ORGANIZATIONAL DESIGN Desain organisasi (organizational design) adalah proses memilih dan

mengimplementasikan struktur yang terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai tujuan. Karena setiap organisasi menghadapi sendiri keunikan masalah dan peluang mereka, desain terbaik pada waktu apapun adalah desain yang mencapai kecocokan yang baik antara struktur dan kontijensi situasional meliputi tugas-tugas, tekhnologi, lingkungan dan manusia. Proses desain organisasi dengan demikian merupakan aktivitas pemecahan masalah, tidak ada satu desain yang dapat berlaku di semua keadaan. Tujuannya adalah untuk mencapai kecocokan terbaik di antara struktur dan situasi unik yang dihadapi oleh setiap organisasi. Pilihan di antara alternatif desain secara luas dibingkai dalam perbedaan antara mechanistic atau bureaucratic design di satu ekstrim, dan organic atau adaptive design pada yang lain.

Mechanistic and Organic Designs Birokrasi adalah suatu bentuk organisasi yang berdasarkan pada logika, urutan dan penggunaan yang sah dari kekuasaan formal. Cirri-ciri organisasi birokrasi adalah pembagian divisi karyawan yang jelas, hirarki otoritas yang ketat, peraturan dan prosedur fomal serta promosi jabatan yang berdasarkan pada persaingan. Berdasarkan Max Weber, birokrasi seharusnya tertib, adil dan sangat efisien. Dengan kata lain, mereka adalah bentuk model dari organisasi. Namun, birokrasi yang kita ketahui seringkali diasosiasikan dengan red tape. Dan bukannya menjadi tertib dan adil, birokrasi seringkali dilihat rumit dan impersonal untuk pelanggan atau kebutuhan klien. Namun daripada melihat birokrasi secara keseluruhan sebagai sebuah kecacatan yang tidak terelakkan, teori manajemen mengajukan pertanyaan kontingensi: kapankah birokrasi membentuk sebuah keputusan yang baik untuk organisasi? Alternatif apakah yang ada ketika birokrasi bukan merupakan pilihan yang baik? Peneltian pioneer yang dilakukan di Inggris pada tahun 1960an oleh Tom Burns dan George Stalker membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut. Setelah menginvestigasi 20 perusahaan manufaktur, mereka menyimpulkan bahwa dua bentuk organisasi sangat berbeda bisa berhasil, tergantung pada sifat dari lingkungan eksternal suatu perusahaan. Suatu bentuk

yang lebih-birokrasi, disebut menchanistic oleh Burns dan Stalker, berkembang ketika lingkungannya stabil. Tetapi ia akan mengalami kesulitan ketika lingkungan itu cepat berubah dan tidak pasti. Dalam situasi dinamis, bentuk yang kurang-birokrasi, yang disebut "organik", memiliki performa paling baik.

Mechanistic Design Organisasi dengan desain mekanistik sangat lebih birokratis. Seperti yang diperlihatkan pada gambar, mereka adalah struktur vertikal yang biasanya beroperasi dengan aturan otoritas terpusat (centralized authority) , banyak aturan dan prosedur, sebuah divisi yang tepat bagi tenaga kerja, rentang kendali yang sempit (narrow spans of control), dan koordinasi yang formal.Mechanistic Design Bureaucratic Organizations Organic Design Adaptive Organizations

Predictability Centralized Many Narrow Specialized Few Formal and Impersonal

Goal Authority

Adaptability Decentralized Few Wide Shared Many Informal and Personal

Rules and Procedures Spans of control Tasks Teams and tasks forces

Coordination

Gambar 9.8. Alternatif desain organisasi: dari birokrasi menuju organisasi adaptif

Desain mekanistik bekerja paling baik pada organisasi yang melakukan tugas-tugas rutin di dalam lingkungan yang stabil. Bahkan penampilan mereka diatur dengan seksama dengan setiap orang menggunakan seragam yang standar pada saat bekerja. Restoran ini dapat tampil baik karena mereka menyajikan secara berulang-ulang item yang sama yang merupakan bagian dari menu standar mereka. Kesulitan akan timbul ketika Anda memesan sesuatu yang tidak ada pada menu atau ketika selera konsumen berubah.

