menjadirepository.uinjambi.ac.id/242/1/pdf menjasdi kepsek...v sambutan penerbit kebutuhan akan...

i

Menjadi

Kepala Sekolah

Profesional

Menjadi

Kepala Sekolah Profesional

Dr. H. Lukman Hakim

Timur Laut Aksara

iv

Perpustakaan Nasional RI, Katalog Dalam Terbitan (KDT) Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dr. H Lukman Hakim © Timlak 170 Halaman + vi Ilus 15.5 x 23.5 cm Terbitan I Mei 2018 ISBN : 978-6025-1990-11 Tata Letak : Timlak Cover : Ansori Penerbit Timlak (CV. Timur Laut Aksara) Perumahan Garuda III Rt. 12 No. 22 Jalan Kebun Daging - Bagan Pete Kota Jambi 36129 Dicetak oleh Percetakan CV. Timur Laut Aksara (Isi diluar tanggung jawab percetakan)

v

Sambutan Penerbit

Kebutuhan akan kepala sekolah yang inovatif dan berwawasan maju menjadi kebutuhan mendesak seiring kian meningkatnya kompetisi antar lembaga sekolah dalam upaya memajukan lembaganya agar mampu menjadi yang terdepan, telebih lembaga pendidikan yang secara keorganisasian merupakan sebuah lembaga yang mesti memiliki pondasi manajemen dengan daya inovasi yang kuat, dan sistem pelayanan yang prima.

Sekolah, sebagai lembaga pendidikan pada akhirnya harus mempersiapkan diri menjadi sekolah dengan manajemen yang kompetitif jika ingin menghasilkan lulusan berkualitas. Menjadi sekolah dengan manajemen baik akan berarti harus dimulai dengan memiliki kepala sekolah yang profesional dan mempunyai kemampuan manajerial yang baik, tujuannya tidak lain agar kepala sekolah mampu membawa sekolah yang dipimpin menjadi sekolah maju, mampu mewujudkan visi dan misi sekolah dengan strategi-strategi inovatif dari kepala sekolah.

Menjadi Kepala Sekolah Profesional adalah pilihan kami untuk dihadirkan kepada pembaca. Niat menghadirkannya untuk memperkaya keilmuan kita mengenai hal-hal yang berhubungan dengan kepemimpinan dan gagasan inovatif memajukan Sekolah. Kami berharap, buku ini bisa menjadi referensi bagi seluruh tenaga pendidik di penjuru tanah air untuk memulai gerakan membangun sekolah maju melalui kepala sekolah yang profesional. Selamat membaca.

Jambi, 1 Mei 2018

Sambutan Penulis

Alhamdulillah, puji dan syukur ke hadirat Allah S.W.T atas

selesainya buku ini, dan shalawat beriring salam penulis haturkan ke hadirat Rasulullah Muhammad S.A.W, sosok mulia yang menjadi inspirasi seluruh pemimpin di muka bumi.

Sebagai organisasi, sekolah memerlukan bentuk koordinasi yang tinggi dan harmonisasi yang kondusif ke lintas pihak. Keberhasilan sekolah adalah keberhasilan kepala sekolah. Dengan kata lain, kepala sekolah dengan kemampuan manajerial yang baik, akan mampu membawa sekolahnya kearah kesuksesan.

Berangkat dari pemikiran di atas, penulis bermaksud memberikan sebagian pengalaman penulis selama berada di dunia pendidikan dalam bentuk buku berjudul “ Menjadi Kepala Sekolah Profesional” dengan harapan agar pengalaman dan hasil penelitian yang dituangkan dalam buku ini dapat menjadi referensi bagi pelaku pendidikan khususnya kepala sekolah dalam memimpin lembaganya.

Lebih dari itu, penulis berharap, buku ini bisa menjadi media komunikasi antara sekolah dan penggunanya, serta menjadi masukan penting dalam membangun sekolah yang lebih maju dan berdaya saing. Akhirnya penulis mengucapkan, selamat membaca. Ucapan terimakasih yang dalam penulis sampakan kepada para pihak yang terlibat dalam penerbitan buku ini. Semoga menjadi amal ibadah di sisi Allah SWT. Aamiin.

Jambi, 1 Mei 2018

PENULIS

ix

DAFTAR ISI Pengantar Penerbit 1 Sambutan Penulis 3 Daftar Isi 5

BAB I KEPALA SEKOLAH DAN MANAJEMEN SEKOLAH 5 A. Sekilas Manajemen Lembaga Pendidkan………….… 5 B. Urgensi Perbaikan Manajemen Sekolah……………… 9

1. Perbaikan Manajemen Sekolah…………………… 9 2. Satu Langkah Taktis Perbaikan ………………….. 11

C. Peran Kepala Sekolah………………………………… 15

EFEKTIFITAS KERJA DAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH 23 A. Kepemimpinan Kepala Sekolah…………………….. 23 B. Efektifitas Kerja Kepala Sekolah …………………… 28 C. Beberapa Masalah Umum Lembaga Pendidikan 32 D. Tujuan dan Sasaran Penulisan …………………….. 39

1. Tujuan Penulisan ……………………………………… 39 2. Sasaran Pengembangan ……………………………. 40

MENJADI SEKOLAH MAJU DENGAN KEPALA SEKOLAH PROFESIONAL 45 A. Kepala Sekolah dan Manajemen Inovatif ..…………. 45 B. Menuju Kepala Sekolah Profesional………………… 51 1. Gaya Kepemimpinan……………………………… 54 2. Mengenal Sendiri Kemampuan Memimpin………. 62

x

C. Konstruksi Berpikir Perbaikan Manajemen Sekolah …………………………………. 72

1. Konstruksi Awal Perbaikan ……………………….. 72 2. Pengembangan Tata Kelola Sekolah ……………… 74 D. Pengembangan Manajemen Kepala Sekolah ………… 59

PRINSIP-PRINSIP PENTING MENJADI KEPALA SEKOLAH PROFESIONAL A. Beberapa Prinsip Penting …………………………………….. 81

1. Pemahanam Mengenai Efektivitas Kerja …… 82 2. Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja 89 3. Pengetahuan Manajerial Kepala Sekolah …… 89

B. Faktor Lain yang Mendukung…………………………. 109

HASIL PENELITIAN KUANTITATI F FAKTOR PENTING EFEKTIFITAS KERJA KEPALA SEKOLAH 115 A. Kajian Teoritis ……………….…………………………….. 115 B. Capaian Penelitian ………………………………………… 122

MENGUJI HIPOTESIS PENGARUH-PENGARUH EFEKTIFITAS KERJA KEPALA SEKOLAH 133 A. Analisis Konseptual Penelitian ………………………. 133 B. Catatan Penelitian …………………………………………. 139 C. Relevansi Penelitian ……………………………………… 140 D. Aplikasi Penelitian ………………………………………… 142 E. Masterplan Menjadi Kepala Sekolah Profesional 147 Lampiran 161 Daftar Pustaka 163 Biodata Penulis 170

Menjadi Kepala Sekolah Profesional

3

1 Menjadi kepala sekolah

profesional adalah kemungkinan yang tidak mustahil. Untuk

mewujudkannya seorang kepala sekolah perlu terlebih dahulu

melakukan upaya:


4

1. Memahami tugas dan fungsi kepala sekolah

2. Memahami visi dan misi lembaga sekolah yang dipimpin

3. Mampu menyinergiskan kemampuan kepemimpinan dan cita-cita lembaga

4. Mengenal karakter sekolah, lingkungan, serta mengenal potensi dan kemampuan staf

5. Mengoptimalkan kemampuan manajerial dengan baik, mengelola potensi diri, dan mampu beradaptasi dengan model pelayanan yang sedang dijalankan dan yang akan dikembangkan.


5

BAB I KEPALA SEKOLAH DAN MANAJEMEN SEKOLAH

A. Sekilas Manajemen Lembaga Pendidikan

Secara umum manajemen lembaga pendidikan di Indonesia khususnya sekolah pada prinsipnya merupakan lanjutan tradisi bangunan manajemen lembaga pendidikan sebelumnya yang secara struktural telah terbangun dari sejak masa kolonial, kemerdekaan hingga abad millenial saat ini.

Pondok pesantren misalnya, dari sejak awal didirikan hingga sekarang merupakan kelanjutan tradisi awalnya dengan metode pendidikan tradisi keilmuan klasik dengan materi kurikulum kitab kuning dalam praktik ngaji duduk1. Tradisi tersebut dilanjutkan disertai berbagai perubahan dalam banyak aspek. Amir Faisal dalam Pesantren dan tradisi keilmuan klasik menuliskan bahwa Pesantren sebagai lembaga

1 Ngaji duduk, istilah yang digunakan dalam Tradisi belajar di Pesantren.


6

pendidikan agama merupakan lanjutan dari pendidikan awal di masjid-masjid ataupun surau-surau, tempat para santri atau murid mempelajari agama dari seorang kyai2.

Seiring perkembangan waktu, pesantren terus berbenah dan berupaya untuk terus beradaptasi dengan manajemen pendidikan sehingga pada gilirannya kita mengenal adanya pesantren modern dengan manajemen dan tata kelola modern hingga kurikulum yang lebih kompleks berisi pelajaran umum.

Termasuk pula Madrasah. Lembaga pendididkan ini merupakan sistem pendidikan dibawah naungan kementrian agama yang tentu saja sejak awal hingga kini mengalami berbagai perubahan dalam manajemen pengelolaannya. Semua perubahan tersebut dimungkinkan oleh adanya keinginan untuk menghasilkan sebuah sistem pendidikan yang lebih maju dan adaptif dalam menerima perubahan.

Sekolah umum demikian pula. Embrio awal sekolah umum telah ada pada masa penjajahan Belanda. Sekolah umum pada masa Hindia Belanda dikenal secara berturut turut dari Tingkat SD Hingga SLTA yakni HIS, Mulo, dan AMS. Sekolah Dasar sebelumnya dikenal pula sebagai Sekolah Rakyat (SR).

Untuk sekolah keguruan, Mochtar Buchroy dalam bukunya Evolusi Pendidikan di Indonesia, menulis bahwa lembaga pendidikan guru yang pertama kali ada di Indonesia didirikan oleh Hindia Belanda yakni kweekschool (1852) sedangkan yang pertama kali di dirikan pemerintah Indonesia adalah IKIP (Institut Keguruan dan Ilmu Pendidikan) pada tahun 1954. 3

2 Amir Faisol, Pesantren dan Tradisi Keilmuan Klasik (KSP) 2005 Hal. 3 Mukhtar Bukhory, Evolusi Pendidikan di Indonesia, Insist 2007


7

Dalam dasawarsa terakhir, pendidikan umum jenjang SLTA lebih riuh lagi, entah berapa kali perubahan identitas dari SMA ke SMU atau sebaliknya. Ini baru berkisar pada identitas/nama, belum termasuk perubahan regulasi yang berhubungan dengan pengelolaan lembaga.

Kesemua perubahan-perubahan tersebut, baik menyangkut nama, identitas, tatakelola, sistem pendidikan, dan komponen perubahan lainnya pada prinsipnya dimaksudkan untuk kebaikan dan untuk perbaikan dunia pendidikan. Dinamika perkembangan pendidikan merupakan khazanah kebudayaan Indonesia yang ikut mengiringi sejarah peradaban bangsa. Karena itu, dunia pendidikan dan perubahannya merupakan kekayaan sejarah yang sangat menetukan kemajuan dunia pendidikan saat ini. Dan manajemen lembaga pendidikan ikut menempati diri sebagai alat pendidikan yang ikut memberikan sumbangsih kemajuan dunia pendidikan.

Manajemen lembaga pendidikan pada prinsipnya merupakan sebuah aturan yang dibentuk untuk menghadirkan tatakelola yang efektif. Manajemen sebuah lembaga pendidikan dapat dikatakan sama pentingnya dengan pendidikan itu sendiri. Tanpa peralatan manajemen yang baik, lembaga pendidikan tidak akan bisa bertahan. Manajemen lembaga pendidikan merupakan kontrol tatakelola yang bisa menggerakkan roda organisasi suatu lembaga pendidikan untuk meraih target dan pencapaian.

Secara umum, prinsip kerja manajemen lembaga pendidikan dapat diklasifikasikan dalam dua titik kosentrasi. Yang pertama manajemen internal, dan yang kedua Manajemen eksternal. Manajemen Internal


8

menyangkut bagaimana pengelolaan manajemen tersebut ke dalam lembaga, ke sesama pelaksana, antara pimpinan dan bawahan, antara staf keuangan dan tenaga pengajar bahkan –hingga- antara guru dan murid. Manajemen internal dimaksudkan untuk menghadirkan harmonisasi pelayanan lembaga sehingga lembaga pendidikan dapat menjalankan tugas, fungsi dan program kerjanya.

Manajemen eksternal lebih bersifat koordinasi, kerjasama, hingga pertanggung jawaban. Untuk lembaga pendidikan di bawah naungan kementrian agama atau departemen pendidikan misalnya, manjemen eksternal lebih bersifat pertanggungjawaban terhadap instansi vertikal. Sekolah negeri tidak bisa semaunya membuat aturan, ada regulasi, ada juknis khusus dan juklak yang dibentuk lembaga di atasnya, juga tidak bisa mengelola keuangan sendiri tanpa mengikuti aturan-aturan sebab setiap dana pengelolaan ada pertanggung jawaban. Untuk sekolah negeri, aturan ini lebih kompleks dan struktur kepemimpinan mengikuti aturan yang berlaku yang ditetapkan oleh instansi yang bersangkutan.

Selain itu, manajemen eksternal dapat berarti pula sebagai koordinasi dan kerjasama. Sekolah bisa bermitra dengan lembaga apa pun selagi dalam tujuan pendidikan. Sekolah membuat aturan dan regulasi yang berkenaan dengan mitra kerjasama. Bisa jadi dalam hal ini mitra yang dimaksud misal penerbit buku, lembaga-lembaga bimbingan belajar, perusahaan-perusahan yang mau mensponsori kegiatan olah raga dan seni hingga yang dimaksud disini sebagai manajemen eksternal adalah hubungan sekolah dengan sekolah lainnya, hubungan sekolah dengan komite sekolah dalam berkoordinasi,


9

hubungan sekolah dengan orang tua siswa dan sebagainya.

Manajemen lembaga pendidikan merupakan suatu bangunan khusus yang dirancang untuk menghasilkan sistem tata kelola yang efektif, efesien dan kompetitif. Tidak ada lembaga pendidikan seperti sekolah yang menjalankan roda organisasi tanpa sistem manajemen. Hal itu hanya akan menghasilkan kehancuran lembaga. Dengan demikian usaha perbaikan manajemen di lembaga pendidikan merupakan suatu agenda yang harus digerakkan oleh seluruh lembaga pendidikan.

B. Urgensi Perbaikan Manajemen Lembaga Pendidikan

1. Perbaikan Manajemen Sekolah

Prestasi yang baik dan keberhasilan dalam bekerja berupa tercapainya tujuan organisasi adalah harapan seluruh pekerja, pemimpin organisasi bahkan mungkin termasuk pengguna dari manfaat organisasi tersebut yakni masyarakat pengguna. Demikian pula halnya dengan sekolah, kepala sekolah sebagai pimpinan lembaga sekolah dengan seluruh tanggung jawab dan kemampuannya menginginkan sekolah yang dipimpinnya mencapai puncak prestasi tertinggi, pengakuan publik, hingga dalam bentuk yang paling praktis adalah akreditasi ataupun pengakuan dari instansi atas terhadap kualitas sekolah.

