mitsubishi 01

Company Visit Report PT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia

PT M

itsub

ishi E

lect

ric A

utom

otive

A. PENGANTAR B. PROFIL PERUSAHAAN C. TEORI DAN PENERAPAN 1. DASAR TEORI 2. PENERAPAN DAFTAR PUSTAKA

DAFTAR ISI

Com

pany

Visi

t Rep

ort


jadi pasar otomotif terbesar di Asia Tenggara den-gan melakukan pembaharuan tertinggi pada 4 tahun berturut-turut sehingga PT. Mitsubishi Elec-tric Automotive Indonesia memiliki posisi penting dalam lingkungan global (President & CEO Mitsubi-shi Electric, Masaki Sakuyama).Untuk mencapai perkembangan yang berkelanju-tan, sebuah Perusahaan harus melakukan langkah yang kongkrit. Tahapan perbaikan dalam proses produksi yang terus menerus harus diutamakan agar dapat meningkatakan efisiensi yang tinggi. Langkah perkembangan yang berkelanjutan disu-sun berdasarkan tahapan dan ukuran yang tepat agar memperoleh hasil yang optimimal. Oleh kare-na itu dalam laporan kunjungan Company Visit ini kami memaparkan kegiatan yang telah dilakukan PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia dan teori apa yang terkait dalam kegiatan tersebut.

A. PENGANTAR

Perkembangan industri otomotif yang terus men-ingkat mempengaruhi perkembangan industri pe-nunjangnya untuk dapat mengiringi perkemban-gan industri tersebut. Industri penunjang otomotif akan terus berjalan mengikuti permintaan untuk pemenuhan produksi kendaraan baru serta seba-gai perlengkapan pengganti (sparepart) apabila terjadi kerusakan komponen kendaraan. PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia mer-upakan anak perusahaan Mitsubishi Electric Cor-poration yang berdiri di Indonesia memproduksi otomotif equipment. PT. Mitsubishi Electric Auto-motive Indonesia telah berdiri sejak tahun 1997 memproduksi Alternator dan Starter Mobil berba-gai tipe untuk pabrikan Mobil yang ada di pasar In-donesia, serta pusat utama untuk produksi bracket alumunium di pasar ekspor.Untuk meningkatan pendapatan ke level yang lebih tinggi dibutuhkan perkembangan penjualan dan efisiensi yang tinggi. Untuk itu diperlukan perkem-bangan yang berkelanjutan. Indonesia telah men-


2. VISI DAN MISI PERUSAHAAN Sesuai dengan corporate statement yang dikeluar-kan oleh president Mitsubishi perusahaan memi-liki visi change for better, artinya perusahaan akan selalu berubah untuk menjadi lebih baik sehingga bisa memberikan masa depan yang lebih baik bagi konsumennya.

1. SEJARAH SINGKAT MITSUBISHI Mitsubishi didirikan oleh Yataro Iwasaki tahun 1870 mulanya perusahaan ini bergerak di bidang jasa pengiriman dengan nama Tsukumo Shokai. Pada tahun 1872 perusahaan ini berubah nama menjadi Mitsukawa Shokai. Baru pada tahun 1874 perusahaan berubah nama menjadi Mitsubishi Shokai. Perubahan Mitsubishi ini disesuaikan den-gan pemilihan logo perusahaan yaitu 3 berlian.Pada tahun 1890-an Mitsubishi mulai memperluas bisnis di luar jasa pengiriman dan pada tahun 1913 Mitsubishi mulai masuk ke bisnis bahan kimia dan otomotif. Keturunan keluarga Iwasaki yang lebih muda memiliki latar pendidikan Barat yang ken-tal sehingga memperngaruhi budaya perusahaan ini untuk lebih terbuka dan memberi kesempatan pada investor di luar keluarga Iwasaki untuk mel-akukan investasi di Mitsubishi. Pada tahun 1950, Mitsubishi mulai melakukan ekpansi ke Asia Pacific. Banyak tonggak sejarah penting yang dilaui oleh Mitsubishi hingga kini perusahaan ini menjadi salah satu perusahaan terkemuka dengan com-petitive advantage yang beragam dengan cakupan bisnis di bidang Energy and Electric System, Infor-mation and Communication System, Industrial Au-tomation System, Home Aplicants, dan Electronic Devices.

