Paper

Management Control System

Case : General Appliance Corporation

Disusun oleh:

ANNA DEWI LESTARI

(Kelas AP. 16)

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS GADJAH MADA

2 0 1 1

A. LATAR BELAKANG

General Appliance Corporation adalah produsen terintegrasi untuk segala jenis perabotan

rumah tangga. Organisasi perusahaannya bersifat divisional dan terdesentralisasi, terdiri dari

empat divisi produk, empat divisi manufaktur dan enam kantor staf. Antar divisi diharapkan

untuk saling berinteraksi seakan akan mereka merupakan perusahaan-perusahaan yang

independen, dengan proses transfer komponen yang dibebani harga transfer yang sesuai

dengan hasil negosiasi antar divisi tersebut.

Sebuah divisi produk tidak memiliki kekuatan untuk memutuskan apakah akan

membeli komponen dari dalam atau luar perusahaan. Namun demikian divisi manufaktur

harus tetap mempertahankan harga di mana divisi produk dapat membelinya dari pemasok

luar.

B. PERMASALAHAN

1. Masalah Kompor

Divisi produk Krom (Chrome) menjual kepada Divisi Kompor Elektrik sebuah unit

berlapis krom yang dipasang diatas kompor yang harus tahan terhadap korosi dan noda

makanan. Divisi produk krom telah memproduksi unit ini sejak 1 januari 1986, yang

sebelumnya diproduksi oleh pemasok luar.

Sekitar pertengahan tahun 1986, Presiden General Applience Corporation

mengkhawatirkan keluhan konsumen dan agen penjual (dealer), melalui survei yang

menunjukkan bahwa reputasi perusahaan sebagai produsen produk berkualitas telah menurun.

Hal tersebut diyakini terutama karena kinerja yang buruk dari mesin elektronik pembuat unit

tersebut yang baru, yang kemudian dikoreksi. Presiden GAC memerintahkan Wakil presiden

manufaktur untuk meningkatkan kualitas seluruh produk sampai pada tingkat memuaskan.

Awal 1987 divisi Produk Krom dan divisi manufaktur mempelajari proses

manufaktur untuk menemukan cara pembuatan lapisan atas kompor yang memenuhi standar

kualitas, dengan menambah unsur tembaga dan operasi penghalusan di akhir siklus. Total

biaya dari operasi tambahan ini adalah 80 sen/unit, namun hasilnya pada Juni 1987 tingkat

penolakan atas kualitas produk menurun drastis di bawah 1%.

Akibat kenaikan biaya, pada bulan Juli 1987 Divisi Produk Krom mengusulkan

untuk menaikkan harga kompor tersebut sebesar 90 sen, yang terdiri dari biaya tambahan atas

operasi tambahan ditambah 10 sen sebagai markup laba atas tambahan biaya tersebut.

Sebelum usulan tersebut diajukan, harga produk tersebut sekarang adalah $10 per unit.

Divisi kompor elektrik sangat keberatan dengan usulan kenaikan harga tersebut dan

diputuskan untuk membawa pertikaian tersebut kepada staf keuangan. Staf keuangan

meminta rekomendasi dari departemen teknik, yang ternyata hasilnya menyatakan bahwa

biaya yang diusulkan merupakan sesuatu yang beralasan dan mencerminkan proses efisien,

dan menghasilkan produk dengan kualitas yang lebih baik dari pemasok luar.

2. Masalah Alat Pengendali Thermostatis/Suhu

Salah satu pabrik dari Divisi Motor Elektrik memproduksi unit pengontrol suhu. Salah

satunya dibeli oleh Divisi Produk Mesin Cuci (sekitar 100.000 unit/tahun). Sementara itu

Divisi Produk Kulkas membeli unit pengontrol suhu dari luar yakni Monson Controls

Corporation. Namun pada bulan Juli 1987, Divisi Kulkas menginformasikan kepada Monson

Controls Corporation bahwa sejak 1 januari 1988, divisi tersebut akan membeli seluruh unit

pengendali suhunya dari Divisi Motor Elektrik, atas dasar demi komitmen “yang terbaik

untuk kepentingan perusahaan”.