Menariknya, saat ini, antara instansi sekolah saling berlomba menjadi yang terbaik, mereka secara serius melakukan usaha perbaikan di sana-sini guna


10

menunjukkan kepada khalayak bahwa lembaga mereka memiliki kualitas yang lebih dibanding lembaga lainnya.

Sesungguhnya reformasi birokrasi telah ikut menyentuh sekolah agar mereformasi tata kelola supaya lebih baik dan produktif. Reformasi kultural berimplikasi pada munculnya perubahan kultural sekolah yang semula berciri birokratis semata menjadi lebih aspiratif. Perbaikan kurikulum dengan penambahan muatan lokal merupakan ciri kemajuan pendidikan yang lebih memperhatikan aspek lokalitas, pemberdayaan sumberdaya sekolah yang lebih peka terhadap IPTEK merupakan respon dari reformasi ilmu pengetahuan dan tekhnologi yang berjalan cukup cepat.

Perubahan paradigma pengelolaan sekolah semakin lebih menguat pasca diberlakukannya otonomi daerah yang secara tidak langsung telah ikut memberikan peluang kepada sekolah untuk ikut berbenah dan menentukan sendiri arah pengembangan sekolah dengan tetap mengacu pada undang-undang sistem pendidikan nasional. Pengelolaan sekolah, selanjutnya tidak mutlak menjadi tanggung jawab penyelenggara sekolah semata, dimana pelibatan masyarakat lewat komite sekolah semakin memperkuat penyelenggara sekolah untuk secara bersama-sama dengan masyarakat memikirkan arah pengembangan sekolah.

Upaya perbaikan manajemen sekolah merupakan langkah awal yang perlu diciptakan. Kepala sekolah sebagai pimpinan mesti memiliki ide- ide yang inovatif dan konstruktif. Ide inovatif dan konstruksif hanya bisa dihasilkan oleh kepala sekolah inovatif, kepala sekolah yang mampu mengelola kecerdasan emosionalnya, kepala sekolah yang memiliki visi ke depan yang lebih


11

maju, dan lebih dari itu, kepala sekolah mesti terlebih dulu menjadi kepala sekolah profesional yang cakap dan tangkas dalam tugas sebelum melakukan perbaikan manajemen sekolah. Tugas yang tidak berat, namun untuk maju, setiap kepala sekolah harus secara rela dan penuh komitmen berusaha mewujudukannya.

Perbaikan manajemen sekolah merupakan hal yang sangat penting dilakukan mengingat :

1. Tingkat kompetensi antar lembaga sekolah semakin meningkat

2. Animo masyarakat terhadap sekolah yang berkualitas semakin tinggi

3. Kualitas sekolah biasanya selalu berbanding lurus dengan manajemen yang baik yang memungkinkan perlunya perbaikan manajemen sekolah sejak dini.

4. Kebutuhan era globalisasi yang menghendaki adanya manajemen yang selalu mampu beradaptasi dengan manajemen perubahan. (Baca, Pengaruh Kinerja Pejabat Pemerintah, Dr. Syamsul Huda)

2. Suatu Langkah Taktis perbaikan

Ketika seorang Kepala Sekolah dipercaya memimpin sebuah sekolah yang sama sekali baru ditemuinya, baik dalam artian baru secara geografis, asing secara manajemen pengelolaan, dan mungkin menjemukan saat berinteraksi dengan para staf, maka secara cepat dan sadar, seorang kepala sekolah harus berpikir bahwa ia tengah menghadapi satu masalah.


12

Masalah besar suatu sekolah justru terjadi ketika suatu sekolah seolah-olah -benar-benar- seperti tidak memiliki masalah. Ini dapat diibaratkan suatu negara yang aman-aman saja, masyarakatnya bekerja seperti biasa, ekonomi berjalan tanpa sentimen pasar yang sempit, dan ketika semua berjalan normal, tiba-tiba moneter datang. Sekali pukulan, ekonomi negara bisa dalam keadaan genting.

Begitupula sekolah. Kerap ditemukan suatu sekolah yang berjalan seperti biasa, administrasi surat keluar masuk tanpa hambatan, gaji staf dan honor honor pegawai tidak ada permasalahan, buku buku ada, guru-guru hadir setiap hari dan mengajar sepanjang jam. Namun ketika tiba waktu pengumuman kelulusan, semua menjadi panik. Betapa tidak, hampir 10% siswa tidak lulus. Ini berarti sekolah tersebut selama ini sedang dalam masalah.

Kasus lain dapat pula diungkapkan di sini. Sekolah berjalan seperti biasa, presentase kelulusan sangat baik. Wakil-wakil siswa pada ajang perlombaan olah raga dan olimpiade pengetahuan sering mendapat juara, namun suatu waktu muncul ria-riak tidak bersahabat yakni demo menuntut kepala sekolah untuk mundur. Ini berarti telah terjadi ketidak puasan dalam sekolah yang selama ini dipelihara dengan baik dan meledak dalam kondisi yang sama sekali tidak siap untuk didengar.

Memelihara masalah bukanlah budaya pendidikan. Dan mendapati permasalahan bukan juga sebuah kehinaan. Sekolah harus menyadari, suka atau tidak, permasalahan pasti datang, dan akan banyak yang tidak siap dengan masalah bahkan mungkin juga ada yang menyukai masalah.


13

Di sinilah kepala sekolah berperan. Peran penting pertama seorang kepala sekolah yang harus dimiliki adalah kemampuannya untuk bisa mengidentifikasi masalah. Proses pengeidentifikasian masalah seperti mencurigai air beriak sebagai tanda bahwa air tidak begitu dalam. Ini harus dilakukan dan dilatih, dilatih dengan sungguh-sungguh dan penuh keteguhan. Ketika mendapati sekolah memiliki prestasi terus menerus, seorang kepala sekolah tidak boleh terlena dan menjadi jumawa. Prestasi harus dipertahankan bahkan terus ditingkatkan. Seorang kepala sekolah tidak serta merta bisa bersandar pada ukuran prestasi sebagai indikator kualitas. Banyak indikator lain yang harus dikejar. Karena itulah seorang kepala sekolah adalah seorang pejuang yang tidak berhenti pada satu titik melainkan terus berjuang untuk pencapaian-pencapaian lain.

Suatu saat, cepat atau lambat, suatu sekolah tentu akan berhadapan dengan suatu permasalahan. Seorang kepala sekolah dituntut memiliki pengetahuan untuk menghadapinya. Jika seorang kepala sekolah berhadapan dengan suatu masalah, sepereti kemunduran manajemen yang berimplikasi pada efektifitas kerja lembaga sekolah, maka seorang kepala sekolah perlu melakukan langkah taktis dan cepat dalam upaya penyelematan lembaga. Beberapa langkah dimaksud yang dapat dijelaskan antara lain :

1. Pengindentifikasian masalah, yakni mencari penyebab masalah dan membuat klasifikasi permasalahan. Bagian ini bisa dijelaskan sebagai sebuah analisis awal terhadap masalah yang terjadi dan mencari tahu penyebabnya, faktor-faktor yang memicu timbulnya masalah dan bisa memetakan masalah berdasarkan


14

klasifikasi seperti bisa mengklasifikasikan bahwa ini masalah manajemen lembaga, atau ini masalah kelemahan sumberdaya atau kepala sekolah bisa mengidentifikasi masalah keuangan yang disebabkan kelalaian atau kesengajaan.

2. Membangun komunikasi kepada para staf yang dipercaya untuk memperoleh dukungan dalam penyelesaian masalah. Pada bagian ini seorang kepala sekelah tidak mampu menyelesaikan masalahnya sendirian. Ia membutuhkan tim kerja yang solid dan berintegritas. Namun kondisi masalah terkadang membuat setiap pribadi sulit untuk menerka siapa kawan siapa lawan. Ketika seorang kepala sekolah menemukan masalah, ia harus bisa mencari kawan yang bisa dipercaya untuk mengurai masalah secara cepat dan tepat.

3. Mencari soslusi cepat dan solusi jangka panjang. Solusi cepat hanya bersifat tentatif, bisa meredam masalah untuk jangka waktu sementara. Misalnya terjadinya penurunan jumlah kelulusan siswa di sekolah membuat seorang kepala sekolah harus mengambil solusi cepat berupa peningkatan intensitas bimbingan belajar. Namun untuk solusi panjang, seorang kepala sekolah harus menerapkan manajemen belajar sehat, baik dan tepat sasaran kepada para siswa melalui guru dan lembaga mitra. Solusi cepat dan jangka panjang harus sinergis dan saling mendukung. Seorang kepala sekolah harus bisa melatih diri mengatasi masalah dengan solusi cepat dan solusi jangka panjang.


15

Di bagian ini kemampuan kecerdasan emosional kepala sekolah dipertaruhkan. Ia secara sadar harus bisa mengelola kecerdasan emosional untuk mengembalikan keadaan pada situasi normal.

C. Peran Kepala Sekolah

Permasalahan umum dalam pola layanan pendidikan, terutama pada layanan pendidikan di sekolah adalah faktor ketersediaan sumber daya manusia sebagai pengajar maupun sebagai tim manajerial sekolah. Hal ini didasari bahwa kebutuhan sumber daya manusia lebih banyak ditentukan oleh kualifikasi khusus para pengajar dan pimpinan (manajerialnya).

Kualifikasi para pengajar dan kemampuan manajerial pimpinan tidak cukup didapat dengan bekal pendidikan formal. Pengalaman-pengalaman, penguasaan ilmu pengetahuan yang semakin baik akan turut membantu terciptanya kondisi ideal ini. Pemerintah pun telah cukup serius memperhatikan masalah ini sebagai permasalahan pendidikan yang harus dipercepat dan agar dapat direduksi sebagai sumberdaya pendidikan yang berkualitas. Peningkatan gaji dan program sertifikasi merupakan asupan dunia pendidikan yang bertujuan tidak lain agar sumberdaya pendidikan mampu dan bisa meningkatkan kualitasnya.

Menyangkut manajerial kepala sekolah, kondisi pendidikan di Jambi dalam analisa penulis tidak luput dari permasalahan ini bahkan pernah menjadi perhatian Musyawarah Kerja Kepala Sekolah SMP/MTs di Jambi


16

yang menggelar pertemuan tiap bulan sekali untuk meningkatkan mutu kepala sekolah di Jambi.4

Kegiatan digelar untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan kepala sekolah. Dalam tiap pertemuan berbagai materi untuk meningkatkan mutu kepala sekolah antara lain dimulai dari :

1. Kebijakan umum tentang mutu,

2. Pengenalan sistem induksi guru,

3. pengembangan kurikulum,

4. mikro dan team teaching,

5. observasi dan kunjungan kelas

6. penilaian kinerja guru,

7. penilaian berbasis kelas, dan

8. identifikasi masalah.

Materi yang dibahas juga menyangkut penilaian berbasis kelas, keterampilan ICT, efektivitas kepemimpinan kepala sekolah, dan proses pengembangan sekolah.

Materi lainnya mengenai pengelolaan keuangan sekolah, peran orang tua dan masyarakat, penelitian tindakan sekolah, tugas kelompok menyusun PTS, kajian gugus MGMP, menyusun program untuk melakukan kegiatan on-service, menyusun instrumen, sepervisi klinis, dan menyusun laporan hasil study visit.

Dengan banyaknya masalah yang dibahas, maka makin banyak pengetahuan kepala sekolah tentang

4 “Tingkatkan Mutu, MKKS SMP Gelar 16 Pertemuan”, Jambi Ekspres, Jumat,

12 Februari 2010, p. 3.


17

pengembangan sekolah bermutu. Ke depan kepala sekolah menjadi pemimpin manajemen sekolah yang baik. Sehingga, diharapkan sekolah-sekolah di Kota Jambi siap menjadikan sekolah berkualitas.

Banyak kepala sekolah di Jambi yang masih terkendala dalam mencapai efektivitas kerja di institusi yang dipimpinnya. Faktor kepala sekolah sebagai pimpinan organisasi kaitannya dengan perkembangan kepemimpinan sebagaimana dijelaskan oleh Mullins berdasarkan hasil riset oleh Development Dimensions International (DDI), bahawa ada indikasi belum ada keyakinan dari para staf terhadap kemampuan pemimpin mereka untuk mengarahkan organisasi di masa depan.5 Ini berarti tingkat kepercayaan yang menjadi masalah. Pada level ini, tindakan apapun yang dilakukan oleh kepala sekolah akan tetap terbentur. Kepercayaan para staf akan berhubungan dengan kerja tim yang tidak padu, penyebab utama bisa jadi gaya kepemimpinan kepala sekolah. Tentang ini akan dibahas pada bab selanjutnya.

Hasil survai DDI sebagaimana dikemukakan di atas menemukan bahwa para pemimpin dari berbagai tingkatan membutuhkan pengembangan inti dari keterampilan memimpin. Kepemimpinan di masa depan diharapkan dapat melepaskan beban berat dari tugas untuk memerintah dan mengontrol yang menjadi dasar kepemimpinan secara khirarki.

Berdasarkan uraian di atas maka faktor kepemimpinan dalam organisasi sekolah ditentukan oleh faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan dalam mengelola organisasi dan dalam pencapaian target-target organisasi.

5 Ibid., p. 314.


18

Untuk itu, sengaja dalam buku ini penulis juga menyertakan hasil penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja kepala sekolah dengan mengambil pendekatan pada organisasi sekolah berbasis agama Islam yaitu madrasah. Hal ini lebih dilandasi oleh perspektif bahwa sekolah berbasis madrasah belum secara optimal melakukan penerapan-penerapan model organisasi yang akurat dalam implementasinya.

Lebih jauh lagi, kepemimpinan kepala sekolah menjadi penting dibahas secara khusus karena kepemimpinan kepala sekolah merupakan faktor penentu dan penting dalam upaya mewujudkan kepala sekolah profesional.

Sebagai penguat, bahwa kepala sekolah saat ini dituntut untuk menjadi semakin profesional bisa dijelaskan lewat alasan fungsi utama dan peran kepala sekolah dalam menjalankan roda organisasi sekolah. Beberapa fungsi dan perang kepala sekolah antara lain sebagai berikut :

1. Sebagai sentral manejerial yang menghubungkan fungsi-fungsi manajemen sekolah

2. Kepala sekolah berperan sebagai penggerak utama yang merespon kerja staf/ bawahan dan mendelegasikan tugas-tugas yang harus dikerjakan seluruh pegawai

3. Merupakan sosok yang mencerminkan karakter dari sekolah yang dipimpinnya sehingga kepala sekolah terlebih dahulu harus mengasah dan menguatkan kapasitasnya sebagai pemimpin agar citra sekolah yang terbangun dapat hadir secara ideal.


19

4. Pusat birokrasi sekolah yang membentuk jalur birokrasi dan membuat mekanisme keputusan.

Dengan demikian, terlihat betapa kompleksitas tugas kepala sekolah akan membuat cara pandang baru bagaimana seharusnya seorang kepala sekolah mempersiapkan diri, bagaimana mengoptimalkan perangkat hingga bagaimana menjadi sosok pemimpin yang memiliki citra baik dan dapat menjalankan tanggung jawab utama menjalankan roda organisasi sekolah.


20


21

2 Setelah memahami tugas

dan fungsinya, maka seorang kepala sekolah

harus :


22

1. Menjalankan tugas dan kerja seorang leader dengan sepenuh integritas, komitmen yang tinggi serta istiqamah dalam berjuang

2. Mampu mempertahankan prinsip prinsip yang dikembangkan berikut model kepemimpinan yang diterapkan sebagai upaya membentuk budaya organisasi

3. Mampu mendelegasikan tugas tugas kepada staf yang sesuai dengan kapasistas serta membuat program yang terukur dan strategi pencapaian optimal.