B. PROFIL PERUSAHAAN

PT. Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) yang berlokasi di Bekasi International Industrial Es-tate (Kawasan Hyundai) Blok C - 11 No. 1 Cikarang Selatan, Bekasi 17550 didirikan pada tahun 1997. Sejauh ini perusahaan telah melakukan 2 kali ekspansi pada kawasan yang tersedia dan sesuai dengan grand design yang telah dibuat perusahaan ini akan melakukan ekspansi pabrik yang ketiga pada lahan kosong yang ter-sedia. Perusahaan ini bergerak di bidang manufaktur sparepart produk otomotif dengan produk utamanya yaitu Alternator dan Starter. Selain menyasar pasar dalam negeri, perusahaan ini juga melakukan ekpor ke Jepang, Thailand, Philippina, USA, Malaysia, China, India, Brazil, dan Perancis. Sparepart yang diproduksi oleh MEAINA tidak hanya dapat digunakan untuk produk otomotif Mitsubishi tapi juga digunakan oleh Suzuki, Honda, Nissan, dan Daihatsu.Jumlah total karyawan di perusahaan ini yaitu 560 orang, separuhnya adalah operator. Komposisi operator berdasarkan gender saat ini yaitu 60% wanita dan 50% laki-laki. Kapasitas produksi untuk masing-masing line Alternator dan Starter untuk 3 shift produksi yaitu 1000 unit. Dengan kapasitas produksi yang tersedia saat ini MEAINA masih dapat memenuhi permintaan pasar. Namun, bukan berarti MEAINA berhenti melakukan perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya. MEAINA terus melakukan inovasi misalnya melakukan oto-masi di line produksi dengan sistem robotic dan memperbaiki tingkat error di line produksi. Sebagai anak perusahaan dari Mitsubishi Corporation, MEAINA memiliki value, visi, dan misi yang sama dengan perusahaan induknya di Jepang. Namun, sebagaimana kekhasan perusahaan multinasional Jepang, manajemen lokal diberi kewenangan yang luas untuk menerapkan strategi untuk memajukan pe-rusahaan. Beberapa konsep produksi khas Jepang juga terasa kental diimplementasikan pada line produksi MEAINA misalnya Kaizen, Just In Time, Visual Sign, dan Kanban. Tentunya konsep-konsep tersebut disesuai-kan dengan situasi dan kebutuhan MEAINA. Untuk melihat secara lebih jelas mengenai budaya perusahaan yang menjiwai MEAINA pada bahasan selanjutnya akan dijelaskan sejarah, visi, dan misi dari Mitsubishi se-


Untuk mencapai misi tersebut Mitsubishi memiliki 7 prinsip yang dituangkan dalam “Seven Guiding Principles” berikut:

TrustEstablish relationships with all stakeholders based

on strong mutual trust and respect.Quality

Provide the best products and services with un-surpassed quality.

TechnologyPioneer new markets by promoting research and development, and fostering technological innova-

tion.Citizenship

As a global player, contribute to the development of communities and society as a whole.

EthicsHonor high ethical standards in all endeavors.

EnvironmentRespect nature, and strive to protect and improve

the global environment.Growth

Assure fair earnings to build a foundation for future growth.

C. TEORI DAN PENERAPAN

1. DASAR TEORIJust In Time (JIT) adalah suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas, me-nekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu menyerah-kan produknya (baik barang maupun jasa) sesuai kehendak konsumen tepat waktu. Untuk men-capai sasaran dari sistem ini, perusahaan mem-produksi hanya sebanyak jumlah yang dibutuhkan atau diminta konsumen dan pada saat dibutuhkan sehingga dapat mengurangi biaya pemeliharaan maupun menekan kemungkinan kerusakan atau kerugian akibat menimbun barang.Secara sederhana, filosofi JIT adalah “menghapus-kan segala bentuk waste”, dan cara untuk menca-painya adalah dengan melakukan perbaikan terus – menerus (Continuous Improvement - Kaizen) (Ohno, 1988; Japan Management Association, 1989). Waste didefinisikan sebagai segala bentuk aktivitas yang tidak memberi nilai tambah pada produk (Blackburn, 1991), atau semua elemen

