................................................................................................viii2.1 Teori Motivasi................................................................................viii2.1.1 Kebutuhan Maslow hierarki.................................................x2.1.2 Dua faktor teori....................................................................xi2.1.3 Teori X dan Teori Y..........................................................xiv2.1.3.1 Teori X ...............................................................xiv2.1.3.2 Teori Y ...............................................................xv2.1.3.3 Teori X dan Teori Y gabungan...........................xvi2.2 Staf Tantangan...............................................................................xvi2.3 Tantangan Demografi....................................................................xix2.3.1 Tenaga Kerja Diversity......................................................xix2.3.2 Masuknya Imigran............................................................xxii2.3.3 Penuaan penduduk ...........................................................xxii2.3.4 Inisiatif Keragaman.........................................................xxiii2.3.5 Masalah Gender.................................................................xiv2.3.6 langit-langit kaca...............................................................xiv2.3.7 Pelecehan seksual............................................................xxvi

2.4 Pengaturan Pekerjaan Alternatif....................................................xxvii2.4.1 Flexible...........................................................................xxvii2.4.2 Telecommuting.............................................................xxviii2.4.3 Pekerjaan.........................................................................xxix

2.5 Bagaimana Serikat Organized ?....................................................xxix

2.6 Pilihan yang serikat gunakan saat manajement hubungan dengan pihak karyawan memecah ..................................................................xxix

Bab 3 Metode Penelitian...............................................................................................xxx2.1 Tujuan.............................................................................................xxx2.2 Kelebihan........................................................................................xxx2.3 Kelemahan......................................................................................xxx2.4 Langkah-langkah............................................................................xxx

Bab 4 Kesimpulan Dan Saran ....................................................................................xxxii4.1 Kesimpulan..................................................................................x.xxii4.2 Saran.............................................................................................xxxii

Daftar Pustaka ...........................................................................................................xxxiii

Motivation, Todays Workforce, and Employee-Management Relations

Penulis:Mochamad Aziz GhofururochmanNIM : 125231021Givani Anindia ShopiaNIM : 125231017Penguji:1. Ketua:

Tugas Presentasi ini akan di presentasikan pada tanggal dan disahkan sesuai ketentuan.

Pembimbing I

Nama Pembimbing INIP: Pembimbing II

Nama Pembimbing IINIP:

Ketua Jurusan,

Nama Ketua JurusanNIP:

BAB 1PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Loyalitas karyawan, kreatifitas karyawan dan produktifitas karyawan sering dijadikan pilihan yang kesekian dan hanya di iming-imingi gaji besar dan opsi saham menarik di industri serba cepat saat ini. Namun sebagai pemilik dan CEO SAS lembaga (yang berdiri untuk "software analisis statistik" ), Jim Goodnight berkata bahwa para pekerja akan lebih kreatif dan produktif saat mereka tidak terganggu/menghawatirkan tentang tanggungjawab keluarga ataupun tanggung jawab-tanggung jawab lainnya.

1.2 Rumusan MasalahBerdasarkan latar belakang diatas maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:

1. Motivasi, Permasalahan yang terdapat di dunia kerja sekarang ini, dan mengatur hubungan dengan para karyawan untuk mempertahankan loyalitas karyawan.

1.3 Batasan MasalahAgar tidak meluasnya masalah, maka permasalahan yang akan dibahas dalam Tugas Akhir ini antara lain:1. Mengidentifikasi dan menjelaskan 3 Teori penting dalam memotifasi Pekerja/Karyawan.2. 3 permasalahn yang dihadapi sebuah perusahaan dalan urusan pekerja/Karyawan.3. Memperhatikan/Menyoroti dua tren ya berkontribusi terhadap keragaman tenaga kerja AS.4. Membahas tiga pengaturan kerja alternatif populer yang perusahaan tawarkan kepada karyawan mereka.5. Jelaskan dua langkah yang serikat ambil untuk menjadi agen perundingan untuk sekelompok karyawan.6. Mengutip tiga pilihan yang serikat gunakan saat manajement hubungan dengan pihak tenaga kerja memecah.7. Mengutip tiga Pilihan yang serikat gunakan saat manajement hubungan dengan pihak manajement memecah.8. Mengidentifikasi Kekurangan dan Kelebihan dalam bekerja pada sebuah Star-up E-business dari pandangan karyawan.

1.4 TujuanTujuan dari pembahasan Motivasi, Permasalahan yang terdapat di dunia kerja sekarang ini, dan mengatur hubungan dengan para karyawan adalah menjelaskan cara-cara yang lebih spesifik dalam memberikan kepuasan terhadap karyawan yang tentusaja bertujuan untuk menghasilkan karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dan kreatif serta produkif.

BAB 2LANDASAN TEORI2.1 Memotifasi Para PekerjaPengertian Motifasi : adalah dorongan dari dalam diri seseorang yang membuat mereka menyerjakan sesuatu.Contoh: Hadiah, Sertifikat, Medali, Uang tips, Jabatan, dll

Uang mungkin dapat menjadi motifasi yang paling menarik, namun untuk mempertahankan seorang pekerja yang handal tidaklah cukup, disisilain tetap saja kompensasi dan bonus adalah suatu halyang penting. ( para pekerja sekarang ingin dan berharap di perlakukan dengan adil oleh perusahaan ) mereka ingin mengimbangi antara Pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka.

Don Kuhn (Executive director of the international Unifersity Consortium or Executive educations) berkata : Orang-orang tidak lagi terlalu tertarik dengan uang saja tetapi mereka menginginkan kepuasan tersendiri, sesuatu yang dapat berarti untuk pekerjaan dan hidup mereka.Goodnight, memotifasi para pekerja dengan membentuk budaya yang membuat mereka senang dan menikmati pekerjaan mereka.

Motifasi bertujuan untuk merubah tingkah laku pekerja, motifasi terbagi menjadi dua jenis yang juga menimbulkan dampak yang berbeda :

Contoh :- Hukuman- PaksaanContoh :- Bonus- Pengertian

Loyalitas Job sering dijadikan pilihan yang kesekian dan hanya di iming-imingi gaji besar dan opsi saham menarik di industri perangkat lunak serba cepat saat ini. Tapi sebagai pemilik dan CEO SAS lembaga (yang berdiri untuk "software analisis statistik" ), Jim Goodnight menepis tren yang menawarkan opsi saham kepada karyawan seperti di atas.SAS memiliki 6000 pekerja yang tak pernah memiliki pikiran untuk pindah dan bekerja di tempat lain. Mengapa bisa demikian ? apa rahasia SAS ? dan apa tujuan SAS ?