4. Senantiasa membangun komunikasi kepada parapihak, baik internal maupun eksternal dalam hal mengomunikasikan visi misi lembaga sekolah.


23

BAB I I EFEKTIFITAS KERJA DAN KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH

A. Kepemimpinan Kepala Sekolah

Banyak yang menganggap bahwa kepemimpinan kepala sekolah merupakan faktor penting untuk mewujudkan suatu lembaga sekolah menjadi lembaga yang sukses dan berhasil dalam mewujudkan visi misi lembaga. Sebagian lagi berargumen jika kepemimpinan sekolah hanya memberikan arah dan warna dalam percepatan tujuan lembaga, ia tidak membawa kemajuan yang signifikan tetapi dibutuhkan secara keorganisasian.

Bahwa seorang kepala sekolah secara umum dimaknai sebagai seorang yang memegang tampuk pimpinan tertinggi di suatu sekolah dan padanya dibebankan tanggung jawab berupa tugas dan fungsi seorang kepala sekolah, telah jamak diketahui umum.


24

Namun kepemimpinan kepala sekolah sebagai bagian dari sistem keorganisasian suatu lembaga sekolah yang memiliki peran vital dan secara prinsip bisa lebih dikembangkan, jarang diteliti secara lebih luas dan dalam.

Kepemimpinan kepala sekolah merujuk pada model kepemimpinan yang dijalankan. Jika model kepemimpinan ini mampu membawa lembaga pada efektifitas kerja maka dapat dikatakan bahwa model kepemimpinan yang dijalankannya telah menciptakan harmonisasi dan interaksi yang baik antara pelaku-pelaku yang ada di lembaga sekolah tersebut. Jika tidak, akan berarti model kepemimpinan yang dijalanan cenderung bersifat negatif dan tidak aspiratif. Yang terakhir sering ditemukan pada model model kepemimpinan abad raja- raja yang bersifat anti kritik dan otoriter.

Kepemimpinan kepala sekolah yang aspiratif dan bisa mengakomodasi seluruh kebutuhan dan kepentingan lembaga sekolah mutlak diperlukan. Kepemimpinan model ini bisa mempermudah akses birokrasi dan memangkas ketidakpuasan arus bawah.

Model kepemimpinan telah banyak dikaji oleh para ilmuan sejak dulu. Ia menjadi cabang ilmu tersendiri yang diharapkan berguna bagi pelaku organisasi dalam menghasilkan pemimpin berkualitas. Sekolah, hingga taraf tertentu sangat membutuhkan model kepemimpinan yang ideal, dalam hal ini model kepemimpinan ideal diharapkan bisa menjadi jalan dalam membentuk kepala sekolah profesional, Profesional dalam bekerja dan cakap dalam memimpin.


25

Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakannya.6

Berkenaan dengan masalah kepemimpinan, Antonio.7 berpendapat bahwa: Bukannya mau berapologi, tetapi memang demikianlah adanya. Berbagai teori kepemimpinan yang dikemukakan oleh para guru leadership ditemukan pada diri dan kepemimpinan Muhammad SAW.

Bahwa model kepemimpinan Muhammad S.A.W telah secara nyata diakui banyak kalangan sebagai model kepemimpinan yang paling ideal. Ia pemimpin yang bisa memberikan tauladan baik, yang tidak saja pada perkataan namun mengiringi seluruh perbuatan. Ia pemimpin agama sekaligus negarawan sejati, yang bisa mengakomodasi semua kebutuhan arus bawah dan mampu mengurai setiap permasalahan dengan tenang dan penuh kebijakan.

Selajutnya Muhammad Syafii Antonio, mengatakan seorang tenaga pengajar hendaknya memilik sifat-sifat sebagaimana diajarkan dan dicontohkan oleh Rasulullah. Beliau juga seorang guru yang selalu mengajarkan umatnya dengan berbagai macam hal. Dalam mengajar, beliau memiliki berbagai sifat-sifat mulia sehingga maksud ajarannya dapat tersampaikan dan teramalkan

6Nanang Fattah. Landasan Manajemen Pendidikan ( Bandung: Remaja Rosdakarya. 2011), hal. 88 7Muhammad Syafi’i Antonio, Muhammad Saw The Super Leader Super Manager (Jakarta: ProLM Center & Tazkia Publishing, 2009), hal. 23.


26

oleh murid-muridnya. Berikut beberapa sifat mulia yang patut diamalkan oleh setiap guru yaitu: Sifat Ikhlas, jujur, walk the talk (mengerjakan apa yang dikatakan), adil dan egaliter, akhlak mulia, tawadhu’, berani, jiwa humor yang sehat, sabar dan menahan amarah, menjaga lisan, dan sinergi dan musyawarah. 8

Mengenai pengertian gaya kepemimpinan, Karwati dalam Menjadi Pemimpin Inovatif (2010) menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik, atau penampilan yang dipilih pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lainnya berbeda, tergantung pada situasi dan kondisi kepemimpinannya.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang ditunjukkan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain.9

Maka dapatlah dikatakan bahwa model kepemimpinan kepala sekolah adalah gaya atau prilaku, atau ciri yang dijalankan seorang kepala sekolah dalam memimpin lembaga sekolah. Gaya ini akan merujuk pada sikap-sikap yang dibangun kepala sekolah terhadap para stafnya dalam mengomunikasikan gagasan dan pekerjaan- pekerjaan sekolah.

8 Muhammad Syafii Antonio, Teladan Sukses dalam Hidup & Bisnis Muhammad SAW. The Super Leader Super Manager (Jakarta: Tazkia Publishing & Prof. M Centre, 2008), hal. 187-193. 9Muspawi, dkk, Menjadi Pemimpin inovatif (Jambi, Kelompok Studi Penulisan. 178.


27

Model kepemimpinan yang secara tekhnis dapat dikatakan sebagai gaya kepemimpinan kepala sekolah tentu berbeda dengan kepala sekolah yang lain. Ini tentu saja dimungkinkan oleh keniscayaan bahwa tiap pribadi berbeda. Namun perlunya tindakan untuk membentuk kepala sekolah profesional dengan gaya kepemimpinan positif sangat perlu dilakukan, bahwa kepala sekolah dengan model kepemimpinan ideallah yang bisa membawa perubahan dan kemajuan bagi sekolah dalam mewujudkan tujuan lembaga sekolah.

Rahmi dalam Mukhtar dkk (2010) menyebutkan bahwa dalam organisasi pendidikan terdapat tujuh prinsip utama yang dimiliki oleh pemimpin transformasional sebagai pola dasar untuk menciptakan tatanan sinergis dalam organisasi, antara lain:

1). Simplikasi. Keberhasilan dari kepemimpinan pendidikan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan pendidikan. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab “kemana kita akan melangkah?” menjadi hal yang penting untuk diimplementasikan.

2). Motivasi. Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap anggota organisasi pendidikan yang terlibat tehadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu dilakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergis di dalam organisasi pendidikan, berarti seharusnya pemimpin transformasional dapat pula mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya.


28

3). Fasilitas. Dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi “pembelajaran” yang terjadi di dalam organisasi pendidikan secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intelektual dari setiap anggota organisasi yang terlibat di dalamnya.

4). Inovasi. Yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi.

5). Mobilitas. Yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap anggota organisasi yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan.

6). Siap siaga. Yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tantang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif.

7). Tekad. Yaitu tekad bulat untuk terus sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas.10

B. Evektifitas Kerja Kepala Sekolah

Keberhasilan kerja dalam suatu unit kerja merupakan suatu sistem yang memberikan gambaran tentang efektivitas kerja suatu institusi. Tingkatan efektivitas kerja juga dapat menggambarkan kinerja, oleh sebab itu penting untuk dilakukan evaluasi tingkat efektivitas. Bahwa keberhasilan kerja ini merupakan kerja suatu sistem akan merujuk pada peran sistem

10Muktar dkk, Menjadi Pemimpin Invatif (Jambi, 2010) Kelompok Studi Penulisan hal 65


29

untuk ikut memberikan andil dalam artian keterlibatan pemimpin yang memberikan pengaruh bagi terselenggaranya sistem yang efektif adalah mutlak diperlukan.

Di sisi lain, peranan pemimpin dalam suatu organisasi merupakan permasalahan umum yang kerap ditemui sebagai landasan berjalan tidaknya efektivitas suatu organisasi. Untuk itu tantangan pada seorang pemimpin menjadi faktor penentu. Tantangan kepemimpinan menurut Posner mengisyaratkan peran pemimpin ke dalam lima kategori, yaitu: mencontohkan cara, menginspirasikan visi personal, menantang proses, memungkinkan orang lain untuk bertindak, dan mempengaruhi jiwa.11

Secara khusus dalam kaitan pola manajerial pada institusi sekolah, indikator efektivitas layanan sekolah banyak ditentukan oleh faktor-faktor teknis dan non-teknis. Faktor teknis mencakup kecakapan dalam keterampilan administrasi dan substansi layanan pendidikan khusus pada hirarki organisasi yakni, kepemimpinan, administratif, pengajaran, konsultatif, dan koordinasinya.

Selain itu terdapat faktor-faktor non teknis yang berkaitan dengan situasi dan kondisi dalam menciptakan kinerja, antara lain iklim organisasi, komunikasi interpersonal, motivasi kerja, kedisiplinan, dan lain sebagainya. Efektivitas kerja dapat memiliki perspektif bahwa:

(1). Sebuah tindakan efektif bila mencapai tujuan khusus yang ditetapkan, dan

11 Posner Kouzes, Leadership the Challenge, Tantangan Kepemimpinan, ed. 3.

(Jakarta: Erlangga, 2004), p. 13.


30

(2). Menjadi efektif berarti melakukan konsentrasi ulang pada apa yang menjadi tugas sampingan yang tidak perlu.12

Dalam kontek perspektifnya jelas bahwa efektifitas adalah tindakan efektif bila mencapai tujuan khusus yang ditetapkan, dan menjadi efektif berarti melakukan konsentrasi ulang pada apa yang menjadi tugas sampingan yang tidak perlu. Menurut Richard bahwa efektivitas adalah konsistensi kerja yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan.13

Dalam konteks organisasi efektivitas adalah salah satu konsep organisasi yang paling meresap luas dalam kaitan dalam partisipasi anggota dalam kelangsungan organisasi. Robbins mendefinisikan efektivitas sebagai tingkat pencapaian tujuan yang dapat diwujudkan oleh suatu organisasi.14

Wujud efektivitas kerja pimpinan dalam skala organisasi oleh Mullins, dapat dijelaskan bahwa efektivitas dalam layanannya akan dipengaruhi oleh kemampuan kepemimpinan, kelompok-kelompok target hubungan, dan motivasi kerja sebagai jalur kesatuan individual. Sedangkan pada jalur lingkungan organisasi, maka sistem kerja dan struktur organisasi akan dipengaruhi aspek kemampuan finansial, lingkungan fisik, dan teknologi. Keselarasan antara jalur individual

12 Hadley Beare., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan, Creating an

Excellent School: Some New Managemen Techniques (New York: Rouledge, 1989), pp. 11 - 13.

13 Richard H. Hall, Organizations, Processes, and Outcomes (New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1991), p. 259.

14 Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and Application (New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990), p. 49.


31

dan jalur lingkungan organisasi secara optimal mampu memberikan tingkat efektivitas kerja yang lebih baik.15

Hal di atas memberikan petunjuk bahwa aspek kepemimpinan dan aspek iklim organisasi dapat secara langsung mempengaruhi efektivitas organisasi. Walaupun begitu, aspek individual yakni motivasi kerja dapat merupakan suatu pemicu dalam menciptakan lingkungan kerja yang dinamis dan kemampuan kerja individual untuk mencapai efektivitas yang optimal. Dalam manajemen pendidikan, tinggi rendahnya mutu pendidikan disebabkan berbagai faktor antara lain yaitu sarana, prasarana, kurikulum, kualitas guru, kualitas kepala sekolah dan partisipasi masyarakat terhadap pendidikan. Memperhatikan bahwa masalah pendidikan ini rumit maka peneliti tertarik untuk melakukan suatu kajian ilmiah tentang efektivitas kerja kepala sekolah.

Untuk menghasilkan efektifitas kerja yang baik, sumberdaya perlu dilatih. Karena itu pendidikan dan pelatihan sangat diperlukan untuk penguatan sumberdaya. Dalam beberapa penelitian ditemukan bahwa hubungan efektifitas kerja dan pelatihan sangat signifikan dimana semakin intens diadakan pelatihan, maka semakin tinggi efektifitas kerja. Sondang P. Siagian, mengatakan bahwa bebagai alasan menyelenggarakan pelatihan yaitu, apabila pelatihan dipandang sebagai wahana yang efektif untuk pengembangan diri dan kemampuan para pekerja yakni sebagai berikut :

1. Menurunnya produktivitas kerja. Kiranya perlu disadari bahwa merendahnya produktivitas kerja bisa terjadi karena masalah keprilakuan

15 Laurie J. Mullins, Management and Organizational Behaviour (New Jersey:

Prentice-Hall, 2005), p. 959.


32

dan rendahnya keterampilan para tenaga kerja. Untuk mengatasi kedua jenis penyebab tersebut, perlu pelatihan.

2. Para pekerja sering berbuat kesalahan dalam penyelesaian tugas pekerjaannya dan mungkin pula kurang kemahiran dalam menyelesaikan pekerjaan.

3. Manajemen pekerja sendiri merasakan bahwa pengetahuan, kemahiran, dan keterampilan sudah ketinggalan zaman.16

C. Beberapa Masalah Umum Lembaga Pendidikan

Tidak ada sekolah yang menginginkan anak didiknya gagal, dan tidak satupun orang tua menginginkan anaknya menjadi generasi yang lemah. Pihak sekolah dan orang tua memiliki tujuan sama, harapan sama, dan impian yang sama.

Buruknya pelayanan sekolah mengakibatkan tidak tercapainya tujuan sekolah sebagai lembaga pendidikan. Manajemen yang tidak kondusif pada awalnya lebih disebabkan pencapaian kinerja yang tidak optimal. Kinerja adalah muara dari efektifitas kerja. Semakin baik efektif pelaksanaan kerja maka semakin baik pencapaian kinerja. Jika kineja membaik, tujuan lembaga pendidikan terealisasi maka sekolah akan menjadi teladan. Menuju sekolah yang ideal tentu diperlukan manajemen yang baik dan terpadu. Untuk menjalankan manajemen ini dibutuhkan masnajemen yang handal yakni kepala sekolah yang profesional.

16 Sondang P. Siagian, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja (Jakarta: Rineka Cipta, 2009), hal.160.


33

Masalah yang terjadi di banyak lembaga pendidikan sudah dipastikan karena manajemen sekolah tidak sehat. perlu inovasi dan perbaikan, perlu perubahan disana-sini, penambahan, renovasi dan penggalian gagasan yang terus menerus, dan inovatif yang hanya dapat dijalankan oleh kepala sekolah yang inovatif dan penuh dengan gagasan. Beberapa permasalah yang dapat diurai dari melemahnya manajemen sekolah antara lain adalah:

1. Tidak ada niat perbaikan dari penyelenggara sekolah untuk memperbaiki tata kelola dan pelayanan di sekolah sehingga terus terjadi pengulangan kegagalan

2. Tidak ada usaha evaluasi dari berbagai permasalah yang terjadi maupun evaluasi program sekolah sehingga sekolah terkesan tidak berubah dan miskin gagasan

3. Ketidak inovatifan pemimpin sekolah yang sering berakibat pada tidak harmonisnya manajemen sekolah.

4. Tidak ada usaha untuk menerapkan perbaikan manajemen yang lebih disebabkan kelemahan sumberdaya, minimnya pengetahuan untuk itu serta pembiayaan penelitian yang rendah.

