Banyak alasan yang menjadi dasar perusahaan melakukan vertikal integration, tidak berlebihan jika dikatakan bahwa alasan terpenting adalah peningkatan posisi kompetitif perusahaan. Pertama, perusahaan berharap dapat meningkatkan efesiensi ekonomi yang ditimbulkan dari adanya kombinasi dan operasi, koordinasi dan pengendalian internal, ekonomi informasi, pengehematan biaya transaksi, dan stabilitas hubungan dalam rantai produksi dari unit usaha yang terkait.Alasan ini amat penting bagi perusahaan yang mengandalkan strategi kepimpinan biaya (cost leadership)

Disamping itu dorongan melakukan integrasi vertikal juga disebabkan oleh motif menguasai lebih dalam teknologi dan operasi satu jenis bisnis tertentu.Integrasi vertikal juga memberikan jaminan jumlah dan kualitas barang yang diperlukan dari pemasok dan juga dapat mengurangi kecendrungan fluktuasi pasar, baik dalam jumlah barang yang diminta maupun harga.Integrasi vertikel dapat menimbulkan peluang yang lebih besar dan luwes dalam mendorong perusahaan menyempurnakan penerapan strategi differensiasi.

Namun demikian, integrasi vertikal bukan sama sekali tidak memiliki efek negatife. Integrasi vertikal menimbulkan beban biaya strategis yang harus ditanggung perusahaan , yang biasanya sebagian besar terdiri dari biaya terbenam (sunk cost), biasanya perusahaan memerlukan dana yang besar untuk membiayai pengeluaran untuk investasi yang sebagian besar berupa biaya tetap (fixed cost). Disamping itu, Integrasi vertikal juga mengurangi fleksibelitas perusahaan dalam memilih parther, satu unit usaha strategis tertentu terikat dengan unit usaha yang lain sebagian yang tidak terpisahkan yang diakibatkan oleh pilihan berintegrasi

Strategi Korporasi Dan Penciptaan Nilai Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi Mahasiswa S3, Program Studi Ilmu Manajemen - FEUI Strategi korporasi dapat meresap ke dalam sendi sendi kehidupan perusahaan dan berdampak panjang (Collis & Montgomery (2005). Hal ini terjadi karena karena strategi korporasi menimbulkan konsekuensi yang terbesar dibandingkan keputusan keputusan manajerial lainnya. Mengapa demikian? Riset membuktikan bahwa 60% aset di USA dikendalikan oleh perusahaan multi-bisnis. Di Eropa keadaannya juga serupa, sementara di negara negara sedang membangun, kelompok usaha besar mendominasi kepemilikan aset nasional. Persoalannya, kinerja ekonomi modern dalam konteks global seperti sekarang ini dipengaruhi oleh efektivitas strategi korporasi, dan bagaimana eksekutif perusahaan merancang dan mengimplementasikan rancangan tersebut. Hrebiniak dalam Making Strategy Work (2005) berargumen, mewujudkan strategi yang berhasil lebih susah dibandingkan dengan membuatnya. Untuk itu, perlu dibuat suatu kesamaan konsepsi mengenai strategi korporate agar upaya restrukturisasi, re-fokus, rasionalisasi dan rekayasa organisasi menjadi tepat aksi dan tepat sasaran. Hal ini penting, karena perkembangan terakhir menunjukkan para investor mulai menaruh perhatian lebih banyak pada shareholder value, dan peluang untuk memperolehnya dapat mereka lihat dari strategi korporasi. Uraian di atas secara implisit menunjukkan adanya tiga faktor penting dalam strategi korporasi. Pertama berkaitan dengan penciptaan nilai (value creation) sebagai tujuan utama strategi korporasi. Faktor kedua berhubungan dengan konfigurasi berbagai sumber daya yang ada guna menunjang usaha (venture) pada berbagai lingkup bisnis, dan faktor ketiga terkait dengan bagaimana perusahaan mengkoordinasikan semua aktivitas bisnisnya dalam hirarki korporasi untuk mewujudkan penciptaan nilai. Tiga serangkai (value, konfigurasi, dan koordinasi) penting dipahami oleh eksekutif bisnis. Banyak eksekutif perusahaan induk justru merusak value yang sudah terbangun dan menjadi kekuatan unit bisnis (Campbell, 2003). Lebih jauh Campbell menjelaskan, ada empat cara di mana perusahaan induk dapat mempengaruhi kinerja perusahaan anak (subsidiaries) yang berdampak pada penghapusan atau penciptaan value: secara langsungthe level of verticalintegration defines the number of stages in a products or services value chain which a particularfirm decides to engage in. The greater the number of stages in the value chain, the more verticallyintegrated a firm is. Whenever the firm increases the number of value chain stages it is engagedin, and these new stages bring it closer to direct interaction with the products or servicesultimate customer,integrasi vertical didefinisikan beberapa tahapan dalam rantai nilai produk atau jasa di dalam perusahaan yang diputuskan untuk terlibat dalam proses rantai nilai perusahaan. Semakin besar rentang proses atau tahap dalam rantai nilai maka semakin vertical integrasi yang diterapkan, sehingga dengan rentang yang besar ini membuat semakin intensif interaksi dalam produksi dan juga ke pelanggan. terpadu suatu perusahaan. Setiap kali perusahaan meningkatkan jumlah tahap rantai nilai itu terlibatdi, dan ini tahap baru membawa lebih dekat ke interaksi langsung dengan produk atau jasa yangpelanggan utama,