Philosiphi SAS Mereka (para karyawan) lebih penting ketimbang uang ataupun stok barang

Tujuan Goodnight, dia percaya bahwa para pekerja akan lebih kreatif dan produktif saat mereka tidak terganggu/menghawatirkan tentang tanggungjawab keluarga ataupun tanggung jawab-tanggung jawab lainnya.Dengan costumer lebih dari 115 Negara di dunia, SAS mendapatkan tigapuluh persen Profit dari $1 Bilion dari sales dalam jaringan mereka. Goodnight berkata melakukan hal yang benar, memperlakukan orang dengan benar, juga merupakan hal yang benar untuk bagi perusahaan Goodnight berkata Pekerja adalah aset yang paling berharga, maka 95% aset perusahaan keluar melewati gerbang di sorehari, dan aku menginginkanmereka untuk kembali di keesokan harinya . singkatnya Jika kau memiliki seorang sales yang menghasilkan 1miliar hingga 2miliar untuk perusahaan menyundurkan diri atau keluar, itu berarti anda membutuhkan 3 hingga 4 bulan untuk mencari karyawan baru dan tambahan 3 hingga 4 buan lagi waktu yang di butuhkan sebelum mereka menjadi Produktif. Karena itu kita harus memotifasi para pekerja.Contoh beberapa usaha yang SAS lakukan dalam mempertahankan Karyawannya :1. Mendirikan rumah peduli anak.2. Asuransi kesehatan gratis3. Menyediakan Klinik kesehatan yang dikelola oleh dokter dan perawat praktisi.4. Memberikan hari sakit yang tidak terbatas dan tempat consultasi bagi karyawan lanjut usia.5. Penitipan anak.6. Menyediakan tempat duduk bayi dai Cafetaria mereka.7. Menutup gedung jam 6 setiap sore.8. Waktu kerja yang fleksibel, dengan satndar 35 jam waktu normal setiap minggu.9. Meberikan akses bebas ke banyak fasilitas dlam kota maupun luar kota. (tempat fitnes, tempat relaksasi, tempat bermain basket, dll )10. Waktu libur yang panjang dan efektif.

2.1.1 Kebutuhan Maslow hierarki Sebuah interpretasi hierarki kebutuhan Maslow, direpresentasikan sebagai sebuah piramida dengan kebutuhan yang lebih dasar di bagian bawah.Hierarki kebutuhan Maslow adalah teori dalam psikologi, diusulkan oleh Abraham Maslow pada tahun 1943 makalahnya "A Theory of Human Motivation" . Maslow kemudian diperpanjang ide untuk memasukkan pengamatannya rasa ingin tahu bawaan manusia '. Teorinya paralel teori lain dari psikologi perkembangan manusia, yang semuanya fokus pada menggambarkan tahapan pertumbuhan pada manusia. Maslow menggunakan istilah Fisiologis, Keselamatan, Kepemilikan dan Cinta, Esteem, dan Self-Aktualisasi perlu untuk menggambarkan pola yang motivasi manusia pada umumnya bergerak melalui.Maslow mempelajari apa yang disebut orang teladan seperti Albert Einstein, Jane Addams, Eleanor Roosevelt, dan Frederick Douglass daripada orang sakit mental atau neurotik, menulis bahwa "studi tentang cacat, kerdil, tidak dewasa, dan spesimen yang tidak sehat dapat menghasilkan hanya psikologi cacat dan filsafat cacat. "Maslow mempelajari% 1 sehat dari populasi mahasiswa.

Teori Maslow sepenuhnya diungkapkan pada tahun 1954 bukunya Motivasi dan Kepribadian.

2.1.2 Dua faktor teoriTeori Dua-Faktor (juga dikenal sebagai motivasi-teori Herzberg kebersihan dan Dual-Factor Teori) menyatakan bahwa ada faktor-faktor tertentu di tempat kerja yang menyebabkan kepuasan kerja, sedangkan satu set terpisah faktor menyebabkan ketidakpuasan. Ini dikembangkan oleh Frederick Herzberg, seorang psikolog, yang berteori bahwa kepuasan kerja dan bertindak pekerjaan ketidakpuasan independen satu sama lain.Fundamental teori dua-faktor: Sikap dan hubungan mereka dengan kesehatan mental industri yang berkaitan dengan teori Maslow motivasi. Temuan-Nya telah memiliki teori yang cukup, serta pengaruh, praktis pada sikap terhadap administrasi Menurut Herzberg, orang tidak puas dengan kepuasan yang lebih rendah-order kebutuhan di tempat kerja, misalnya, yang terkait dengan upah minimum. level atau kondisi kerja yang aman dan menyenangkan.

Sebaliknya, individu mencari kepuasan yang lebih tinggi tingkat kebutuhan psikologis yang berkaitan dengan tanggung jawab prestasi,, pengakuan, kemajuan, dan sifat dari pekerjaan itu sendiri. Sejauh ini, ini tampaknya paralel teori Maslow dari hirarki kebutuhan. Namun, Herzberg menambahkan dimensi baru terhadap teori ini dengan mengusulkan model dua faktor motivasi, didasarkan pada pemikiran bahwa kehadiran satu set karakteristik pekerjaan atau insentif mengarah pada kepuasan pekerja di tempat kerja, sementara yang lain dan terpisah set karakteristik pekerjaan menyebabkan ketidakpuasan di tempat kerja. Dengan demikian, kepuasan dan ketidakpuasan tidak berada pada suatu kontinum dengan satu meningkat seperti yang lain berkurang, tetapi fenomena independen. Teori ini menunjukkan bahwa untuk meningkatkan sikap kerja dan produktivitas, administrator harus mengenali dan menghadiri kedua set karakteristik dan tidak menganggap bahwa peningkatan dalam kepuasan menyebabkan penurunan ketidakpuasan unpleasurable.Teori dua faktor, atau motivasi-kesehatan, dikembangkan dari data yang dikumpulkan oleh Herzberg dari wawancara dengan sejumlah besar insinyur dan akuntan di daerah Pittsburgh. Dari menganalisis wawancara ini, ia menemukan bahwa karakteristik pekerjaan yang berkaitan dengan apa yang seseorang lakukan - yaitu, dengan sifat pekerjaan yang ia melakukan - tampaknya memiliki kapasitas untuk memuaskan kebutuhan seperti prestasi, kompetensi, status, nilai pribadi, dan self- realisasi, sehingga membuatnya senang dan puas. Namun, tidak adanya seperti karakteristik pekerjaan memuaskan tampaknya tidak menyebabkan ketidakbahagiaan dan ketidakpuasan. Sebaliknya, ketidakpuasan hasil dari penilaian yang tidak menguntungkan seperti pekerjaan-faktor yang terkait dengan kebijakan perusahaan, supervisi, masalah teknis, gaji, hubungan interpersonal di tempat kerja, dan kondisi kerja. Dengan demikian, jika keinginan manajemen untuk meningkatkan kepuasan pada pekerjaan, itu harus peduli dengan sifat dari pekerjaan itu sendiri - peluang yang menyajikan untuk memperoleh status, dengan asumsi tanggung jawab, dan untuk mencapai realisasi-diri. Jika, di sisi lain, manajemen ingin mengurangi ketidakpuasan, maka harus fokus pada lingkungan kerja -. Kebijakan, prosedur, pengawasan, dan kondisi kerja Jika manajemen sama peduli dengan (seperti yang biasanya terjadi), maka manajer harus memberikan perhatian pada kedua set faktor pekerjaan.

