Makalah: Penetapan Tujuan untuk Organisasi yang Efektif

Sebagai tugas mata kuliah Organization Development

Disusun Oleh:

Rahma Al Qomaria 125020200111038

Mufrodatul Halimah 125020201111007

Kurniawuri Wimaflora 125020200111056

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

MALANG

2015

KONSEP PENENTUAN TUJUAN

Tujuan seseorang, atau satu kelompok atau satu organisasi sangat penting

dalam memberikan arah yang hendak ditempuh. Akan sulit dibayangkan jika

sebuah organisasi yang dikelola oleh manajemen yang tangguh tidak menentukan

tujuan yang ingin dicapainya terlebih dahulu. Tujuan Organisasi merupakan

pernyataan tentang keadaaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi untuk

dicapai diwaktu yang akan datang melalui kegiatan kegiatan organisasi.

Berbagai penelitian menunjukkan bahwa para manajer yang berhasil adalah

mereka yang sering menggunakan teknik tersebut dalam mengelola organisasi yang

dipimpinnya. Bahkan merupakan hal yang diakui bahwa mpenentuan tujuan

penting bukan hanya bagi organisasi yang sudah mapan atau besar-misalnya degan

menggunakan pendekatan formal dalam bentuk pembuatan suatu model organisasi

yang dipandangnya ideal atau menggunakan teknik Management By Objective

(MBO), tetapi juga untuk organisasi baru yang bentuknya mungkin hanya

merupakan suatu bayangan pemikiran tentang profil organisasi yang bersangkutan

di masa depan.

Program pengembagan organisasi banyak memanfaatkan konsep-konspe

yang terdapat dalam proses penentuan tujuan. Dikatakan demikian, karena pada

tahap awal kegiatan pelaksanaan OD, manajemen bersama para karyawan dengan

bantuan konsultan OD mengembangkan pemikiran tentang profil organisasi di

masa depan. Dengan perkataan lain, mereka menentukan tujuan yang ingin dicapai.

Jika tujuan telah ditetapkan, langkah-langkah yang diambil selanjutnya ditujukan

pada pencapaian tujuan tersebut.

TEORI PENENTUAN TUJUAN

Dari berbagai hasil pemikiran para pakar dapat dikemukakan bahwa prinsip-

prinsip yang terkandung dalam teori penentuan tujuan antara lain :

1. Makin sulit suatu tujuan dicapai, makin baik pula kinerja untuk

mencapainya. Pada umunya diakui bahwa tujuan harus cukup sulit dan

menantang agar mendatangkan efek yang diharapkan.

2. Tujuan yang sulit tetapi spesifik akan lebih baik untuk suatu organisasi.

Tidak cukup bila suatu tujuan organisasi hanya bersifat sulit dicapai dan

menantang bagi yang ingin mencapainya, tujuan harus pula bersifat

spesifik. Sifat tujuan yang spesifik sangat penting karena dengan

demikian tujuan secara pasti menunjukkan apakah kinerja pelaksana

kegiatan pencapaian tujuan itu memuaskan atau tidak. Tujuan spesifik

mengandung sifat-sifat :

a) Dinyatakan secara kuantitatif

b) Berupa suatu peristiwa tertentu

c) Berisikan kerangka waktu yang jelas

d) Kejelasan standar hasil yang harus tercapai

e) Kuota

f) Dana yang diperlukan

3. Tujuan jangan sampai begitu sulit, karena jika hal ini sudah dirasa tidak

mampu dilakukan sejak awal, individu maupun kelompok akan

merasajika hal ini tidak akan berhasil.

4. Sebagaimana halnya dengan berbagai aspek kehidupan organisasional

lainnya, penentuan tujuan sebaiknya dilakukan dengan pendekatan

partisipatif. Alasan utamanya ialah bahwa jika seseorang turut serta

memutuskan sesuatu, ia akan membuat komitmen terhadap keberhasilan

pelaksanaan keputusan tersebut.

5. Umpan balik dan tujuan meningkatkan kinerja. Menurut pengalaman

banyak individu menunjukkan bahwa adanya suatu sistem umpan balik

dan tujuan yang spesifik mempunyai dampak positif terhadap kinerja.