Bab 3.2 Keunutungan vertical integration

Namun juga terdapat kerugian jika diterapkan pada outsourcing However, the usefulness of vertical integration strategies has come under attack in the strategy literature recently.There is an increasing number of studies that talk about the disadvantages of vertical integration, especially in theliteratures on outsourcing. With the help of new information technologies, transaction costs in using the open markethave been dramatically decreased, and a growing trend toward vertical disintegration has appeared. Cost saving hasbeen claimed by many researchers who promote outsourcing (e.g. Lei and Hitt, 1995; Quinn, 1992). Compared tooutsourcing, vertical integration is said to raise costs for several reasons. Depending on internal ability may result instrategic inflexibilities that trap firms into keeping obsolescent technologies and strategies (Dess et al., 1995). Sincevertical integration creates complex problems of control and coordination among highly interdependent activities,managerial inefficiencies may develop (DAveni and Ilinitch, 1992). Moreover, vertical integration may force firmsto forgo purchasing at low prices in the open market (Quinn, et al., 1990).

VERTICAL INTEGRATION (REVIVAL )Sedang dilihat sebagai keputusan perusahaan yang penting, integrasi vertikal telah diteliti oleh banyak peneliti.Berdasarkan Mpoyi (2003) 's definisi, integrasi vertikal adalah sejauh mana sebuah perusahaan mengontrol produksi yanginput atau pemasok dan distribusi output atau produk jadi. Menurut apakah itu antara ataudalam tahap rantai nilai tambah, integrasi vertikal dapat dilihat sebagai dua jenis (Davis dan Duhaime,1992). Antara tahap integrasi vertikal terjadi antara tahap seperti bahan baku produksi dan manufakturatau manufaktur dan distribusi. Dalam tahap integrasi vertikal terjadi dalam satu tahap dari nilai tambah-rantai. Kebanyakan penelitian tentang integrasi vertikal menggunakan cara lain untuk mengklasifikasikan integrasi vertikal, yang menghasilkanintegrasi ke belakang ke dalam pasokan bahan atau komponen dan integrasi maju ke distribusi dan penjualan(misalnya John dan Weitz, 1988; D'Avenei dan Ravenscraft, 1994; Rindfleisch dan Heide, 1997).

