modul uas prilaku organisasi

Lulus OB dengan Senyuman

Season Finale

EDISI UAS

BAB 9, 10, 11, 12, 13, 14,15, 16, 17, 18, 19 sampai mabok...

Diramu dengan bahan bahan herbal, tanpa bahan kimia, maupun bahan

berbahayaa seperti boraks dan formalin.

Dijamin Tok Cer!*

*Masa Jaminan habis manakala buku ini dilihat/digunakan. Gunakan dengan resiko ditanggung

penumpang.

DAFTAR ISI

1. Bab 9 : DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK halaman 1

2. Bab 10 : MEMAHAMI KERJA SAMA TIM halaman 8

3. Bab 11 : KOMUNIKASI halaman 13

4. Bab 12 : PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN halaman 17

5. Bab 13 : ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN halaman 21

6. Bab 14 : KEKUASAAN DAN POLITIK halaman 22

7. Bab 15 : KONFLIK DAN NEGOSIASI halaman 26

8. Bab 16 : DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI halaman 32

9. Bab 17 : KULTUR ORGANISASI halaman 34

10. Bab 18 : KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA halaman 38

11. Bab 19 : PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES halaman 40

12. BONUS STAGE halaman 46

LULUS OB DENGAN SENYUMAN - SEASON FINALE

Kata mama “Hidup ini gak usah neko-neko, kalo memang Open Book, liat aja di lembar catatan” Lihat catatan di lembar jawab temen juga boleh ya, Ma. Kan mirip-mirip.

Pag

e1

BAB 9

DASAR DASAR PERILAKU KELOMPOK

1. Kelompok Dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung, bergabung

untuk mencapai tujuan tertentu.

2. Jenis-Jenis Kelompok

a. Kelompok Formal Kelompok kerja yang ditugaskan dan didefinisikan oleh struktur

organisasi.

b. Kelompok Informal Kelompok yang tidak berstruktur formal maupun secara

organisasional timbul sebagai respons terhadap kebutuhan akan kontak sosial.

c. Kelompok Komando Kelompok yang terdiri atas individu-individu yang melapor

secara langsung kepada seorang manajer.

d. Kelompok Tugas Kelompok yang bekerjasama untuk menyelesaikan suatu

pekerjaan.

e. Kelompok Kepentingan Kelompok yang bekerja bersama untuk mencapai suatu

tujuan dengan kepentingan masing-masing.

f. Kelompok Persahabatan Kelompok yang berkumpul bersama karena memiliki satu

atau lebih persamaan karakteristik.

3. Alasan Bergabung dengan Kelompok

a. Rasa Aman mengurangi rasa tidak aman karena berdiri sendiri.

b. Status memberikan pengakuan dan status bagi anggota kelompoknya.

c. Harga diri memberi peningkatan perasaan harga diri kepada para anggota

kelompok.

d. Afiliasi Interaksi dalam kelompok pada pekerjaan adalah sumber utama untuk

memenuhi kebutuhan akan afiliasi.

e. Kekuatan yang tidak dapat dicapai secara individu sering kali dapat dicapai melalui

tindakan kelompok.

f. Pencapaian Tujuan terdapat saat dimana membutuhkan lebih dari satu orang

untuk menyelesaikan suatu tugas.

4. Tahap Perkembangan Kelompok

a. Model Lima Tahap ( Five Stage Group Development)

i. Forming (Pembentukan) Karakteristik : Banyaknya Ketidakpastian atas

Struktur, Tujuan, dan Kepemimpinan Kelompok.

ii. Storming (Timbul Konflik) Karakteristik : Konflik Intrakelompok. Anggota

menerima keberadaan kelompok, menolak batasan-batasan yang diterapkan

kelompok.

iii. Norming (Normalisasi) Karakteristik : Hubungan yang dekat dan

kekohesifan. Terdapat rasa yang kuat akan identitas kelompok dan

persahabatan. Berkahir manakala struktur kelompok menjadi solid dan

kelompok telah mengasimilasi ekspektasi umum definisi yang benar atas

perilaku anggota.

iv. Performing (Berkinerja) Karakteristik: Struktur telah sepenuhnya

fungsional dan diterima. Energi kelompok berpindah dari saling mengenal dan

memahami menjadi mengerjakan tugas yang ada.

v. Adjourning (Pembubaran) Untuk kelompok sementara. Karakteristik :

Perhatian untuk menyelesaikan aktivitas-aktivitas dibandingkan penampilan

tugas. Kelompok mempersiapkan diri untuk pembubaran, sehingga kinerja



Pag

e2

tugas yang tinggi tidak menjadi prioritas, perhatian diarahkan untuk

menyelesaikan aktivitas-aktivitas.

Diagram Model Lima Tahap

b. Model Ekuilibrium Tersebar (Punctuated-Equilibrium Model)

i. Pertemuan pertama menetukan arah kelompok

Kerangka kerja dan pola asumsi perilaku kelompok untuk mengadakan

pendekatan terhadap proyeknya muncul dalam pertemuan pertama.

ii. Fase pertama dari aktivitas kelompok adalah inersia (ketidakaktifan)

Pola-pola yang telah ditentukan makan akan menjadi ‘tertulis diatas batu”

kemungkinan tidak akan diperiksa kembali sampai paruh pertama kehidupan

kelompok tersebut. Kelompok cenderung berdiam diri dan terkunci dalam

tindakan yang tetap, meskipun kelompok mendapatkan wawasan baru yang

menantang pola dan asumsi awal, kelompok tidak dapat bertindak atas

wawasan baru tersebut-inilah yang disebut inersia.

iii. Transisi terjadi manakala suatu kelompok menggunakan setengah dari

waktu yang dimilikinya

Transisi yang ada terjadi pada paruh pertama usia kelompok tersebut. Hal ini

bekerja seperti alarm yang meningkatkan kesadara anggotanya bahwa waktu

mereka terbatas dan mereka harus bergerak.

iv. Transisi yang mencetuskan perubahan besar

Transisi yang terjadi dikarakteristikan sebagai suatu ledakan yang

terkonsentrasi, meninggalkan pola-pola lama, dan mengadopsi perspektif-

perspektif baru untuk Fase 2.

v. Fase kedua inersia mengikuti transisi tersebut

Fase 2 adalah sebuah ekuilibrium atau periode inersia baru. Kelompok

mengeksekusi rencana-rencana yang diciptakan selama periode transisi.

vi. Pertemuan terakhir kelompok dikarakteristikan oleh akselerasi aktivitas

yang mencolok

Dikarakteristikan sebagai ledakan terakhir aktivitas untuk menyelesaikan

pekerjaannya.

Diagram Model Ekuilibrium Tersebar



Pag

e3

5. Peran Serangkaian pola perilaku yang diharapkan dikaitkan erat dengan seseorang yang

menempati posisi tertentu dalam sebuah unit sosial.

6. Identitas Peran Sikap-sikap dan perilaku tertentu yang konsisten dengan sebuah peran.

7. Persepsi Peran Pandangan seorang individu atas bagaimana ia harus bertindak dalam

situasi tertentu.

8. Ekspektasi Peran Apa yang diyakini orang lain mengenai bagaimana sesorang harus

bertindak dalam sebuah situasi tertentu.

9. Kontrak Psiklogis Sebuah perjanjian tidak tertulis yang menentukan apa yang diharapkan

oleh manajemen dari karywan dan sebaliknya.

10. Konflik Peran Sebuah situasi dimana seorang individu diharapkan dengan ekspektasi-

ekspektasi peran yang berlainan.

11. Norma Standar-standar perilaku yang dapat diterima dalam sebuah kelompok yang dianut

oleh para anggota kelompok.

12. Penelitian Hawtrone Para pengamat mendapaatkan wawasan berharga mengenai

bagaimana periaku individu dipengaruhi oleh norma-norma kelompok. Kelompok pekerja

menentukan hasil yang pantas dan menentukan menetapkan norma-norma untuk tingkat

dasil yang pantas dan menetapkan norma-norma untuk tingkat kerja individu yang

menyesuaikan dengan hasil. Untuk menjalankan norma kelompok, para pekerja

menggunakan sarkasme, olok olok dan bahkan paksaan secara fisik untuk mempengaruhi

perilaku kelompok yang tidak dapat diterima dalam kelompok tersebut.

13. Norma Kelas Umum

a. Norma Kinerja

Kelompok kerja memberikan kepada anggotanya petunjuk eksplisit mengenai

seberapa keras mereka harus bekerja, bagaimana menyelesaikan pekerjaan, tingkat

hasil mereka, tingkat kelambanan yang pantas dan semacamnya. Hal ini sangat kuat

mempengaruhi kinerja karyawan.

b. Norma Penampilan

Meliputi hal-hal seperti pakaian yang pantas, loyalitas terhadap kelompok kerja atau

organisasi, kapan harus terlihat sibuk, kapan waktu yang pantas untuk bersantai.

c. Norma Pengaturan Sosial



Pag

e4

Mengatur interaksi dalam kelompok.

d. Norma Alokasi Sumber Daya

Berasal dari dalam kelompok atau organisasi. Mencangkup hal-hal seperti bayaran,

penugasan pada pekerjaan sulit serta alokasi peralatan dan perlengkapan baru.

14. Konformitas Menyesuaikan perilaku seseorang agar selaras dengan norma-norma

kelompok.

15. Kelompok Referensi Kelompok penting dimana individu menjadi anggota atau berharap

menjadi anggotanya dan dengan norma-norma yang kemungkinan akan disesuaikan oleh

individu tersebut.

16. Eksperimen tentang Konformitas (Solomon Asch) Hasil: Terdapat norma-norma kelompok

yang menekan kita menuju konformitas. Yaitu, kita menginginkan untuk menjadi salah satu

dari kelompok tersebut dan menghindari untuk terlihat berbeda.

17. Perilaku menyimpang di tempat kerja Perilaku disengaja yang melanggar norma-norma

organisasional signifikan dan dengan melakukannya mengancam kesejahteraan organisasi

atau anggota-anggotanya.

Tipologi Perilaku Menyimpang di Tempat Kerja

18. Status Sebuah definisi atau pangkat yang didefinisikan secara sosial yang diberikan kepada

kelompok atau anggota kelompok orang lain.

19. Teori Karakteristik Status Teori yang menyatakan bahwa perbedaan dalam karakteristik

status menciptakan hierarki dalam kelompok.

20. Sumber Status

a. Pengaruh kekuasaan seseorang atas orang lain.

b. Kemampuan seseorang berkontribusi terhadap tujuan sebuah kelompok.

c. Karakteristik pribadi seorang individu.

21. Status dan Norma Biasanya anggota yang memiliki status lebih tinggi akan diberi

kebebasan lebih untuk menyipang dari norma dibandingkan anggota kelompok lain.

22. Status dan Interaksi Kelompok Biasanya anggota yang mempunyai status tinggi lebih tegas

dalam berbicara terbuka, mengkritik, menyatakan perintah dan menginterupsi orang lain.



Pag

e5

Perbedaan status ini menyebabkan rendahnya keragaman ide kreativitas dalam kelompok

karena anggota yang berstatus lebih rendah cenderung kurang aktif dalam diskusi kelompok.

23. Ketidaksetaraan Status Ketidaksetaraan menyebabkan ketidakseimbangan yang

menghasilkan berbagai jenis perilaku korektif.

24. Status dan Kultur Masing-masing individu dengan beragam latar belakang kultur

memberikan perbedaan status.

25. Kemalasan Sosial (Social Loafing) Kecenderungan para individu untuk mengeluarkan usaha

yang lebih sedikit ketika bekerja secara kolektif daripada ketika bekerja secara individual.