6. Pada umumnya dapat dikatakan bahwa perbedaan-perbedaan individual

tidak terlalu berpengaruh pada penentuan tujuan. Penting untuk

diperhatikan bahwa penentuan tujuan tidak hanya penting bagi mereka

yang menduduki jabatan manajerial, akan tetapi juga untuk mereka yang

menduduki posisi teknikal dan operasional.

7. Dukungan manajemen sangat penting. Dalam suatu program penetapan

tujuan, dukungan semua tingkat manajemen sangat penting, bahkan

dapat dikatakan kritikal. Para penyelia, misalnya, perlu memberikan

dorongan kepada para bawahannya untuk menerima tujuan yang telah

ditetapkan, menyediakan bantuan dalam peningkatan ketrampilan dan

menggunakan sistem umpan balik yang faktual, segera dan teratur

tentang hasil upaya yang dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

MODEL PENENTUAN TUJUAN

Menurut hasil penelitian yang telah dilakukan Latham dan Locke yang telah

dikembangkan terdapat model yang berguna untuk menentukan tujuan seperti

gambar yang diatas. Penentuan tujuan dapat berhasil jika tujuan dikembangan

dengan baik dan individu berusaha untuk mecncapai tujuan sesuai dengan

komitmen yang telah dibuat. Program penetapan tujuan organisasi membutuhkan

perencanaan yang baik, yaitu :

1. Proses menentukan tujuan, mencapai komitmen, mengatasi resistensi

terhadap penerimaan tujuan

Tujuan dapat dibentuk dengan berbagai cara. Waktu dan pembelajaran dari

perubahan gerak dapat memberikan dasar keterlibatan dalam menentukan tujuan

dan sesuaai dengan standart tugas. Penentuan tujuan dalam organisasi dapat

dilakukan dan diatur bersama sama antara karyawan dan supervisor. Metode ini

sering menyebabkan karyawan menjadi berkomitmen dan merupakan salah satu

penetapan tujuan yang efektif. Mencapai tujuan yang berkomitmen dapat dicapai

dengan berbagai cara juga. Kepercayaan dalam manajemen atas, dukungan oleh

manajemen, dan penghargaan dan insentif merupakan sistem yang efektif adalah

semua membantu dalam mendapatkan sebuah hasil pekerjaan sesuai dengan

komitmennya. OD harus memiliki program dimana untuk membangun saling

percaya antara karyawan di semua tingkatan organisasi. Misalnya, kompetisi pada

karyawan dapat dilakukan namun manajer harus berhati hati dalam membuat

kompetisi tersebut sehingga karyawan tidak jadi saling tergantung karena saling

percaya dan terkadang bisa jadi persaingan yang tidak baik yang membuat

melupakan tujuan organisasi. Resistensi terhadap penerimaan tujuan dapat diatasi

dengan beberapa metode sehingga akan menghasilkan program penetepan tujuan

yang sukses. Misalnya, menyediakan pelatihan khusus bagi karyawan dengan cara

dan teknik yang baru dan memberikan penghargaan dan insentif sehingga

mendorong penerimaan tujuan. Partisipasi karyawan dalam menetapkan tujuan

dapat membuat karyawan dapat menerima tujuan organisasi.

2. Tujuan

Tujuan sebaiknya disesuaikan dengan atribut dan karakteristik organisasi.

Tujuan sebaiknya menantang, jelas, dan mudah dipahami. Karyawan perlu tahu apa

yang diharapkan organisasi dalam mencapai sehingga dapat mengetahui bagaimana

caranya mencapai tujuan tersebut.

3. Periode Kinerja

Dalam jangka waktu atau periode kinerja karyawan, manajer harus

memberikan perhatian yang sukses sehingga dapat mencapai tujuan organisasi.

Manager lebih support sehingga mengetahui karyawan mungkin memerlukan

pelatihan, sumber daya tambahan seperti peralatan baru atau informasi. Manjer

harus memberikan umpan balik ke karyawan ketika tujuan selesai sesuai dengan

periode kinerja.

4. Hasil

Hasil kinerja karyawan dapat menghasilkan sesuatu yang positif dan negatif.

Ketika hasil positif dapat dikatakan bermanfaat akan menjadi dampak baik bagi

individu dan organisasi. Dimana berhasil memenuhi tujuan, karyawan akan menjadi

lebih mendapatkan peran penting dari organisasi dan menjadi karyawan yang

berkompeten. Sedangkan, hasil yang negatif atau tidak berhasil akan menjadi

masalah bagi organisasi bisa saja kurangnya memberikan tujuan yang spesifik.