Teori ini didasarkan pada wawancara dengan 203 akuntan Amerika dan insinyur di Pittsburgh, dipilih karena pentingnya profesi mereka tumbuh dalam dunia bisnis. Subyek diminta untuk berhubungan saat-saat ketika mereka merasa sangat baik atau buruk tentang pekerjaan mereka saat ini atau pekerjaan sebelumnya, dan untuk memberikan alasan, dan deskripsi dari urutan kejadian yang menimbulkan perasaan positif atau negatif.

Berikut ini adalah deskripsi dari analisis wawancara:

Secara singkat, kami meminta responden untuk menggambarkan periode dalam kehidupan mereka ketika mereka sangat bahagia dan tidak bahagia dengan pekerjaan mereka. Masing-masing responden memberikan sebanyak "urutan peristiwa" yang bisa ia yang memenuhi kriteria tertentu-termasuk perubahan yang nyata pada perasaan, awal dan akhir, dan berisi beberapa keterangan substantif selain perasaan dan interpretasi ...

Hipotesis yang diajukan muncul diverifikasi. Faktor-faktor di sebelah kanan yang menyebabkan kepuasan (prestasi, minat intrinsik dalam pekerjaan, tanggung jawab, dan kemajuan) kebanyakan unipolar, yaitu, mereka memberikan kontribusi sangat sedikit untuk ketidakpuasan kerja. Sebaliknya, yang dis-pemuas (kebijakan perusahaan dan praktek administrasi, supervisi, hubungan interpersonal, kondisi kerja, dan gaji) memberikan kontribusi sangat sedikit untuk kepuasan kerja.

Dua faktor teori membedakan antara:

Motivator (misalnya pekerjaan, menantang pengakuan, tanggung jawab) yang memberikan kepuasan yang positif, yang timbul dari kondisi intrinsik dari pekerjaan itu sendiri, seperti pengakuan, prestasi, atau pertumbuhan pribadi,dan

Kebersihan faktor (misalnya status, keamanan kerja, gaji, tunjangan, kondisi kerja) yang tidak memberikan kepuasan yang positif, meskipun hasil ketidakpuasan dari ketidakhadiran mereka. Ini adalah ekstrinsik terhadap pekerjaan itu sendiri, dan mencakup aspek-aspek seperti kebijakan perusahaan, praktik pengawasan, atau upah / gaji.Pada dasarnya, faktor higienis yang diperlukan untuk memastikan karyawan tidak puas. Faktor motivasi yang diperlukan untuk memotivasi karyawan untuk kinerja yang lebih tinggi. Herzberg juga lebih diklasifikasikan tindakan kita dan bagaimana dan mengapa kita melakukannya, misalnya, jika Anda melakukan tindakan terkait pekerjaan karena Anda harus maka yang digolongkan sebagai gerakan, tetapi jika Anda melakukan tindakan terkait pekerjaan karena Anda ingin maka itu adalah digolongkan sebagai motivasi.Tidak seperti Maslow, yang menawarkan sedikit data untuk mendukung ide-idenya, Herzberg dan lain-lain telah menyajikan bukti empiris yang cukup untuk mengkonfirmasi teori motivasi-kebersihan, meskipun pekerjaan mereka telah dikritik dengan alasan metodologis.

2.1.3 Teori X dan Teori Y2.1.3.1 Teori X

Dalam teori ini, yang telah terbukti efektif dalam praktek kontra paling modern, manajemen menganggap karyawan pada dasarnya malas dan akan menghindari kerja jika mereka dapat dan bahwa mereka secara inheren tidak menyukai pekerjaan. Sebagai akibat dari hal ini, manajemen berkeyakinan bahwa pekerja perlu sistem pengawasan ketat dan komprehensif kontrol dikembangkan.

Struktur hirarkis diperlukan dengan rentang kendali yang sempit di tingkat masing-masing dan setiap.

Menurut teori ini, karyawan akan menunjukkan sedikit ambisi tanpa program insentif menarik dan akan menghindari tanggung jawab kapan saja mereka bisa. Menurut Michael J. Papa, jika tujuan organisasi yang harus dipenuhi, teori X manajer sangat bergantung pada ancaman dan pemaksaan untuk mendapatkan kepatuhan karyawan mereka '.

Keyakinan teori ini mengakibatkan ketidakpercayaan, pengawasan yang sangat ketat, dan suasana hukuman. Manajer Teori X cenderung percaya bahwa segala sesuatu harus berakhir menyalahkan seseorang. Dia menganggap semua calon karyawan hanya keluar untuk diri mereka sendiri.

Biasanya manajer merasa satu-satunya tujuan kepentingan karyawan dalam pekerjaan adalah uang.

Mereka akan menyalahkan orang pertama dalam kebanyakan situasi, tanpa mempertanyakan apakah mungkin sistem, kebijakan, atau kurangnya pelatihan yang layak disalahkan.

Seorang manajer Teori X percaya bahwa nya karyawan tidak benar-benar ingin bekerja, bahwa mereka lebih suka menghindari tanggung jawab dan bahwa itu adalah pekerjaan manajer untuk struktur pekerjaan dan energi karyawan.

Salah satu kelemahan utama dari gaya manajemen itu jauh lebih mungkin menyebabkan disekonomis skala usaha besar.

2.1.3.2 Teori Y

Dalam teori ini, manajemen menganggap karyawan mungkin ambisius dan motivasi diri dan melakukan kontrol diri. Hal ini diyakini bahwa karyawan menikmati tugas mental dan fisik mereka bekerja. Menurut mereka bekerja adalah sebagai alam seperti bermain [1].

Mereka memiliki kemampuan untuk pemecahan masalah secara kreatif, namun bakat mereka kurang dimanfaatkan di kebanyakan organisasi. Mengingat kondisi yang tepat, teori Y manajer percaya bahwa karyawan akan belajar untuk mencari dan menerima tanggung jawab dan untuk mengendalikan diri dan self-arah dalam mencapai tujuan yang mereka berkomitmen.