produksi yang hanya meningkatkan biaya produksi tanpa memberi nilai tambah (Ohno, 1988).Sistem ini dirintis oleh Toyota Motor Corporation dan dikenal juga dengan Sistem Produksi Toyota, yang kemudian dikenal juga dengan istilah Sistem Produksi Ramping (Lean Production System) dan sistem Kanban.Kanban berasal dari bahasa Jepang yang artinya Signboard. Kanban ini adalah satu alat yang dipa-kai untuk menjalankan Just In Time. Kanban meru-pakan system scheduling yang mentrigger untuk memproduksi barang dan berapa banyak yang akan diproduksi. Jadi bukan merupakan sistem un-tuk mengkontrol jumlah inventori. Kanban men-jadi alat yang efektif untuk mendukung jalannya sistem produksi secara keseluruhan.Kanban menggunakan kecepatan demand untuk mengkontrol kecepatan produksi. Mulai dari end customer sampai melalui keseluruhan rantai pros-es. Kanban mengaplikasikan prinsip “pull”, dimana produk hanya dibuat setelah ada trigger dari pel-anggan. Ini berlawanan dengan konsep lama yaitu “push” dimana produk bergerak dari proses satu ke proses lainnya meskipun tidak ada permintaan. Kanban memberi signal untuk proses sebelumnya untuk menggerakkan barang. Dipakai untuk me-mastikan bahwa stock di manage dengan jumlah lebih kecil. Dimana response supply tidak cukup cepat terhadap perubahan demand yang bisa be-rakibat kehilangan penjualan, maka stock perlu ada untuk menjamin. Ada enam aturan utama dalam implementasi kan-ban:1. Jangan mengirim barang defect ke proses sete-

lahnya2. Proses hanya mengambil barang sesuai kebu-

tuhannya3. Produksi hanya sesuai kebutuhan dan jumlah

yang diambil oleh pelanggan4. Kapasitas antar proses merata5. Kanban adalah alat untuk fine tuning6. Proses harus distabilkan Kaizen merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna “perbaikan berkesinam-bungan”. Filsafat Kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada upaya perbai-kan terus-menerus. Pada penerapannya dalam perusahaan, Kaizen mencakup pengertian perbai-kan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.Kaizen & Manajemen


hadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.

Orientasi ProsesKaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus disempurnakan agar has-il dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat ini mengutamakan proses. Dalam Kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan memberikan hasil yang baik pula.Salah satu langkah awal penerapan Kaizen adalah menjalankan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) un-tuk menjamin terlaksananya kesinambungan Kai-zen. Siklus ini terdiri atas :• Rencana (plan)Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target tersebut.• Lakukan (do)Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.• Periksa (check)Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah dijalankan guna memastikannya agar tetap berja-lan sesuai rencana sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.• Tindak (act)Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbai-kan berikutnya.

Dalam Kaizen manajemen memiliki dua fungsi uta-ma :• PemeliharaanKegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manaje-men, dan standar operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan tujuan agar semua karyawan da-pat mematuhi prosedur pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.• PerbaikanKegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar. Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi Kaizen dan inovasi. Kaizen bersi-fat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya berkesinambungan, sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari investasi sum-ber daya berjumlah besar dalam teknologi atau peralatan. Kaizen menekankan pada upaya ma-nusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah.

Komitmen KualitasSasaran akhir Kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost, Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya Kaizen menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Kaizen mengajar-kan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersa-ing jika kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen ter-


pelanggan tanpa adanya pemborosan, dan pem-borosan inilah yang menjadi target untuk dikuran-gi. Lean selalu melihat nilai produk dari sudut pandang pelanggan, dimana nilai sebuah produk didefinisikan sebagai sesuatu yang mau dibayar oleh pelanggan.Pada dasarnya, lean berpusat pada “mendapatkan nilai dengan sesedikit mungkin pekerjaan”. Lean manufaktur merupakan filosofi yang dikembang-kan oleh Toyota dalam Toyota Production System (TPS). TPS dikenal karena fokusnya mengurangi 7 pemborosan atau yang dikenal dengan istilah “MUDA” (bahasa jepang), untuk meningkatkan nilai pelanggan secara keseluruhan, namun ada beberapa perspektif tentang cara pencapaiannya.Prinsip lean datang dari industri manufaktur Jepang. Istilah ini dicetuskan oleh John Krafcik tahun 1988 dalam artikel berjudul “Triumph of the Lean Production System” yang dipublikasikan dalam Sloan Management Review.Istilah lean juga sering diartikan sebagai kumpulan dari “peralatan” yang membantu untuk mengi-dentifikasi dan mengurangi pemborosan. Dengan mengurangi pemborosan kualitas produk akan meningkat dan waktu produksi serta biaya produk-si akan dapat dikurangi. Contoh “peralatan” dari lean adalah Value Stream Mapping (VSM), Metode 5R, Kanban, serta Poka-yoke.Hal kedua yang diperkenalkan Toyota yang ber-hubungan dengan lean adalah meningkatkan al-iran atau kelancaran pekerjaan, dengan cara men-