Teori ekonomi telah banyak digunakan untuk menjelaskan strategi integrasi vertikal. Di antara mereka, Biaya Transaksi Teori (TCT) adalah salah satu yang paling umum digunakan (misalnya Anderson, 1985; John dan Weitz, 1988; Steenkamp dan Geyskens, 2012). Dipelopori oleh Coase (1937) dan Dikembangkan terutama oleh Williamson (1975, 1985), TCT telah digunakan dalam beberapa domain kontekstual utama, seperti integrasi vertikal, hubungan interorganisasional vertikal, dan hubungan interorganisasional horisontal (Rindfleisch dan Heide, 1997). TCT memandang perusahaan sebagai suatu pemerintahan struktur, dan perusahaan dan pasar adalah struktur pemerintahan alternatif yang berbeda dalam biaya transaksi mereka. TCT berpendapat bahwa ada biaya dalam menggunakan pasar. Kedua Coase dan Williamson meneliti faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi sistem produksi dalam kerangka pasar-hirarki. Dalam kerangka tersebut, kriteria organisasi adalah minimalisasi biaya produksi dan transaksi (Williamson 1979). Menurut TCT, ketika sebuah perusahaan mencoba untuk menentukan apakah akan menggunakan pasar atau untuk memproduksi barang atau jasa sendiri, harga pasar bukan satu-satunya factor perlu mempertimbangkan. Sebaliknya, ada biaya transaksi yang signifikan, yang meliputi biaya operasi (misalnya biaya pencarian), tertular biaya, dan pemantauan dan biaya koordinasi (Gurbaxani dan Whang, 1991). Monteverde dan Teece (1982) melakukan studi mani dalam konteks integrasi ke belakang dengan menerapkan TCT untuk memeriksa membuat-atau-membeli keputusan untuk komponen perakitan dua perusahaan dalam industri otomotif AS. Setelah pekerjaan mereka, yang membuat-atau-membeli masalah bagi input produksi telah diperiksa oleh banyak ulama, seperti Masten, Meehan, dan Snyder (1989), Walker dan Weber (1984), dan Lieberman (1991). Dalam hal integrasi vertikal ke depan, studi TCT fokus pada integrasi oleh produsen dalam distribusi baik dalam konteks domestik dan internasional. Berdasarkan TCT, ada pembenaran teoritis substansial dalam literatur yang ada untuk kepentingan pelaksanaan Berdasarkan TCT, ada pembenaran teoritis substansial dalam literatur yang ada untuk kepentingan pelaksanaan integrasi vertikal. Melalui integrasi vertikal, biaya dapat dikurangi dengan mengurangi biaya transaksi (Jones dan Hill, 1988; Mahoney, 1992), dengan mengurangi ketidakpastian atau informasi asimetris, sehingga lebih efisien input (Riordan dan Sappington, 1987), dan dengan melindungi teknologi proprietary (Jones dan Hill, 1988). Williamson (1975) secara luas dianggap sebagai dampak integrasi vertikal pada biaya transaksi, yang mencakup Biaya untuk menemukan, menjual, negosiasi, kontraktor, pemantauan, dan menyelesaikan sengketa dengan perusahaan lain di pasar terbuka transaksi. Ia mengusulkan tiga aspek di mana integrasi vertikal mengurangi biaya transaksi. Pertama, dengan pengelolaan yang baik dari manajer bisnis tingkat, manajer perusahaan dapat menggantikan maksimalisasi keuntungan di masing-masing tahap dengan maksimalisasi keuntungan bersama. Kedua, terdapat berbagai macam instrumen kontrol dalam vertical integrasi. Secara khusus, kontrol hirarkis dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang mungkin timbul dari pasar transaksi. Ketiga, integrasi vertikal meningkatkan pertukaran informasi antara tahap berturut-turut produksi. Namun, kegunaan strategi integrasi vertikal telah diserang dalam literatur strategi baru-baru ini. Ada peningkatan jumlah studi yang berbicara tentang kerugian dari integrasi vertikal, terutama di literatur tentang outsourcing. Dengan bantuan teknologi informasi baru, biaya transaksi dalam menggunakan pasar terbuka memiliki telah menurun secara drastis, dan tren yang berkembang menuju disintegrasi vertikal telah muncul. Penghematan biaya memiliki diklaim oleh banyak peneliti yang mempromosikan outsourcing (misalnya Lei dan Hitt, 1995; Quinn, 1992). dibandingkan dengan outsourcing, integrasi vertikal dikatakan meningkatkan biaya karena beberapa alasan. Tergantung pada kemampuan internal yang dapat menyebabkan inflexibilities strategis yang perusahaan perangkap dalam menjaga teknologi usang dan strategi (Dess dkk., 1995). Sejak integrasi vertikal menciptakan masalah kompleks kontrol dan koordinasi antara kegiatan yang sangat saling tergantung, inefisiensi manajerial dapat berkembang (D'Aveni dan Ilinitch, 1992). Selain itu, integrasi vertikal dapat memaksa perusahaan untuk melupakan membeli dengan harga rendah di pasar terbuka (Quinn, et al., 1990).Menurut penelitian yang ada, faktor-faktor yang menentukan integrasi vertikal telah berubah secara signifikan dalam baru-baru ini tahun. Sebagai contoh, jumlah pesaing telah jauh meningkat, lingkungan yang paling industri sekarang sangat tidak pasti (Chandler, 1990; Stuckey dan Putih, 1993). Perubahan faktor penentu ini mungkin telah menyebabkan perubahan signifikan dalam strategi integrasi vertikal. Mpoyi dan Bullington (2004) berpendapat bahwa jika perusahaan membuat perubahan tingkat integrasi vertikal, tidak peduli arah mana perubahan arah, hal itu akan menyebabkan penurunan produksi biaya. Namun, penelitian mereka tidak menjawab apakah perusahaan dengan tujuan strategis yang berbeda sama-sama mengubah mereka tingkat integrasi vertikal, juga tidak memeriksa dampak perubahan integrasi vertikal pada kinerja lainnya langkah-langkah.