Hasil Menentukan Tujuan

Dari penelitian studi ditemukan bahwa hasil menetapkan tujuan akan

berdampak posotif dari individu dan organisasi. Dari 90 persen tersebut

menjelaskan tujuan yang menantang menyebabkan kinerja yang lebih baik daripada

tujuan yang mudah. Dari studi yang sama menyebutkan lebih dari 40 persen

kombinasi metode dan insentif meningkat kinerja karyawan mencapai tujuan.

Kekuatan kinerja perusahaan terkait dengan jumlah penetapan tujuan dan

perencanaan kegiatan guna mencapai tujuan organisasi.

MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah teknik yang digunakan oleh

organisasi untuk menetapkan tujuan. Ini merupakan suatu proses yang ditujukan

untuk mengintegrasi tujuan individu dan organisasi. MBO dapat didefinisikan

sebagai suatu sistem manajemen yang dibentuk untuk membantu dalam

perencanaan, pengorganisasian, pemecahan masalah, memotivasi, dan kegiatan

manajerial penting lainnya. Ini melibatkan partisipasi bawahan dan manajer mereka

dalam menetapkan dan menjelaskan tujuan untuk bawahan. George Odiorne

(konsultan MBO terkemuka) mendefinisikan MBO sebagai "suatu proses dimana

atasan dan bawahan dalam organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan

bersamanya, kemudian menentukan hasil-hasil yang nantinya diharapkan akan

dicapai, dan menggunakannya sebagai panduan untuk operasi unit dan menilai

kontribusi dari masing-masing anggotanya." Tujuan dari pendekatan ini ialah

peningkatan kinerja, komunikasi, partisipasi, moral, kepuasan kerja, dan

pemahaman yang lebih baik tentang tujuan organisasi di semua tingkatan.

Pendekatan MBO mengasumsikan bahwa orang memiliki kebutuhan untuk

meningkatkan kompetensi dan prestasi mereka. Selain itu, orang-orang akan

bekerja lebih keras dan melakukan yang lebih baik jika mereka berpartisipasi dalam

menentukan tujuan yang hendak mereka capai. Sejalan dengan hal ini, manajemen

harus menciptakan iklim yang mendorong pengembangan diri oleh individu.

Tujuan Program MBO

Ada dua alasan yang mendasari untuk menerapkan MBO dalam suatu

organisasi. Salah satunya adalah untuk memperjelas tujuan dan rencana organisasi

di semua tingkatan, yang lain adalah untuk mendapatkan motivasi yang lebih baik

dan partisipasi dari para anggota organisasi. MBO adalah cara untuk meningkatkan

kejelasan perencanaan organisasi dan memberikan bawahan lebih banyak

pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan mereka. MBO dapat digunakan

untuk mengidentifikasi tujuan organisasi di semua tingkatan dan untuk mendorong

partisipasi dalam menetapkan standar yang akan digunakan untuk mengevaluasi

kinerja bawahan. Partisipasi dalam proses penetapan tujuan memungkinkan

manajer untuk mengendalikan dan memantau kinerja dengan mengukur kinerja dan

hasil terhadap tujuan bawahan membantu untuk mengatur.

Douglas McGregor menyarankan modifikasi pada pendekatan MBO

"Manajemen yang terintegrasi dan pengendalian diri." Menurut McGregor, konsep

MBO dapat digunakan untuk memberikan kesempatan bagi manajer dan bawahan

untuk menentukan dan menyepakati bidang tanggung jawab, tujuan kinerja spesifik,

dan syarat-syarat hasil yang diharapkan. Dia menyarankan bahwa manajer harus

menetapkan tujuan kinerja setelah mencapai kesepakatan dengan atasan mereka

tentang tanggung jawab pekerjaan utama. Maka prestasi akan dinilai setelah periode

pendek, biasanya enam bulan. Dalam aplikasi MBO, peran pengawas adalah salah

satu dari konseling, pelatihan, atau konsultasi proses.

Proses MBO

Meskipun praktisi memiliki cara yang berbeda menerapkan MBO,

kebanyakan dari mereka menekankan perlunya komitmen dari manajemen puncak.