Seorang manajer Y Teori percaya bahwa, mengingat kondisi yang tepat, kebanyakan orang akan ingin melakukannya dengan baik di tempat kerja. Mereka percaya bahwa kepuasan melakukan pekerjaan yang baik adalah motivasi yang kuat. Banyak orang menafsirkan Teori Y sebagai seperangkat positif dari keyakinan tentang pekerja.

Sebuah dekat membaca dari The Human Side of Enterprise mengungkapkan bahwa hanya McGregor yang berpendapat bahwa untuk menjadi manajer yang terbuka untuk pandangan yang lebih positif dari pekerja dan kemungkinan bahwa ini menciptakan.

Dia pikir manajer Teori Y yang lebih mungkin dibandingkan manajer Teori X untuk mengembangkan iklim kepercayaan dengan karyawan yang diperlukan untuk pengembangan sumber daya manusia. Ini pengembangan sumber daya manusia yang merupakan aspek penting dari setiap organisasi. Ini akan mencakup manajer berkomunikasi secara terbuka dengan bawahan, meminimalkan perbedaan antara atasan-bawahan hubungan, menciptakan lingkungan yang nyaman di mana bawahan dapat mengembangkan dan menggunakan kemampuan mereka.

Iklim ini akan berbagi pengambilan keputusan sehingga bawahan telah mengatakan dalam keputusan yang mempengaruhi mereka.

2.1.3.3 Teori X dan Teori Y gabungan

Untuk McGregor, Teori X dan Y tidak ujung yang berbeda dari kontinum yang sama. Sebaliknya mereka adalah dua continua yang berbeda dalam diri mereka.

2.2 Staf Tantangan

Loyalitas Karyawan MenurunIndikasi indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain1. Turun/ rendahnya produktivitas kerja.Turunnya produktivitas kerja ini dapat diukur atau diperbandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena kemalasan atau penundaan kerja

2. Tingkat absensi yang naik.Pada umumnya bila loyalitas dan sikap kerja karyawan turun, maka karyawan akan malas untuk datang bekerja setiap hari. Bila ada gejala gejala absensi naik maka perlu segera dilakukan penelitian.

3. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi.Keluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut terutama adalah karena tidak senangnya para karyawan bekerja pada perusahaan. Untuk itu mereka berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsungan jalannya perusahaan.

4. Kegelisahan dimana mana.Loyalitas dan sikap kerja karyawan yang menurun dapat menimbulkan kegelisahan sebagai seorang pemimpin harus mengetahui bahwa adanya kegelisahan itu dapat terwujud dalam bentuk ketidak terangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal hal yang lain.

5. Tuntutan yang sering terjadi.Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan.

6. Pemogokan.Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja. (S. Alex Nitisemito,1991:163 166).

Pada kategori usia para karyawan yang berbeda menunjukkan aksentuasi loyalitas yang berbeda pula seperti uang diuraikan berikut ini:a. Angkatan kerja yang usianya di atas lima puluh tahun menunjukkan loyalitas yang tinggi pada organisasi. Mungkin alasan alasan yang menonjol ialah bahwa mereka sudah mapan dalam kekaryaannya, penghasilan yang memadai, memungkinkan mereka menikmati taraf hidup yang dipandangnya layak. Banyak teman dalam organisasi, pola karirnya jelas, tidak ingin pindah, sudah terlambat memulai karier kedua, dan dalam waktu yang tidak terlalu lama akan memasuki usia pensiun. Seperti yang terdapat dalam perusahaan UD. DUTA RASA, dalam perusahaan ini ada beberapa karyawan tetapnya adalah karyawan dengan umur sekitar 50an dan sudah bekerja cukup lama dalam perusahaan sedangkan para karyawan kontraknya adalah karyawan yang masih muda.b. Tenaga kerja yang berada pada kategori usia empat puluhan menunjukkan loyalitas pada karir dan jenis profesi yang selama ini ditekuninya. Misalnya, seseorang yang menekuni karir di bidang keuangan akan cenderung bertahan pada bidang tersebut meskipun tidak berarti menekuninya hanya dalam organisasi yang sama. Karena itu pindah ke profesi lain, tetapi bergerak di bidang yang sama, bukanlah merupakan hal yang aneh.Barangkali alasan pokoknya terletak pada hasrat untuk benar benar mendalami bidang tertentu itu karena latar belakang pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, bakat, minat, dan pengalaman yang memungkinkannya menampilkan kinerja yang memuaskan yang pada gilirannya membuka peluang untuk promosi, menambah penghasilan, dan meniti karir secara mantap.

c. Tenaga kerja dalam kategori 30 40 tahun menunjukkan bahwa loyalitasnya tertuju pada diri sendiri. Hal ini dapat dipahami karena tenaga kerja dalam kategori ini masih terdorong kuat untuk memantapkan keberadaannya, kalau perlu berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain dan bahkan mungkin juga dari satu profesi ke profesi lain. Di samping itu pula didukung oleh tingkat kebutuhan yang semakin lama semakin meningkat tetapi tidak diimbangi dengan pemasukan yang cukup sehingga banyak para pekerja yang mencari pekerjaan lain yang mampu memenuhi kebutuhan hidupnya sehari hari.

d. Bagi mereka yang lebih muda dari itu. makna loyalitas belum diserapi dan kecenderungan mereka masih lebih mengarah kepada gaya hidup santai, apabila mungkin disertai dengan kesempatan berhura hura Pada kenyataan sehari hari banyak sekali terjadi kecurangan kecurangan yang dilakukan oleh para karyawan yang umumnya mempunyai umur relatif muda hal itu juga dipicu oleh tingkat angan angan yang tinggi, tetapi tidak diiringi oleh tingkat kerajinan yang tinggi dari dalam dirinya sendiri, oleh karena itu tingkat penganggguran semakin lama semakin meningkat.

2.3 Tantangan Demografi

2.3.1 Tenaga Kerja DiversityKetika kita memasuki abad ke-21, keragaman di tempat kerja telah menjadi keprihatinan bisnis yang penting. Dalam era informasi yang disebut, aset terbesar dari sebagian besar perusahaan sekarang dengan dua kaki (atau satu set roda). Tak dapat disangkal, ada perang bakat mengamuk. Tidak ada perusahaan yang mampu tidak perlu membatasi kemampuannya untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik yang tersedia.Secara umum, istilah "Tenaga Diversity" mengacu kepada kebijakan dan praktek-praktek yang berusaha untuk memasukkan orang-orang dalam tenaga kerja yang dianggap, dalam beberapa cara, yang berbeda dengan yang ada di daerah pemilihan yang berlaku. Dalam konteks ini, di sini adalah gambaran singkat dari tujuh faktor dominan yang memotivasi perusahaan, besar dan kecil, untuk diversifikasi tenaga kerja mereka:

a. Sebagai Tanggung Jawab SosialKarena banyak dari penerima manfaat dari praktik keragaman baik berasal dari kelompok orang yang "kurang beruntung" dalam masyarakat kita, pasti ada alasan yang baik untuk mempertimbangkan keragaman di tempat kerja sebagai latihan dalam tanggung jawab perusahaan yang baik. Dengan diversifikasi tenaga kerja kita, kita dapat memberikan individu yang "istirahat" mereka harus mencari nafkah dan mencapai impian mereka.b. Sebagai Payback EkonomiBanyak kelompok orang yang telah dikeluarkan dari tempat kerja yang akibatnya bergantung pada pajak-program yang didukung pelayanan sosial. Diversifikasi tenaga kerja, khususnya melalui inisiatif seperti kesejahteraan-pekerjaan-, efektif dapat mengubah pengguna pajak menjadi wajib pajak.