26. Penyebab Kemalasan Sosial Keyakinan bahwa orang lain dalam kelompok tidak memikul

bagian mereka secara adil. Jika melihat orang lain malas, anda akan membuatnya seimbang

dengan mengurangi usaha anda. Pemikiran atas tidak adanya ukuran yang digunakan untuk

mengukur kinerja individu dalam berkontribusi dalam kelompok memacu adanya free rider

dalam kelompok.

27. Kekohesifan Tingkat dimana para anggota kelompok saling tertarik satu sama lain dan

termotivasi untuk tinggal dalam kelompok tersebut.

28. Hal yang mendorong kekohesifan

a. Membuat kelompok menjadi lebih kecil.

b. Mendorong untuk mengadakan perjanjian dengan tujuan kelompok.

c. Meningkatkan waktu yang dihabiskan anggota secara bersama-sama.

d. Meningkatkan status kelompok dan anggpan sulitnya menjadi anggota kelompok

tersebut.

e. Mendorong persaingan dengan kelompok lain.

f. Memberikan penghargaan kepada kelompok, tidak kepada anggota secara individual.

g. Secara fisik mengisolasi kelompok tersebut.

Hubungan Kekohesifan Kelompok, Norma-Norma Kinerja dan Produktifitas

29. Pengambilan Keputusan secara Kelompok

a. Keunggulan

i. Dapat menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap.

ii. Dapat meningkatkan keragaman pandangan

iii. Meningkatkan penerimaan atas sebuah solusi

b. Kelemahan

i. Relatif memakan waktu lebih lama (kurang efisien)



Pag

e6

ii. Terdapat tekanan-tekanan konformitas dalam kelompok

iii. Dapat didominasi oleh satu atau sedikit anggota

iv. Adanya tanggung jawab ambigu dalam pengambilan keputusan

30. Efektivitas dan Efisiensi pengambilan keputusan kelompok vs individu

a. Segi Akurasi

Lebih akurat kelompok dibanding rata-rata akurasi individu. Lebih rendah dibanding

individu anggota yang paling akurat.

b. Segi Kreatifitas

Kelompok lebih efektif dari individu.

c. Segi Kecepatan

Individu lebih efektif dari kelompok.

d. Segi Penerimaan atas Solusi

Kelompok lebih efektif dari individu.

31. Pemikiran Kelompok Fenomena yang menunjukan norma konsensus melampaui penilaian

atas sejumlah alternatif tindakan yang lebih realistis.

32. Tanda-tanda pemikiran kelompok

a. Para anggoata merasionalisasi semua penolakan terhadap asumsi-asumsi yang telah

mereka buat.

b. Para anggota memberikan tekanan tekanan langsung pada mereka yang untuk

sementara mengekspresikan keraguan tentang pandangan kelompok tersebut atau

yang mempertanyakan validitas argumen yang mendukung alternatif yang disukai

oleh mayoritas.

c. Para anggota memiliki keraguan atau sudut pandang berbeda enghindari perbedaaan

pendapat dengan apa yang tampak sebagai konsensus kelompok dengan tetap diam,

meminimalisasi kekhawatiran mereka.

d. Tampak adanya ilusi kebulatan suara.

33. Pergeseran Kelompok Perubahan risiko keputusan antara keputusan kelompok dan

keputusan individu yang dibuat oleh anggota dalam kelompok dapat menjadi risiko yang

konservatif atau lebih besar.

34. Teknik Pengambilan Keputusan Kelompok

a. Kelompok yang Berinteraksi (Interacting Group)

Anggota bertatap muka, mengandalkan interaksi verbal maupun non verbal untuk

berkomunikasi.

b. Tukar Pikiran (Brainstorming)

Dimaksudkan untuk mengatasi tekanan konformitas dalam kelompok yang

berinteraksi

c. Teknik Nominal Kelompok (Nominal Group Technique)

Bertemu secara tatap muka untuk menyatukan penilaian secara sistematis tetapi

independen.

Langkah-langkahnya:

i. Anggota bertemu, belum terjadi diskusi apa-apa, menuliskan ide-ide terhadap

permasalahan

ii. Masing masing anggota meberikan ide tunggal kepada kelompok. Tidak ada

diskusi sampai seluruh ide direakam.

iii. Kelompok mendiskusikan ide-ide terebut untuk kejelasan dalam melakukan

evaluasi



Pag

e7

iv. Setiap anggota dengan diam dan independen memasukan ide-ide terebut

dalam peringkat yang berurutan. Ide dengan peringkat tertinggi menentukan

keputusan final.

d. Pertemuan dengan Media Elektronik (Electronic Meeting)

Para anggota berinteraksi melalui komputer yang memungkinkan anonimitas

komentar dan agregasi suara. Keuntungan: anonimitas, kejujuran, kecepatan.

Evaluasi Efektifitas Kelompok



Pag

e8

BAB 10

MEMAHAMI KERJA SAMA TIM

1. Kelompok Kerja Kelompok yang berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan

membuat berbagai keputusan untuk membantu setiap anggota bekerja di dalam area

tanggung jawabnya.

2. Tim Kerja Kelompok yang usaha-usaha individualnya menghasilkan kinerja lebih tinggi

daripada jumlah masukan individual.

3. Kelompok Kerja vs Tim Kerja

4. Jenis-Jenis Tim

a. Tim Penyelesai Masalah Kelompok yang terdiri atas 5 s.d. 12 karyawan dari

departemen yang sama yang bertemu selama beberapa jam setiap minggu untuk

mendiskusikan berbagai cara peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.

b. Tim Kerja yang Mengelola Diri Sendiri Kelompok-kelompok yang terdiri atas 10-15

orang yang memikul tanggung jawab dari para pengawas mereka yang terdahulu.

c. Tim Lintas Fungsional Para Karyawan yang berasal dari tingkatan hierarkis yang

kurang lebih sama, tetapi berbagai bidang pekerjaan yang berbeda yang berkumpul

untuk menyelesaikan sebuah tugas.

d. Tim Virtual Tim yang menggunakan teknologi komputer untuk menyatukan

anggota yang terpisah secara fisik guna mencapai tujuan bersama.

Diagram Jenis Tim

5. Model Efektivitas Tim

a. Konteks

i. Sumber Yang Memadai Sumberdaya mempengaruhi kemampuan tim

untuk menyelesaikan pekerjaan.

ii. Kepemimpinan dan Struktur Terdapat pembagian tanggung jawab dan

memastikan setiap anggota memberikan kontribusi yang sama dalam

berbagai beban kerja.

iii. Suasana Kepercayaan Para anggota harus saling mempercayai.



Pag

e9

iv. Evaluasi Kinerja dan Sistem Penghargaan Evaluasi dan sistem

penghargaan tradisional dan berorientasi secara individual harus diubah.

b. Komposisi

i. Kemampuan Para Anggota Kinerja tim bergantung pada pengetahuan,

keterampilan dan kemampuan para anggota individualnya.

ii. Kepribadian Kepribadian individual menentukan kinerja tim.

iii. Mengalokasikan Peran Orang-orang harus dipilih untuk memastikan

sebuah peran terisi.

Diagram Peran dalam Tim

1. Demografi Kelompok Tingkat dimana anggota-anggota suatu

kelompok memiliki sifat demografi umum yang sama, seperti usia,

jenis kelamin, ras, tingkat pendidikan atau lamanya pelayanan dalam

organisasi dan pengaruh sifat-sifat ini terhadap perputaran anggota.

2. Pengikut (cohort) Individu-Individu yang merupakan bagian dari

sebuah kelompok dan memiliki sifat yang sama.

iv. Kergaman Tim yang heterogen akan memiliki kemampuan dan informasi

yang berbeda beda dan seharusnya lebih efektif.

v. Ukuran Tim Secara umum tim paling efektif adalah yang berisi 7-9 orang.

vi. Fleksibilitas Anggota Semakin fleksibel anggota, akan membuat suatu tim

mampu menyelesaikan tugas anggota lainnya.



Pag

e10

vii. Preferensi Anggota Tim yang beerkinerja tinggi cenderung terdiri atas

orang-orang yang suka berkerja sama dalam suatu bagian kelompok.

c. Rancangan Kerja Tim yang efektif harus bekerja sama dan menerima tanggung

jawab secara kolektif untuk menyelesaikan tugas-tugas yang signifikan.

d. Proses

i. Tujuan Umum Tim yang efektif harus memiliki tujuan umum dan berarti

memberikan pengarahan, momentum, dan komitmen para anggotanya.

ii. Tujuan Khusus Tim yang berhasil adalah yang mampu mengubah tujuan

umum menjadi tujuan kinerja yang realistis, bisa diukur dan khusus

iii. Efektivitas Tim Tim yang efektif memiliki rasa percaya diri dalam diri

mereka.

iv. Tingkat Konflik Konflik dapat memacu efektivitas tim.

v. Kemalasan Sosial Tingkat Kemalasan Sosial dapat menghambat efektivitas

tim.

Model Efektifitas Tim



Pag

e11

Efek dari Proses Kelompok

6. Membentuk Pemain Tim

a. Seleksi Harus bisa memlikih mana anggota yang memiliki keterampilan

antarpersonal untuk menjadi pemain tim.



Pag

e12

b. Pelatihan Berbagai Pelatihan memungkinkan karyawan memperoleh kepuasan

yang didapat dari kepuasan tim.

c. Penghargaan Sistem penghargaan harus diolah kembali untuk mendorong usaha-

usaha kooperatif dibandingkan usaha-usaha kompetitif.



Pag

e13

BAB 11

KOMUNIKASI

1. Komunikasi Transfer dan pemahaman makna.

2. Fungsi Komunikasi

a. Kontrol mengontrol perilaku anggota.

b. Motivasi menjaga motivasi anggota.

c. Ekspresi Emosional jalan keluar ekspresi emosional.

d. Informasi berperan memfasilitasi pengambilan keputusan.

3. Proses Komunikasi Langkah-langkah di antara seorang sumber dan penerimanya yang

menghasilkan transfer dan pemahaman makna.

4. Arah Komunikasi

a. Dimensi Vertikal

i. Ke Bawah Komunikasi yang mengalir dari satu tingkatan dalam kelompok

atau organisasi ke tingkatan yang lebih rendah.

ii. Ke Atas Komunikasi mengalir menuju tingkatan yang lebih tinggi dalam

suatu kelompok atau organisasi. Komunikasi ini digunakan untuk memberikan

umpan balik kepada pemegang kekuasaan, memberkan informasi kepada

pemegang keuaksaan mengenai proses pencapaian tujuan dan

menyampaikAn masalah-masalah terkini.

b. Dimensi Horizontal/Lateral Komunikasi yang terjadi antar anggota kelompok pada

tingkatan yang sama atau setara posisinya. Komunikasi horizontal seringkali

dibutuhkan untuk menghemat waktu dan membantu koordinasi.

5. Komunikasi Antarpersonal

Jenis Kelebihan Kekurangan

Lisan Penyampaian cepat

Feedback cepat

kemungkinan penyimpangan setelah dikomunikasikan kebanyak orang sangat besar

Tertulis mudah di deversifikasi

lebih cermat

dapat disimpan dalam waktu yang lama

memakan banyak waktu untuk mendapatkan feedback



Pag

e14

Non Verbal

dapat memberikan penegasan, penekanan, dan menyampaikan hal yang penting.

mudah disalah artikan sehingga memperumit dalam komunikasi

6. Komunikasi Organisasi

a. Komunikasi Rantai (Chain)

Secara kaku mengikuti rantai komando formal. Jaringan ini

mewakili saluran-saluran komunikasi yang dapat anda temui

dalam suatu organisasi tiga tingkat yang kaku. Sangat efektif jika

akurasi komunikasi yang menjadi titik fokus

b. Komunikasi Roda (Wheel)

Komunikasi yang bergantung pada satu figur sentral yang

bertindak sebagai perantara komunikasi antara semua kelompok.