Organic Design Batas-batas desain mekanistik sangat jelas dalam organisasi yang beroperasi di lingkungan yang dinamis, sering tidak pasti. Efektivitas mereka tergantung pada kemampuan untuk berubah sejalan dengan waktu. Kemampuan merespon dengan cepat pada perubahan lingkungan adalah karakteristik dari organisasi yang lebih pada desain organik. seperti yang ditunjukkan oleh gmbar 9.8. mereka menggunakan struktur horizontal dengan otoritas desentral, peraturan dan prosedur yang lebih sedikit, pembagian kerja kurang tepat, rentang control lebih luas, dan lebih banyak koordinasi secara personal. Fitur-fitur ini menciptakan organisasi adaptif dengan struktur horizontal dan budaya yang mendorong pemberdayaan pekerja dan kerjasama (teamwork). Di dalam system yang relatif longgar ini, banyak pekerjaan yang dapat dilakukan melalui networking dan struktur informal. Desain organic bekerja dengan baik untuk organisasi yang menghadapi dinamika lingkungan yang membutuhkan fleksibilitas untuk berurusan dengan perubahan kondisi. Mereka dibangun dari pondasi kerpercayaan bahwa orang-orang akan melakukan hal yang tepat pada inisiatif mereka sendiri. Ini berarti membiarkan perkerja mengambil alih penjadwalan produksi dan pemecahan masalah; ini berarti membiarkan pekerja untuk mengatur system control mereka; ini berarti membiarkan pekerja untuk menggunakan ide mereka untuk improvisasi dalam pelayanan pelanggan; dan ini berarti bahwa pekerja diberikan kebebasan untuk melakukan yang terbaik yang dapat mereka lakukan, dan menyelesaikan pekerjaan mereka. Hal ini membantu menciptakan apa yang telah dijelaskan pada bab-bab sebelumnya sebagai suatu organisasi yang belajar, satu desain secara terus menerus beradaptasi melalui pemecahan masalah, inovasi dan belajar.

Subsystem Design and Integration Organisasi terdiri dari beberapa subsistem yang beroperasi sebagai bagian-bagian yang lebih kecil dari total system organisasional yang lebih besar. Tantangan utama dari desain organisasi adalah untuk menciptakan subsistem dan hubungan koordinasi diantara mereka sehingga kepentingan seluruh organisasi bertemu dengan cara yang terbaik. Penelitian penting pada area ini dilaporkan pada tahun 1967 oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch dari Harvard University. Mereka melakukan penelitian terhadap tiga industri, yaitu industri plastic yang tidak pasti, industri container yang lebih pasti, dan konsumen barang industri yang cukup tidak pasti. Hasil dari penelitian tersebut dapat dirangkum seperti di bawah ini: 1. Perusahaan plastic yang sukse di dalam lingkungan yang tidak pasti, lebih menggunakan desain organic; perusahaan container yang sukses di dalam lingkungan yangpasti, lebih menggunakan desain mekanistik. Hasil ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan oleh Burn dan Stalker yang telah kita bahas sebelumnya. 2. Subsistem di dalam perusahaan yang sukses menggunakan struktur yang berbeda untuk mengakomodasi masalah tertentu dan peluang sub-lingkungan. 3. Subsistem dalam perusahaan yang sukses bekerja baik satu dengan lainnya meskipun mereka berbeda satu sama lain.