Ide berpengaruh lain yang muncul dari literatur ini, terutama di bidangperusahaan multidivisional, adalah bahwa dari "aturan sederhana" (Pascale, 1999; Eisenhardt dan Sull, 2001).Mengingat keunggulan proses mengorganisir diri, sebagai lawan kontrol ketat, sebagai cara untukmelepaskan kekuatan kreatif organisasi dan kepekaan untuk merancang pengaruh, perusahaan tersebutpusat yang tersisa dengan peran merancang "aturan sederhana" (Eisenhardt dan Sull, 2001), yaitu,tujuan atau kebijakan kerangka mengorganisir diri pada tingkat bisnis. Grant (2003) Memperkuat ide ini, melaporkan bahwa perencanaan strategis menjadi kurang peduli dengan tindakan rinciprogram, komitmen untuk proyek-proyek tertentu, dan penyebaran sumber daya, dan sebagai gantinya ditempatkanpenekanan yang lebih besar pada tujuan yang lebih didefinisikan secara luas. Para eksekutif perusahaan adalah kandidat untukmelakukan peran ini, karena mereka lebih mungkin dibandingkan orang lain untuk memiliki pengetahuan yang luas arsitekturdari perusahaan (Galunic dan Eisenhardt, 2001). Demikian pula, Stacey (1993) mengusulkan perusahaan yangmanajemen harus membuat konteks di mana kolaborasi dapat terjadi dengan membawa manajerbersama-sama untuk berbicara dan mungkin menemukan peluang kolaboratif. Dalam kasus beberapa mereka baru-baru iniPenelitian, Chakravarthy et al. (2001) juga menunjukkan bahwa transfer pengetahuan yang berhubungan dengankompetensi inti perusahaan tampaknya lebih efektif bila unit bisnis berhubungan satu samalainnya tanpa intervensi korporasi secara langsung. Akhirnya, Goold dan Campbell (2002) mengusulkan bahwaperusahaan multibisnis dilihat sebagai "jaringan terstruktur" di mana intervensi korporasidiinginkan hanya sebagai sarana untuk memperbaiki "link yang sulit" atau masalah koordinasi yangjaringan tidak bisa memecahkan efektif melalui mengorganisir diri. Literatur ini menyoroti kebutuhan untuksebuah "pandangan dunia baru" berdasarkan pemahaman tentang perusahaan sebagai sistem adaptif yang kompleks. Lebih Banyakpenting, ia mengusulkan pengaturan organisasi yang "cocok" dengan sifat komplekssistem dan memungkinkan untuk mengatasi kesulitan yang dihasilkan dari pemahaman tentangperusahaan yang berbasis pada paradigma mekanistik. Penelitian sebelumnya mengenai perusahaan multidivisional (Goolddan Campbell, 1987; Hill dan Hoskisson, 1987; Prahalad dan Hamel, 1990; Markides danWilliamson, 1996) mengisyaratkan pusat perusahaan sebagai unit yang bertanggung jawab secara aktif mencari keluardan mengembangkan antar unit sinergi. Namun, jenis-jenis "penciptaan sinergi" upaya berbasispada desain terpusat menunjukkan hasil yang buruk dalam praktek (Goold dan Campbell, 1998).