Siklus PDCA berputar secara terus menerus den-gan diselingi oleh siklus Standarize-Do-Check-Act (SDCA) di antaranya. Dalam langkah Standar (Standarize) pada siklus ini, segala prosedur baru yang telah diputuskan pada langkah Tindak (Act) dalam siklus PDCA sebelumnya disahkan menjadi pedoman yang wajib dipenuhi. SDCA fokus pada kegiatan pemeliharaan, sedangkan PDCA lebih mengacu pada perbaikan.Berbicara dengan DataMasalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan mengumpulkan dan men-gobservasi berbagai data yang berkaitan dengan masalah tersebut. Tanpa adanya data yang terin-tegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat men-emukan solusi yang paling efektif.Proses adalah Konsumen

Terdapat dua macam konsumen dalam Kaizen:• Konsumen internalKonsumen yang berada di perusahaan. Yang di-anggap sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus diperhatikan dan diperlaku-kan layaknya konsumen secara nyata.• Konsumen eksternalKonsumen yang berada di pasar, baik individu maupun organisasi.Produksi ramping (lean production, lean manufac-turing) adalah praktik produksi yang mempertim-bangkan segala pengeluaran sumber daya yang ada untuk mendapatkan nilai ekonomis terhadap


kualitas yang telah ditentukan. Supply part untuk starter dan alternator di MEAINA adalah 30% dari lokal dan 70% impor dari luar. Barang impor memi-liki lead time sekitar 2 bulan.Perakitan barang untuk konsumen disesuaikan dengan kebutuhan konsumen dimana layout ba-rang dikirimkan terlebih dahulu agar diperiksa dan disetujui, apabila telah disetujui maka perusahaan akan mulai membuatnya. Sistem produksi nya ada-lah batch, by order. Mesin produksi yang diguna-kan adalah semi automatic.Proses di line merupakan proses assembly part yang sudah dikirimkan oleh supplier. Jika ditemu-kan bahan/produk yang defect dari supplier atau ketika proses pengerjaan ditemukan ada yang tidak sesuai spesifikasi maka bahan/material/produk tersebut akan dipisahkan ke bagian defect untuk ditindak lanjuti oleh bagian Quality Control. Average target defect 0.02, dimana pada target bulanan yg tertera defect bisa 0. 50 persen defect bahan/product dari supplier akan dikembalikan ke supplier untuk memastikan high quality product.Dalam proses produksi di MEAINA, quality con-trol di masing - masing line produksi mengguna-kan alarm. Proses quality kontrol dilakukan dua kali, yaitu melalui proses manual dan mekanisasi. Setiap masing-masing line produksi dipimpin oleh seorang leader yang mempunyai keahlian di se-mua function. Selain sebagai koordinator, leader juga berfungsi sebagai tenaga kerja cadangan apabila pada saat operasional ada karyawan yang mendadak sakit atau sekedar off untuk ke toilet.Assembly diakhiri dengan Quality Control (QC) manual dan otomatis. QC manual untuk memas-tikan tidak ada part yg longgar atau terlepas, lalu dilanjut dengan QC test sebelum dimuat dan di-simpan di warehouse. Pengecekan material di-

gurangi ketidakseimbangan yang dikenal dengan istilah “MURA” (bahasa jepang). Teknik untuk memperbaiki aliran ini termasuk leveling produk, sistim “pull” (tarik) dan Heinjuka box.Baik Lean atau TPS memiliki tujuan yang sama yakni mengurangi biaya dengan mengurangi pem-borosan.Toyota memandang bahwa lean bukan hanya sek-edar peralatan, namun pengurangan tiga jenis pemborosan yakni “muda” (pekerjaan yang tidak memberi nilai tambah), “muri” (pekerjaan yang berlebihan) dan “mura” (ketidakseimbangan), dengan menemukan masalah secara sistimatik.