Pada tahun 1984, permintaan atas unit pengendali suhu sangat tinggi, dalam

hubungannya dengan kapasitas produksi industri tersebut. Antara tahun 1985 sampai sampai

pada pertengahan tahun 1987, kapasitas produksi dari perusahaan-perusahaan independen

tersebut jauh melebihi permintaannya. Salah satu akibatnya adalah menurunnya tingkat

harga. Hal tersebut juga dialami oleh Divisi Motor Elektrik, laba yang dihasilkan oleh produk

ini menurun drastis, dari laba sebelum pajak sebesar 15% dari nilai investasi pada tahun 1984

menjadi mendekati nol pada tahun 1987.

Pada Oktober 1987, Divisi Motor Elektrik dan Divisi Kulkas melakukan negosiasi

untuk harga tahun 1988. Divisi Kulkas mengusulkan harga $2,15, yaitu harga yang

ditawarkan Monson Controls Corporation. Namun Divisi Motor Elektrik tetap menolak untuk

menurunkan harganya dibawah $2,40 kepada pihak manapun.

Setelah beberapa minggu bernegosiasi, pertikaian tersebut akhirnya diserahkan

kepada staf keuangan untuk penyelesaian. Hasil analisis staf keuangan kondisi harga rendah

saat itu diakibatkan karena kelebihan kapasitas, bila seluruh kebutuhan dipasok dari luar

maka harga akan naik $2,40 karena tindakan tersebut akan mengeliminasi adanya kelebihan

kapasitas.

3. Masalah Transmisi

Divisi Mesin Cuci menggunakan transmisi untuk produk pencuci otomatis, yang

dipasok dari dua pemasok yakni Divisi Produk Gear & Transmisi dan dari Thorndike

Machining Corporation. Pada Maret 1985, Thorndike diberitahu bahwa mulai 1 Januari 1987,

GAC tidak lagi membeli transmisi dari Thorndike. April 1985, presiden Thorndike meminta

kepada presiden dari General Appliance Corporation agar keputusan tersebut dapat ditinjau

kembali, dengan memberikan daftar usulan penurunan harga yang akan diberikan jika

perpanjangan kontrak dilakukan.

Penurunan harga Thorndike dimungkinkan karena Thorndike masih lebih untung jika

menurunkan harga daripada menelantarkan mesin-mesin produksi transmisi yang ada; dan

Thorndike mengharapkan adanya kenaikan produktivitas. Thorndike juga menyatakan telah

mengembangkan suatu transmisi yang cocok untuk mesin cuci ekonomis yang berbiaya $2

lebih rendah, dan mulai dapat diproduksi pada tanggal 1 Januari 1988.

Manajer umum dari Divisi Mesin Cuci tertarik untuk menerima usulan tersebut

dengan harga $10 per unit. Pada akhir tahun 1985, Divisi Gear & Transmisi menawarkan

harga transmisi yang baru sebesar $12 ditambah beberapa penyesuaian kecil. Divisi Mesin

Cuci menolak untuk menerima harga yang diusulkan tersebut dan bertahan pada harga

$11,21. Divisi Gear & Transmisi menolak untuk mempertimbangkan usulan proyek tersebut.

Kedua divisi tersebut kemudian menyerahkan permasalahan ini kepada staf keuangan

untuk mencari jalan tengahnya. Hasil analisis staf keuangan mengatakan bahwa penawaran

Thorndike lebih ekonomis dan sejalan dengan tujuan laba perusahaan.

C. JAWABAN PERTANYAAN

1. Dalam setiap proses negosiasi, salah satunya tawar menawar harga transfer, peran masing-

masing manajer divisi memang perlu dimonitor dan ditengahi oleh divisi lain yang lebih

netral, seperti Divisi/Staf Keuangan. Sehingga dalam proses negosiasi dan implementasi

harga transfer tetap memenuhi kasanah “goal concruence” baik dengan semua divisi sebagai

pusat laba maupun dengan tujuan laba perusahaan.

2. Kebijakan Transfer Harga harus dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencapai tujuan

berikut ini:

- Memberikan informasi yang relevan kepada setiap unit usaha untuk menentukan timbal

balik optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

- Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita, sehingga keputusan yang

meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.

- Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual.

yang mudah dimengerti dan dikelola.

- Merancang sistem penentuan harga transfer sedemikian rupa sehingga dapat menjawab

dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk yakni

apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari

pemasok luar (keputusan sourcing), dan bila diproduksi secara internal, pada tingkat

harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antar pusat laba (keputusan harga

transfer).