DIFFERENSIASI (sfu ca sheppard paper)

There are several ways in which diversification should protect thefirm against failure. First, diversification via vertical integration mayinsure supplies or access to markets [33]. Secondly, even if anti-trust regulations

may prevent a firms expansion in its home market it can stillexpand through diversification and create value for its owners via moreeffective or efficient use of managerial talent [32]. Thirdly, diversifica- tion may not only add to a firms profitability but would increase a corporationssize.Increasedsizeshouldpermiteasieracquisitionofcreditduetothe

view

that large firms are more dependable [14]. Fourth, diversified firmsmay have lower systematic risk over time [2] [8]. This is especially sowhen the firm emphasizes a common core technology [28]. In other words,more diversified firms should be less sensitive to certain fluctuations in thecapital markets, particularly if they involve themselves in a range of differentbut related businesses (for a somewhat opposing point of view see Hill [21]).Lastly, the diversified firm may rely less on a single market to providerevenue such that harmful changes in one or two of the firms industrieswould not cause the firm to fail [23] [33]. Bagaiman cara diversifikasi dapat berjalan baik di perusahaan sehingga dapat terlindungi dari kegagalan, ada bebarapa langkah pertama yaitu diversifikasi melalui integrasi vertikal dapat mengasuransikan persediaan atau akses ke pasar [33]. Kedua, bahkan jika peraturan anti-trust

dapat mencegah ekspansi perusahaan di pasar dalam negeri itu masih bisa berkembang melalui diversifikasi dan menciptakan nilai bagi pemiliknya melalui lebihPenggunaan efektif dan efisien bakat manajerial [32]. Diversification mungkin tidak hanya menambah keuntungan perusahaan, tetapi akan meningkatkan korporasi ukuran. Mengalami Peningkatan ukuran harus izin lebih mudah perolehan dari kredit karena untuk itu pandangan bahwa perusahaan besar lebih dapat diandalkan [14]. Keempat, perusahaan yang terdiversifikasi mungkin memiliki risiko sistematis lebih rendah dari waktu ke waktu [2] [8]. Hal ini terutama terjadi ketika perusahaan menekankan teknologi inti umum [28]. Dengan kata lain, lebih banyak perusahaan diversifikasi harus kurang sensitif terhadap fluktuasi tertentu dalam pasar modal, terutama jika mereka melibatkan diri dalam berbagai berbeda tapi bisnis terkait (untuk titik yang agak berlawanan pandang lihat Hill [21]). Terakhir, perusahaan diversifikasi mungkin kurang mengandalkan pasar tunggal untuk memberikan Pendapatan sehingga perubahan berbahaya dalam satu atau dua industri perusahaan tersebut tidak akan menyebabkan perusahaan gagal [23] [33].Tabel 3 Hasil penelitian menunjukkan bahwa diversifikasi adalah positif dan secara signifikan terkait dengan kelangsungan hidup dalam semua kasus kecuali bila dalam waktu dua-digit entropi ukuran (yang "keterkaitan komponen") dipekerjakan. Dengan demikian, dalam hal ini Model, diversifikasi adalah yang paling signifikan dalam membedakan yang selamat saat tingkat tinggi non-keterkaitan itu terlibat. Hasil ini konsisten dengan hasil langkah-langkah diversifikasi non-entropi dan tes t individu.Oleh karena itu, seseorang dapat cukup yakin bahwa perusahaan gagal memiliki tinggi tingkat kekayaan bersih aset, pangsa pasar relatif, ukuran dan Diversifikasi. Penegasan benar apakah langkah-langkah yang dipelajari sendiri (seperti dalam t-test) atau secara bersama (seperti dalam analisis logit) dan mereka benar di berbagai langkah-langkah diversifikasi.