Jaringan roda memfasilitasi munculnya seorang pemimpin yang

kuat.

c. Komunikasi Jaringan Seluruh (All Channel)

Jaringan ini memungkinkan seluruh anggota kelompok untuk saling

berkomunikasi secara aktif. Semua anggota kelompok bebas untuk

berkontribusi dan tidak ada orang yang memegang peran

pemimpin. Sangat baik digunakan jika kepuasan anggota menjadi

tujuan utama

Jaringan Kelompok Kecil dan Kriteria Efektif

7. Jaringan Komunikasi Informal Komunikasi antara orang-orang ya ada dalam suatu

organisasi, akan tetapi tidak direncanakan atau tidak ditentukan dalam struktur organisasi.

Contohnya desas-desus.

8. Desas-Desus

Terjadi karena tidak adanya kontrol dari manajemen. Seringkali dipandang lebih dapat

dipercaya dan dapat diandalkan dari komunikasi formal yang dikeluarkan manajemen puncak.

Digunakan untuk memuaskan kepentingan pribadi orang-orang didalamya.

Saran Minimalisasi Konsekuensi Negatif Desas-Desus



Pag

e15

9. Komunikasi Berbantuan Komputer

a. Email

Mengubah komunikasi organisasi secara dramatis contohnya email yang dapat

mengurangi jumlah memo, surat dan panggilan telepon yang masa lalu digunakan

untuk berkomunikasi diantara mereka sendiri dengan para pemasok, pelanggan, atau

pihak-pihak yang berkepentingan lain. Menggunakan internet untuk menyampaikan

dan menerima teks serta dokumen yang diolah dan dihasilkan oleh komputer.

b. Pesan Instan/Instant Messaging

Cara yang cepat dan murah bagi para manager untuk tetap berhubungan dengan para

karyawan dan bagi karyawan untuk tetap berhubungan satu sama lain tanpa dibatasi

oleh jarak

c. Koneksi Internet dan Ekstranet

d. Video Conference

Sistem ini memungkinkan para karyawan dalam sebuah organisasi untuk mengadakan

pertemuan dengan orang yang berada dilokasi yang berlainan.

10. Manajemen Pengetahuan Proses untuk mengorganisasikan dan mendistribusikan

pengetahuan kolektif suatu organisasi sehingga informasi yang tepat disampaikan kepada

orang yang tepat pada saat yang tepat.

11. Kekayaan Saluran Jumlah informasi yang dapat disampaikan selama satu episode

komunikasi, artinya hal ini menawarkan lebih dari satu petunjuk informasi (kata-kata, postur,

mimik wajah, sikap, intonasi).

12. Beberapa Saluran Kaya memiliki Kemampuan

a. Menangani lebih dari satu petunjuk pada waktu bersamaan

b. Memfasilitasi umpan balik yang cepat

c. Bersifat sangat pribadi

13. Hambatan Komunikasi Efektif



Pag

e16

a. Penyaringan Manipulasi informasi oleh pengirim sehingga akan lebih nyaman bagi

pihak penerima

b. Perspepsi Selektif Melhat dan Mendengar berdasarkan kebutuhan, motivasi,

pengalaman, latar belakang, dan karakteristik pribadi mereka yang lain.

c. Kelebihan Informasi Suatu kondisi dimana informasi yang masuk melebihi

kapasitas pemrosesan seorang individu.

d. Emosi Apa yang sedang dirasakan oleh penerima menentukan cara ia

menerjemahkannya.

e. Bahasa berbeda suku, ras, budaya, negara mempengaruhi cara berkomunikasi dan

pemahaman seseorang akan pesan yang disampaikan.

f. Kesulitan Komunikasi Ketegangan dan kegelisahan yang tidak semestinya terkait

komunikasi lisan, tertulis, atau keduanya.

14. Isu-isu Terkini dalam Komunikasi

a. Hambatan –hambatan komunikasi antara laki-laki dan perempuan

b. Sikap diam sebagai Komunikasi

c. Komunikasi yang “benar secara politik”

d. Komunikasi lintas kultural

15. Konteks Kultural

ultur konteks tinggi adalah kultur yang sangat mengandalkan petunjuk-petunjuk non verbal

dan situasional yang halus ketika berkomunikasi dengan orang lain. Kultur konteks rendah

adalah kultur yang sangat mengandalkan kata-kata untuk menyampaikan makna dalam

komunikasi

16. Pandangan Kultural

a. Asumsikan perbedaan hingga kesamaan ditemukan

b. Tekankan diskripsi alih-alih interprestasi atau evaluasi

c. Praktikan empati

d. Perlakukan interprestasi anda sebagai hipotesis kerja



Pag

e17

BAB 12

PENDEKATAN-PENDEKATAN DASAR KEPEMIMPINAN

1. Kepemimpinan (Leadership) Kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk

mencapai suatu visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

2. Perbedaaan Manajemen dan Kepemimpinan

3. Teori Sifat Kepemimpinan (Trait Theories of Leadership)

Merupakan teori yang membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin,

dengan cara berfokus pada sifat dan karakteristik pribadi. Dengan kata lain, “seorang

pemimpin tidak seperti orang-orang lain”. Pemimpin itu dilahirkan, bukan diciptakan, sebab

individu yang lahir telah membawa ciri-ciri tertentu.

4. Teori Perilaku

Merupakan teori-teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan

pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin.

Teori sifat berasumsi bahwa pemimpin dilahirkan dan bukan diciptakan. Namun bila ada

perilaku-perilaku tertentu yang mengidentifikasikan pemimpin, kita bisa mangajarkan

kepemimpinan, kita bisa rancang program untuk menanamkan pola pola perilaku ini dalam

diri mereka yang ingin menjadi pemimpin yang efektif.

5. Kajian dari Ohio State University

Terdapat 2 kategori yang menjelaskan perilaku kepemimpinan, yaitu:

a. Struktur awal merujuk pada tingkat sampai mana seorang pemimpin akan

menetapkan dan menyusun perannya dan peran para bawahannya dalam usaha

mencapai tujuan.



Pag

e18

b. Tenggang rasa Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan

profesional yang ditandai oleh kesaling percayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak

buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka.

6. Kajian dari University of Michigan

Terdapat 2 kategori yang menjelaskan perilaku kepemimpinan, yaitu:

a. Berorientasi Karyawan Menekankan hubungan antarpersonal; mementingkan

kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan-perbedaan individual di antara

para anggota.

b. Berorientasi Produksi Seorang pemimpin yang menekankan aspek-aspek teknis

atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu. Perhatian utama adalah penyelesaian tugas.

Tabel Manajerial

Matriks 9-9 yang menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda.

Kepemimpinan (9,9) berkinerja sangat baik; (1,9) tipe otoritas; dan (9,1) tipe laissez-

faire.

7. Teori Kemungkinan Meramalkan keberhasilan kepemimpinan itu sangat rumit dan

ditentukan oleh berbagai pengaruh situasional.

8. Model Fiedler

Teori bahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi seorang

pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan

pengaruh untuk pemimpin tersebut;

a. Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan Kuesioner rekan kerja yang paling tidak

disukai (least preferred coworker-LPC): instrumen yang digunakan untuk mengukur

apakah seorang berorientasi tugas atau hubungan.

b. Memahami Situasinya 3 dimensi kemungkinan yang menurutnya menentukan

faktor-faktor situasional kunci yang menentukan efektivitas kepemimpinan, sebagai

berikut:

i. Hubungan Pemimpin-anggota: Tingkat Kepatuhan, Kepercayaan, dan rasa

hormat para anggota terhadap pemimpin mereka.

ii. Struktur Tugas: Tingkat sejauh mana penentuan pekerjaan diproseduralkan

(yaitu, terstruktur dan tidak terstruktur);



Pag

e19

iii. Kekuatan Posisi: Tingkat pengaruh yang dimiliki oleh seorang pemimpin atas

variabel2 kuasa seperti perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi dan

kenaikan gaji

c. Mencocokkan pemimpin dan situasi Dengan mengganti pemimpin agar sesuai

dengan situasi yang ada atau dengan mengubah situasi agar sesuai dengan sang

pemimpin.

d. Evaluasi Tidak selalu penilaian responden stabil. Pada prakteknya teori ini kadang

tidak sesuai, sehingga diperlukan evaluasi.

e. Teori Sumber Daya Kognitif Peran stress sebagai salah satu bentuk situasional yang

kurang menguntungkan serta bagaimana kecerdasan dan pengalaman seorang

pemimpin mempengaruhi reaksinya terhadap stress.

Temuan-temuan dari Model Fiedler

9. Teori Situasional Hersey dan Blanchard

Berfokus pada kesiapan para pengikut; Mampu dan Bersedia.

Perilaku mana yang paling efektif tergantung pada kemampuan dan kesiapan pengikut.

Pada dasarnya pendekatan kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard

mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan yang khusus: dari sangat direktif, partisipatif,

supportif, sampai laissez-faire.

Sedangkan kesiapan dalam konteks ini adalah merujuk pada sampai dimana pengikut memiliki

kemampuan dan kesediaan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

10. Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota

Penciptaan kelompok-kelompok kesayangan dan kelompok-kelompok bukan kesayangan oleh

para pemimpin, bawahan-bawahan dengan status kelompok kesayangan memperoleh

penilaian kinerja yang lebih tinggi, pengantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang

lebih baik.



Pag

e20

pemilihan pemimpin atas kelompok kesayangan adalah berdasarkan karakteristik kepribadian

dan sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau tingkat kompetensi yang lebih tinggi

daripada anggota-anggota bukan kesayangan.

Diagram Teori Pertukaran Anggota-Pimpinan

11. Teori Jalan Tujuan

Teori yang mengemukakan bahwa merupakan tugas pemimpin untuk membantu para

pengikut dalam mencapai tujuan-tujuan mereka dan untuk memberi pengarahan yang

dibutuhkan dan/ atau dukungan untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan mereka selaras

dengan tujuan umum kelompok atau organisasi.

Ada 4 perilaku pemimpin, yaitu:

a. Pemimpin yang direktif,

b. Pemimpin yang supportif,

c. Pemimpin yang partisipatif, dan

d. Pemimpin yang berorientasi pada pencapaian

12. Model Pemimpin-Partisipasi Sebuah teori kepemimpinan yang menyediakan serangkaian

peraturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan partisipatif dalam

berbagai situasi yang berbeda.

Variabel Kemungkinan dalam Model Pemimpin-Partisipasi yang telah direvisi



Pag

e21

BAB 13

ISU-ISU KONTEMPORER DALAM KEPEMIMPINAN

1. Teori Kepemimpinan Kontemporer

a. Pemimpin Karismatik

Kharisma merupakan anugerah atau suatu sifat tertentu dari seseorang yang

membedakan mereka dari orang kebanyakan, biasanya dipandang memiliki

keistimewaaan.

Karakter Pemimpin Kharismatik

1. Visi dan Artikulasi

2. Risiko Pribadi

3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan

4. Perilaku yang tidak konvensional (Unik dan Inovatif)

b. Pemimpin Transaksional dan Transformasional

- Pemimpinan transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi

para pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara

memperjelas peran dan tugas mereka.

- Pemimpin transformasional adalah menginspirasi para pengikutnya untuk

mengeyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan

mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.

c. Pemimpin Autentik

- Mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang

dianutnya serta bertindak berdasarkan niai dan keyakinan tersebut secara

terbuka dan jujur, Etis dan dipercaya oleh bawahannya.

- Kepercayaan merupakan ekspektasi bahwa orang lain tidak akan (melalui kata-

kata atau tindakan dan kebijakan) bertindak secara opportunistik.