Seperti dengan program OD keseluruhan, MBO dimulai di bagian atas organisasi

dan bekerja jalan ke bawah. MBO program pabrik ban Bridgestone Corporation di

Tennessee dimulai dengan presiden mengusulkan pernyataan kebijakan awal untuk

komite eksekutif. Panitia menyusun pernyataan kebijakan presiden akhir yang

disajikan kepada manajer departemen. Para manajer departemen, bekerja dengan

atasan mereka, menyusun rencana implementasi yang rinci untuk departemen

mereka berdasarkan pernyataan kebijakan presiden.

Sebagai contoh Bridgestone, proses MBO dimulai dengan tim manajemen

puncak mempelajari sistem operasi. Dari penelitian ini, tim menyiapkan langkah-

langkah luas kinerja organisasi. Sesi penetapan tujuan kemudian diadakan di

berbagai tingkatan organisasi, satu per satu, bergerak dari atas ke bawah. Dalam

divisi dan pada setiap tingkat berturut-turut, tujuan yang lebih khusus didefinisikan.

Manajemen berdasarkan sasaran dapat digambarkan sebagai suatu proses yang

terdiri dari serangkaian lima langkah yang saling terkait:

Langkah 1. Bawahan mengusulkan kepada manajer serangkaian tujuan untuk

jangka waktu yang akan datang yang kongruen dengan tujuan yang

ditetapkan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi. Proposal

menetapkan tujuan spesifik beserta ukuran kinerjanya.

Langkah 2. Bawahan dan manajer bersama-sama mengembangkan tujuan dan

sasaran tertentu. Ini harus, tujuan yang terukur spesifik untuk setiap

bidang tanggung jawab. Bawahan dan manajer harus saling

menyepakati tujuan. Tanggung jawab utama, tentu saja, terletak pada

bawahan. Tujuan harus mencakup tujuan kinerja dan tujuan karir

pribadi.

Langkah 3. Ada saat-saat di mana kinerja usaha individu ditujukan untuk

mencapai tujuan individu.

Langkah 4. Manajer memberi umpan balik terhadap hasil kinerja para bawahan

dan memberikan imbalan yang sesuai. Penilaian kinerja individu

melibatkan penilaian prestasi dan variasi lain dalam kinerja

keseluruhan dibandingkan dengan target.

Langkah 5. Hasil dari tinjauan kinerja adalah dasar untuk menetapkan tujuan

kinerja baru dan mengulangi proses penetapan tujuan baru.

MBO merupakan proses pembaruan yang berkelanjutan. Berapa lama siklus

lengkap dibutuhkan tergantung pada program MBO, tapi kebanyakan program

memiliki ulasan triwulanan tujuan dengan tinjauan utama dan tujuan baru

ditetapkan setiap tahun. Ulasan kuartalan memfasilitasi solusi cepat masalah dan

memungkinkan untuk mempertimbangkan perubahan situasi. Fokus utama dari

program MBO adalah pengembangan dari kesepakatan antara atasan dan bawahan

tentang tujuan dan sasaran.

Banyak pedoman yang digunakan untuk menetapkan tujuan yang sama

seperti yang digunakan di jenis-jenis program penetapan tujuan. Bawahan dan

manajer harus membuat gol tepat dan spesifik mungkin. Harus ada kesepakatan dan

penerimaan tujuan baik oleh individu dan manajer. Interaksi antara manajer dan

bawahan juga memberikan kesempatan konseling dan pembinaan dan dengan cara

ini memberikan pengembangan manajemen. Langkah-langkah spesifik dalam

proses MBO mungkin berbeda antara organisasi dan praktisi OD, tetapi tujuan yang

sama. Mereka termasuk kinerja yang lebih baik dan pemahaman yang lebih baik

tentang tujuan organisasi di setiap tingkatan organisasi. Untuk contoh bagaimana

satu perusahaan, Boehringer Mannheim Corporation, dipasang MBO, lihat OD

berikut dalam Praktek.

Kritik terhadap MBO

Menerapkan MBO mahal dan memakan waktu, dan biasanya memerlukan

upaya besar. Karena faktor-faktor ini, penggunaan MBO secara tradisional terbatas

pada karyawan manajerial dan profesional. Manfaat Mendapatkan yang nilainya

melebihi biaya lebih sulit dengan karyawan melakukan pekerjaan rutin di tingkat

yang lebih rendah dari sebuah organisasi.