Akibat yang paling tampak dari lemahnya manajemen organisasi sekolah yang terutama adalah :

1. Lemahnya pelayanan sekolah yang diindikasikan dari banyaknya keluhan masyarakat pengguna sekolah


34

2. Lemahnya manajemen tidak saja terhadap masyarakat tapi juga kepada pelaksana sekolah yakni guru-guru, karyawan hingga anak didik.

3. Sekolah menjadi tidak berkualitas yang ditandai dengan lemahnya prestasi akademik siswa, prestasi – prestasi kegiatan siswa, prestasi guru, dan prestasi sekolah secara keseluruhan.

4. Tingginya tingkat ketidaklulusan

5. Meningkatnya angka kenakalan siswa baik di lingkungan sekolah maupun lingkungan tinggal siswa

6. Lemahnya kualitas lulusan yang ditandai dengan menurunnya tingkat kemampuan siswa dalam memasuki perguruan tinggi serta ketidaksiapan siswa mengaplikasikan ilmu yang dimiliki di tengah masyarakat, dan

7. Tidak adanya respon posistif dari masyarakat terhadap keberadaan sekolah yang diindikasikan dengan : rendahnya tingkat dan animo masyarakat untuk menyekolahkan anak di sekolah bersangkutan, menjadikan sekolah sebagai target akhir untuk pendidikan, menjadi pembicaraan publik, hingga gelar-gelar minor di masyarakat. misalnya sekolah A adalah sekolah kumpulan anak-anak yang lemah daya pikirnya, atau sekolah B hanya sekolah untuk kalangan atas, atau sekolah C hanya berisi kumpulan anak-anak nakal.

Pembiaran kondisi sekolah sebagaimana adanya adalah tindakan kejahatan pendidikan yang tidak dapat dimaafkan. Penyelenggara sekolah harus melakukan


35

usaha perbaikan melalui tindakan konstruktif agar martabat sekolah bisa dikembalikan. Penyelenggara sekolah – yang dalam hal ini adalah ketua yayasan bagi sekolah swasta, dan pejabat berkompeten di sekolah negeri- harus melakukan restrukturisasi manajemen dan jika diperlukan mengganti para pelaksana di lapangan dengan sumberdaya yang unggul dan lebih memadai.

Urgensi menghadirkan kepala sekolah profesional akan menjadi sama pentingnya seperti kebutuhan ruangan belajar bagi sekolah yang baru dibangun. Tanpa itu, aktifitas belajar tidak berjalan. Tanpa adanya kepala sekolah yang profesional tujuan lembaga sekolah menjadi tidak terarah.

Beberapa langkah yang mesti dilakukan dalam rangka membuat sekolah memiliki citra positif di tengah masayarakat karena kualitasnya adalah :

1. Mengevaluasi kelemahan – kelemahan dalam proses penyelenggaraan sekolah dari unsur pimpinan hingga pegawai paling rendah.

2. Mengevaluasi metode pengajaran, metode kerja pegawai, tata kelola layanan ke masyarakat, hingga mengevaluasi kinerja sekolah secara keseluruhan dan kinerja kepala sekolah sebagai manajer secara khusus

3. Mengevaluasi kebijakan-kebijakan finansial, kebijakan-kebijakan mengenai kesiswaan, peraturan-peraturan sekolah, norma pegawai, dll.


36

4. Mengadakan penelitian – penelitian penting dalam menghasilkan manajemen yang berkualitas dan terpadu

5. Menerapkan dan membangun sisteme manajemen sekolah terpadu yang sesuai dengan kemampuan dan budaya sekolah.

6. Mengajak komite sekolah, orang tua, para stakeholder untuk mencari rumusan baru pengembangan sekolah agar lebih maju dan menjadi sekolah berkualitas.

Dengan melihat berbagai masalah yang terjadi, maka kunci keberhasilan sekolah adalah dengan menghadirkan kepala sekolah profesional. Kehadiran kepala sekolah seperti ini akan mampu mengurai masalah dan mencari solusi yang tepat dalam mengatasi kelemahan manajemen. Kepala sekolah yang profesional dan mengerti cara kerja suatu lembaga akan bisa memilih prioritas kebutuhan prioritas dan memangkas hal yang tidak yang tidak perlu. Kepala sekolah profesional sama halnya dengan tekhnologi kerja yang minim anggaran, serupa robot pintar yang bisa mengerjakan seluruh pekerjaan yang tersistem dengan baik.

Sondang P. Siagian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (2002) menjelaskan bahwa manajemen perlu memiliki kemampuan analisis dan antisipasi perubahan yang diperlukan. Analisis dan antisipasi tersebut penting karena tidak ada perubahan tanpa ongkos yang harus dipikul disamping manfaat yang diharapkan dapat diperoleh.

Penting untuk mengenalkan manajemen perubahan karena banyak dari Pegawai dalam suatu organisasi


37

menolak terjadinya perubahan. Menurut Sondang selanjutnya, penolakan tersebut terbagi dalam tiga kelompok yaitu yang bersifat rasional, emosional dan sosialogikal17. Pertimbangan dari kelompok rasional yang digunakan oleh karyawan antara lain dengan argumen:

a. Perlunya waktu melaksanakan berbagai penyesuaian

b. Kemungkinan keharusan mempelajari situasi dan tugas baru

c. Kondisi yang kurang menguntungkan dibandingkan dengan situasi lama

d. Beban tambahan yang harus dipikul, dan

e. Perbedaan interprestasi tentang bentuk, sifat dan dampak perubahan yang terjadi18.

Sekalipun akan terjadi penolakan, namun kesiapan kepala sekolah sebagai pimpinan harus dipikirkan sejak awal mengingat menuju sekolah berkualitas diperlukan tata kelola baru yang lebih unggul dan kompetitif, dan kepala sekolah memiliki peran sentral untuk perubahan ini karena kepala sekolah sebagai seorang pemimpin mempunyai peran, fungsi, dan tanggungjawab yang besar terhadap keberhasilan sekolah yang dipimpinnya. Dalam menjalankan tanggungjawabnya sebagai pemimpin seorang kepala sekolah tidak lepas dari fungsi dan perannya baik sebagai leader, manajer, administrtor, maupun perannya sebagai inovator.19 Dalam menjalankan perannya sebagai inovator seorang pemimpin harus bersiap diri sebagai agen perubahan di dalam situasi kerja.

17 Sondan P Siagian Manajemen Sumberdaya Manusia 313 18 Imam Musbikin, Menjadi Kepala Sekolah yang Hebat, (Riau: Zanafa, 2013), hal. 157 19Ibid, hal. 158


38

Melihat cakupan luasnya tugas sekolah di era globalisasi, maka kepala sekolah dihadapkan pada berbagai keadaan dan tantangan dalam memimpin organisasi yang dipimpinnya, antara lain bagaimana mewujudkan kemampuan sekolah yang secara nyata dan bertanggung jawab tumbuh dengan paradigma manajemen baru, yang didukung oleh kualitas sumber daya manusia yang prima untuk mengelola sumber daya sekolah berikut sarana serta prasaranaya sehingga mampu meningkatkan dan mengembangkan kemampuan sekolah dengan strategi pelayanan dan pemberdayaan.

Kepala Sekolah dituntut untuk bersikap proaktif dengan mengandalkan kepemimpinan yang berkualitas untuk membangkitkan semangat kerja dari para bawahannya, mampu menggerakkan para staf untuk berperan aktif dan berpartisipasi dalam penyelenggaraan sekolah serta mampu menjadi kreator, inovator dan fasilitator dalam rangka efektifitas penyelenggaraan, pelayanan sekolah, pelaksanaan proses pendidikan hingga pelayanan kepada masyarakat pengguna.

Konsep yang sedemikian ini menuntut kualitas kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi sekolah semakin tinggi pula. Seorang kepala sekolah tidak cukup hanya mengandalkan intuisi belaka, tetapi harus didukung oleh kemampuan intelektual dan keahlian yang memadai, ketajaman visi, kemampuan menyelesaikan misi, serta kecakapan yang dipenuh etika dan moral yang baik.

Kepala Sekolah akan ikut menentukan keberhasilan organisasi sekolah. Keberhasilan tersebut dapat dilihat dari beberapa kriteria antara lain, semakin meningkatnya peminat yang menggunakan jasa dan


39

pelayanan sekolah, membaiknya kualitas lulusan, tingkat kesejahteraan pegawai hingga kepuasaan masyarakat pengguna sekolah.

D. Tujuan dan Sasaran Penulisan

1. Tujuan Penulisan

Penulisan dalam buku ini silengkapi dengan penelitian tentang faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja kepala sekolah antara lain kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial dalam upaya mencari arah pengembangan profesionalisme kepala sekolah. Karena itu penelitian faktor-faktor di atas menjadi hal penting untuk lebih dahulu dilaksanakan agar bisa merujuk pada bagaimana menciptakan dan menjadi kepala sekolah profesional.

Secara teoritik penelitian dalam buku ini dapat digunakan dalam rangka memberikan kontribusi bagi pengembangan khasanah ilmu pengetahuan bidang manajemen pendidikan berupa gambaran tentang hubungan kausal antara kecerdasan emosional, motivasi kerja dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja. Selain itu juga memberikan gambaran empirik tentang pengaruh kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja.

Secara praktis, bagi pengelola pendidikan dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk menyusun kebijakan dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan di sekolah dengan cara mereplikasikan model kepala sekolah profesional. Untuk kepentingan penelitian, dapat pula digunakan menjadi pembanding bagi peneliti lain guna mengembangkan


40

kajian yang lebih mendalam tentang efektivitas kerja kepala sekolah.

Penelitian yang akan diungkap dalam buku ini terbatas hanya pada faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja kepala sekolah seperti kecerdasan emosional, motivasi kerja dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja sehingga bisa menjadi jalan dalam menerapkan dan mengembangkan model kepala sekolah profesional.

2. Sasaran Pengembangan

Sasaran pengembangan penelitian mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja kepala sekolah ditujukan untuk menghasilkan sebuah desain model kepala sekolah profesional dimana hasil dari desain ini diharapkan berguna bagi sekolah-sekolah yang ada.

Model kepala sekolah profesional bersifat terbuka dan luas yang tidak saja bisa dipakai bagi sekolah, namun institusi/lembaga lain dapat menerapkannya karena unsur-unsur manajemen sekolah unggulan melibatkan penelitian yang komprehensif yang tidak saja dikhususkan bagi pengembangan sekolah namun juga manajemen secara umum dengan mengikutsertakan hasil penelitian mengenai efektifitas kerja dengan faktor-faktor kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial yang merupakan komponen manajemen secara umum.


41

Diagram Tujuan Penelitian

SASARAN

PENGEMBANGAN

untuk menghasilkan sebuah desain model kepemimpinan

kepala sekolah profesional melalui efektifitas kerja

Tujuan penelitian efektifitas kerja kepala sekolah untuk mencari gambaran tentang hubungan

kausal antara kecerdasan emosional, motivasi kerja dan pengetahuan manajerial terhadap

efektivitas kerja.

APLIKASI REPLIKASI


42


43

3

Seorang kepala sekolah harus mampu menyinergiskan

kemampuan kepemimpinan dan cita-cita lembaga yang

dipimpinnya, untuk itu kepala sekolah harus :


44

1. Bisa mengukur kemampuan manajerial yang dimiliki, mengelola kecerdasan emosional dan mampu memotivasi staf dan karyawan

2. Mampu mengukur keberhasilan kerja lewat indikator evektifitas kerja

3. Mengenal kelemahan diri, kelemahan lembaga, dan mampu mencari solusi perbaikan bagi setiap permasalahan

4. Terus menerus membangun koordinasi kepada sumberdaya manusia di lembaga yang dipimpin untuk mencari masukan dalam pengembangan sekolah.

5. Mengupayakan terciptanya kemudahan birokrasi sekolah, serta mampu menjalankan model kepemimpinan yang ideal


45

BAB III MENJADI SEKOLAH MAJU DENGAN KEPALA SEKOLAH PROFESIONAL

A. Kepala Sekolah dan Manajemen Inovatif

Tercapainya tujuan pendidikan bergantung pada kecakapan kepemimpinan kepala sekolah karena kepala sekolah bertugas mengatur dan bekerjasama dengan guru-guru dalam mendidik siswa untuk mencapai tujuan pendidikan.

Tugas mengatur adalah tugas manajerial. Kepala sekolah merupakan manejer penting dalam satu sekolah. Ia membuat sistem berjalan sesuai koridor, menempatkan staf sesuai kapasitas dan memberikan tanggung jawab sesuai kualitas integritas. Selain itu, mengingat tenaga kependidikan pada masa mendatang akan semakin kompleks, menuntut agar selalu ada penyesuaian kompetensi. Maka kepala sekolah juga


46

memiliki tugas semakin komplek, minimal ia mampu berada setingkat di atas staf dan melaksanakan tugasn secara professional untuk menghasilkan tatakerja dari sumberdaya menjadi lebih bermutu dan hasil pendidikan yang berkualitas yang sering kali harus memenuhi syarat yakni memenuhi komponen yang terdapat dalam pendidikan, yang dapat diringkas sebagai proses, keluaran, tenaga kependidikan, sarana dan prasarana serta biaya.

Manajemen Kepala sekolah yang efektif bisa memacu pengembangan profesionalisme guru sebagai tenaga pendidik berupa terciptanya tenaga kependidikan yang tidak saja cakap di bidang ilmu, metodologi belajar dan pembalajaran, tetapi juga mampu memotivasi peserta didik. Dengan demikian, kepala skeolah harus harus lebih inovatif dan dinamis dalam mengembangkan manajemen yang diterapkan.

Secara umum, manajemen kepala sekolah yang kini banyak dijalankan pada prinsipnya adalah melanjutkan tatakelola pelayanan sekolah sebelumnya. kepala sekolah tidak dituntut untuk menumbangkan tata kelola lama dan menumbuhkan manajemen baru sesuai selera kepala sekolah yang memimpin. Namun, perubahan manajemen yang efektif diarahkan pada bagaimana memaksimalkan kerja-kerja manajemen yang ada sehingga dapat lebih efektif dan berimplikasi pada peningkatan kinerja.

Point penting yang harus dimasukkan bahwa kepala sekolah harus kreatif dan tidak kaku dalam menjalankan tugas organisasi dan siap bekerja dengan segala fasilitas yang ada. Kepala sekolah profesional mampu menutupi kelemahan fasilitas dengan kekuatan manajerial dan kepiawaian dalam memimpin. Jadi, tugas


47

kepala sekolah profesional bukanlah merombak total tatanan yang ada. Ia menambah segala kekurangan, mencukupi segala keterbatasan dan menggerakkan hal-hal yang belum bisa berjalan.

Manajemen kepala sekolah saat ini, dan pada umumnya belum berani keluar dari aturan aturan yang kaku. Kepala sekolah banyak yang belum memahami dan mengembangkan peraturan serta merubah kekakuan aturan menjadi lebih humanis dan harmonis. Karena itu mengubah paradigma seorang kepala sekolah adalah PR pertama dalam membentuk seorang kepala sekolah profesional.

Untuk menjadi profesional, dan untuk mewujudkan sekolah yang maju, seorang kepala sekolah harus inovatif. Banyak pemimpin organisasi yang lemah dalam fasilitas namun kaya dalam inovasi terbukti mampu dan maju. Menjadi inovatif adalah kecenderungan yang harus disegerakan, menjadi inovatif harus dilatih dan dibiasakan salah satunya dengan jalan bisa mengelola dan memaksimalkan kecerdasan emosional yang dimiliki. Itulah mengapa, perlunya penguatan kecerdasan emosional bagi seorang kepala sekolah karena kecerdasan emosional bisa menstimulus terciptanya pemikiran-pemikiran inovatif dalam memimpin.