2. Peran Kepemimpinan Kontemporer

a. Kepemimpinan Tim

Peran pemimpin tim : penghubung dengan pihak eksternal, orang yang

menyelesaikan masalah, manajer konflik dan pelatih.

b. Mentoring

Mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang

masih kurang berpengalaman

c. Kepemimpinan mandiri

Mentor adalah karyawan senior yang membantu dan mendukung karyawan yang

masih kurang berpengalaman

d. Kepemimpinan online

memimpin dengan mengandalkan kemajuan teknologi (digital/tertulis) dengan fisik

yang tidak harus berada di tempat

3. Cara Menemukan Dan Menciptakan Pemimpin Yang Efektif

Ada 2 cara dalam menemukan dan menciptakan pemimpin yang efektif, yaitu:

- Seleksi, contohnya : ujian, tes kepribadian, wawancara

- Pelatihan, Pelatihan dapat mengajarkan keterampilan implementasi, dapat

mengajarkan keahlian seperti membangun kepercayaan dan mentoring,

pemimpin juga bisa diajari keahlian untuk menganalisis situasi.



Pag

e22

BAB 14

KEKUASAAN DAN POLITIK

1. Kekuasaan Kemampuan yang dimiliki seseorang (individu A) untuk mempengaruhi perilaku

orang lain (individu B) sehingga orang tersebut (B) bertingkah sesuai keinginan individu A.

2. Ketergantungan Hubungan Individu B dan A ketika A memiliki sesuatu yang dibutuhkan

oleh B.

3. Kepemimpinan vs Kekuasaaan

Indikator Kepemimpinan Kekuasaan

Kesesuaian Tujuan Mensyaratkan keserasian tujuan pemimpin dengan yang dipimpin.

Tidak mensyaratkan kesesuaian tujuan, hanya ketergantungan.

Arah Pengaruh Berfokus pada pengaruh ke bawah kepada para pengikut. Meminimalkan pola pengaruh kesamping dan ke atas.

Tidak meminimalkan pola pengaruh ke samping dan ke atas.

Penekanan Penelitian Penelitian tentang kepemimpinan banyak menekankan tentang “gaya”.

Mencangkup bidang yang lebih luas dan terfokus pada taktik-taktik untuk memperoleh kepatuhan anak buah.

4. Kekuasaan Formal

a. Kekuasaan Koersif Landasan kekuasaan yang bergantung pada rasa takut.

Mengandalkan aplikasi, ancaman aplikasi, sanksi fisik yang menimbulkan rasa sakit,

menimbulkan frustasi melalui pembatasan gerak atau pengendalian paksa terhadap

kebutuhan dasar fisiologis atau keamanan.

b. Kekuasaan Imbalan Kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan

memberikan imbalan yang dipandang bernilai oleh orang lain. Berlawanan dengan

kekuasaan koersif.

c. Kekuasaan Legitimasi Kekuasaan yang diterima oleh seseorang karena posisinya

dalam hierarki formal sebuah organisasi. Perlambang kewenangan formal untuk

mengendalikan dan memanfaatkan sumber-sumber daya organisasi. Mencangkup

penerimaan wewenang suatu jabatan oleh anggota-anggota dalam sebuah organisasi.

5. Kekuasaan Pribadi

a. Kekuasaan Karena Keahlian Pengaruh berdasarkan keterampilan atau

pengetahuan khusus.

b. Kekuasaan Rujukan Pengaruh yang didasarkan pada kepemilikan sumber daya

atau sifat-sifat pribadi yang menyenangkan dari seseorang. Berkembang dari

kekaguman terhadap orang lain dan hasrat menjadi seperti orang tersebut.

6. Kekuasaan Formal vs Pribadi. Mana yang lebih efektif? Kekuasaan Pribadi lebih efektif.

Kekuasaan pribadi lebih berkaitan dengan kepuasan karyawan terhadap penyeliaan,

komitmen keorganisasian mereka, dan kinerja mereka.

7. Penyebab Ketergantungan

a. Nilai Penting Jika tak seorangpun menginginkan yang anda miliki, ketergantungan

kepada anda tidak akan tercipta.



Pag

e23

b. Kelangkaan Kepemilikan sumber daya yang langka-dalam hal ini pengetahuan-

menjadikan pemimpin bergantung pada bawahan.

c. Keadaan Tidak Tergantikan Semakin sedikit penggati yang tersedia bagi suatu

sumberdaya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh kontrol atas sumber daya

tersebut.

8. Taktik Kekuasaan Cara individu menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakan-

tindakan tertentu.

9. Sembilan Macam Taktik Pengaruh

a. Legitimasi Mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa

sebuah permintaan selaras dengan kebijakan atau ketentuan dalam organisasi.

b. Persuasi Rasional Menyajikan argumen-argumen logis dari berbagai bukti faktual

untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal.

c. Seruan Inspirasional Mengembangkan komitmen emosional dengan cara

menyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan dan aspirasi dari sebuah sasaran.

d. Konsultasi Meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran

dengan cara melibatkannya dalam memutuskan bagaimana rencana atau perubahan

akan dijalankan.

e. Tukar Pendapat Memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa uang

atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan.

f. Seruan Pribadi Meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau kesetiaan.

g. Menyenangkan Orang Lain Menggunakan rayuan, pujian, atau perilaku bersahabat

sebelum membuat permintaan.

h. Tekanan Menggunakan perigatan, tuntutan tegas, dan ancaman,

i. Koalisi Meminta bantuan orang lain untuk membujuk sasaran (target) atau

menggunakan dukungan orang lain sebagai alasan agar si sasaran setuju.

10. Efektifitas Taktik Pengaruh Konsultansi paling efektif, Tekanan paling tidak efektif dan

sering menjadi bumerang.

11. Taktik yang seharusnya dipilih menurut arah pengaruh

Pengaruh ke Atas Pengaruh ke Bawah Pengaruh ke Samping

Persuasi Rasional Persuasi Rasional Persuasi Rasional Seruan Inspirasional Konsultasi Tekanan Menyenangkan Orang Lain Konsultasi Tukar Pendapat Menyenangkan Orang Lain Legitimasi Tukar Pendapat Seruan Pribadi Legitimasi Koalisi

12. Kekuasaan dalam kelompok Koalisi

13. Koalisi Suatu kelompok informal yang diikat bersama dengan sebuah isu yang

diperjuangkan bersama pula.

14. Ketidak seimbangan kekuasaan ditempat kerja menimbulkan Pelecehan Seksual

15. Pelecehan Seksual Segala aktivitas yang bersifat seksual yang tidak diinginkan dan

mempengaruhi pekerjaan seorang individu serta menciptakan suasana kerja yang tidak

nyaman.

16. Cara agar terhindar dari pelecehan Seksual

a. Pastikan ada kebijakan yang tepat mendefinisikan hal-hal yang merupakan pelecehan

seksual, yang memberi tahu karyawan bahwa mereka dapat dipecat karena



Pag

e24

melakukan pelecehan seksual semacam itu kepada karyawan lain, dan yang

menetapkan prosedur untuk menyampaikan keluhan.

b. Yaknkan karyawan bahwa mereka tidak akan menghadapi balasan jika mereka

menyampaikan keluhan mereka.

c. Selidiki setiap keluhan, ikut sertakan divisi legal dan sumber daya manusia

perusahaan.

d. Pastikan bahwa pelaku terkena sanksi atau diberhentikan.

e. Adakan seminar internal untuk membangkitkan kesadaran karyawan akan isu-isu

seputar pelecehan seksual.

17. Perilaku Politik Kegiatan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang

dalam organisasi, tetapi yang mempengaruhi, atau berusaha mempengaruhi, distribusi

keuntungan dan kerugian di dalam organisasi.

a. Perilaku Politik yang sah Politik sehari-hari yang normal.

b. Perilaku Politik yang tidak sah Perilaku politik berat yang menyimpang dari aturan

main yang telah ditentukan.

18. Faktor Perilaku Politik

a. Faktor Individu

i. Kemampuan merefleksi diri yang baik

ii. Pusat Kendali Internal

iii. Kepribadian High Mach (Lincah)

iv. Investasi Organisasi

v. Alternatif Pekerjaan yang diyakini ada

vi. Harapan akan kesuksesan

b. Faktor Organisasi

i. Realokasi Sumber Daya

ii. Peluang Promosi

iii. Tingkat kepercayaan rendah

iv. Ambiguitas Peran

v. Sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas

vi. Praktik imbalan zero-sum (perolehan hangus karena kurang memuaskan,

memotivasi karyawan untuk menganggap bahwa tercapainya tujuan adalah

harga mati sehingga keuntungan apapun yang didapat satu orang atau

kelompok harus diperoleh dengan mengorbankan orang atau kelompok lain)

vii. Pengambilan keputusan yang demokratis

viii. Tekanan kinerja tinggi

ix. Manajer senior yang egois

19. Tanggapan Karyawan terhadap Politik Organisasi

a. Kepuasan Kerja Menurun

b. Kecemasan dan Stres Meningkat

c. Tingkat Perputaran Karyawan Meningkat

d. Kinerja Menurun

20. Perilaku Defensif Perilaku reaktif dan protektif unruk menghindari aksi disalahkan atau

perubahan.

a. Menghindari Aksi

i. Terlalu Tunduk pada AturanSecara ketat menafsirkan tanggung jawab

ii. Melempar Tanggung JawabMengalihkan tanggung jawab atas pelaksanaan

tugas atau pengambilan keputusan kepada orang lain.

iii. MembisuPura-Pura Tidak Tahu atau Pura-Pura tidak mampu.



Pag

e25

iv. Mengulur-ulur WaktuMemperlama tugas sehingga terlihat sibuk.

v. MenipuBersikap mendukung di depanumum, padahal secara pribadi hanya

berbuat sedikit atau tidak berbuat sama sekali.

b. Menghindari Dipersalahkan

i. Memoles Upaya menutupi kelemahan. Secara cermat dan saksama

mendokumentasika aktivitas yang hanya memproyeksikan citra kompetensi

dan ketelitian.

ii. Bermain Aman Menghindari situasi yang menunjukan kelemahan.

Membatasi ungkapan penilaian. Mengambil posisi netral dalam konflik.

iii. Membenarkan Menyusun penjelasan-penjelasan yang mengurangi

tanggung jawab seseorang atas suatu hasil negatif dan/atau memaafkan

untuk menunjukan penyesalan.

iv. Mecari Kambing Hitam Menyalahkan hasil negatif pada faktor-faktor

eksternal yang tidak selayaknya dipersalahkan.

v. Misrepresentasi (tidak menampilkan yang sebenarnya) Manipulasi

informasi dengan distorsi, menambah-nambah biar bagus, penipuan,

presentasi selektif, atau pembingungan.

c. Menghindari Perubahan

i. Pencegahan Mencoba mencega terjadinya perubahan yang dirasa

mengancam.

ii. Perlindungan Diri Bertindak dengan berbagai cara untuk melindungi

kepentingan pribadi seseorang selama masa perubahan dengan menjaga

informasi atau sumberdaya-sumberdaya lainnya.

iii. Perilaku Defensif Perilaku reaktif dan protektif unruk menghindari aksi

disalahkan atau perubahan.

iv. Pengaturan Kesan Proses yang dengannya individu-individu berupaya

mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap mereka.

21. Teknik Pengelolaan Kesan

a. Keselarasan Sepakat dengan pendapat seseorang untuk mendapatkan

persetujuannya.

b. Alasan Penjelasan mengenai suatu kejadian yang menyebabkan situasi sulit dengan

maksud meminimalkan kerumitan situasi sulit tersebut.

c. Permintaan Maaf Mengakui tanggung jawab atas kejadian yang tidak diharapkan,

sekaligus minta maaf atas tindakan tersebut.

d. Promosi Diri Menyoroti sifat-sifat terbaik, meremehkan kekurangan, menonjolkan

prestasi diri sendiri.

e. Pujian Menyenangkan orang lain dengan menyebut kebaikan mereka agar diri

sendiri tampak perseptif dan disukai.

f. Sesuatu yang Menyenangkan Melakukan sesuatu yang menyenangkan seseorang

untuk mendapatkan persetujuan orang tersebut. (Apa bedanya dengan keselarasan?