Beberapa program MBO menghadapi kesulitan karena manajemen tidak

mengakui bahwa implementasi yang tepat dari MBO membutuhkan peningkatan

keterampilan manajerial dan kompetensi. Kritik mempertanyakan apakah

penetapan tujuan bersama dalam perbedaan-perbedaaan yang ada mungkin

dilakukan, dan apakah bawahan pada tingkat yang lebih rendah bebas untuk

memilih tujuan mereka. Dalam beberapa aplikasi, MBO mungkin terlalu kuantitatif,

dan menetapkan tujuan secara eksplisit mungkin mungkin tidak fungsional. Dalam

program lain MBO, komunikasi dapat berasal dari mendikte atas ke bawah, bukan

komunikasi yang terbuka. Dimana tujuan bersama juga merupakan bahaya bahwa

MBO akan hanya fokus pada aspek-aspek tertentu dari pekerjaan (seperti

penjualan) dan mengabaikan daerah lain (misalnya, kepuasan pelanggan.)

Teknik MBO meliputi banyak jenis program, dan banyak praktisi OD tidak

yakin apakah itu harus dianggap sebagai intervensi OD. Beberapa kritikus merasa

bahwa MBO adalah pendekatan manipulatif dan, oleh karena itu, tidak harus

diklasifikasikan sebagai intervensi OD, sedangkan yang lain merasa bahwa OD dan

MBO saling kompatibel. Beberapa otoritas OD merasa tidak hanya itu OD dan

MBO cocok bersama-sama, tapi itu tidak mungkin untuk memiliki satu tanpa yang

lain. Mereka berpendapat bahwa kebutuhan untuk memiliki pengaturan gol di

semua tingkatan adalah salah satu asumsi utama pengembangan organisasi, dan

karena itu MBO adalah intervensi OD yang sah.

Beberapa praktisi percaya bahwa benar dirancang program MBO,

berdasarkan ide-ide McGregor, dapat memiliki hasil positif. Lainnya percaya

bahwa MBO dapat ditingkatkan dengan lebih menekankan pada tujuan individu dan

memeriksa asumsi yang mendasari motivasi dalam program ini. Ada juga harus

menjadi penekanan pada pengaturan saling tujuan, dan umpan balik sering dan

interaksi antara atasan dan bawahan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa

program-program MBO dapat dibuat lebih efektif dengan menebang pada dokumen.

Singkatnya, program MBO, ketika diterapkan dengan benar, dapat secara sistematis

melibatkan individu dalam target pengaturan dan peningkatan kinerja.

Hasil dari MBO

Banyak jenis organisasi telah mencoba MBO. Kesulitan dalam menilai

pendekatan mereka adalah bahwa MBO telah menjadi istilah semua tujuan

menyiratkan banyak hal yang berbeda dalam banyak pengaturan yang berbeda.

Dalam sebuah studi dari 87 organisasi yang menggunakan MBO, para peneliti

menyimpulkan bahwa setidaknya ada 10 pendekatan yang berbeda untuk MBO,

mulai dari motivasi untuk koersif.

Kebanyakan penelitian tentang program-program MBO telah melaporkan

hasil yang beragam. Beberapa studi menunjukkan bahwa MBO telah meningkatkan

kinerja organisasi, sedangkan yang lain menunjukkan inefisiensi dan kelemahan

dalam aplikasi. Meskipun penelitian tentang MBO tidak konklusif, temuan

umumnya menguntungkan. Beberapa studi telah menyimpulkan bahwa penetapan

tujuan menghasilkan peningkatan kinerja dan motivasi. Selain itu, "manajer yang

bekerja di bawah program MBO lebih mungkin untuk mengambil tindakan khusus

untuk meningkatkan kinerja dari orang-orang yang dilanjutkan dengan pendekatan

penilaian kinerja tradisional." Bukti lain menunjukkan bahwa MBO dikaitkan

dengan sikap positif terhadap situasi kerja, dan partisipasi bawahan dalam

pengambilan keputusan dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja.

Dalam sebuah studi dua bagian di Purex Corporation, MBO membalikkan

tingkat penurunan produksi 0,4 persen per bulan menjadi peningkatan 0,3 persen

per bulan. Dalam sebuah studi tindak lanjut, bagaimanapun, para peserta merasa

bahwa program ditekankan produksi, digunakan sebagai cambuk, dan tidak

melibatkan semua tingkatan manajemen.