2. PENERAPANPT Mitsubishi Electric Automotive Indonesia (MEAINA) memiliki pabrik di Cikarang. Pabrik ini memproduksi alternator dan starter masing-masing sebanyak 2400 buah. Tipe alternator yang diproduksi ada dua jenis yaitu tipe hidrolik dan tipe elektrik yang lebih hemat bensin.Penjualan dilakukan melalui 1 pintu, layanan after sales-nya juga 1 pintu. MEAINA memiliki total 600 pegawai. Semua produk yang diproduksi dan dijual adalah mengikuti keputusan dan kebijakan dari headquarter di jepang. Produk mereka tidak dijual bebas ke pasaran. Mereka sudah memiliki custom-er sendiri, untuk dalam negeri diantaranya adalah: Honda, Daihatsu dan Nissan. Untuk Toyota be-lum menjadi customer Mitsubishi. Konsumen luar negeri adalah: MELCO (jepang), META(thailand), LAMCOR (filipina), MEAA (usa), MEAC (chezh rep), APM-AE(malaysia), MESAC(china), MEAI (india), MEAB (brazil) , dan MEUF (france).Dalam proses produksinya, semua bahan-bahan atau pun material baik dari dalam maupun dari luar/supplier harus sesuai dengan spesifikasi dan


pat mengakibatkan biaya cukup besar atas barang cacat tersebut. Oleh karena itu manajemen men-erapkan sistem pemeriksaan berulang untuk men-gantisipasi biaya tersebut.

Kesalahan hasil produksi yang terjadi di MEAINA biasanya dikarenakan 3 (tiga) hal yaitu mesin ru-sak, human error, ataupun karena bahan material yang digunakan untuk memproduksi.Mengenai proses performance produksi, MEAI-NA melakukan 5M dan 1E di dalam tiap departe-men nya yaitu man, machine, measure, materials dan equipment. MEAINA melakukan analisa atas perbaikan-perbaikan atau trouble yang terjadi di dalam departemen baik dari segi human, machine, dan sebagainya. Penilaian departemen juga dilaku-kan dengan skala poor, good, very good, excellent. Selama enam bulan akan dilihat departemen yang selalu mendapatkan nilai excellent di seluruh pe-nilaian dan tiap operator akan mendapatkan had-iah-hadiah kecil seperti Tupperware, handuk kecil, dan sebagainya.

Di setiap line produksi, terdapat hasil penilaian kin-erja karyawan tiap satu bulan yang di tampilkan di depan line. Hal ini bertujuan sebagai bahan evalu-asi manajemen untuk mempromosikan karyawan sebagai line leader dan memotivasi karyawan untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Dilakukan management by visual (dapat melihat inventory, performance, planning vs actual dengan visualisasi gambar).

Jam kerja karyawan terdiri dari 3 shift kerja. Shift kerja yang pertama dari jam 7.30 hingga 16.45. Di sela-sela waktu kerja tersebut dibagi menjadi 3 kali istirahat. Jam 10, 12, dan 15. Dengan penerapan jam istirahat tersebut MEAINA masih bisa menera-pkan work life balance untuk karyawannya.Terdapat bagian workshop untuk perbaikan alat dan penelitian. Ada juga bagian carpenter untuk pembuatan meja kerja dan pendukung lainnya. MEAINA tidak menerapkan keseluruhan proses produksinya dengan JIT, tetapi mereka menerap-kan minimize stock. Menerapkan JIT movements untuk memenuhi kebutuhan customer dan mini-mize inventory untuk stock.