Penelitian tentang pemimpin inovatif telah banyak dikemukakan para ahli. Danim seorang pakar kepemimpinan menjelaskan bahwa Pemimpin yang inovatif adalah pemimpin yang bertindak tepat waktu dan sesuai dengan perubahan rencana dan metode yang ada dalam pemikiran serta memikirkan tujuan, ide, dan


48

pemecahan masalah baru yang lebih baik.” 20 Harris melengkapi pemikiran Danim dengan mengatakan bahwa perencanaan yang buruk dan tidak efektif bisa diganti dengan perencanaan yang berorientasi inovatif dan pembelajaran dapat membantu organisasi berhasil.21 Selanjutnya Muspawi menambahkan, selayaknya pimpinan sekolah harus merasa ditantang untuk lebih cepat dan tanggap dalam mengambil inisiatif, kreatifitas, bahkan harus inovatif sehingga memudahkan dalam mempengaruhi personil lembaganya untuk sama-sama mencapai tujuan institusi sejalan dengan perencanaan yang telah ditetapkan secara bersama.22

Inovasi pendidikan menurut Rusdiana merupakan suatu ide, barang, metode yang dirasakan atau diamati sebagai hal yang baru bagi seseorang atau sekelompok orang (masyarakat), baik berupa hasil invensi (penemuan baru) atau discovery (baru ditemukan orang), yang digunakan untuk mencapai tujuan pendidikan atau untuk memecahkan masalah yang dihadapi23. Lebih lanjut Rusdiana mengatakan bahwa inovasi dalam dunia pendidikan dapat berupa apa saja, produk ataupun sistem. Inovasi dapat dikreasikan sesuai pemanfaatannya, yang menciptakan hal baru, memudahkan dalam dunia pendidikan, serta mengarah pada kemajuan. Sementara Inovasi di bidang pendidikan menurut Sa’ud adalah usaha mengadakan perubahan dengan

20Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan. (Bandung. Alpabeta. 2010) hal. 39 21Harris, Gerald, The Art Of Quantum Planning: Lesson from Quantum Physics for Breakthrough Strategy, Innovation, and Leadership, (California: Berret-Hoehler Publishers, 2009), p. 10. 22 Musypawi, Menjadi Pemimpin Inovatif (Jambi, KSP 2016) Hal 28 23Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan (Bandung: Pustaka Setia, 2014), hal. 44


49

tujuan untuk memperoleh hal yang lebih baik dalam bidang pendidikan.24 Maka sebagai seorang kepala sekolah di lembaga pendidikan, dituntut untuk aktif melakukan serangkaian perubahan agar terjadi kemajuan yang lebih baik bagi sekolah yang dipimpinnya.

Inovasi merupakan serangkaian usaha untuk merubah sesuatu. Sagala menjelaskan bahwa Inovasi merupakan kemampuan untuk merubah ide menjadi barang, jasa atau proses untuk memecahkan problem dan memanfaatkan peluang yang dihadapi”.25 Lebih lanjut Sagala mengatakan bahwa sering dijumpai sehari-hari banyak pimpinan lembaga pendidikan kreatif tetapi tidak inovatif. Pimpinan semacam ini hanya kaya akan ide tetapi tidak mampu berinovasi dengan merubah idenya menjadi berbentuk barang atau jasa untuk memecahkan problem yang dihadapinya. Pada akhirnya inovasi diperlukan dalam upaya memecahkan masalah yang dihadapi saat tidak lagi menemukan jalan untuk memecahkan problem. Saat itu, seseorang perlu memiliki kreatifitas yang diwujudkan dalam bentuk inovasi serta sanggup dan siap menghadapi resiko khususnya dalam mengelola lembaga pendidikan yang dipimpinnya, karena sebuah organisasi yang inovatif harus belajar untuk hidup dengan risiko dan berani mengambil tantangan.

Dedy Mulyadi dalam Muspawi menjelaskan bahwa Pimpinan memegang fungsi sentral bagi sebuah

24 Udin Saefudin Sa'ud, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008. hal. 8. 25Syaiful Sagala. Administrasi Pendidikan Kontemporer. (Bandung. Alfabeta. 2009) hal. 180


50

organisasi, oleh karenanya secara umum fungsi kepemimpinan adalah:

(1). Menciptakan visi. Perbedaan seorang pemimpin dan manajer terletak pada visinya. Kalau pemimpin selalu mempunyai visi sedangkan seorang manajer tidak perlu mempunyai visi.

(2). Mengembangkan budaya organisasi. Dalam menjabarkan dan merealisasikan visi, para anggota organisasi dan pemimpinnya harus berpikir, bersikap dan berperilaku tertentu dalam melaksanakan tugasnya. Dengan berperilaku tertentu yang sesuai dengan visi kepastian dapat merealisasi visi lebih tinggi. Agar para pengikutnya berpikir, bersikap, dan berperilaku tertentu, pemimpin harus menetapkan pedoman perilaku dalam bentuk norma-norma.

(3). Menciptakan sinergi. Konflik dalam batas tertentu memang bermanfaat untuk menciptakan sesuatu yang baru. Tanpa perbedaan pendapat organisasi akan terjebak pada aktivitas rutin. Jika konflik tidak bermanfaat dan menghabiskan energi organisasi bahkan dapat menghancurkannya apabila berkembang menjadi konflik destruktif, disana pemimpin berperan untuk mempersatukan para pengikutnya agar mampu menciptakan sinergi yang positif di masa mendatang.

(4). Memberdayakan (Empowerment) anggota. Pemberdayaan berarti kemampuan untuk melakukan sesuatu atau tindakan, juga merupakan salah satu aspek pengembangan organisasi yang menyangkut pengembangan organisasi dan sumberdaya organisasi.


51

(5). Menciptakan perubahan. Kepemimpinan berkaitan untuk menciptakan perubahan dan selalu disebut agen perubahan.

(6). Memotivasi pengikut. Motivasi para pengikut mempunyai korelasi dengan kinerja seseorang. Kinerja adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi.

(7). Mewakili sistem sosial. dan

(8). Membelajarkan organisasi.26

B. Menuju Kepala Sekolah Profesional

Salah satu komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan adalah kepala sekolah sebagaimana dikemukakan dalam Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 bahwa: “Kepala sekolah bertanggungjawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana”.

Kusnandar27 dalam kaitannya tentang profesionalisme memberikan pengertian profesionalisme merujuk pada kondisi, arah, nilai, tujuan, dan kualitas suatu keahlian dan kewenangan yang berkaitan dengan mata pencaharian seseorang”. Ia memberikan batasan yang luas dari yang bersifat nilai hingga kualitas psikis. Selanjutnya menurut Mohamad Surya dalam Sri Damayanti28, menyebutkan jika profesionalisme merupakan sebutan yang mengacu pada sikap mental

26 Muspawi, op cit. hal 31 27 Kusnandar. 2007. Guru Profesional. Jakarta: PT Raja Grafindo Maman

Ukas. 2004. Manajemen. Bandung: 28 Sri Damayanti, Makalah Profesionalisme Kepala Sekolah, 2008


52

dalam bentuk komitmen dari para anggota suatu profesi untuk senantiasa mewujudkan dan meningkatkan kualitas profesionalnya.

Wahjosumidjo dalam Sri Damayanti mengartikan bahwa: “Kepala sekolah adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Selanjutnya Sri Damayanti menjelaskan bahwa Kepala sekolah adalah seorang politisi. Kepala sekolah harus dapat membangun hubungan kerja sama melalui pendekatan persuasi dan kesepakatan (compromise). Peran politis kepala sekolah dapat berkembang secara efektif, apabila: (1) dapat dikembangkan prinsip jaringan saling pengertian terhadap kewajiban masing-masing, (2) terbentuknya aliasi atau koalisi, seperti organisasi profesi, OSIS, BP3, dan sebagainya; (3) terciptanya kerjasama (cooperation) dengan berbagai pihak, sehingga aneka macam aktivitas dapat dilaksanakan.

Kepala sekolah adalah seorang diplomat. Dalam berbagai macam pertemuan kepala sekolah adalah wakil resmi sekolah yang dipimpinnya. Kepala sekolah mengambil keputusan-keputusan sulit. Tidak ada satu organisasi pun yang berjalan mulus tanpa problem. Demikian pula sekolah sebagai suatu organisasi tidak luput dari persoalan dn kesulitan-kesulitan. Dan apabila terjadi kesulitan-kesulitan kepala sekolah diharapkan berperan sebagai orang yang dapat menyelesaikan persoalan yang sulit tersebut. 29

29 Sri Damayanti,Makalah Profesionalisme Kepala Sekolah 2008


53

Tidak kurang, seorang kepala sekolah selain menjadi manejer dalam menjalankan roda organisasi, ia harus pula mengerti peran sebagai kepala sekolah. Idealnya peran ini bukan hanya dipahami tetapi dijalankan dengan kesungguhan. Wahjosumidjo30 menjelaskan peran seorang kepala sekolah antara lain:

(1) Peranan hubungan antar perseorangan;

(2) Peranan informasional;

(3) Sebagai pengambil keputusan.

Peran ini memiliki arti dan pengaruh yang luas, yang tidak saja membuat terjadinya interaksi antar sumberdaya di dalam sekolah tetapi juga mampu menggerakan partisipan yang ada di sekolah untuk berkerja. Sri Damayanti menyebutkan, Kepala sekolah adalah pemimpin untuk menggerakkan seluruh sumber daya yang ada di sekolah sehingga dapat melahirkan etos kerja dan peoduktivitas yang tinggi untuk mencapai tujuan; dan kepala sekolah juga berperan sebagai Penghubung (liasion). Kepala sekolah menjadi penghubung antara kepentingan kepala sekolah dengan kepentingan lingkungan di luar sekolah. Sedangkan secara internal kepala sekolah menjadi perantara antara guru, staf dan siswa. Selanjutnya kepala sekolah memiliki peran sebagai informasional: (a) Sebagai monitor. Kepala sekolah selalu mengadakan pengamatan terhadap lingkungan karena kemungkinan adanya informasi-informasi yang berpengaruh terhadap sekolah; (b) Sebagai disseminator. Kepala sekolah bertanggungjawab untuk menyebarluaskan dan memabagi-bagi informasi

30 Wahjosumidjo. 2002. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada ))


54

kepada para guru, staf, dan orang tua murid; (c) Spokesman. Kepala sekolah menyabarkan informasi kepada lingkungan di luar yang dianggap perlu. 31

Peran penting lainnya, Kepala sekolah menjadi pengambil keputusan yang strategis. Ia bertindak sebagai enterpreneur yang berusaha memperbaiki penampilan sekolah lewat ide program-program yang baru serta malakukan identifikasi dan analisa berbagai persoalan di lingkungan sekolah; Kepala sekolah juga harus selalu memperhatikan dan mengatasi gangguan yang timbul dengan pertimbangan situasi dan mengambil keputusan yang tepat.

Peran seorang kepala sekolah tidak berhenti pada pengambilan keputusan semata. Kepala sekolah juga berperan sebagai negosiator, yang mau dan bisa mengadakan negoisasi dengan mitra luar sekolah dalam upaya memenuhi kebutuhan sekolah.

1. Gaya kepemimpinan

Pendalaman materi kepemimpinan ini dimaksudkan sebagai tambahan pengayaan bagi kepala sekolah agar dapat mewujudkan manajemen sekolah berkualitas dengan menguatkan kapasitas kepala sekolah menjadi seorang pemimpin yang sesuai dengan karakter organisasi dan sesuai harapan dari sekelompok orang yang dipimpin.

Ada banyak model kepemimpinan telah diungkapkan para ahli, dari kepemimpinan kharismatik hingga model kepemimpinan transformasional. Namun pengayaan materi disini tidak dimaksudkan untuk

31 Sri Damayanti, Makalakah Profesionalisme Kepala Sekolah, 2008


55

memperkenalkan berbagai model kepemimpinan karena pada dasarnya model kepemimpinan bersifat sesuai peruntukan. Misalkan pada organisasi yang dinamis mengehendaki kepemimpinan demokratis sedangkan pada kepemimpinan sosial masyarakat lebih pada kepemimpinan kharismatik. Pendekatan kepemimpinan pada pembahasan kali ini lebih diarahkan pentingnya membangun kepemimpinan yang ideal.

Mukhtar dkk mengungkapan bahwa kepemimpinan memiliki peranan sangat penting dalam meningkatkan kinerja bagi pegawai agar dapat memberikan hasil kerja yang maksimal. Kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja pegawai. 32.

Jika kepemimpinan memiliki pengaruh besar terhadap kinerja pegawai, dengan demikian ketercapaian tujuan pendidikan sangat bergantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepala sekolah sebagai pimpinan. Kepala sekolah merupakan pejabat profesional yang ada dalam organisasi sekolah dan bekerjasama dengan guru-guru, staf dan pegawai lainnya dalam mendidik peserta didik untuk mencapai tujuan pendidikan. Kepala sekolah yang profesional akan mengetahui kebutuhan dunia pendidikan serta kebutuhan sekolah secara spesifik, dengan demikian ia akan melakukan penyesuaian agar pendidikan dan sekolah mampu untuk berkembang dan maju, sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan zaman.33

Mengingat pentingnya peran kepala sekolah yang akan berhubungan dengan pencapaian tujuan penyelenggaraan pendidikan di sekolah, maka 32 Mukhtar, dkk Memaksimalkan Kinerja Sekolah p7 33Donni Juni Priansa dan Rismi Somad, Manajemen Supervisi & Kepemimpinan Kepala Sekolah (Bandung: Alfabeta. 2014), hal. 49.


56

pengetahuan ilmu kepemimpinan menjadi mutlak harus dikuasai seorang kepala sekolah yang menjadi nahkoda dalam menjalankan organisasi lembaga pendidikan yang dijalankannya.

Pengetahuan tentang kepemimpinan telah banyak diteliti oleh para ahli. Kepemimpinan dalam sebuah organisasi diharapkan bisa membuat individu dalam organisasi bisa berperilaku sesuai dengan prilaku yang diinginkan pemimpin organisasi. Maka, seorang pemimpin haruslah bisa memahami perilaku individu-individu di dalam organisasi yang dipimpinnya untuk bisa bekerja sama, maka peran pemimpin menjadi sangat penting dalam keberhasilan organisasi yang dipimpinnya dalam hal arahan, supportif, partisipatif dan orientasi prestasi untuk kepuasan kerja, komitmen organisasi dan kinerja bawahan.

Dalam sebuah organisasi bawahan bekerja selalu tergantung pada pimpinan. Bila pimpinan tidak memiliki kemampuan memimpin, maka tugas-tugas yang sangat kompleks tidak dapat dikerjakan dengan baik. Pakar lain menyebutkan bahwa Kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan menggunakan pengaruh dan memotivasi individu untuk mencapai tujuan organisasi.

Kemampuan disini merujuk pada penguasaan manajerial pimpinan dan kecerdasan emosional pimpinan dalam mengenal waqtak dan karakter bawahan, sehingga semakin besar kemampuan yang dimiliki pimpinan akan semakin besar puia peluang pencapaian tujuan organisasi.