DIFFERENSIASI (BRAZIL VERTICAL)Strategi memiliki beberapa implikasi untuk strategi bisnis. Pada akhirnya, kelayakan ekonomi dari semua strategi perusahaan tergantung pada keberadaan economies of scope di dua atau lebih bisnis. Ekonomi lingkup terjadi ketika nilai gabungan dari bisnis lebih besar dari nilai bisnis-bisnis bertindak secara independen satu sama lain. Ekonomi lingkup juga dikenal sebagai sinergi. Chandler (1990) disebut lingkup sebagai keragaman produk-pasar. Bermacam-macam yang berbeda sumber daya mungkin sama efisien atau efektif dalam memproduksi nilai yang sama untuk beberapa pasar segmen, yang menyebabkan perusahaan-perusahaan dari berbagai ukuran dan ruang lingkup. Tanpa adanya ekonomi lingkup, tidak ada alasan ekonomi untuk beroperasi dalam beberapa bidang usaha secara bersamaan.Secara umum, menurut Barney (2002), economies of scope ada karena biaya tabungan atau pendapatan tambahan bahwa pengalaman perusahaan karena campuran bisnis di mana ia beroperasi. Studi tentang strategi perusahaan adalah studi tentang sumber economies of scope, cara bahwa ekonomi ini dapat dihasilkan dan cara mereka dapat diatur. Cara utama untuk mewujudkan strategi perusahaan adalah aliansi strategis, yang ada setiap kali dua atau lebih organisasi independen bekerja sama dalam pengembangan, pembuatan atau penjualan produk atau jasa. Cara lain untuk mencapai strategi perusahaan untuk membawa beberapa bisnis dalam batas-batas perusahaan dapat digunakan untuk menciptakan nilai ekonomi. Penciptaan beberapa bisnis dalam batas perusahaan disebut strategi diversifikasi perusahaan, yang dapat diharapkan untuk menghasilkan keuntungan kompetitif bagi perusahaan.Barney (2202) menyajikan tiga variasi ekstensi dimana perusahaan dapat melakukan diversifikasi campuran usaha mereka mengejar: strategi diversifikasi perusahaan terbatas, strategi diversifikasi terkait dan strategi diversifikasi perusahaan yang tidak terkait. Sebuah perusahaan telah menerapkan strategi diversifikasi perusahaan terbatas ketika semua atau sebagian dari nya kegiatan usaha jatuh dalam satu perusahaan bisnis (lebih dari 95% dari total penjualan di industri tunggal) atau jatuh dalam perusahaan dominan bisnis (antara 70% dan 95% dari total penjualan di industri tunggal). Perusahaan melakukan strategi diversifikasi perusahaan terbatas tidak memanfaatkan sumber daya dan kemampuan luar pasar tunggal atau industri dan, oleh karena itu analisis ini setara dengan analisis strategi bisnis tingkat (Rumelt, 1974).

Adanya economies of scope adalah diperlukan meskipun tidak kondisi yang cukup Banyak motivasi untuk menerapkan strategi diversifikasi ada, termasuk pemanfaatan ekonomi operasional lingkup (kegiatan bersama, dan kompetensi inti), pemanfaatan keuangan economies of scope (alokasi kas internal, pengurangan risiko dan mendapatkan keuntungan pajak), mengeksploitasi ekonomi anti persaingan dari lingkup (multi-point persaingan, kekuatan pasar keuntungan) dan insentif karyawan untuk keanekaragaman (diversifikasi karyawan human capital investasi, memaksimalkan kompensasi manajemen). Motivasi yang berbeda untuk diversifikasi bervariasi dalam nilai mereka dan berkaitan dengan berbagai jenis diversifikasi: motivasi yang mengarah pada diversifikasi terkait yang paling mungkin untuk menambah nilai bagi perusahaan, tetapi motivasi yang mengarah pada diversifikasi yang tidak berhubungan cenderung untuk menambah nilai bagi perusahaan. Itu kemampuan strategi diversifikasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tergantung pada nilai strategi itu dan juga pada kelangkaan dan imitability (Willian et al, 1988). Jarang tergantung tentang jumlah perusahaan yang bersaing yang mengejar ekonomi yang sama lingkup meskipun diversifikasi. Imitasi dapat eksis ketika pesaing menduplikasi atau pengganti; mahal untuk menduplikasi economies of scope termasuk kompetensi inti, alokasi kas internal, multi titik persaingan dan memanfaatkan kekuatan pasar.