Terkait implementasi Kanban, MEAINA menjalan-kan kanban sebagai sarana untuk urutan perse-diaan yang akan digunakan. Untuk implementasi sistem Kanban di warehouse adalah pada saat

lakukan manual, ada bagian patrol yang berkelil-ing melakukan pengecekan. Papan pengecekan diganti oleh bagian patrol. Operator pabrik adalah “the king” supaya mereka fokus hanya pada peker-jaannya saja tidak melakukan lagi pengecekan ter-hadap material/bahan baku, sehingga bagian lain harus men-support-nya yaitu bagian patrol.Dalam prosesnya, dibutuhkan 43 detik untuk mem-buat 1 alternator. Di akhir line produksi terdapat noise control, dimana suara yang dihasilkan tidak boleh melebihi 5 db. Pemeriksaan ini memakai mesin yang dikalibrasi 6 bulan sekali di Sucofindo. Output pengetesan alternator adalah ampere.Untuk line produksi starter, masih manual dengan standar gerakan, investasi mesin otomasi untuk produksi starter masih tergolong mahal. Dilakukan standarisasi gerakan bagi karyawan supaya ter-capai gerakan yang optimal. Output pengetesan starter adalah torsi. Dilakukan pengetesan dengan daya 7 volt bukannya 12 volt sehingga mobil masih bisa menggerakkan starter walaupun kondisi aki mobil sudah drop dari daya 12 volt. Ada juga line produksi rotor, yang merupakan bagain dalam dari alternator. Warna-warna lantai di area produksi pabrik MEAI-NA memiliki arti tertentu yaitu:• Biru - material area/finished good• Hijau muda - line produksi• Abu-abu - jalan• Merah - material reject• Pink - sampah• Orange - stock ( material menunggu)

Didalam produksi tersebut terdiri menjadi 4 ba-gian yaitu :1. Produksi dari bahan mentah2. Proses pemasangan, seluruh bahan-bahan un-

tuk dijadikan barang jadi3. Proses penyelesaian4. Proses screening atau quality control dimana

terdapat pengklasifikasian barang yang sudah dapat di jual ke market atau reject atau nama lainnya NG (Not Good). Setiap pagi seluruh ba-rang yang reject akan di pajang di meja pasar pagi. Disini akan dilihat mengapa part tersebut di-reject, kemudian dilakukan analisa lagi un-tuk perbaikan kedepannya.

Terkait barang reject, MEAINA menerapkan quality asurance yg selektif, contoh: jika barang tersebut terkena kuku, ukuran berbeda dalama satuan mm, terjatuh, terdapat baretan, ataupun penyok, maka barang tersebut tidak dapat digunakan. Hal ini da-


el karyawan, untuk penilaian dilakukan secara tim dari masing-masing departemen.

Penerapan Kaizen tersebut dengan cara setiap departemen/produksi line dikompetisikan sesuai dengan pekerjaan masing-masing dimana tim yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan atau bahkan melebihi ekspektasi dari target tersebut menjadi pemenang dan mendapat reward den-gan pergi ke Jepang. Sehingga seluruh karyawan dapat termotivasi dan proses produksi dapat ber-jalan lancar dan lebih produktif. Dengan proses produksi yang berjalan lancar dan produktif, akan berpengaruh terhadap performance individu, dan pastinya akan berpengaruh juga terhadap perfor-mance perusahaan secara keseluruhan. Hal ini akan berpengaruh terhadap bonus yang diterima karyawan.

Keuntungan Kaizen:• orientasi hasil• peningkatan safety• diterapkan secara luas • manfaat langsung• peningkatan kualitas produk• penghematan operasional• efisiensi bekerja • peningkatan semangat kerja• pengalaman bagi semua

Kaizen cycle: plan, do, check, action.Manajemen sangat open sesuai spirit Kaizen dima-na setiap tahun diadakan lomba/reward innova-tion yg bisa diikuti oleh setiap team di line produk-si/departemen. Mereka juga membuat lomba QCC dengan reward pergi ke Jepang. Untuk kategori pemenang, MEAINA juga membagi menjadi 3 kat-egori yaitu:1. Juara 1 Kaizen bulanan yang idenya secara

terus menerus konsisten berjalan (Periode 6 bulanan).

2. Point Kaizen terbanyak (Periode 6 bulanan).3. Ide Originality (Ide tidak berulang setiap bulan-

nya) terbanyak (Periode 6 bulanan).

Komposisi pegawai perempuan : laki-laki adalah 60 : 40 karena perempuan dianggap lebih teliti. Belum ada program training khusus. Mereka tidak mempunyai serikat pekerja (SP) oleh karena itu manajemen membuat hubungan yang harmo-nis dengan cara komunikasi yang mudah dengan direksi seperti “meeting with BOD” dan kegiatan lainnya. Mereka mempunyai program komunikasi

pengiriman ke customer.