c. Sebagai Imperatif Sumber DayaPerubahan demografi di tenaga kerja, yang digembar-gemborkan satu dekade lalu, sekarang kepada kita. Kolam tenaga kerja saat ini secara dramatis berbeda daripada di masa lalu. Tidak lagi didominasi oleh kelompok yang homogen dari laki-laki kulit putih, bakat yang tersedia saat ini sangat banyak diwakili oleh orang-orang dari array yang luas dari latar belakang dan pengalaman hidup. Perusahaan kompetitif tidak bisa membiarkan preferensi diskriminatif dan praktek untuk menghambat mereka dari menarik bakat terbaik yang tersedia di dalam kolam renang itu.d. Sebagai Persyaratan HukumBanyak perusahaan berada di bawah mandat legislatif untuk menjadi non-diskriminatif dalam praktik kerja mereka. Non-sesuai dengan Equal Employment Opportunity atau undang-undang Aksi afirmatif dapat mengakibatkan denda dan / atau kehilangan kontrak dengan instansi pemerintah. Dalam konteks legislasi, hal itu masuk akal bisnis yang baik untuk memanfaatkan tenaga kerja yang beragam.e. Sebagai Strategi PemasaranDaya beli, khususnya dalam perekonomian global saat ini, yang diwakili oleh orang-orang dari semua lapisan masyarakat (etnis, ras, usia, kemampuan, jenis kelamin, orientasi seksual, dll) Untuk memastikan bahwa produk dan layanan yang dirancang untuk menarik pelanggan yang beragam ini dasar, "pintar" perusahaan, yang mempekerjakan orang, dari orang-orang lapisan masyarakat - untuk wawasan dan pengetahuan khusus mereka.Demikian pula, perusahaan yang berinteraksi langsung dengan masyarakat menemukan semakin penting untuk memiliki susunan tenaga kerja mereka mencerminkan makeup dari basis pelanggan mereka.

f. Sebagai Strategi Komunikasi BisnisSemua perusahaan yang melihat keragaman yang tumbuh di angkatan kerja sekitar mereka - vendor mereka, mitra dan pelanggan. Perusahaan yang memilih untuk mempertahankan tenaga kerja homogen mungkin akan menemukan diri mereka semakin tidak efektif dalam interaksi eksternal dan komunikasi.

Sebagai Strategi Pengembangan KapasitasPerubahan penuh gejolak adalah norma dalam iklim bisnis abad ke-21. Perusahaan yang makmur memiliki kapasitas untuk secara efektif memecahkan masalah, cepat beradaptasi dengan situasi baru, mudah mengidentifikasi peluang-peluang baru dan cepat memanfaatkan mereka. Kapasitas ini dapat diukur dengan berbagai bakat, pengalaman, pengetahuan, wawasan, dan imajinasi yang tersedia di tenaga kerja mereka. Dalam merekrut karyawan, perusahaan yang sukses menyadari kesesuaian status quo sebagai kerugian yang berbeda. Di samping pekerjaan-kemampuan khusus mereka, karyawan semakin dihargai untuk kualitas yang unik dan perspektif bahwa mereka juga dapat membawa ke meja. Menurut Dr Santiago Rodriguez, Direktur Keanekaragaman untuk Microsoft, keragaman benar dicontohkan oleh perusahaan yang "mempekerjakan orang-orang yang berbeda -. Mengetahui dan menghargai bahwa mereka akan mengubah cara Anda melakukan bisnis"

Untuk alasan ini mana yang memotivasi mereka, jelas bahwa perusahaan yang diversifikasi tenaga kerja mereka akan memiliki keunggulan kompetitif yang berbeda atas mereka yang tidak. Selanjutnya, jelas bahwa manfaat terbesar dari keragaman di tempat kerja akan dialami, bukan oleh perusahaan yang yang telah belajar untuk mempekerjakan orang terlepas dari perbedaan mereka, tetapi oleh perusahaan yang telah belajar untuk mempekerjakan orang-orang karena mereka.

2.3.2 Masuknya Imigran

Pada pertengahan 1800-an, Missouri mengalami beberapa gelombang imigrasi. Seperti penghuni baru menjadi lebih banyak, mereka bergeser saldo sebelumnya Missouri kekuasaan antara populasi pro-dan anti-perbudakan. Imigran datang dari seluruh Eropa, namun penduduk Jerman saja menyumbang hampir sepertiga dari angka St Louis.

Kegagalan Revolusi 1848 membawa liberal Jerman banyak Missouri. Anti-perbudakan pandangan mereka membantu Partai Republik yang baru berdiri di St Louis mendapatkan pijakan yang kuat. Selain itu, pendatang baru menciptakan tenaga kerja yang signifikan yang mengalami penurunan kebutuhan tenaga kerja budak di kota. Imigran Irlandia, detik pada nomor hanya untuk Jerman, melarikan diri tanah air mereka pada 1840-an, didorong oleh kelaparan kentang menghancurkan 1.845-1.846 dan runtuhnya Pemberontakan muda Irlandia tahun 1848. Mereka cenderung untuk melihat budak sebagai saingan untuk pekerjaan mereka cemas dicari.

Namun, oposisi terhadap perbudakan tidak diterjemahkan ke dalam keyakinan hak African American dan kewarganegaraan, banyak orang disukai beberapa program kolonisasi luar negeri untuk budak dibebaskan.

2.3.3 Penuaan penduduk

Penuaan penduduk merupakan fenomena yang terjadi ketika usia rata-rata dari suatu negara atau daerah meningkat karena harapan hidup meningkat dan / atau angka kelahiran menurun.

Awalnya terjadi di negara-negara maju lebih ekonomis (MEDC), tetapi juga baru-baru ini di LEDCs (negara kurang ekonomis dikembangkan), peningkatan harapan hidup yang menyebabkan populasi yang menua. Ini adalah kasus untuk setiap negara di dunia kecuali 18 negara yang ditunjuk sebagai "outlier demografi" oleh PBB. Untuk keseluruhan sejarah manusia tercatat, dunia tidak pernah dilihat sebagai usia penduduk yang saat ini ada global .