PRESIDENT

R&D divisionberurusan dengan

Manufacturing President divisionberurusan dengan

Sales divisionberurusan dengan

Scientific subenvironmentdan menekankan

Manufacturing subenvironmentdan menekankan

Marketing subenvironmentdan menekankan

Kualitas Produk Long time horizons Struktur organik

Cost efficiency Short time horizons Struktur mekanistik

Kepuasan pelanggan Short time horizons Struktur mekanistik

Gambar

9.9.

menunjukkan

bagaimana

subsistem

research

&

development,

manufacturing, dan sales beroperasi dalam menanggapi kebutuhan. Hal ini mengilustrasikan adanya differensiasi, yaitu derajat perbedaan yang terdapat di antara komponen internal pada organisasi. Hal ini juga menunjukkan perlunya integrasi, yaitu tingkat koordinasi yang dicapai diantara komponen-kompnen internal organisasi. Semakin tinggi diferensiasi menciptakan kebutuhan integrasi yang lebih tinggi pula. Namun integrasi akan menjadi semakin sulit dicapai seiring dengan semakin tingginya diferensiasi.

TRENDS IN ORGANIZATIONAL DESIGN Kompleksitas, ketidakpastian dan perubahan karakteristik dari lingkungan mendorong organisasi untuk bergeser ke arah struktur horizontal dan desain organik.

Fewer Levels of Management Sebuah struktur organisasi biasanya menunjukkan rantai komando atau garis otoritas vertikal yang menghubungkan setiap posisi dengan tingkat yang berurutan dalam manajemen. Salah satu yang berperngaruh di dalam tingkat manajemen adalah rentang kendali (span of control), yaitu jumlah bawahan yang berada langsung di bawah manajer. Tall structure memiliki ruang kendali yang lebih sempit dan banyak tingkatan manajemen.

Tall Structure (ruang kendali sempit)

Flat Structure (ruang kendali luas)

Karena tall organization memiliki jumlah manajer yang lebih banyak, mereka lebih mahal daripada yang datar. Mereka juga cenderung kurang efisien, kurang fleksibel, dan kurang sensitif terhadap pelanggan. Struktur yang datar memiliki ruang kendali yang lebih luas dan lebih sedikit tingkatan manajemen, dan ini mengurangi biaya operasional. Rentang kendali yang lebih luas juga memungkinkan pekerja untuk lebih berkuasa dan mandiri.

More Delegation and Empowerment Semua manager harus memutuskan pekerjaan apa yang harus mereka lakukan sendiri dan bagian mana yang harus dikerjakan oleh yang lain. Persoalan yang terjadi disini adalah delegasi, yaitu proses menaruh kepercayaan pekerjaan kepada yang lain dengan memberikan hak untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Delegasi dapat digambarkan sebagai rangkaian dari tiga langkah tindakan. Pada langkah pertama, manajer menetapkan tanggung jawab dengan secara hati-hati menjelaskan pekerjaan atau tugas yang diharapkan untuk dilakukan oleh orang lain. Pada langkah kedua, manajer memberikan wewenang untuk bertindak. Bersama dengan tugas yang diberikan, hak untuk mengambil tindakan yang diperlukan juga diberikan kepada orang tersebut. Pada langkah yang ketiga, manajer membuat akuntabilitas. Dengan menerima tugas, orang tersebut mengambil sebuah kewajiban langsung kepada manajer untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah disepakati. Keengganan untuk mendelegasikan adalah kegagalan manajemen secara umum. Apakah berasal dari kurangnya kepercayaan pada orang lain atau dari kurangnya fleksibilitas pribadi seorang manajer, keduanya dapat merusak. Delegasi yang terlalu sedikit dapat membuat seorang manager kewalahan dengan pekerjaan yang seharusnya dapat diselesaikan oleh yang lain, juga menghilangkan kesempatan yang lain untuk memanfaatkan kemampuan mereka pada sebuah pekerjaan. Ketika berjalan dengan baik, delegasi mengarah pada empowerment, dimana artinya adalah membiarkan orang lain untuk membuat keputusan dan menjalankan kebijaksanaan dalam pekerjaan. Empowerment bekerja ketika delegasi menggerakkan keputusan pada orang-orang yang paling baik dalam bekerja. Hal itu membangun potensi kinerja dengan memberikan kebebasan untuk menggunakan bakat mereka, menyumbangkan ide-ide, dan melakukan

pekerjaan mereka dengan cara yang terbaik. Dan karena empowerment menciptakan rasa kepemilikan, maka ia juga meningkatkan komitmen terhadap keputusan dan tujuan kerja.