Vertical interasiKami terus beradaptasi dengan dinamika industri melalui penyempurnaan inisiatif strategis dengan fokus pada implementasi kerangka bisnis TIMES dan penguatan konsolidasi internal.Sasaran strategi kami untuk mencapai tujuan Perusahaan di tahun 2013 adalah improving market capitalization. Strategi kami terdiri dari: Directional strategy: sustainable competitive growth. Portfolio strategy: converged TIMES portfolio. Parenting strategy: strategic guidance. Pada tahun 2013, kami terus beradaptasi dengan dinamika industri melalui penyempurnaan inisiatif strategis dengan fokus pada implementasi kerangka bisnis TIMES dan penguatan konsolidasi internal. Kami percaya, bahwa inisiatif-inisiatif strategis ini mendukung transformasi menyeluruh dalam aspek organisasi, portofolio bisnis, infrastruktur, sistem dan budaya perusahaan yang dibutuhkan dalam rangka mewujudkan visi untuk menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan bisnis TIMES di kawasan regional. Selain sebagai sumber pertumbuhan baru, kami percaya bahwa bisnis TIMES juga mendukung untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis sektor telekomunikasi yang berkelanjutan.10. Meningkatkan sinergi didalam Telkom Group Optimalisasi sinergi ditingkat strategi maupun operasional serta single main function dan cross function

DiversifikasiKami percaya bahwa pergeseran preferensi konsumen ke arah gaya hidup digital akan menjadi faktor kunci yang mendorong pertumbuhan bisnis kami di tahun mendatang. Kami yakin kondisi ini akan menyebabkan terus meningkatnya permintaan akan layanan broadband (termasuk mobile broadband) yang dapat mengimbangi penurunan bisnis legacy kami (baik pendapatan dari telepon kabel tidak bergerak dan seluler maupun SMS). Kami memperkirakan peningkatan permintaan komunikasi data dan internet korporat akan berlanjut di tahun mendatang seiring perluasan kapasitas kami untuk melayani lebih banyak pelanggan UKM.