PBB memprediksi tingkat populasi yang menua di abad 21 akan melebihi dari abad sebelumnya . negara bervariasi secara signifikan dalam hal derajat, dan kecepatan, perubahan ini, dan PBB mengharapkan populasi yang mulai penuaan kemudian untuk memiliki sedikit waktu untuk beradaptasi dengan banyak implikasi dari perubahan ini. Penuaan penduduk merupakan pergeseran dalam distribusi penduduk suatu negara terhadap usia tua.

Hal ini biasanya tercermin dalam peningkatan usia penduduk rata-rata dan median, penurunan proporsi penduduk yang terdiri dari anak-anak, dan peningkatan proporsi penduduk yang lanjut usia. Penuaan populasi tersebar luas di seluruh dunia.

Hal ini paling maju di negara-negara paling maju. The Institute of Oxford Penuaan Penduduk, bagaimanapun, menyimpulkan bahwa penuaan populasi telah melambat cukup di Eropa dan akan memiliki dampak masa depan terbesar di Asia, terutama karena Asia adalah di tahap kelima dari model transisi demografis.

2.3.4 Inisiatif Keragaman

Sebuah "Inisiatif keragaman" adalah respon organisasi strategis untuk keragaman. Inisiatif ini melihat pada kebutuhan internal dan eksternal dari organisasi di bidang keragaman dan merespon dengan pendekatan aliansi strategis.

Inisiatif dapat memiliki fokus pendek atau jangka panjang, serta tujuan yang sangat spesifik dan tujuan. Hal ini juga harus mudah terukur dan terikat dengan strategi bisnis secara keseluruhan organisasi. Dalam hal pelaksanaan inisiatif, seluruh organisasi - dari atas ke bawah - harus bertanggung jawab atas pelaksanaan dan keberhasilan secara keseluruhan.

Apa yang diperlukan?Biasanya organisasi dimulai dengan pernyataan oleh manajemen puncak bahwa inisiatif merupakan prioritas organisasi.

Inisiatif ini harus memiliki dukungan terlihat dari manajemen puncak untuk menjadi efektif, tetapi juga harus memiliki kelangsungan hidup jangka panjang organisasi dan keberlanjutan.

Menurut Masyarakat 2001 untuk Manusia Manajemen / Fortune survei Sumber Daya, sebagian besar dari 121 HR profesional Amerika yang menanggapi mengatakan bahwa inisiatif keragaman mempengaruhi garis bawah organisasi mereka dalam cara yang positif antara lain:

meningkatkan budaya perusahaanmeningkatkan perekrutan karyawan barumeningkatkan hubungan klienmeningkatkan produktivitas

2.3.5 Masalah Gender

Studi tentang masalah gender menjadi lebih dan lebih penting dalam ilmu-ilmu sosial.

Banyak sarjana Barat telah menekankan bahwa perpecahan gender hubungan sosial dasar dan, karena alasan itu, bahwa ketidaksetaraan gender adalah sama pentingnya dengan kelas atau perubahan ekonomi dalam memahami realitas sosial.

Hal ini sangat penting karena dengan cara ini studi gender telah berevolusi jauh dari fokus awal pada posisi perempuan sebagai salah satu kelompok yang relatif kurang beruntung. Penelitian saat ini menekankan bagaimana hubungan gender antara laki-laki dan masyarakat perempuan struktur, termasuk kesenjangan antara kedua jenis kelamin.

2.3.6 langit-langit kaca

Sebuah grafik yang menggambarkan kesenjangan dalam upah antara laki-laki dan perempuan dari tingkat pendidikan yang sama (USA 2006)

Dalam ilmu ekonomi, langit-langit kaca merujuk pada "penghalang, melihat belum unbreachable yang membuat kaum minoritas dan perempuan dari naik ke anak tangga atas tangga perusahaan, terlepas dari kualifikasi atau prestasi." Awalnya, metafora diterapkan pada hambatan dalam karir perempuan tapi dengan cepat diperluas untuk merujuk pada kendala yang menghambat kemajuan orang minoritas, serta wanita .

David Cotter et al. didefinisikan empat karakteristik khas yang harus dipenuhi untuk menyimpulkan bahwa ada langit-langit kaca. Sebuah ketimpangan langit-langit kaca mewakili:

"Sebuah jenis kelamin atau perbedaan rasial yang tidak dijelaskan oleh karakteristik pekerjaan-terkait lainnya karyawan.""Sebuah jenis kelamin atau perbedaan rasial yang lebih besar pada tingkat yang lebih tinggi dari suatu hasil dari pada tingkat yang lebih rendah dari suatu hasil."Sebuah ketidaksetaraan gender atau ras dalam kemungkinan kemajuan ke tingkat yang lebih tinggi, bukan hanya proporsi dari masing-masing jenis kelamin atau ras mereka saat ini di tingkat yang lebih tinggi.""Sebuah ketidaksetaraan gender atau ras yang meningkat selama karier."

Cotter dan rekan-rekannya menemukan bahwa langit-langit kaca adalah fenomena khas jender. Kedua wanita kulit putih dan Afrika-Amerika menghadapi langit-langit kaca dalam perjalanan karir mereka. Sebaliknya, para peneliti tidak menemukan bukti langit-langit kaca untuk pria Afrika-Amerika.

Metafora langit-langit kaca telah sering digunakan untuk menggambarkan hambatan tak terlihat ("kaca") di mana wanita dapat melihat posisi elit tetapi tidak dapat mencapai mereka ("langit-langit") . Hambatan ini mencegah sejumlah besar perempuan dan etnis minoritas dari mendapatkan dan mengamankan, paling kuat bergengsi, dan paling sukses pekerjaan dalam angkatan kerja .

Selain itu, hambatan ini bisa membuat banyak wanita merasa seperti mereka tidak cukup layak untuk memiliki posisi tinggi, tetapi juga mereka merasa seolah-olah bos mereka jangan membawa mereka serius atau benar-benar melihat mereka sebagai calon potensial .

Langit-langit kaca terus ada meskipun tidak ada kendala eksplisit menjaga perempuan dan minoritas dari memperoleh posisi pekerjaan canggih - tidak ada iklan yang secara khusus mengatakan "tidak minoritas disewa di pendirian ini", juga tidak ada perintah resmi yang mengatakan "kaum minoritas tidak memenuhi syarat "(undang-undang ketenagakerjaan yang sama peluang melarang diskriminasi semacam ini) - tetapi mereka melakukan kebohongan di bawah permukaan Ketika sebuah perusahaan latihan jenis ini diskriminasi yang mereka biasanya mencari penjelasan yang paling masuk akal mereka dapat menemukan untuk membenarkan keputusan mereka.