Mirip sih tapi lihat contohnya di buku II hal 159)

g. Asosiasi Menaikan atau melindungi citra seseorang dengan mengatur informasi

tentang orang dan hal-hal yang dengannya orang diasosisikan.



Pag

e26

BAB 15

KONFLIK DAN NEGOSIASI

1. Definisi Konflik

a. Kreitner dan Kinicki, 2005 Konflik adalah suatu proses dimana satu pihak

menganggap bahwa pihak lain menentang atau menghalangi kepentingan-

kepentingannya.

b. Greenberg and Baron, 2003 Konflik adalah sebuah proses dimana suatu kelompok

mempersepsikan kelompok lain akan mendapatkan atau menggunakan tindakan yang

bertentangan dengan kelompoknya.

c. Dari Buku Konflik adalah sebuah proses yang dimulai ketika suatu pihak memiliki

persepsi bahwa pihak lain telah mempengaruhi secara negatif atau akan

mempengaruhi secara negatif sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak

pertama.

2. Perkembangan Pemikiran tentang Konflik

Tradisional Makhluk Hidup Interaksionis

Pandangan terhadap perilaku kelompok pada tahun 1930-an dan 1940-an.

Semua konflik adalah buruk.

Konflik dipandang sebagai akibat disfungsional dari komunkasi yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan kepercayaan antaranggota, serta ketidakmampuan para manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan mereka.

Konflik harus dihindari, dan hanya perlu mengarahkan perhatian pada sebab-sebab konflik serta mengoreksi malfungsi ini untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi.

Pandangan pada akhir tahun 1940-an hingga pertengahan 1970-an.

Konflik adalah kejadian alamiah dalam semua kelompok dan organisasi.

Konflik tidak dapat dihapuskan, dan bahkan ada saat-saat ketika konflik justru baik dan menguntungkan bagi kinerja kelompok.

Mendorong munculnya konflik dengan dasar pemikiran bahwa kelompok yang harmonis biasanya menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap perlunya perubahan dan inovasi.

Bepandangan beberapa konflik mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerjanya (konflik fungsional), beberapa bersifat destruktif dan menghambat kinerja (konflik disfungsional).

3. Jenis Konflik

a. Tugas berhubungan dengan muatan dan tujuan pekerjaan

b. Hubungan berfokus pada hubungan antarpersonal.

c. Proses berhubungan dengan bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan.



Pag

e27

4. Tahapan Konflik

a. Potensi Pertentangan dan Ketidakselarasan

Munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik.

Sumber-sumber konflik:

i. Komunikasi Terlalu banyak atau terlalu sedikit komunikasi dapat menjadi

penyebab konflik. Pemilihan saluran komunikasi dapat memengaruhi tingkat

potensi pertentangan.

ii. Struktur Ukuran dan spesialisasi bertindak sebagai daya yang merangsang

konflik. Semakin besar kelompok, semakin terspesialisasi kegiatannya,

semakin besar kemungkinan terjadinya konflik.

iii. Variabel-variabel pribadi Perbedaan jenis kepribadian, nilai-nilai yang

dianut dan emosi masing-masing individu dapat meningkatkan potensi

timbulnya konflik.

b. Kognisi dan Personalisasi

Terdapat potensi perbedaan dan ketidaksesuaian yang teraktualisasi.

Tahapan : Konflik yang dipersepsi – Konflik yang dirasakan.

i. Konflik yang dipersepsi kesadaran oleh satu pihak atau lebih akan adanya

kondisi-kondisi yang yang menciptakan peluang munculnya konflik.

ii. Konflik yang dirasakan Keterlibatan emosional dalam sebuah konflik yang

menciptakan kecemasan, ketegangan, frustasi atau rasa bersalah.

c. Maksud

Maksud adalah keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu.

Penanganan konflik:

i. Bersaing Mencapai tujuan dengan mengorbankan tujuan orang lain.

ii. Bekerjasama Menyelesaikan masalah dengan memperjelas perbedaan

daripada mengakomodasi berbagai sudut pandang.

iii. Menghindar Menarik diri dari atau menekan konflik.

iv. Akomodatif Kesediaan mengorbankan kepentingan lawannya diatas

kepentingan sendiri.

v. Kompromis Masing-masing pihak bersedia mengalah dalam satu atau

beberapa hal lain.

Dimensi Maksud Penanganan Konflik



Pag

e28

d. Perilaku

Tahap dimana konflik terlihat jelas.

Tahapan Perilaku: Pernyataan - Aksi - Reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang

berkonflik.

Semakin meningkatnya intensitas konflik semakin konflik tumbuh menjadi

disfungsional dan destruktif. Konflik yang terlalu rendah menyebabkan kelompok

menjadi stagnan.

Hubungan Konflik dengan Kinerja Kelompok/Organisasi (Ivanchevich, et. al., 2007) Situasi Tingkat

Konflik atas Kelompok

Sifat Konflik Karakteristik Kelompok/Organisasi

Kinerja

I Rendah atau tidak ada konflik

Disfungsional Adaptasi yang lambat terhadap perubahan Sedikit Perubahan Apatis Stagnansi

Rendah

II Optimal Fungsional Gerakan positif ke arah pencapaian tujuan Inovasi dan perubahan Kreativitas dan adaptasi yang cepat terhadap perubahan

Tinggi

III Tinggi Disfungsional Gangguan Berat Mengganggu aktivitas Sulit berkoordinasi Kekacauan

Rendah

Tahap Penyelesaian Konflik

i. Pemecahan masalah Pertemuan masing-masing pihak untuk

mengidentifikasi masalah dan menyelesaikannya melalui diskusi terbuka.

ii. Tujuan superordinat Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat

dicapai tanpa kerja sama pihak-pihak yang berkonflik.

iii. Ekspansi sumber daya saat konflik terjadi karena kelangkaan sumberdaya,

pihak pihak yang berkonflik akan melakukan ekspansi sumber daya untuk

menciptakan solus yang saling menguntungkan.

iv. Penghindaran Penarikan diri atau penyembunyian dari konflik.

v. Memperhalus Meminimalkan perbedaan sembari menekankan

kepentingan bersama diantara pihak-pihak yang berkonflik.

vi. Berkompromi Pihak yang berkonflik menyerahkan sesuatu yang bernilai.

vii. Perintah otoritatif Manajemen menggunakan wewenang formalnyan

untuk menyelesaikan konflk kemudian menyampaikan keinginannnya kepada

pihak yang terlibat.

viii. Mengubah variabel manusia menggunakan teknik-teknik perubahan

perilaku untuk mengubah sikap dan perilaku yang menyebabkan konflik.

ix. Mengubah variabel struktural Mengubah rancangan struktur organisasi

formal dan pola-pola interaksi melalui rancang ulang pekerjaan, pemindahan,

penciptaan posisi kordinasi dan sebagainya.

Teknik Stimulasi Konflik

i. Komunikasi Menggunakan pesan-pesan ambigu atau yang sifatnya

mengancam untuk menaikan tingkat konflik.

ii. Memasukan orang luar Menambahkan karyawan ke suatu organisasi

yang memiliki karakter, latar belakang, nilai-nilai dan sikap yang berbeda

dari anggota yang ada.



Pag

e29

iii. Restrukturisasi organisasi Menata ulang kelompok kerja, mengubah

aturan dan ketentuan, dan membuat perubahan struktural yang diperlukan

untuk menggoyang status quo.

iv. Membuat kambing hitam menunjuk seorag pengkritik untuk secara

sengaja mendebat posisi mayoritas yang digenggam oleh kelompok.

e. Akibat

Akibat yang ditimbulkan dari sebuah konflik dapat memperbaiki kinerja (akibat

fungsional) atau malah menghambat kinerja yang ada (akibat disfungsional).

i. Akibat fungsional Akibat positif yang ditimbulkan oleh konflik fungsional.

ii. Akibat disfungsional Akibat negatif timbul akibat konflik disfungsional.

5. Perubahan Dalam Kelompok sebagai akibat konflik antar kelompok yang Disfungsional

(Ivanchevich, et. Al., 2007)

a. Meningatnya kohesivitas kelompok meningkatnya kohesivitas kelompok yang

menggerakan sumber daya kelompok untuk menghadapi ancaman dari luar.

b. Penekanan pada Loyalitas Saat terjadi konflik antar kelompok, kepuasan individu

menjadi tidak begitu penting dibanding dengan tujuan-tujuan kelompok.

c. Meningkatnya Kepemimpinan Autokratis ketika terjadi konflik, kelompok

cenderung mencari pemimpin yang kuat alih alih mencari pemimpin yang bersikap

demokratis.

d. Fokus pada Aktivitas saat terjadi konflik, para anggota kelompok cenderung lebih

fokus menjalankan tugas-ugas dan tidak memberikan toleransi anggota yang tidak

melaksanakan tugas dengan benar.

6. Perubahan Antar Kelompok sebagai akibat konflik antar kelompok yang Disfungsional

(Ivanchevich, et. Al., 2007)

a. Persepsi yang terdistorsi Saat terjadi konflik, persepsi anggota kelompok menjadi

terdistorsi, masing masing kelompok menganggap dirinya lebih penting dibanding

kelompok lain.

b. Stereotip negatif Stereotip negatif akan selalu muncul seiring dengan persepsi

yang terdistorsi. Anggota kelompok akan merasa semakin memiliki sedikit perbedaan

dalam kelompoknya sendiri dibandingkan dengan kelompok lain.

c. Menurunnya Komunikasi Menurunnya komunikasi akan berpotensi mengganggu

hubungan kerja antas kelompok yang berakibat pada menurunnya kinerja organisasi

secara keseluruhan.

7. Negosiasi sebuah proses dimana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau

jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.

8. Pendekatan Umum Negosiasi

a. Tawar menawar Distributif Negosiasi yang berusaha membagi sumberdaya yang

jumlahnya tetap. Situasi Menang-Kalah.

b. Tawar menawar Integratif Negosiasi yang mencari satu penyelesaian atau lebih

yang dapat menciptakan solusi Menang-Menang atau saling menguntungkan.

Distributif vs Integratif

Karakteristik Distributif Integratif

Tujuan Mendapatkan hasil semaksimal

mungkin

Mencapai kepuasan kedua

belah pihak

Motivasi Menang-Kalah Menang-Menang



Pag

e30

Fokus Posisi Kepentingan

Kepentingan Berlawanan Selaras

Tingkat

berbagi

Informasi

Rendah (Semakin banyak

informasi diberikan, semakin

membuat kalah dalam negosiasi)

Tinggi (Semakin banyak

informasi diberikan, semakin

mudah mencapai kesepakatan

yang menguntungkan pihak-

pihak yang bernegosiasi)

Lama

Hubungan

Jangka pendek Jangka panjang

9. Tahapan dalam Negosiasi

a. Persiapan dan Perencanaan berguna untuk memprediksi kekuatan lawan

negosiasi dan menentukan strategi terbaik dalam negosiasi guna mencapai hasil yang

diinginkan.

b. Penentuan Aturan Dasar menentukan dengan siapa kita bernegosiasi, waktu dan

tempat melakukan negosiasi, serta prosedur yang harus ditempuh saat negosiasi

menemui jalan buntu. Dalam fase ini para pihak bertukar proposal awal mereka.

c. Klarifikasi dan Justifikasi proses memaparkan, menguatkan, mengklarifikasi,

mempertahankan, dan menjustifikasi tuntutan awal.

d. Tawar menawar dan Penyelesaian masalah proses memberi dan menerima dalam

rangka mencari suatu keputusan.

e. Penutupan dan Implementasi proses memformalkan kesepakatan yang telah

dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan implementasi pengawasan

pelaksanaan.