Sistem terintegrasi/ERP sudah digunakan dan merupakan buatan internal (custom development) yang disebut Mitsubishi Electric System. Mesin pe-rakitan yang berada di pabrik adalah buatan tahun 1997 sudah ada sampai saat ini dan yang baru ada-lah buatan tahun 2014. Depresiasi mesin dihitung selama 8 tahun.

Safety stock untuk kebutuhan ekspor adalah 15 hari kerja. Karena untuk mengcover masa pengiri-man ke luar negeri pada umumnya 45 hari, safety stock untuk kebutuhan impor produksi adalah 3 hari kerja. Standar defect di MEAINA adalah 5%.MEAINA melakukan Kaizen continuous improve-ment pada line produksinya. Salah satu Kaizen yang dilakukan adalah mesin CNC (pembuatan alterna-tor bracket) dengan sistem robotik yang tidak me-merlukan operator dalam operasionalnya. Proyek ini direncanakan berjalan pada Oktober 2015, den-gan uji coba terlebih dahulu, untuk melihat kuali-tas dari produk machining yang dihasilkan. Saat ini sudah dalam tahap 90% percobaan. Tujuan dari proyek ini adalah untuk mengoptimalisasikan pros-es produksi, dalam hal ini cycle time, dan selain itu proyek ini juga untuk mengatasi tuntutan gaji op-erator yang sudah mengalami kenaikan yang tidak wajar. Efisiensi diharapkan akan lebih meningkat dan biaya upah operator dapat dikurangi.

MEAINA belum seluruhnya menggunakan ro-botik dan penggunaan alat-alat produksi masih memerlukan operator, dikarenakan untuk keten-tuan pendirian sebuah manufaktur di Indonesia, pemerintah Indonesia mengharuskan perusahaan manufaktur juga memperhatikan sumber daya tenaga kerja yang ada. Sehingga MEAINA masih memerlukan operator untuk melaksanakan proses produksi.

Dengan kenaikan upah UMR yang tiap tahun naik 30%, manajemen berpendapat kenaikan tersebut tidak selaras dengan efisien atas kinerja buruh. Untuk menanggulangi kenaikan biaya tenaga ker-ja, maka manajemen melakukan implementasi ro-botik di masa yang akan datang walaupun CAPEX yang akan timbul cukup besar.Penerapan budaya organisasi yang mendukung kegiatan operasional perusahaan dalam meng-hasilkan produk-produk tersebut adalah dengan penerapan Kaizen. Di MEAINA sendiri Kaizen di-lakukan setiap bulan yang melibatkan seluruh lev-


untuk target yang telah ditetapkan.

Dari penjelasan diatas tentang proses produksi di MEAINA, dapat disimpulkan bahwa MEAINA su-dah melakukan sebagian proses JIT dan Kanban yang merupakan inti dari Lean Production System. MEAINA juga telah mengadopsi Kaizen dalam bu-daya organisasinya untuk menghasilkan kinerja terbaik dengan continuous improvement program yang sudah dilakukannya.

seperti buletin FRESH MEAINA, bilik curhat, ruang karaoke, dan lain-lainnya.

Tanpa serikat pekerja (SP), internal MEAINA tetap dapat menjaga kepuasan karyawan sehingga turn-over-nya rendah dengan membuat fasilitas umum seperti masjid, kantin, klinik kesehatan, konseling karaoke room, dan klub seperti touring, futsal, vol-leyball, music, dan lain-lain.

Dari sisi manajemen, manajemen lokal juga diberi-kan keleluasaan untuk menjalankan apa yang su-dah dibudgetkan dan disetujui oleh HQ MEAINA, sehingga dapat berkembang sesuai kemampuan

DAFTAR PUSTAKA

Heizer, Jay et.al. 1988. Operations Management Sustainability and Supply Chain Management 11th Edition. England Pearson Education Limited. Editorial Board. 2014. Fresh MEAINA. Bekasi. MEAINA.

Ohno, Taiichi, 1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press

Ohno, Taiichi, 1988, Just-In-Time for Today and Tomorrow, Productivity Press Shingo, Shigeo, 1989. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity PressTayur, Sridhar, 1993. “Structural Properties and a Heuristic for Kanban-Controlled Serial Lines”. Manage-ment ScienceImai, Masaaki, 1986. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. New York: Random House.

mitsubishi 01

Documents