Hal ini paling sering dilakukan dengan mengutip kualitas yang sangat subjektif atau retrospektif menekankan / dengan menekankan kriteria tertentu yang memberikan calon yang dipilih tepi. Terutama ini penghalang tak terlihat tampaknya ada di lebih dari negara-negara berkembang, yang dalam bisnis efek ini sangat "terlihat".

Ada banyak hambatan yang berbeda ditempatkan pada wanita yang membuat sulit bagi mereka untuk mencapai status pekerjaan yang lebih tinggi.

Dengan efek yang sangat negatif pada perempuan dan harga diri mereka, langit-langit kaca telah menciptakan masalah yang lebih besar daripada hanya di tempat kerja. Kebanyakan melihat langit-langit kaca karena hanya berada di tempat kerja, yang mana itu awalnya dimaksudkan untuk, telah menyebar ke mencakup rumah tangga dan lain-lain juga.

Hambatan dalam rumah tangga telah dilihat sebagai seorang wanita memiliki kesulitan untuk keluar dari rumah dan mengumpulkan pekerjaan. Tidak semua wanita merasa seolah-olah mereka sedang ditindas di rumah tangga dan banyak wanita memilih untuk berada di rumah tangga dalam hal langit-langit kaca tidak berlaku untuk mereka. Istilah ini hanya berlaku untuk para wanita yang ingin keluar di bidang pekerjaan, tetapi tidak menjadi.

Karena langit-langit kaca juga membatasi peluang perempuan di negara-negara berkembang, istilah telah diperluas dan juga menjadi isu di seluruh dunia.

2.3.7 Pelecehan seksual

Pelecehan seksual adalah intimidasi, bullying atau pemaksaan yang bersifat seksual, atau janji tidak diinginkan atau tidak penghargaan dalam pertukaran untuk melayani seks . Dalam kebanyakan konteks hukum modern pelecehan seksual adalah ilegal. Seperti yang didefinisikan oleh EEOC, "Adalah melanggar hukum untuk melecehkan orang (pemohon atau karyawan) karena seks orang itu." Pelecehan dapat mencakup "pelecehan seksual" atau seksual yang tidak dikehendaki, permintaan untuk melayani seks, dan pelecehan verbal atau fisik lainnya yang bersifat seksual.Dimana hukum seputar pelecehan seksual yang ada, mereka biasanya tidak melarang menggoda yang sederhana, komentar begitu saja, atau insiden kecil. Di tempat kerja, pelecehan dapat dianggap ilegal ketika itu begitu sering atau parah sehingga menciptakan lingkungan kerja yang bermusuhan atau ofensif atau ketika itu menghasilkan keputusan yang merugikan kerja (seperti korban dipecat atau diturunkan, atau ketika korban memutuskan untuk berhenti bekerja).

Peleceh bisa menjadi supervisor korban, seorang supervisor di daerah lain, rekan kerja, atau seseorang yang bukan karyawan dari majikan, seperti klien atau pelanggan.

Ini mencakup berbagai perilaku dari pelanggaran ringan sampai pelecehan seksual atau kekerasan seksual. Pelecehan seksual adalah bentuk diskriminasi kerja ilegal di banyak negara, dan merupakan bentuk pelecehan (seksual dan psikologis) dan bullying.

Untuk banyak bisnis dan organisasi lainnya, mencegah pelecehan seksual, dan mempertahankan karyawan dari tuduhan pelecehan seksual, telah menjadi tujuan utama dari pengambilan keputusan hukum.

2.4 Pengaturan Pekerjaan Alternatif

2.4.1 Flexible

Flexible (flextime juga dieja, flexi-time) adalah jadwal kerja variabel, berbeda dengan tradisional [rujukan?] Kerja pengaturan yang membutuhkan karyawan untuk bekerja 9 pagi sampai 5 standar hari WIB. Di bawah flextime, biasanya ada jangka waktu inti (sekitar 50% dari hari kerja waktu / bekerja total) hari, ketika karyawan diharapkan untuk berada di tempat kerja (misalnya, 11:00-03:00), sedangkan sisanya hari kerja adalah "flexible", di mana karyawan dapat memilih kapan mereka bekerja, tunduk untuk mencapai jam harian, mingguan atau bulanan total wilayah apa yang majikan mengharapkan, dan tunduk pada pekerjaan yang diperlukan sedang dilakukan.

Sebuah kebijakan flextime memungkinkan staf untuk menentukan kapan mereka akan bekerja, sementara kebijakan flexplace memungkinkan staf untuk menentukan di mana mereka akan bekerja.

Keuntungan termasuk memungkinkan karyawan untuk mengadopsi jam kerja mereka untuk jadwal angkutan umum, dengan jadwal anak-anak mereka miliki, dan bahwa lalu lintas jalan akan kurang padat, lebih menyebar keluar.

2.4.2 Telecommuting

Telework adalah Model atau JGI Koperasi Karyawan Bhakti Samudera di mana Karyawan memperoleh fleksibilitas bekerja Dalam, Hal klien untuk membuka posisi Dan waktu Koperasi Karyawan Bhakti Samudera Artikel Baru mendapatkan bantuan Teknologi Telekomunikasi.

Baru kata Lain, lingkungan kegiatan bepergian Ke vehicles atau klien untuk membuka posisi Koperasi Karyawan Bhakti Samudera digantikan Artikel Baru hubungan Telekomunikasi Baru SISTEM inisial, banyak Karyawan Yang PADA akhirnya bekerja di Rumah, SEMENTARA Before, Yang Lazim disebut pekerja nomaden (nomad pekerja). Atau web komuter menggunakan Teknologi KOMUNIKASI untuk bekerja Bahasa Dari kafe atau klien untuk membuka posisi Lain Yang Nyaman BAGI mereka.

Telework, di Sisi Lain, merupakan istilah Yang bermakna lebih Luas Lagi. Telework merujuk PADA penggantian Segala bentuk Teknologi Telekomunikasi Yang terkait Artikel Baru pekerjaan-yang-Perlu-bepergian, Yang PADA akhirnya * Mengurangi hambatan jarak di KTI Artikel Baru telecommuting.

Seseorang Yang ber-telecommuting Biasa disebut Artikel Baru "telecommuter". Motto Yang sering didengungkan oleh para telecommuter adalah "pekerjaan adalah sesuatu Yang kitd lakukan, Bukan Dan Bukan tujuan bepergian."

Agar telecommuting dapat berjalan Artikel Baru BAIK, diperlukan Gaya Manajemen Yang BAIK, Yang didasarkan Dan ditujukan PADA REVENUES, Bukan pengamatan Yang mendetil bahasa Dari masing-masing Karyawan secara individu.