Di lingkungan pendidikan khususnya sekolah, sangat dibutuhkan kepemimpinan yang mampu menyerap aspirasi bawahan. Model ini dikenal sebagai kepemimpinan demokratis. Gaya kepemimpinan yang


57

demokratis akan terlihat dari partisipasi pemimpin dalam mendorong bawahannya dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kurangnya komunikasi pimpinan dengan bawahan dalam memecahkan masalah menunjukkan tidak ditemukannya ciri kepemimpinan demokratis. Ditemukan pula kepala sekolah yang kurang memberikan kesempatan kepada bawahan dalam hal mengemukakan pendapat untuk kemajuan sekolah, kurang bisa menghargai ide yang diberikan oleh bawahan pada saat rapat adalah ciri lain tidak dijalankannya kepemimpinan demokratis.

Kepemimpinan kepala sekolah akan berhubungan dengan kompetensi kepala sekolah, baik hard skill maupun soft skills, untuk mempengaruhi seluruh sumber daya sekolah agar mampu mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sekolah. Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif adalah kepemimpinan yang mampu memberdayakan seluruh potensi yang ada di sekolah dengan optimal, sehingga pegawai dapat ikut merasa ikut terlibat dalam pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh sekolah.34

Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin memiliki peranan penting dalam melaksanakan visi pendidikan. Dalam hal ini, kepala sekolah memiliki pengaruh signifikan terhadap kualitas praktik pengajaran dan pencapaian belajar peserta didik di sekolah. Kepala sekolah melaksanakan fungsi kepemimpinan yang melibatkan pendidik dan tenaga kependidikan lainnya, dalam rangka memetakan arah pendidikan sekolah di masa yang akan datang, mengembangkan pencapaian kualitas sekolah yang diharapkan, memelihara fokus

34 Mukhtar, dkk Memaksimalkan kinerja Sekolah


58

perhatian terhadap proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif, serta membangun lingkungan belajar yang kondusif untuk menghasilkan peserta didik yang unggul.35.

Selanjutnya dijelaskan bahwa salah satu tantangan yang dihadapi bagi seorang kepala sekolah adalah bagaimana ia dapat mengarahkan dan menggerakkan para bawahannya agar mau bekerja sesuai dengan kemampuannya untuk kepentingan sekolah atau organisasi. Salah satu yang perlu dilakukan adalah memotivasi bawahan untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebagai seorang pegawai yang baik. Memotivasi bawahan merupakan kerja penting seorang kepala sekolah yang dapat dimulai dengan banyak metode yang intinya bertujuan untuk menggali informasi sebanyak-banyaknya tentang karakter bawahan.

Lias Hasibuan mengungkapkan, salah satu hal yang harus dimiliki oleh seorang pimpinan adalah melakukan inovasi terhadap lembaganya, yakni sebuah upaya melakukan terobosan-terobosan baru yang positif yang menjadikan lembaganya lebih baik dan lebih maju. Inovasi dapat diartikan sebagai suatu proses di mana suatu objek atau praktik baru dimunculkan ke permukaan dan diadopsi oleh individu atau kelompok. Proses ini berawal dari adanya temuan (invention)kemudian diikuti oleh proses pengembangan (development), dan selanjutnya proses adopsi (adoption) dan pelembagaan (institutionalization).36

35Donni Juni Priansa dan Rismi Somad, Op. Cit., hal. 184. 36Lias Hasibuan, Kurikulum & Pemikiran Pendidikan (Jakarta: Gaung Persada Press, 2010), hal. 64.


59

Kepemimpinan tidak sekedar memberi perintah. Merespon gejala agar bawahan mengambil tindakan adalah efek yang dihasilkan dari model kepemimpinan transformasional. Rahmi menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses di mana pemimpin mengambil tindakan-tindakan untuk meningkatkan kesadaran rekan kerja mereka tentang apa yang benar dan apa yang penting, dan untuk meningkatkan kematangan motivasi rekan kerja mereka serta mendorong mereka untuk melampaui minat pribadi mereka demi mencapai kemaslahatan kelompok, organisasi, atau masyarakat.37

Seorang kepala sekolah merupakan pimpinan dari lembaga yang dipimpinnya. Ia tidak hanya menjadi tempat bersandar pada bawahan dan menjadi arus utama ide gagasan organisasi, namun seorang pemimpin adalah sumber pertama dalam menjalankan visi misi lembaga, sebagai sumber dari berbagai instruksi dan alamat terakhie pemecahan masalah seluruh bawahan. Deddy Mulyadi menjelaskan fungsi umum dari kepemimpinan adalah :

1) Menciptakan visi.

Perbedaan seorang pemimpin dan manajer terletak pada visinya. Kalau pemimpin selalu mempunyai visi sedangkan seorang manajer tidak perlu mempunyai visi.

2) Mengembangkan budaya organisasi.

Dalam menjabarkan dan merealiasikan visi, para anggota organisasi dan pemimpinnya harus berpikir, bersikap dan berperilaku tertentu

37Sri Rahmi, Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi: Ilustrasi di Bidang Pendidikan (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2014), hal. 60.


60

dalam melaksanakan tugasnya. Dengan berperilaku tertentu yang sesuai dengan visi kepastian dapat merealisasi visi lebih tinggi. Agar para pengikutnya berpikir, bersikap, dan berperilaku tertentu, pemimpin harus menetapkan pedoman perilaku dalam bentuk norma-norma.

3) Menciptakan sinergi.

Konflik dalam batas tertentu memang bermanfaat untuk menciptakan sesuatu yang baru. Tanpa perbedaan pendapat organisasi akan terjebak pada aktivitas rutin. Jika konflik tidak bermanfaat dan menghabiskan energi organisasi bahkan dapat menghancurkannya apabila berkembang menjadi konflik destruktif. Disana pemimpin berperan untuk mempersatukan para pengikutnya agar mampu menciptakan sinergi yang positif di masa mendatang.

4) Memberdayakan (Empowerment) anggota organisasi. Pemberdayaan berarti kemampuan untuk melakukan sesuatu atau tindakan, juga merupakan salah satu aspek pengembangan oragnisasi yang menyangkut pengembangan organisasi dan sumberdaya organisasi.

5) Menciptakan perubahan. Kepemimpinan berkaitan untuk menciptakan perubahan dan pemimpin selalu disebut agen perubahan.

6). Memotivasi pengikut. Motivasi para pengikut mempunyai korelasi dengan kinerja seseorang. Kinerja adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi.

7). Mewakili sistem sosial.


61

8). Membelajarkan organisasi.38

Banyak model kepemimpinan yang bisa diterapkan. Namun model kepemimpinan yang paling ideal dalam konstek kekinian terlebih di dunia pendidikan adalah model kepemimpinan transformasional karena model kepemimpinan ini lebih bersifat demokratis dan aspiratif.

Musypawi menjelaskan bahwa yang dimaksud dengan kepemimpinan transformasional ialah kesanggupan seorang pemimpin dalam mengenali setiap perubahan lingkungan kemudian menggerakkan bawahan agar dapat beradaptasi dengan berbagai perubahan serta pembaharuan untuk mencapai tujuan organisasi.39

Mengenai pengertian gaya kepemimpinan, Thoha mengemukakan “Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yangditunjukkan dan diketahui oleh pihak lain ketika berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain.”40

Pengertian lain dijelaskan pula oleh Karwati bahwa gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik, atau penampilan yang dipilih pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lainnya berbeda, tergantung pada situasi dan kondisi kepemimpinannya.

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut

38Deddy Mulyadi, Perilaku Organisasi & Kepemimpinan Pelayanan: Konsep dan Aplikasi Administrasi, Manajemen, dan Organisasi Modern, (Bandung: Alfabeta, 2015), hal. 171. 39 Musyfawi, disertasi 40Miftah Thoha, kepemimpinan dalam Manajemen (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2010), hal. 76.


62

mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang ditunjukkan oleh pemimpin dan ketahui pihak lain ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain.41

2. Mengenal Sendiri Kemampuan Memimpin

Proses menemukenali diri berikut gaya kepemimpinan dari seorang Kepala Sekolah perlu dilakukan sebagai bahan awal untuk membangun dan membuat konstruksi manajemen yang baru. Bagaimana mungkin seorang kepala sekolah mampu membaca karakter bawahan dan lingkungan organisasi tanpa terlebih dulu ia mengenal karakternya dalam hal gaya kepemimpinan.

Setelah mampu menemukenali karakter kepemimpinan, seorang kepala sekolah melakukan evaluasi dan membuat perencanaan setelah mengetahui potensi kepemimpinannya (plus minus) dan potensi bawahannya. Selanjutnya diadakan pemetaan untuk membangun manajemen birokrasi yang baik. Tahap membangun sistem birokrasi sekolah merupakan tahapan terpenting. Tahapan ini antar lain meliputi :

1. Membangun sistem administrasi yang ringkas, efektif dan efesien.

2. Menciptakan jalur koordinasi antar staf, sesama staf, dan atasan

41Euis Karwati dan Donni Juni Priansa, Kinerja dan Profesionalisme Kepala Sekolah: Membangun Sekolah yang Bermutu (Bandung: Alfabeta, 2013), hal. 178.


63

3. Membuat distribusi kerja yang berimbang, sesuai dan berdasarkan kapasitas bawahan

4. Membangun kritik dan saran secara terbuka

5. Implementasi ke bidang manajemen lainnya.

Selanjutnya kepala sekolah dapat mematangkan Konstruksi kemampuan kepemimpinan dengan langkah sebagai berikut :

1. Mengadakan rapat dan pertemuan kepada seluruh staf dan majlis guru secara berkala.

2. Memotivasi staf dan para guru untuk bisa edan aktif memberikan ide pengembangan terhadap sekolah.

Teori manajemen menurut Sondang P Siagian menekankan pentingnya partisipasi para karyawan dalam berbagai proses pengambilan keputusan terutama yang menyangkut nasib, karier dan pekerjaan mereka. Selanjutnya Sondang menambahkan apabila para karyawan diikut sertakan untuk membahas, menganalisis dan menyampaikan ide mereka tentang perubahan yang akan terjadi, dampak positifnya antara lain :

a. Timbulnya perasaan bahwa manajemen tidak mendiktekan keinginannya saja

b. Mereka dapat mempersiapkan diri menghadapi situasi dan tugas baru

c. mereka bersedia membuat komitmen baru

d. Mengurangi ketakutan terhadap ketidakpastian


64

e. Pada akhirnya berakibat pada peningkatan produktivitas kerja individu, kelompok dan organisasi secara keseluruhan 42

3. Menumbuhkan paradigma baru bahwa sekolah merupakan milik bersama yang menjadi tanggung jawab bersama. Paradigma milik bersama diyakini akan mampu menumbuhkan semangat juang staf.

4. Membangun komunikasi kepada komite sekolah dan para pihak mengenai saran dan masukan pengembangan sekolah.

5. Membentuk tim khusus bersama kepala sekoloah untuk merancang pola sistem manajemen terpadu antar kebutuhan sekolah, kebutuhan pengelola, masyarakat pengguna, guru, anak didik dan merancangnya dalam suatu format manajemen yang prima dan terpadu.

Urgensi lain kepala sekolah agar terus mengasah kemampuan kepemimpinannya karena kepala sekolah dituntut mampu membuat peraturan penting dalam tata kerja manajemen yang dibangunnya yang paling sederhana adalah prosedur kerja.

Sondang P Siagian dalam Manajemen Sumberdaya merumuskan bahwa prosedur kerja akan mengatur berbagai hal :

1. Pola pengambilan keputusan

2. Pola koordinasi

3. Pola pendelegasian wewenang

42 Sondang P Siagian Manajemen Sumber daya Manusia, Bumi Aksara 2002 -314


65

4. Jalur dan saluran pertanggungjawaban

5. Pola hubungan kerja

6. Baik vertikal maupun horizontal

7. Pola, format, frekuensi dan alamat laporan

8. Mekanisme pemecahan masalah,

9. Langkah yang harus ditempuh dalam penyelesaian tugas

10. Interkasi dengan pihak eksternal

11. Dan hal lain yang dianggap perlu43

C. Rekayasa Pengembangan Profesionalisme

Banyak faktor yang bisa mempengaruhi efektifitas kerja kepala sekolah dan kerja manajemen secara umum. Berikut ini sebagian faktor yang sering muncul sebagai faktor pengaruh dominan antara lain:

1. Budaya organisasi,

2. Kepemimpinan,

3. Lingkungan kerja,

4. motivasi kerja,

5. perspektif kerja,

6. komunikasi interpersonal,

7. karakteristik sekolah,

8. kecerdasan emosional, dan

9. wawasan manajerial.

43 Sondang P Siagian Manajemen Sumberdya Manusia, Bumi Aksara 2002 p. 11


66

Selanjutnya dari faktor-faktor tersebut dapat diidentifikasi masalah-masalah yang berkenaan dengan efektivitas kerja kepala sekolah adalah sebagai berikut:

1). Pengaruh budaya organisasi terhadap efektivitas kerja; Bahwa budaya organisasi merupakan prilaku organisasi yang menunjukkan kebiasaan suatu organisasi dalam menerapkan pr

2). Pengaruh kepemimpinan terhadap efektivitas kerja kepala sekolah; Kepemimpinan merupakan faktor yang sangat menentukan terciptanya tatanan kerja yang terorganisir. Lemahnya kepemimpinan akan memperlemah mekanisme kerja dan dapat menghasilkan efektivitas kerja yang buruk.

3). Pengaruh lingkungan terhadap efektivitas kerja; lingkungan memiliki pengaruh baik langsung maupun pengaruh tidak langsung terhadap efektivitas kerja. Lingkungan kerja kondusif turut mempengaruhi terciptanya iklim kerja yang sehat sebaliknya lingkungan yang tidak mendukung kerja akan berpengaruh pada efektivitas kerja.

4). Pengaruh motivasi kerja terhadap efektivitas kerja; Faktor motivasi dianggap sebagai faktor dalam yang memiliki peran penting bagi terciptanya hasil kerja yang optimal. Tanpa didukung motivasi kerja, pekerjaan akan dilakukan tidak dengan sepenuh tanggung jawab.

5). Pengaruh perspektif kerja terhadap efektivitas kerja; Perspektif kerja akan memicu


67

tercitpanya cara pandang tenaga kerja terhadap tanggung jawabnya, suatu perspektif kerja yang baik akan menghasilkan cara kerja yang positif.

6). Pengaruh komunikasi interpersonal terhadap efektivitas kerja; Komunikasi interpersonal dibutuhkan dalam penguatan kerja tim. Tanpa komunikasi yang baik akan menciptakan kerja yang stagnan.

7). Pengaruh karakteristik sekolah terhadap efektivitas kerja; Karakteristik sekolah mencerminkan gambaran kebiasaan umum sekolah dalam tata kelola dan pelayanan. Karakter positif yang terbentuk akan mempermudah dan mempercepat terciptanya tata kelola pelayanan prima sekolah

8). Pengaruh kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja;Kecerdasan emosional merupakan prasyarat penting khusunya bagi leader dalam mengelola sekolah yang dipimpin. Tanpa kecerdasan emosional, pemimpin akan sulit dalam memecahkan permasalahan yang terjadi khususnya yang berhubungan dengan sumberdaya manusia

9). Pengaruh wawasan manajerial terhadap efektivitas kerja; Wawasan manajerial yang baik akan mempermudah bagi penyelenggara sekolah untuk menjalankan manajemen sekolah yang baik dan teratur. Tanpa kemampuan manajerial, pelayanan akan berjalan tanpa aturan dan menghambat tercapainya tujuan sekolah.