10. Isu-isu dalam Negosiasi

a. Peran suasana hati dan Sifat kepribadian dalam Negosiasi Negosiasi yang

dilakukan dengan suasana hati yang positif akan menimbulkan hasil yang lebih baik

daripada yang dilakukan dengan suasana hati negatif.

b. Perbedaan gender dalam negosiasi Stereotip yang mengatakan kaum perempuan

lebih kooperatif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki. Manajer

perempuan selalu terlihat kurang percaya diri dalam mengantisipasi negosiasi dan

lebih tidak puas dengan kinerja mereka.

c. Perbedaan kultur dalam negosiasi Konteks kultur secara signifkan mempengaruhi

jenis persiapan untuk negosiasi, penekanan relatif pada tugas dibanding hubungan

antarpersonal, taktik yang digunakan, serta jangka waktu negosiasi.

11. Peran Pokok Pihak Ketiga dalam Negosiasi

Pihak Ketiga Sifat Peran

Mediator Netral Memfasilitasi negosiasi dengan

menyarankan alternatif-alternatif.

Arbitrator Netral Memiliki Kewenangan menentukan

kesepakatan.



Pag

e31

Konsiliator Tidak Netral Membangun komunikasi antara

perunding dengan lawannya.

Konsultan Netral Memfasilitasi pemecahan masalah

melalui komunikasi dan analisis. Peran

utamanya memecahkan masalah bukan

dengan menyelesaikan persoalan,

melainkan memperbaiki hubunan para

pihak.



Pag

e32

BAB 16

DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI

1. Definisi Struktur Organisasi

Menentukan bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal

2. Enam Elemen Kunci Struktur Organisasi

a. Spesialisasi Pekerjaan

mendeskripsikan sampai tingkat mana tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi

pekerjaan yang terpisah-pisah

b. Departementalisasi

dasar yang dipakai dalam pengelompokkan pekerjaan sehingga tugas yang

sama/mirip dapat dikoordinasikan.

c. Rantai Komando

garis kewenangan yang tidak terputus dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan

memperjelas siapa melapor ke siapa.

d. Rentang Kendali

jumlah bawahan yang dapat diatur oleh manajer secara efektif dan efisien.

e. Sentralisasi Dan Desentralisasi

Sentralisasi = manajer puncak yang membuat semua keputusan sedang manajer

dibawahnya hanya sekedar melaksanakan arahan manajer puncak

Desentralisasi = organisasi yang pengambilan keputusannya diberikan hingga kepada

manajer yang terdekat dengan “tahap pelaksanaan”

f. Formalisasi

Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di standarisasi dan kadar dimana perilaku

di arahkan oleh peraturan dan prosedur.

3. Desain Organisasi

a. Struktur Sederhana

tingkat departementalisasinya rendah, rentang kendali lebar, wewenang terpusat

pada satu tangan, dan formalisasi kecil.

Kelebihan: Cepat, Fleksibel, Tidak mahal untuk dikelola, Akuntabilitas jelas

Kelemahan: Sulit dijalankan selain di organisasi kecil, Tidak memadai saat organisasi

berkembang, dapat mengakibatkan overload informasi di puncak, Sangat

berisiko (bergantung pada satu orang)

b. Birokrasi

tugas-tugas rutin dengan spesialisasi tinggi, formalisasi tinggi, departementalisasi

tinggi, wewenang terpusat, rentang kendali sempit, dan pengambilan keputusan

mengikuti rantai komando

Kelebihan:

Terstandar secara sangat efisien

Menyatukan beberapa kekhususan dalam departemen

Minim Duplikasi pada personel dan peralatan

Karyawan memiliki kesempatan bicara “dengan bahasa yang sama”

Berjalan cukup baik dengan manajer tingkat menengah dan bawah yang kuran

berbakat

Kelemahan:



Pag

e33

Rentan terhadap konflik subunit

Berlebihan dalam mengikuti aturan (minim modifikasi)

c. Struktur Matriks

struktur yang menciptakan dua garis wewenang dengan menggabungkan

departementalisasi produk dan fungsional

Kelebihan:

Penyatuan para spesialis

Memfasilitasi koordinasi manakala organisasi tersebut memiliki banyak aktivitas

yang rumit dan saling tergantung

Memudahkan penempatan para spesialis secara efisien

Kelemahan:

Sulitnya mengoordinasikan tugas para spesialis fungsional yang beragam

Kebingungan yang diciptakannya

Kecenderungan untuk menumbuhkan perjuangan meraih kekuasaan

Stres yang dirasakan para individu

4. Pilihan-pilihan Desain Baru

a. Struktur Tim

Struktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi

pengambilan keputusan di tingkat tim kerja

b. Organisasi Virtual

Merupakan organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi fungsi utama bisnis.

Organisasi virtual sangat sentralis dengan sedikit departementalisasi atau tidak sama

sekali

c. Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas berusaha menghilangkan rantai komando, memiliki rentang

kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan

5. Yang mempengaruhi Struktur Organisasi

Strategi

Ukuran Organisasi

Teknologi

Lingkungan

“untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan karyawan berbagai perbedaan

individual seperti pengalaman, kepribadian dan tugas kerja harus diperhitungkan.

Selain itu, kultur nasional mempengaruhi preferensi atas struktur”



Pag

e34

BAB 17

KULTUR ORGANISASI

1. Definisi: Sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan

suatu organisasi dari organisasi lainnya.

2. Karakteristik Kultur Organisasi:

a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko

b. Perhatian pada hal-hal rinci

c. Orientasi hasil

d. Orientasi orang

e. Orientasi tim

f. Keagresifan

g. Stabilitas

3. Kultur Organisasi bersifat deskriptif: Pandangan terhadap organisasi , Mendorong kerja?

Menghormati inovasi? Menekan inisiatif?

4. Kepuasan Kerja bersifat evaluatif: Respons afektif , Ekspektasi organisasi , Praktik imbalan

5. Kultur yang seragam?

a. Kultur Dominan: kultur yang mengungkapkan nilai-nilai inti yang dihayati bersama

oleh mayoritas anggota organisasi.

b. Subkultur: Kultur di dalam organisasi, biasanya didefinisikan dengan berdasarkan

departemen dan faktor geografis.

c. Nilai-nilai inti: Nilai-nilai utama atau dominan yang diterima diseluruh organisasi.

6. Ciri-ciri kultur kuat:

a. Nilai inti dipegang teguh

b. Nilai inti dijunjung tinggi secara bersama

7. Kadar kebersamaan dan intensitas yang tinggi menciptakan kendali periaku yang tinggi

8. Kultur VS Formalisasi

a. Kultur yang kuat sebagai pengganti formalisasi

b. Tujuan sama tetapi jalan yang berbeda

c. Kultur kuat tidak diperlukan formalisasi

9. Kultur Organisasi VS Kultur Nasional Perbedaan negara Prediksi perilaku organisasi negara yang berbeda Kultur Nasional

10. Fungsi Kultur dalam Organisasi:

a. pembatas tindakan dalam organisasi;

b. identitas organisasi;

c. penumbuh komitmen untuk mengutamakan kepentingan kelompok di atas

kepentingan pribadi;

d. penyatu organisasi/ peningkat stabilitas sistem sosial;

e. penumbuh rasa memiliki dan pengendali sikap dan perilaku karyawan.

11. Kultur sebagai Beban

a. Kultur hambatan bagi Perubahan

b. Kultur yang berhasil dan telah mengakar kuat dalam organisasi akan sulit berubah

mengikuti perubahan lingkungan.

c. Kultur hambatan bagi Keragaman



Pag

e35

d. Kultur menuntut keseragaman, di sisi lain perlu adanya tindakan non diskriminasi

terhadap nilai-nilai kultural yang berbeda. Keragaman akan berkurang karena kultur

menuntut keseragaman.

e. Kultur hambatan bagi Akuisisi dan Merger

f. Akuisisi dan merger antara perusahaan yang memiliki kultur yang berbeda akan akan

menimbulkan permasalahan.

12. Asal Muasal sebuah Kultur

a. Pendiri merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan seperasaan

dengan dirinya.

b. Pendiri melakukan sosialisasi dan indokrinisasi cara pikir dan berperilaku mereka

kepada karyawan.

c. Perilaku pendiri sebagai model peran yang ditiru oleh karyawan.

13. Mempertahankan Kelangsungan Hidup Kultur

a. Seleksi Kultur perusahaan diperkenalkan sebagai informasi awal pada tahap seleksi karyawan, pelamar diberikan pilihan untuk menemukan kecocokan dengan nilai-nilai kultur perusahaan. Calon Karyawan yang tidak menemukan kecocokan dengan kultur perusahaan kemungkinan akan mundur atau tidak akan diterima oleh Perusahaan.

b. Manajemen Puncak Tindakan Manajemen Puncak memantapkan norma-norma yang berlaku dalam organisasi, segala perkataan, perilaku, cara berpakaian dan gaya hidup menjadi model peran bagi karyawan. Contoh: CEO yang low profile, down to earth, sederhana namun bersahaja akan menjadi role model bagi karyawan, hal ini menguatkan kultur Perusahaan.

c. Sosialisasi Organisasi membantu para karyawan baru untuk beradaptasi dengan kultur perusahaan melalui Sosialisasi. Proses Sosialisasi melalui tiga tahap, yakni: 1. Tahap Pra Kedatangan

Karyawan baru mempelajari semua informasi mengenai perusahaan. 2. Tahap Perjumpaan

Karyawan mengalami apa yang telah dia pelajari sebelumnya dan telah memiliki sikap/ pemikiran mengenai harapan dan kenyataan.

3. Tahap Metamorfosis Karyawan menguasai keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan dapat menyesuaikan dengan nilai-nilai dan norma-norma kelompok kerja.

14. Pilihan-pilihan Sosialisasi Karyawan Baru:

a. Formal vs Informal Sosialisasi formal lebih disarankan pada karyawan yang tidak memiliki latar belakang yang sama dengan pekerjaan yang akan diembannya.

b. Individual vs Kolektif Sosialisasi sendiri-sendiri/ individual umumnya terjadi pada kantorprofesional, namun pada Camp Militer dilakukan secara kolektif.

c. Tetap vs Variabel Sosialisasi tetap diperlukan bila untuk kenaikan promosi terdapat serangkaian syarat tertentu (misal: syarat waktu).

d. Berseri vs Acak Sosialisasi berseri dilakukan dengan adanya model peran tertentu sebagai penyemangat (contoh: proses magang dan mentoring)



Pag

e36

15. Bagaimana karyawan mempelajari kultur?

a. Penceritaan Kisah Para eksekutif senior/atasan menceritakan kisah-kisah kepada karyawan tentang perjuangan para pendiri organisasi, pelanggaran terhadap aturan, kesuksesan yang dimulai dari nol, pengurangan tenaga kerja, mutasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa silam, dll.

b. Ritual Serangkaian aktivitas berulang yang memperkuat nilai-nilai dasar organisasi (sasaran terpenting, orang penting, dan orang mana yang bisa dikeluarkan)

c. Simbol-simbol Material Simbol material adalah pola-pola organisasi dalam membentuk karakternya yang khas

d. Bahasa Istilah-istilah khas yang dipakai oleh organisasi tertentu untuk memberikan penamaan(kode) terhadap suatu objek.