Hal inisial menunjuk PADA Manajemen berbasis tujuan (manajemen berdasarkan sasaran) Yang bertolakbelakang Artikel Baru Manajemen berbasis Observasi (manajemen dengan observasi). Istilah telecommuting Dan Telework Sendiri MULAI Berkembang PADA years 1973. Penggagasnya Bernama Jack Nilles .

2.4.3 Pekerjaan

Job sharing atau pekerjaan berbagi adalah pengaturan kerja di mana biasanya dua orang yang ditahan pada paruh waktu atau mengurangi waktu dasar untuk melakukan pekerjaan yang biasanya dipenuhi oleh satu orang yang bekerja penuh waktu.

Kompensasi yang dipisahkan antara para pekerja, sehingga menyebabkan penurunan bersih dalam per-penghasilan karyawan. [Rujukan?] Berbagi Ayub tidak harus bingung dengan istilah yang lebih featherbedding merendahkan, yang menggambarkan retensi sengaja pekerja berlebih di daftar gaji.

2.5 Bagaimana Serikat pekerjaan?

Serikat pekerja dapat diatur dalam beberapa cara. Pertama, karyawan mungkin "mengorganisir diri" dengan membentuk serikat mereka sendiri dan bertindak sebagai wakil mereka sendiri. Kedua, karyawan dapat memutuskan untuk memilih kesatuan yang sudah ada (seperti Federasi Guru Amerika, atau "AFT") sebagai yang "wali negosiasi eksklusif."

Adalah Yang terakhir ini lebih khas tetapi ada keuntungan untuk keduanya. Self-organisasi berarti karyawan akan memiliki lebih besar mengatakan terhadap apa yang terjadi dalam perundingan bersama dan dalam sehari-hari isu yang muncul ketika bekerja dengan majikan.

Namun, bergabung dengan serikat yang ada memungkinkan karyawan akses ke sumber daya yang lebih besar, keahlian, dan dukungan (misalnya, manfaat pemogokan, penelitian yang dapat berguna untuk negosiasi, penasehat hukum).

2.6 Pilihan yang serikat gunakan saat manajement hubungan dengan pihak karyawan memecah.

Sebuah klausul istirahat adalah istilah dalam perjanjian sewa-menyewa yang memungkinkan penyewa untuk meninggalkan sebelum masa sewa berakhir. Klausul istirahat yang terus-menerus sumber litigasi di sektor real estate karena tuan tanah akan ingin mempertahankan arus pendapatan sementara penyewa akan ingin menghindari membayar sewa setelah mereka meninggalkan properti.

Kegagalan penyewa untuk mematuhi ketentuan klausul istirahat dapat memberikan pemilik sebuah kesempatan untuk kontes istirahat dan dapat memiliki konsekuensi biaya yang serius.

Panduan ini akan membantu penyewa yang ingin menghindari perangkap umum ketika berhadapan dengan klausul istirahat.BAB 3METODE PENELITIANPenelitian Kausal Komparatif. Tujuan dari penelitian kausal-komparatif adalah untuk menyelidiki kemungkinan hubungan sebab-akibat dengan cara berdasar atas pengamatan terhadap akibat yang ada dan mencari kembali faktor yang mungkin menjadi penyebab melalui data tertentu.

3.1 Tujuan

Tujuan dari penelitian kausal-komparatif adalah untuk menyelidiki kemungkinan hubungan sebab-akibat dengan cara berdasar atas pengamatan terhadap akibat yang ada dan mencari kembali faktor yang mungkin menjadi penyebab melalui data tertentu.

3.2 Kelebihan Studi kausal-komparatif menghasilkan informasi yang sangat berguna mengenai sifat-sifat gejala yang dipersoalkan: apa sejalan dengan apa, dalam kondisi apa, pada perurutan dan pola yang bagaimana, dan yang sejenis dengan itu. Perbaikan-perbaikan dalam hal teknik, metode statistik, dan rancangan dengan kontrol parsial, pada akhir-akhir ini telah membuat studi kausal-komparatif itu lebih dapat dipertanggungjawabkan.

3.3 Kelemahan1. Tidak adanya kontrol terhadap variabel bebas.2. Faktor penyebab bukanlah faktor tunggal, yang menyebabkan masalah menjadi sangat kompleks.3. Suatu gejala mungkin tidak hanya merupakan akibat dari sebab-sebab ganda.4. Karena variabel bebas telah terjadi , maka kontrol variabel tidak dapat dilakukan.5. Tidak terlalu berorientasi terhadap hubungan sebab akibat.6. Menggolong-golongkan subjek ke dalam kategori dikotomi seringkali penelitian yang demikian tidak menghasilkan penemuan yang berguna.

3.4 Langkah-langkah

Penelitian kausal komparatif juga di awali dengan 1. - Mendefinisikan masalah2. - Melakukan penelaahan kepustakaan3. - Merumuskan hipotesis-hipotesis4. - Merumuskan asumsi-asumsi yang mendasari hipotesis-hipotesis itu serta prosedur-prosedur yang akan digunakan5. - Merancang cara pendekatannya, antara lain :6. - Pilihlah subjek-subjek yang akan digunakan serta sumber-sumber yang relevan7. - Pilihlah atau susunlah teknik yang akan digunakan untuk mengumpulkan data8. - Tentukan kategori-kategori untuk mengklasifikasikan data yang jelas, sesuai dengan tujuan studi, dan dapat menunjukkan kesamaan atau saling hubungan9. - Memvalidasikan teknik untuk mengumpulkan data itu dan menginterpretasi kan hasilnya dalam cara yang jelas dan cermat.10. - Mengumpulkan dan menganalisis data11. - Menyusun laporannya

BAB 4KESIMPULAN DAN SARAN

3.1 KesimpulanDengan pembuatan laporan tentang ini, maka dapat disimpulkan perubahan-perubahan yang terjadi didalam lembaga pendidikan ini yaitu : Tidak adanya duplikasi terhadap kode dan nomor bukti yang digunakan. Perubahaan terhadap alur dokumen, yang mana setelah perbaikan sistem ternyata lebih cepat, akurat, dan baik karena sudah dilakukan dengan pengelolahan data secara komputer. Informasi mengenai daftar pengajar, kemampuannya dan mengenai jadwal, ruang dan lainsebagainya dapat diperoleh lebih cepat dan juga setiap saat. Perubahaan juga dijumpai terhadap struktur organisasi, yang mana seharusnya data-data atau informasi laiinya diperoleh dari bawahan atau atasan kini kita secara mandiri dapat memperolehnya dari komputer sendiri.3.2 SaranPerlunya pelatihan diadakan terhadap operator yang akan menggunakan komputer ini. Pembuatan terhadap Backup file-file yang penting bagi lembaga sebaiknya dilakukan setiap akhir bulan

DAFTAR PUSTAKA

xxix