68

Faktor-faktor di atas merupakan faktor umum manajerial yang juga dijumpai di sekolah. Kepala sekolah dituntut memiliki kemampuan manajerial yang baik, kemampuan kepemimpinan yang optimal dan kecerdasan emosional yang terlatih mengingat kompleksitas permasalahan di sekolah pada prinsipnya adalah permasalahan pelayanan maka kesiapan kemampuan kepala sekolah mesti terlebih dahulu dikuatkan. Dan hal yang terpenting dari perbaikan manajemen sekolah dimulai dari penguatan kapasitas kepala sekolah sebagai pemimpin yang akan memimpin proses penyelenggaraan sekolah.

Tidak tertutup kemungkinan bahwa sekolah yang minim dari sarana dan prasarana akan berhasil menerapkan manajemen yang baik jika ditunjang oleh kemampuan sumberdaya pegawai yang handal dan pola kepemimpinan kepala sekolah yang mereprasentasikan seorang top leader yang memiliki kemampuan manjerial yang baik. Dalam beberapa kasus sering ditemukan sekolah dengan kemampuan sarana dan prasarana yang sempurna namun dinyatakan gagal dalam pencapaian kinerja yang diindikasikan dari pencapaian prestasi sekolah.

Ini menjadi penting untuk diteliti dan disampaikan mengingat sistem manajemen sekolah unggulan akan menjadi kebutuhan yang bisa diaplikasikan oleh setiap sekolah terlebih dalam era kompetisi saat ini, dimana sekolah tidak lagi dipandang hanya dari sisi keberadaan lembaganya saja untuk proses keilmuan, namun sekolah juga akan dipandang sebagai lembaga yang selain mendidik juga memberikan jasa pendidikan dengan pelayanan yang prima, pelayanan yang memanjakan


69

konsumen dengan segala kemudahan, efektif, efesien, cepat dan tidak mengecewakan.

Secara umum manajemen sekolah di Indonesia dapat dikatakan relatif lebih baik dalam kurun dasawarsa terakhir. Kondisi membaik ini lebih dimungkinkan karena investasi pendidikan di Indonesia dengan anggaran belanja pendidikan semakin meningkat. Maka dapat dikatakan bahwa semakin meningkatnya kualitas lembaga pendidikan di Indonesia bisa juga disebabkan oleh bantuan peningkatan sarana dan prasarana pendidikan yang semakin diperhatikan oleh pemerintah.

Akan tetapi, membicarakan kualitas pendidikan tidak berhenti hanya pada peningkatan sarana dan prasarana. manajemen lembaga pendidikan tidak pula dibatasi oleh sistem manajemen yang terintegrasi dengan pemanfaatan tekhnologi mutakhir, namun peningkatan kualitas lembaga pendidikan yang terutama diindikasikan dari tatakelola manajemen yang prima, unggul, humanis, efektif dan efesien yang kesemuanya itu tidak hanya bisa dimungkinkan oleh sisi finansial akan tetapi yang paling utama adalah sumberdaya, karena itu kemampuan manajerial pemimpin dan model manajemen yang berkualitas adalah prasyarat utama untuk menghasilkan sekolah berkualitas.

Beberapa masalah krusial yang dihadapi oleh sekolah dalam menjawab kebutuhan masyarakat adalah :

1. Kemudahan dalam hal pelayanan baik dari sisi kemudahan pembiayaan, akses informasi, maupun akses terhadap penggunaan fasilitas.

2. Kepastian kualitas lulusan yang berhubungan dengan kulitas lulusan terhadap besaran biaya


70

3. Kemananan dan kenyamanan anak didik

4. Akses terhadap kemudahan birokrasi sekolah

Tingginya biaya pendidikan bagi para siswa baik berupa biaya rutin seperti SPP terlebih sekolah swasta, maupun biaya penunjang seperti pembelian buku-buku, biaya kegiatan ekstra, dan biaya penunjang lain adalah keluhan paling besar yang ditemui di tengah masyarakat.

Masyarakat kini semakin cerdas, tingginya anggaran biaya pendidikan yang dikeluarkan negara sering tidak diikuti oleh berkurangnya biaya yang dikeluarkan oleh orang tua berkenaan dengan biaya rutin di sekolah. Banyak yang menginginkan perlunya sekolah gratis. Ketika para kepala daerah menggelotorkan program sekolah gratis yang terjadi adalah bahwa sekolah pada kenyataannya tidak benar-benar gratis. Ada banyak ongkos lain yang diperlukan yang terkadang tidak berimbang dengan harapan yang ingin diraih oleh para orang tua. Selain itu banyak hal yang memang tidak mampu dipenuhi pemerintah secara total sehingga biaya pendididikan yang tinggi adalah suatu keniscayaan.

Belum lagi layanan sekolah yang cenderung lemah dalam hal berbagi informasi baik kepada anak didik maupun kepada orang tua, informasi-informasi berkenaan perkembangan anak didik, dan kegiatan anak dididk yang tidak termonitor oleh orang tua karena rata-rata siswa sekarang menghabiskan sebagian besar waktunya di sekolah sehingga orang tua tidak begitu mengetahui kegiatan-kegiatan total anak, begitupun pihak sekolah juga tidak mengetahui secara pasti apakah yang dilakukan anak didik saat sekolah benar-benar mengikuti proses pendidikan.


71

Termasuk keluhan lain mengenai penggunaan fasilitas sekolah, sekalipun ada tetapi banyak yang menyulitkan dalam hal akses birokrasi penggunaan, izin yang berbelit, serta waktu yang tidak koorperatif dengan kebutuhan siswa.

Masalah yang tidak kalah pentingnya adalah rasa aman dan rasa nyaman orang tua. Akhir-akhir ini banyak kekerasan yang terjadi di lembaga pendidikan. Banyak orang tua mengeluh tidak ada jaminan dan tidak adanya komunikasi yang meyakinkan dari pihak sekolah mengenai keamanan anak didiik. Sekalipun kemanaan adalah perlakuan yang relatif, namun banyak orang tua menghendaki adanya komunikasi intensif terhadap orang tua, bahwa anak dididk akan baik-baik saja dengan adanya suatu sistem keamanan yang disampaikan pihak sekolah kepada orang tua.

Bahwa yang terpenting adalah jalur komunikasi dan informasi dari pihak sekolah cenderung pada banyak sekolah diabaikan. Sekolah lebih banyak menunjukkan citra kualitas dari sisi prestasi akaedemik dan kualitas-kuantitas sarana prasarana ketimbang hal-hal insidentil yang tidak memiliki manfaat besar untuk dianggarkan. Inilah kelemahan fatal yang sering diabaikan oleh sekolah.

Yang paling jarang ditemukan adalah jaminan kualitas. Sekalipun ini perkara yang absurd, namun ada orang tua yag menginginkan pentingnya sekolah memberikan semacam harapan akan jaminan kualitas lulusan sehingga tamat dari sekolah bersangkutan, anak dapat mengembangkan ilmu yang didapatnya. Menurut mereka, jarang sekolah yang bisa memberikan jaminan ini setidaknya memberikan harapan sekalipun harapan itu hanya retorika.


72

Banyak orang tua tiba-tiba terkejut manakala mengetahui anaknya memiliki prestasi tinggi namun gagal dalam UAN, atau berhasil UAN dengan nilai maksimal namun gagal dalam ujian masuk perguruan tinggi yang diimpikan. ini menjadi mimpi buruk bagi para orang tua yang menimbulkan persepsi bahwa sekolah bukan satu-satunya jaminan bahwa anak akan memiliki pengetahuan yang lebih baik, atau dengan kata lain orang tua tidak lagi total menggantungkan harapannya pada sekolah karena kasus-kasus seperti ini banyak terjadi.

Ini tentu akan menjadi preseden buruk di kemudian hari, belum lagi masalah lain ditemukan, anak didik yang sangat pendiam dirumah dan tidak menampakkan tabiat buruk tiba-tiba terdengar ikut tawuran bahkan lebih miris lagi terjebak ke dalam pergaulan narkoba. Orang tua yang terlanjur mempercayakan pendidikan kepada sekolah akhirnya berpandangan bahwa sekolah tidak lagi mereprensentasikan lembaga pendidikan ideal.

D. Konstruksi Berpikir Perbaikan Manajemen Sekolah

1. Kontruksi Awal perbaikan

Tidak ada sekolah yang benar-benar dianggap gagal dalam menjalankan fungsi dan tugasnya sebagai lembaga pendidikan. Masalah yang timbul lebih banyak berbentuk kekecewaan akan kepuasan masyarakat pengguna. Di satu sisi penyelenggara sekolah seperti kekurangan energi antara menghidupi sekolah sambil menghidupi kebutuhan finansial. Ini masalah klasik yang terjadi dimana-mana.


73

Keluhan kesejahteraan kerap dijawab pemerintah dengan berbagai program yang meningkatkan kesejahteraan tenaga penyelenggara sekolah khusunya guru, dari mulai program sertifikasi untuk kesejahteraan pelaksana, hingga dana BOS untuk kesejahteraan lembaga. Hasilnya, berhasil bagi yang mampu membaca tujuan tujuan dimaksud dan gagal bagi yang belum mengerti ke arah mana sekolah harus dikembangkan.

Konstruksi berpikir perbaikan manajemen sekolah dapat dimulai dari mengevaluasi segenap permasalahan yang terjadi, pendapat internal, isu yang berkembang hingga catatan administrasi yang dapat diurai sebagai berikut :

1. Memetakan kelemahan manajemen yang dapat dilihat dari munculnya gejala gejala gagal manajemen sekolah antara lain seperti; tidak terciptanya koordinasi antara pimpinan dan bawahan, staf dan staf lainnya, guru dan anak didik, dan antar lembaga sekolah dengan lembaga vertikal.

2. Memetakan kelemahan administratif seperti tidak tersedianya pencatatan data base sekolah yang baik dan up to date,

3. Memetakan penyebab kelemahan kualitas lulusan berupa tidak adanya evaluasi yang terstruktur dalam upaya meningkatkan kualitas lulusan

4. Memetakan masalah berupa isu yang berkembang di masyarakat akan keberadaan sekolah yang dianggap tidak menjalankan manajemen pelayanan yang baik.


74

Beberapa contoh pemetaan masalah diatas dapat dilakukan oleh seorang kepala sekolah manakala melihat situasi atau gejala mulai buruknya manajemen sekolah.

Selanjutnya, pimpinan atau kepala sekolah dapat membentuk tim khusus untuk menginventarisir masalah manajemen pelayanan yang terjadi untuk kemudian membuat langkah-langkah taktis perbaikan manajemen antara lain :

1. Membentuk tim khusus yang bertugas mengurai persoalan manajemen pelayanan dan meneliti model pelayanan yang akan diterapkan

2. Melakukan perbaikan sumberdaya sementara yang dapat mengantisipasi tidak meluasnya persoalan manajamen sekolah yang buruk

3. Melakukan studi perbandingan ke lembaga lembaga yang dianggap memiliki prestasi manajemen yang baik untuk diaplikasikan ke sekolah.

4. Membangun komunikasi kepada para pihak terutama komite sekolah untuk secara bersama membangun model pelayanan manajemen yang baik dan prima.

5. Menerapkan manajemen sekolah terpadu yang disesuaikan dengan karakter sekolah dan budaya organisasi.

2. Pengembangan Tata kelola Sekolah

Pengembangan manajemen sekolah yang efektif dan terpadu bukanlah pekerjaan mudah dan sekali jadi.


75

Ia akan melewati proses panjang dan bisa saja menghadapi tantangan baik dari dalam lingkungan maupun luar lingkungan. Tantangan dari dalam biasanya disebabkan ketidak siapan staf menerima perubahan atau sulitnya staf utuk bangkit dari budaya organisasi.

Karena itu proses pengembangan manajemen sekolah harus dilakukan kepala sekolah dengan benar-benar penuh kesabaran. Beberapa tahapan yang harus dilakukan dalam proses pengembangan manajemen sekolah yaitu :

1. Membangun komunikasi kepada para pihak termasuk staf, atasan, dan sesama penyelenggara sekolah. Komunikasi para pihak dimaksudkan menjelaskan berbagai rancangan dan gagasan mengenai perubahan manajemen yang penting dilakukan dengan mengajukan masterplan manajemen baru, meminta masukan, mencari dukungan, dan secara bersama mengarahkan terjadinya usaha untuk menggagas bersama-sama pola manajemen baru dimaksud. Untuk tahap ini, yang perlu dipersiapkan kepala sekolah adalah : gambaran umum permasalahan manajemen penyelenggaraan sekolah, berisi database prestasi sekolaha, kelemahan sekolah, kekuatan dan potensi sekolah, kemampuan sumberdaya, tantangan ke depan dan hal lain yang mendukung perlunya penataan ulang manajemen penyelenggaraan sekolah.

2. Melakukan diskusi dan pertemuan rutin serta membangun kesepemahaman sesama untuk mengembangkan manajemen baru yang diharapkan mampu menunjang produktifitas


76

sekolah. Pada tahapan ini, kepala sekolah sebagai agen perubahan merespon segala masukan dan memberi peluang kepada seluruh bawahan untuk ikut berpartisipasi memberikan gagasan terbaik bagi kemajuan sekolah

3. Menganalisis kemampuan sumberdaya pegawai berdasarkan pendidikan, kemampuan, dan wawasan serta membangitkan motivasi kerja pegawai lewat program manajemen baru yang lebih menjanjikan kemajuan bersama.

4. Membina tim dengan pelatihan-pelatihan penting sebagai prasyarat kesiapan sumberdaya antara lain pelatihan kemampuan manajerial, kedisiplinan, pelatihan motivasi kerja, pelatihan tekhnis seperti administrasi tata kelola, hingga pelatihan yang berhubungan dengan peningkatan kapasitas tim.

5. Setelah tahapan pertama dilalui, penutup dari rangkaian proses awal ini adalah melaksanakan Evaluasi untuk mencari umpan balik bagi langkah selanjutnya.


77

Proses Pengembangan/ Perbaikan

Manajemen Sekolah

Membangun komunikasi kepada para

pihak termasuk staf, atasan, dan sesama penyelenggara sekolah.

Melakukan diskusi dan pertemuan rutin serta membangun kesepemahaman sesama untuk mengembangkan manajemen baru yang diharapkan mampu menunjang produktifitas sekolah

Menganalisis kemampuan sumberdaya pegawai berdasarkan pendidikan, kemampuan, dan wawasan

Membina tim dengan pelatihan-pelatihan penting sebagai prasyarat kesiapan sumberdaya

Evaluasi dan Monitoring


78


79

4 Budaya sekolah serta

lingkungan terkadang menjadi penghambat bagi kemajuan sekolah jika tidak memiliki

nilai kebaharuan dan keinofativan, maka dari itu

kepala sekolah harus :


80

1. Merespon dan membangun budaya organisasi sekolah yang baik dan maju dari mulai pelayanan eksternal, internal, hingga mental pelaku (sumberdaya)

2. Mau mereduksi manajemen baru yang lebih terbuka dalam pemanfaatan tekhnologi dan informasi demi tercitpanya tatakelola yang kompetitif dan bersaing sebagai bagian dari budaya manajemen berbasis tekhnologi.

3. Melakukan terobosan baru dan penting baik dari sisi penggunaan tekhnologi pendidikan, manajemen pelayanan, alur birokrasi bahkan mampu membuat model tersendiri yang tidak dimiliki sekolah lain


81

BAB IV PRINSIP-PRINSIP PENTING MENJADI KEPALA SEKOLAH PROFESIONAL

A. Beberapa Prinsip Penting.

Mewujudkan hadirnya kepala sekolah profesioan bukanlah proses sekali jadi. Harus dilakukan dengan berbagai pendekatan dari mulai menegakkan prinsip-prinsip dasar, membangun metode, membuat model hingga menerapkannya pada sekolah yang membutuhkan sentuhan manajemen unggul.