16. Menciptakan Kultur Organisasi yang Etis

a. Jadilah model peran yang visibel b. Komunikasikan dengan harapan-harapan yang etis c. Berikan pelatihan etis d. Memberikan penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman terhadap tindakan

tidak etis e. Berikan mekanisme perlindungan

17. Menciptakan Kultur Tanggap Pelanggan

18. Tindakan manajerial dalam membentuk karyawan yang memiliki kompetensi, kemampuan,

dan kemauan

a. Seleksi b. Pelatihan dan Sosialisasi c. Desain Struktur d. Pemberdayaan e. Kepemimpinan

- Evaluasi Kinerja

Tingkat formalisasi yang rendah

Penguatan tingkat formalisasi yang rendah

Keterampilan mendengarkan

dengan baikKultur tanggap pelanggan

yang menampilkan perilaku warga organisasi

Jenis karyawan itu sendiri



Pag

e37

f. Sistem Imbalan 19. Spiritualitas Kesadaran bahwa orang memiliki kehidupan batin yang tumbuh dan

ditumbuhkan oleh pekerjaan yang bermakna yang berlangsung dalam konteks komunitas. 20. Karakteristik sebuah organisasi spiritual:

a. Kesadaran akan tujuan yang kuat b. Fokus terhadap pengembangan individual c. Kepecayaan dan Respek d. Praktik kerja yang manusiawi e. Toleransi bagi ekspresi karyawan

21. Kritik terhadap spiritualitas

a. Persoalan Ekonomi b. Persoalan fondasi keilmuwan c. Apakah organisasi spiritual itu valid?



Pag

e38

BAB 18

KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN PRAKTIKNYA

1. Tujuan dari seleksi yang efektif untuk mensesuaikan karakteristik individual (kemampuan,

pengalaman, dan semacamnya) dengan pesyaratan dalam suatu pekerjaan.

2. Cara Kerja Proses Seleksi

a. Seleksi Awal informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan sebagai alat

“penyaringan kasar” awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi kualifikasi

dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir Aplikasi Pengecekan Latar

Belakang.

b. Seleksi Substantif merupakan inti dari proses seleksi dan didalamnya tercakup tes

tertulis, tes kinerja, dan wawancara.

i. Tes Tertulis tes kemampuan kognitif/intelegensi, tes kepribadian, tes

integritas, dan kumpulan minat.

ii. Tes Simulasi Kinerja

1. Tes percobaan kerja menciptakan tiruan miniatur dari pekerjaan

untuk mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat.

2. Pusat penilaian suatu rangkaian tes simulasi kinerja yang dirancang

untuk mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat.

iii. Wawancara

c. Seleksi Lanjutan: pemeriksaan terakhir, misal tes narkotika.

3. Program Pelatihan dan Pengembangan

a. Jenis Pelatihan

i. Kemampuan dasar membaca

ii. Keterampilan Teknis

iii. Keterampilan Antarpersonal

iv. Kemampuan Memecahkan Masalah

v. Bagaimana dengan Pelaihan Etika? -> masih diragukan apakah etika adalah

sesuatu yang dapat benar-benar diajarkan kepada orang lain.

b. Metode Pelatihan

i. Pelatihan Formal atau informal

ii. Pelatihan on-the job atau off-the job

c. Menyesuaikan pelatihan formal agar sesuai dengan gaya belajar karyawan

d. Mengevaluasi Efektivitas

4. Tujuan Evaluasi Kinerja

a. Membantu manajemen membuat keputusan sumber daya manusia secara umum.

b. Menyediakan masukan untuk berbagai keputusan penting. Mis: promosi, rotasi, dll

c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

d. Menunjukkan kecakapan dan kompetensi dari karyawan yang bisa dikembangkan

melalui program pelatihan.

e. Bisa menjadi kriteria yang dengannya manajemen memvalidasi seleksi dan program

pengembangan.

f. Menyediakan umpan balik bagi karyawan tentang bagaimana organisasi melihat

kinerja mereka.

g. Dasar bagi alokasi imbalan.

5. Apa yang kita Evaluasi?

a. Hasil Pekerjaan Individual



Pag

e39

b. Perilaku

c. Sikap

6. Evaluasi Kinerja 360derajat mengumpulkan umpan balik dari semua pihak yang

berhubungan dengan karyawan.

7. Metode Evaluasi Kinerja

a. Esai Tertulis

b. Insiden Kritis mengevaluasi perilaku-perilaku kunci yang membedakan antara

melakukan pekerjaan secara efektif dan tiak efektif.

c. Skala Penilaia Grafis metode evaluasi di mana penilai akan menilai faktor-faktor

kinerja pada skala inkremental.

d. Skala Penilaian Perilaku Berjangkar mengombinasikan elemen utama dari

pendekatan insiden kritis dan sakala penilaian grafis.

e. Perbandingan yang dipaksakan mengevaluasi kinerja seseorang terhadap kinerja

seorang yang lain atau orang banyak.

i. Pemeringkatan Kelompok: menempatkan karyawan dalam klasifikasi khusus,

seperti kuartil.

ii. Pemeringkatan Indiviual: meranking penilaian karyawan dari yang terbaik

hingga terburuk.

8. Saran-saran untuk meningkatkan evaluasi kinerja

a. Gunakan beberapa penilai sekaligus

b. Evaluasi secara selektif

c. Penilaian Terlatih

d. Menyediakan Proses Bertenggat Waktu bagi Karyawan

9. Pelatihan Keberagaman dimaksudkan untuk menyediakan kendaraan guna meningkatkan

kesadaran dan mencermati stereotipe yang mungkin ada. Partisipan belajar untuk

menghargai perbedaan indiviual, meningkatkan pemahaman antarkultur, dan melawan

stereotipe.



Pag

e40

BAB 19

PERUBAHAN ORGANISASI DAN MANAJEMEN STRES

1. Kekuatan Pendorong Perubahan

a. Keadaan Angkatan Kerja

Contoh: Keragaman kultur yang lebih besar, populasi yang lebih tua, banyak karyawan

baru dengan keterampilan yang belum memadai.

b. Teknologi

Contoh: Komputer yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih mudah dibawa

kemanapun; Pengunduhan musik secara online; Penerjemahan kode genetika

manusia.

c. Guncangan Ekonomi

Contoh: Kebangkitan dan Kejatuhan saham dot-com, Runtuhnya pasar saham 2000-

02, Tingkat suku bunga yang sangat rendah.

d. Persaingan

Contoh: Pesaing Global, Merger dan Konsolidasi, Pertumbuhan e-commence.

e. Tren Sosial

Contoh: Ruang berbincang di Internet, Pensiunnya kaum Baby Boomers,

Meningkatnya diskon dan peritel “big box”.

f. Perpolitikan Dunia

Contoh: Perang Irak-AS, Pembukaan pasar di Cina, Perang melawan terorisme pasca

tragedi 11 September 2001.

2. Perubahan Membuat sesuatu berbeda.

3. Perubahan Terencana Aktivitas-aktivitas perubahan yang disengaja dan terarah pada

tujuan tertentu.

4. Agen Perubahan Orang yang bertindak selaku katalis dan memikul tanggung jawab untuk

memgelola dan mejalankan aktivitas perubahan.

5. Cara timbulnya Resistensi terhadap Perubahan

a. Terbuka Terlihat, relatif mudah ditanggulangi.

b. Implisit Tidak terlihat, sukar ditanggulangi.

c. Segera Reaksi resistan yang langsung terjadi, relatif mudah ditanggulangi.

d. Tertunda Reaksi resistan tidak langsung terjadi, sukar ditanggulangi.

6. Sumber-Sumber Resistensi

a. Individual

i. Kebiasaan Sebuah respon yang terprogram. Saat menghadapi perubahan

kecenderungan merespon sesuai cara yang biasa menjad sumber resistensi.

ii. Rasa Aman Orang yang memiliki kebutuhanakan rasa aman yang besar

cenderung menolak perubahan karena hal tersebut mengancam rasa aman

mereka.

iii. Faktor Ekonomi Berbagai perubahan dalam pekerjaan akan menyebaban

ketakutan ekonomis, merasa tidak mampu menunaikan rutinitas baru merka

seperti standar sebelumnya, khususnya jika upah yag diterima terkait dengan

produktivitas.

iv. Takut pada hal yang belum diketahui Perubahan seperti ambiguitas dan

ketidakpastian terhadap hal yang belu diketahui.

v. Pemrosesan informasi yang selektif Individu bersalah karena secara

selektif memproses informasi guna membuat persepsi mereka tetap utuh.



Pag

e41

Mendengar apa yang ingin di dengar, mengabaikan informasi yang mengubah

dunia yang sudah mereka ciptakan.

b. Organisasional

i. Inersia Struktural Ketika terdapat perubahan, mencoba mempertahankan

stabilitas (mekanisme, prosedur, regulasi formal) yang telah ada dalam

organisasi tersebut sebagai kekuatan penyeimbang dari perubahan.

ii. Fokus Perubahan yang Terbatas Organisasi terdiri dari berbagai subsistem

yang saling bergantung, ketika perubahan terbatas pada beberapa subsistem

saja, maka perubahan tersebut akan dinafikan oleh sistem yang lebih besar.

iii. Inersia Kelompok Bila individu ingin mengubah perilaku mereka, norma

kelompok sering kali bertindak sebagai penghambat.

iv. Ancaman terhadap Keahlian Perubahan dapat mengancam dalam

kedudukan istimewa suatu kelompok ahli tertentu.

v. Ancaman terhadap Relasi Kuasa yang Sudah Mapan Setiap redistribusi

wewenang pengambilan keputusan dapat mengancam relasi kuasa yang

sudah lama ada di dalam organisasi.

vi. Ancaman terhadap Pengalokasian Sumber Daya yang Sudah Mapan

Kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dalam porsi

besar sering kali menganggap perubahan sebagai suaru ancaman dan

cenderung merasa puas atas apa yang sudah berjalan.

7. Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

a. Pendidikan dan Komunikasi Dengan cara melihat logika (alasan) dari suatu

perubahan. Kounikasi dapat megurangi resistensi pada dua tingkat: 1. Menghilangkan

efek dari kesalahan informasi dan komunikasi yang buruk, 2. Membantu “menjual”

perubahan agar semakin cepat dan mudah diterima.

b. Partisipasi Sebelum melakukan perubahan, pihak yang resisten harus

diikutsertakan dalam pengambilan keputusan, dengan asumsi akan memberikan

kontribusi yang signifikan. Keterlibatan mereka akan mengurangi resistensi,

memenangkan komitmen, dan meningkatkan mutu keputusan perubahan. Hal

negatif: potensi lahirnya solusi yang buruk dan terbuangnya banyak waktu.

c. Membangun Dukungan dan Komitmen Memompa semangat karyawan dapat

membantu mereka berkomitmen secara emosional terhadap perubahan daripada

menerima status quo.

d. Negosiasi Menawarkan sesuatu yang bernilai demi mengurangi resistensi. Negatif:

resiko agen perubahan dalam melakukan negosiasi akan mendapat tekanan dari

individu yang memiliki kuasa atau posisi tawar lebih tinggi, biaya yang dikorbankan

untuk mengurangi resistensi akibat negosiasi bisa tinggi.

e. Manipulasi dan Kooptasi Manipulasi adalah upaya untuk mempengaruhi secara

tersembunyi. Contohnya jika pemilik pabrik mengancam menutup pabrik jika

karyawan tidak menerima pemotongan gaji, jika ancaman tersebut tidak benar,

pemilik pabrik sedang melakukan manipulasi. Kooptasi adalah manipulasi sekaligus

partisipasi. Contohnya “menyogok” para pemimpin kelompok yang resisten dengan

memberi merka peran kunci dalam keputusan perubahan, hanya untuk mendapatkan

dukungan mereka, bukan untuk mendapatkan keputusan yang lebih baik.

f. Memilih Orang yang Menerima Perubahan Untuk dapat mengurangi resisten

dapat dipilih orang yang memiliki keprbadian yang mudah menerima dan

menyesuaikan diri dengan perubahan serta “menyaring” mereka yang cenderung

bereaksi emosional atau kaku terhadap perubahan. Cirinya adalah terbuka terhadap



Pag

e42

pengalaman, memandang positif perubahan, bersedia menerima resiko, dan fleksibel

dalam perilaku.

g. Koersi Penerapan anaman atau paksaan lagsung kepada orang-orang yang

menentang.