Portofolio New Economic Business (NEB) dan Strategic Business Opportunities NEB dan Strategic Business Opportunities merupakan bagian dari portofolio. Kami telah menunjuk Metra, entitas anak, sebagai subholding dengan fokus menangani pengembangan bisnis IME kami. Portofolio bisnis Information mencakup: 1. IT Outsourcing atau Managed Application, yang terdiri dari cloud-based dan server-based management services serta layanan konsultasi IT. 2. e-Payment/Layanan Pembayaran, meliputi: - Billing Payment, layanan yang memudahkan pelanggan untuk melaksanakan transaksi pembayaran pada penyedia jasa atau barang seperti PLN, Telkom, PDAM, KAI, dan lain-lain, melalui collecting agent seperti bank, koperasi, BPR, convenience store, dan lain-lain. - Remittance adalah layanan pengiriman uang di mana pengirim dan penerima dana tidak harus memiliki rekening di bank, cukup dengan menggunakan perangkat seluler. - e-money menyediakan layanan kepada pelanggan yang ingin melakukan manajemen keuangannya secara elektronik melalui media tertentu (handphone, kartu prabayar, atau suatu rekening virtual yang dapat diakses melalui media internet) agar dapat melakukan transaksi secara elektronik.,e-voucher atau Telkom Voucher merupakan single voucher yang diterbitkan Telkom yang dapat digunakan untuk membeli atau mengisi ulang layanan milik Telkom Group, seperti kartu As, SimPATI, Flexi Trendy, dan Speedy Hotspot. 3. IT enabler services meliputi business process outsourcing dan knowledge process outsourcing, yang terdiri dari: - Network centric value added services, terdiri dari layanan nilaitambah berbasis IT untuk data dan telepon, layanan pengamanan, serta layanan server dan storage untuk pelanggan konektivitas. - Integration services, terdiri dari layanan integrasi jaringan dan perangkat keras terkait dengan Customer Premises Equipment (CPE), aplikasi dan perangkat lunak, serta perangkat keras komputasi. Portofolio bisnis Media dan Edutainment mencakup: 1. Televisi yang terdiri dari: - Pay TV by satellite adalah layanan televisi berbayar yang menggunakan media penyiaran berbasis satelit dengan konten premium seperti berita, olahraga, hiburan dan lain-lain. - IPTV (Internet Protocol TV) adalah layanan televisi berbasis teknologi IPTV dengan merk dagang UseeTV Cable. Layanan ini dapat diakses dengan menggunakan akses broadband Speedy yang memiliki fitur pause and rewind dengan konten video on demand program, FTA TV, premium TV, radio internet dan TVoD yang dapat memutar ulang siaran sampai dengan 7 (tujuh) hari sebelumnya. - OTT TV (Over The Top TV) adalah layanan internet TV dengan merk dagang UseeTV yang dapat diakses dari jaringan internet Telkom memiliki konten gratis berupa VoD, Live TV, Internet Radio dan ToVi yang berisi Video berbayar. Seperti halnya UseeTV Cable, OTT TV juga dapat menayangkan ulang siaran sampai dengan 3 (tiga) hari sebelumnya. 2. Iklan merupakan layanan promosi komersial untuk produk atau jasa milik pihak ketiga yang disediakan melalui media digital maupun cetak, seperti radio, televisi, internet, koran, brosur/leaflet dan papan iklan. 3. Layanan portal, menyediakan pengumpulan dan distribusi konten. Selain aktivitas penjualan dan pembayaran terkait produk dan layanan Perusahaan yang dilakukan melalui portal e-Commerce, layanan portal e-store dan on-device portal juga memfasilitasi penjualan dan distribusi konten atau aplikasi, seperti games, aplikasi, berita, informasi olahraga, konten edukasi, musik, ring back tones, konten SMS dan lain-lain, yang dapat di download langsung ke perangkat mobile atau web pengguna. Konten atau aplikasi tersebut dapat diperoleh secara gratis maupun dengan membayar.

Partner selection comprises the largest and richest body of empirical research. It seeks to explain who collaborates with whom, at what rates, for how long, and deploying what governance forms (especially equity or nonequity ownership of joint enterprises). An important subset focuses on IJVs, with their added complexity of diverse cross-national cultures and legalgovernmental systems. Analysis of alliance formation processes should feature more explicit contingency perspectives that explicitly identify how variations in business systems, industries, strategic alliance networks (organizational field nets), markets, and organizational attributes condition participation opportunities and organizational perceptions of collaborative efficacy. We also urge more study of innovative dynamics occurring at the strategic alliance network level; that is, not by examining the creation of new products and technologies, but explaining how tie-formation processes subsequently feedback to transform the global network structure itself. Some other fundamental questions whose conditional elaboration could be profitably pursued include: Similarity versus complementarity in partner choice: If strategic alliances are primarily about gaining access to useful resources not possessed by an organization, then collaborating with complementary strengths and weaknesses presumably yields larger payoffs than affiliating with highly similar peers. But, which organizational attributes hold the keys to a more perfect union and under what conditions? Products, market positions, technologies, human resources, managerial styles, or more intangible elements such as reputation and institutional thought patterns? Perhaps curvilinear relationships are more plausible. Regarding the issue of cultural distance a relevant question is whether particular nations have specific cultural codes, equivalent to the trust-based cooperative norms of Japanese society, that foster and sustain higher cross-national collaboration rates? Researchers also recognize a strong tendency for partners to repeat their alliances over time, but the conditions favoring persistence and desistence arent fully understood. Brokerage processes, involving third-party introductions and vetting, are crucial social mechanisms for forging new ties between unacquainted organizations. But, more needs to be learned about the characteristics and conditions favoring successful as well as failed match-making. The complementarity principle suggests that brokers will perform better if they serve to connect somewhat disparate, rather than highly similar, partners.