8. Pendekatan Mengelola Perubahan Organisasi

a. Model Tiga Tahap (Kurt Lewin)

i. Tahapan

1. Tahap 1 : Pelepasan (Unfreezing) Upaya perubahan untuk

mengatasi tekanan yang berasal dari penolakan individu dan

kesesuaian kelompok.

2. Tahap 2 : Pergerakan (Movement) Proses perubahan yang

mengubah organisasi dari status quo menjadi kondisi akhir yang

diinginkan.

3. Tahap 3 : Pembekuan Kembali (Refreezing) Intervensi untuk

mestabilkan suatu perubahan dengan cara menyeimbangkan daya

dorong dan daya hambat. Hal ini dilakukan agar perubahan tersebut

dapat bertahan seiring berjalannnya waktu dan tidak menjadi

perubahan yang berumur pendek.

ii. Cara keluar dari Status Quo

1. Daya Dorong memperbesar daya yanag menggerakkan perilaku

menjauh dari status quo.

2. Daya Hambat memperkecil daya hambat yang menghalangi

gerakan dari status qup yang ada.

3. Campuran memperbesar daya dorong sekaligus memperkecil daya

hambat.

b. Rencana Delapan Tahap (John Kotter)

i. Membangun sense of urgency dengan cara menciptakan alasan kuat yang

mendukung perubahan.

ii. Membentuk suatu koalisi sehingga memiliki kekuatan untuk mendorong

perubahan.

iii. Menciptakan suatu visi baru untuk mengarahkan perubahan dan strategi

untuk mewujudkan visi tersebut.

iv. Mengomunikasikan visi tersebut ke semua anggota organisasi.

v. Mendayai oranag lain untuk bertindak seusai visi tersebut dengan cara

menghapuskan hambatan-hambatan untuk berubah serta mendorong

mereka untuk mau mengambil risiko dan mencari solusi terhadap persoalan

secara kreatif.

vi. Merencanakan, menciptakan dan merayakan “kemenangan” jangka pendek

yang mengaarahkan organisasi menuju visi yang baru.

vii. Mengonsolidasi perbaikan, meninjau kembali perubahan, dan membuat

berbagai penyesuaian yang dipandang perlu dalam program-programa baru,

viii. Menjalankan perubahan dengan cara menunjukan hubungan antara perilaku

baru dan keberhasilan organisasi.

c. Riset Tindakan Suatu Proses perubahan yang didasarkan pada pengumpulan data

secara sistematis dan selanjutnya pemilihan sebuah tindakan berdasarkan yang

diindikasikan oleh data yang sudah dianalisis.

i. Tahapan



Pag

e43

1. Tahap 1 : Diagnosis Agen perubahan mewawancarai, mengkaji

berbagai catatan dan mendengarkan argumen karyawan.

2. Tahap 2 : Analisis Agen perubahan menyintesis berbagai informasi

kedalam keprihatinan utama, bidang masalah dan tindakan-tindakan

yang mungkin.

3. Tahap 3 : Umpan Balik Orang-orang yang dilibatkan dalam

program perubahan harus terlibat secara aktif dalam penentuan

masalah dan ikut serta dalam pencarian solusi. Umpan balik

mengatur adanya sharing informasi antar karyawan.

4. Tahap 4 : Tindakan Agen perubahan bersama karyawan

mengambil tindakan-tindakan tertentu untuk membenahi masalah

yang telah diidentifikasi.

5. Tahap 5 : Evaluasi Dengan menggunakan data awal yang

dikumpulkan sebagai benchmark (tolok ukur), perubahan apapun

berikutnya diperbandingkan dan dievaluasi.

ii. Manfaat: Terfokus pada masalah dan Resistensi minimal (karena banyak

melibatkan karyawan)

d. Pengembangan Organisasi (Organizational Development) Sekumpulan Intervensi

perubahan terencana, dibangun di atas nilai-nilai humanistik-demokratis yang

berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.

i. Nilai yang Mendasari Upaya OD

1. Penghormatan terhadap Manusia Manusia dipandang sebagai

makhluk yang bertanggung jawab, sadar dan memiliki kepedulian

sehingga harus diperlakukan dengan penuh martabat dan

penghormatan.

2. Kepercayaan dan Dukungan Organisasi yang efektif dan sehat

ditandai dengan kepercayaan, autentisitas, keterbukaan, dan

suasana yang mendukung.

3. Penyeimbang Kekuasaan Organisasi yang tidak efektif memberi

tekanan yang besar pada wewenang dan kendali yang bersifat

hierarkis.

4. Konfontasi Masalah tidak semestinya disembunyikan, malah

sebaiknya dikonfrontasikan secara terbuka.

5. Partisipasi Semakin banya orang yang terkena dampak perubahan

dilibatkan dalam pengambilan keputusan terkait perubahan tersebut,

akan semakin berkomitmen untuk menerapkan keputusan-

keputusan itu.

ii. Teknik Intervensi OD

1. Pelatihan Kepekaan Kelompok-kelompok pelatihan yang berusaha

mengubah perilaku melalui interaksi kelompok tak terstruktur.

2. Umpan Balik Survey Penggunaan kuesioner untuk

mengidentifikasi perbedaan persepsi antaranggota, diskusi

mengikutinya dan solusi-solusi ditawarkan.

3. Konsultasi Proses Seorang konsultan membantu klien memahami

proses peristiwa yang harus dihadapinya dan untuk mengidentifikasi

proses-proses yang perlu perbaikan.

4. Pembangunan Tim Interakis yang intens antara anggota-anggota

kelompok untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.



Pag

e44

5. Pengembangan AntarKelompok Upaya-upaya OD untuk

mengubah sikap, stereotip, dan persepsi yang dimiliki satu kelompok

terhadap kelompok lain.

6. Penyelidikan Apresiatif Upaya mencari kualitas unik dan kekuatan

khusus dari suatu organisasi yang dapat diolah ebih jauh untuk

memperbaiki kinerja.

9. Inovasi Sebuah gagasan baru yang dijalankan untuk memprakarsai atau memperbaiki suatu

produk, proses atau layanan.

10. Variabel Struktur sebagai Sumber Inovasi

a. Struktur organik berpengaruh positif terhadap inovasi.

b. Masa kerja yang lama dalam manajemen berhubungan dengan inovasi.

c. Inovasi dikembangkan manakala ada sumber daya berlebih.

d. Komunikasi antarunit yang intens ada di dalam organisasi yang inovatif.

11. Pejuang Ide (Idea Champions) Pribadi yang memperkenalkan inovasi dan secara aktif dan

antusias mempromosikannya, membangun basis dukungan, mengatasi resistensi, dan

memastikan bahwa gagasan tersebut dijalankan.

12. Organisasi Pembelajar Sebuah organisasiyang telah mengembangka kapasitas untuk terus

menerus beradaptasi dan berubah.

13. Metode Pembelajaran

a. Lingkar Tunggal (Single-loop learning) Memperbaiki kesalahan dengan

menggunakan prosedur masa lalu dan kebijakan masa kini.

b. Lingkar Ganda (Double-loop learning) Memperbaiki kesalahan dengan

memodifikasi tujuan, kebijakan, dan prosedur standar organisasi.

14. Masalah Fundamental pada Organisasi Tradisional

a. Fragmentasi Penciptaan “dinding” dalam organisasi

b. Penekanan berlebih pada Persaingan Sering kali malah melemahkan kolaborasi

c. Sikap Reaktif Membelokan perhatian manajemen lebih terhadap pemecahan

masalah alih-alih penciptaan.

15. Ciri Organisai Pembelajar

a. Ada satu visi bersama yanng diyakini dan disepakati semua orang.

b. Orang meninggalkan cara pikir lama dan prosedur standar yang mereka gunakan

untuk menyelesaikan persoalan atau menjalankan pekerjaan.

c. Para anggota memahami segenap proses, aktivitas, fungsi, dan interaksi organisasi

dengan lingkungan sebagai bagian dari suatu sistem interrelasi.

d. Orang secara terbuka saling berkomunikasi (lintas batas vertikal dan horizontal) tanpa

rasa takut pada kritik atau hukuman.

e. Orang meninggalkan kepentingan pribadi mereka dan kepentinga departemen yang

terfragmentasi untuk bekerja sama mewujudkan visi organisasi.

16. Mengelola Pembelajaran

a. Susun Strategi

b. Rancang kembali struktur organisasi

c. Bentuk kembali kultur organisasi

17. Stres Sebuah kondisi dinamis dimana seorang indivdu dihadapkan pada suatu peluang,

tuntutan, atau sumber daya yang terkait dengan apa yang dihasratkan individu tersebut dan

yang hasilnya dipandang tidak pasti dan penting.

18. Stres berkaitan dengan Tuntutan dan Sumberdaya

a. Tuntutan Tanggung jawab, tekanan, kewajiban, ketidak pastian yang dihadapi di

tempat kerja.



Pag

e45

b. Sumber Daya Hal-hal yang ada dalam kontrol seorang individu yang dapat

digunakannya untuk menanggapi tuntutan.

19. Sumber Potensi Stres

a. Faktor Lingkungan

i. Ketidakpastian ekonomi

ii. Ketidakpastian politik

iii. Perubahan teknologi

b. Faktor Organisasional

i. Tuntutan tugas

ii. Tuntutan peran

iii. Tuntutan antarpersonal

c. Faktor Personal

i. Persoalan keluarga

ii. Persoalan ekonomi

iii. Kepribadian

20. Perbedaan Individual

a. Persepsi

b. Pengalaman Kerja

c. Dukungan Sosial

d. Keyakinan pada Locus of ControlOrang dengan LoC internal (diri mengendalikan

kehidupan) memandang pekerjaan lebih sedikit menimbulkan stres dibandingkan

dengan individu dengan LoC eksternal (mereka dikendalikan oleh lingkungan).

e. Keyakinan Diri

f. Permusuhan

21. Konsekuensi Stres

a. Gejala Fisiologis

i. Sakit Kepala

ii. Tekanan Darah Tinggi

iii. Penyakit Jantung

b. Gejala Psikologis

i. Kecemasan

ii. Depresi

iii. Menurunnya tingkat kepuasan kerja

c. Gejala Perilaku

i. Produktivitas

ii. Kemangkiran

iii. Perputaran karyawan

22. Mengelola Stres

a. Pendekatan Individual manajemen waktu, penambahan waktu lah raga, pelatihan

relaksasi, dan perluasan jaringam dukungan sosial.

b. Pendekatan Organisasional seleksi personel dan penempatan kerja yang lebih baik,

pelatihan, penetapan tujuan yang realistis, pendesainan ulang pekerjaan,

peningkatan keterlibatan karyawan, perbaikan dalam komunikasi organisasi,

penawaran cuti panjang atau masa sabatikal kepada karyawan, dan penyelenggaraan

program-program kesejahteraan perusahaan, serta program-program kesehatan.

23. Program-program kesehatan Program-program yang didukung oleh organisasi yang

berfokus pada kondisi fisik dan mental karyawan secara keseluruhan.



Pag

e46

Halaman ini Kosong, Bab-nya udah abis.

Silahkan buat coret-coret atau gambar-gambar.

modul uas prilaku organisasi

Leadership & Management