Dalam buku ini, penulis cenderung memulai dari pendekatan utama yang sangat penting untuk menjadi kepala sekolah profesional dengan usaha awal teriptanya knerja (pencapaian kerja) yang optimal dengan indikator efektifitas kerja yang optimal. Maka menjadi kepala sekolah profesional harus didahului dengan menciptakan efektifitas kerja di lingkungan sekolah yang optimal. Efektifitas kerja disini menyeluruh, dari mulai pimpinan


82

hingga pegawai pelaksana, dari mulai top leader hingga unit pelaksana terkecil.

Merujuk dari berbagai penelitian mutakhir para ahli bahwa efektifitas kerja bukan hanya merupakan ukuran kuantitatif, tapi juga mengenai kualitas kerja, maka efektifitas kerja merupakan studi penting yang harus disampaikan secara dalam dan tuntas dalam buku ini dengan menjelaskan faktor-faktir yang mempengaruhi efektifitas kerja dan memberikan gambaran utuh mengenai pola hubungan antara berbagai faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja.

Seorang Kepala sekolah harus memiliki pengetahuan manajerial yang mumpuni untuk menghasilkan efektivitas kerja optimal. Pengetahuan manjerial yang tinggi tidak akan berguna jika para pegawai tidak memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Begitupun motivasi kerja yang tinggi ditambah kemampuan manajerial pimpinan yang hebat akan tidak berarti di tangan para pegawai yang memiliki kecerdasan emosional yang rendah. Pola hubungan ini, merupakan suatu hubungan yang saling membutuhkan dan melengkapi. Dapat dikatakan bahwa manajemen sekolah unggulan harus terjadi dengan memodifikasi berbagai faktor ysng mempengaruhi pencapaian kinerja dan mereduksikannya jadi suatu tatakelola ideal. Tata kelola ideal inilah yang akhirnya dapat dikatakan sebagai suatu prinsip dasar manajemen sekolah unggulan.

1. Pemahanam Mengenai Efektivitas Kerja

Pengertian efektivitas yang dikemukakan para ahli dari berbagai bidang ilmu pengetahuan memberi makna yang berbeda, sesuai sudut pandang dan pemahaman


83

masing-masing. Menurut Patron dan Sawicki, efektivitas adalah sebuah kriteria evaluasi tentang pengukuran keberhasilan dari suatu kebijakan atau perencanaan dibandingkan dengan akibat atau hasil yang diharapkan.44

Menurut Mukhtar, dkk45 Pengukuran Efektifitas (effectiveness) berkenaan dengan apakah suatu pekerjaan mencapai hasil sesuai yang diharapkan (barang atau pelayanan) tanpa mempertimbangkan efesiensi. Ukuran efektifitas (effectiveness) adalah suatu kriteria untuk menyeleksi berbagai alternatif untuk dijadikan rekomendasi didasarkan pertimbangan apakah alternatif yang direkomendasikan tersebut memberi hasil yang maksimal, lepas dari pertimbangan efesiensi.

Ukuran efesiensi (efficiency): adalah untuk menyeleksi sejumlah alternatif untuk dijadikan rekomendasi didasarkan pada pertimbangan apakah alternatif yang direkomendasikan tersebut membuahkan hasil rasio efektifitas biayanya lebih tinggi dari batas tertentu (efesiensi marginal).

Efektivitas juga merupakan salah satu konsep organisasi yang paling meresap luas dalam kaitan dengan partisipasi anggota dalam kelangsungan organisasi. Robbins mendefinisikan efektivitas sebagai tingkat pencapaian tujuan yang dapat diwujudkan oleh suatu organisasi.46

Hal ini juga selaras dengan pernyataan Koontz dan Weihrich, bahwa efektivitas adalah pencapaian tujuan 44 Carl V. Patron dan David S. Sawicki, Basic Method of Policy Analysis and

Planning (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986), p. 157. 45 Mukhtar, dkk, Desain Pelatihan Produktif (Jambi, KSP 2016) P 24 46 Stephen P. Robbins, Organization Theory: Structure, Design and Aplication

(New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990), p. 49.


84

”effectiveness is the achievement of objectives”. Pencapaian tujuan yang dimaksud adalah pemenuhan kriteria atas suatu produk yang dihasilkan.47

Prokopenko mengatakan, “Effectivenness us the degree to which goals are attained”.48 Karakteristik efektivitas dalam hal ini adalah pencapaian tujuan. Kontz dan Weincrich juga mengatakan hal yang sama bahwa “Effectiveness is the achievement of objectives”. 49 Kedua pernyataan ini menunjukkan bahwa efektivitas diukur dan pencapaian tujuan dan sesuatu kegiatan yang dilakukan.

Sedangkan Stoner dan Freeman, effectiveness, in contrast, is ability to choose appropriate, yakni kesanggupan untuk memilih yang tepat. Definisi ini lebih spesifik menunjuk kepada kesanggupan seseorang untuk memilih dari berbagai sumber daya yang tersedia seperti sumber daya material, peralatan, kesempatan dan informasi.

Efektifitas merupakan suatu gambaran tingkat keberhasilan atau keunggulan dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan dan adanya keterkaitan antara nilai-nilai yang bervariasi.50 Hal tersebut juga sejalan dengan pendapat yang dikemukakan Sedarmayanti, Efektifitas merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat tercapai. Pengertian efektifitas ini lebih berorientasi kepada keluaran sedangkan masalah penggunaan masukan

47 Harold Koonts dan Heinz Weihrich, Management (Singapore: McGraw-Hill, 1988), p. 8. 48 Josep Prokopenko, Productivity Management, A Practical Handbook

(Swicherland: Inter-national Labour Organization, 1987), p. 5. 49 Kontz dan Weihrich, loc. cit. 50 Mukhtar, dkk, Desain Pelatihan Produktif (Jambi, KSP 2016) P 24


85

kurang menjadi perhatian utama. Apabila efesiensi dikaitkan dengan efektifitas maka walaupun terjadi peningkatan efektifitas belum tentu efesiensi meningkat.51

Beberapa faktor yang mempengaruhi daya efektivitas Sekolah/ kepala Sekolah secara organisasional menurut Mullins dijelaskan bahwa efektivitas organisasi dalam layanannya akan dipengaruhi oleh kemampuan kepemimpinan, kelompok-kelompok target hubungan, dan motivasi kerja sebagai jalur kesatuan individual. Sedangkan pada jalur lingkungan organisasi, maka sistem kerja dan struktur organisasi akan dipengaruhi aspek kemampuan finansial, lingkungan fisik dan teknologi. Keselarasan antara jalur individual dan jalur lingkungan organisasi secara optimal mampu memberikan tingkat efektivitas kerja yang lebih baik.52

Hal di atas memberikan petunjuk bahwa aspek kepemimpinan dan aspek iklim organisasi dapat secara langsung mempengaruhi efektivitas organisasi. Walaupun begitu, aspek individual yakni motivasi kerja dapat merupakan suatu pemicu dalam menciptakan lingkungan kerja yang dinamis dan kemampuan kerja individual untuk mencapai efektivitas yang optimal.

Keefektifan organisasi sekolah adalah untuk mengukur sampai seberapa jauh memadainya sasaran organisasi, dan seberapa baik organisasi mencapai sasaran itu. Robbins, mengatakan bahwa keefektifan diukur oleh kemampuan organisasi memanfaatkan lingkungannya dalam rangka memperoleh sumber daya

51Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja (Bandung: Mandar Maju, 2009), hal. 59 52 Laurie J. Mullins, Management and Organizational Behavior (New Jersey:

Prentice-Hall, 2005), p. 959.


86

yang langka dan berharga.53 Namun Buhler, mendefinisikan efektivitas itu sendiri sebagai suatu ukuran tingkatan out put yang didapatkan dibandingkan dengan out put yang ditargetkan.54

Berdasarkan uraian teori-teori tentang efektivitas, maka dapat disintesis bahwa yang dimaksud efektivitas adalah kemampuan suatu organisasi untuk mengoptimalkan sumber daya secara efisien dalam mencapai tujuan dari kepuasan dalam proses kerja.

Berkaitan dengan kerja kepala sekolah, maka kategori kepemimpinan dalam menunjang efektivitas menjadi sentral kekuatan manajemen. Ruang lingkup kerja kepala sekolah adalah sebagai tanggung jawab jabatan manajerial. Menurut Yulk, taksonomi tugas dan tanggung jawab jabatan manajerial tersebut terdiri dari supervisi, perencanaan dan pengorganisasian, pengambilan keputusan, monitoring indikator, pengawasan, perwakilan, pengkoordinasian, pengkonsultasian, dan pengadministrasian.

Sejalan dengan tugas dan tanggung jawab manajerial yang dikemukakan oleh Yulk di atas, Wagner III dan Hollenbeck, Managers are people who plan, organizem, direct, and control in order to manage organizations and organizational units.55 Manajer adalah orang yang merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi dalam mengawasi unit organisasi. Hal ini berarti tugas manajer adalah

53 Robbins, op. cit., p. 230. 54 Buhler Patricia, Alpha Teach Yourself, Management Skill dalam 24 jam, Ed.

1 (Jakarta: Prenada, 2004), p. 21. 55 Jhon A. Wagner. III dan John R. Hollenbeck, Management of Organization

Behavior (New Jersey: Prentice Hall. Inc. 1995), p. 52.


87

merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan dan mengawasi.

Menurut Steer, management as the process of planning, organizing, directing, and controlling activities of etrplolees in combination with other organizational resources to accomplish stated organizational goals .56 Kegiatan dalam manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan pegawai. Semua kegiatan ini dilakukan dan dirancang dalam mencapai tujuan organisasi dengan memanfaatkan sumber daya organisasi. Hal ini berarti bahwa tugas dan tanggung jawab pengelolaan dalam adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

Pengertian manajemen menurut Griffin adalah “Management is a set of activities including planning, leading and decision making, leading, organizing and controlling with aim of achieving organizational goals in efficient and effective manner”.57 Pernyataan ini menunjukkan bahwa kegiatan manajemen adalah perencanaan, pengarahan, pengambilan keputusan, pengorganisasian, dan pengawasan. Semua kegiatan ini dilaksanakan secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan penyelenggaraan sekolah.

Stoner dan Freeman mengatakan, management is the proces of planning organization, leading and controlling the work of organization members and of using resources to each stated organizational goals. 58

56 Richard M. Steer., Gerardo R. Ungson., dan Richard T. Mowday,

Management Effective Organization An Introduction (Massachusets: Kent Publishing Company, 1985), p. 29.

57 Ricky R. Griffin, Management (Boston: Houghthon Miffilin Co. 1996), p. 5. 58 James Stoner dan R. Edward Freeman, Management (New Jersey: Prentice

Hall, 1992), p. 4.


88

Pernyataan di atas juga menunjukkan bahwa karakteristik kegiatan manajemen mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan.

Kepala sekolah bertugas mengelola semua kegiatan pendidikan mulai dari kegiatan administratif, pengajaran, keuangan, kurikulum, sarana dan prasarana. Untuk meningkatkan mutu pendidikan yang melahirkan siswa yang memiliki kemampuan/kepandaian, kepala sekolah harus mengaktifkan semua kegiatan sekolah dengan efektif dan efisien. Ia harus mampu mengatur personil sekolah, menjamin kegiatan sekolah berjalan dengan baik, menggunakan dana sekolah secara efektif, efisien dan terbuka. Ia harus mengakomodasi masukan dan saran orang tua, dan berbagai kegiatan lainnya. Untuk memberikan pendidikan yang tepat kepada siswa dan melayani guru dengan baik, kepala sekolah harus bekerja dengan efektif.

Efektivitas kerja kepala sekolah dapat diukur dari sejauh mana kepala sekolah dapat mencapai tujuan dari masing-masing tugas yang dilakukannya. Pemahaman tentang efektivitas dapat ditelusuri dari pengertian efektivitas dan pemahaman kerja kepala sekolah dapat ditelusuri dari tugas dan tanggung jawab kepala sekolah.

Dari deskripsi konseptual di atas maka dapat disintesis bahwa, yang dimaksud dengan efektivitas kerja adalah pencapaian tujuan dari tugas dan fungsi dalam mengoptimalkan sumber daya secara efisien selama proses kerja. Proses pengoptimalisasian sumberdaya merupakan suatu bentuk kerja yang secara khusus menjadi domain kepala sekolah.


89

2. Kecerdasan Emosional dan Motivasi Kerja Pegawai

a. Membangun Kecerdasan Emosional

Menurut Segel, emosi berperan penting dalam kehidupan. Banyak bukti yang menyatakan bahwa perasaan adalah sumberdaya yang terampuh yang kita miliki. Emosi adalah penyambung hidup bagi kesadaran diri dan kelangsungan diri yang secara mendalam menghubungkan kita dengan diri kita sendiri dan dengan orang lain serta alam dan kosmos. Emosi memberitahu kita tentang hal-hal yang paling utama bagi kita masyarakat, nilai-nilai, kegiatan dan kebutuhan yang memberi kita motivasi, semangat, kendali diri dan kegigihan.59

Menurut Krug dan Cass, “Basic emotions that in organisms described as adaptive behavior related to biological processes, such as: acceptance, fear, anger, joy, sadness, anticipation and surprise.”60 emosi dasar yang muncul dalam organisme digambarkan sebagai perilaku adaptif yang berkaitan proses biologis, seperti: penerimaan, kekhawatiran, kemarahan, kesenangan, kesedihan, antisipasi dan kejutanSeorang yang dalam keadaan tenang akan menerima informasi dengan baik, tetapi seorang yang dalam keadaan khawatir akan menunjukkan sikap kecurigaan atau kecemasan yang tinggi, seseorang yang sedang marah seringkali bertindak tidak terarah dan berbahaya. Sebaliknya seseorang dalam keadaan senang akan terbuka dan mudah diajak bicara. Kondisi emosi seseorang akan menentukan 59 Jeanne Segel, Melejitkan Kepekaan Emosional (Jakarta: Penerbit Kaifa, 1997), p.19. 60 Ronald S. Krug dan Alvah R. Cass, Behaviour Science (New York: Spinger

Verlag, 1992), p. 8.


90

tindakan dan perilakunya ketika berhadapan dengan orang lain atau dalam menghadapi suatu masalah.

Adanya variasi emosi berdampak pada persepsi dan perilaku seseorang, Hurlock mengatakan bahwa emosi mewarnai persepsi individu terhadap dirinya sendiri dan lingkungannya serta berdampak terhadap perilaku seseorang.61 Seorang yang dalam keadaan emosi biasanya tidak berpikir dengan tenang. Aliran darah ke otak sangat tinggi pada saat seorang berada dalam keadaan emosi, dan pada kondisi ini, rasa ketidakpuasan atau ganjalan/tekanan yang membutuhkan pemuasan atau relaksasi. Dengan kondisi yang seperti ini dapat dipahami bahwa persepsi seseorang dapat terganggu, sehingga tindakan yang dilakukannya seringkali tidak seperti yang diharapkan. Gerow mengatakan, ada empat komponen reaksi emosi:

1). Perasaan subjektif atau pengaruh; takut, senang, sedih atau marah,

2). Reaksi kognitif mengetahui dan mengenali apa yang terjadi, reaksi logis,

3). Reaksi psikologis yang berkembang mendalam, menyebabkan kelenjar, hormon organ internal,

4). Reaksi perilaku yang dapat dilihat.

Keempat reaksi emosi ini berasal dari gangguan atau rangsangan sosial.62 Kepala sekolah sebagai pemimpin dan pengelola pendidikan di sekolah mendapat rangsangan atau gangguan sosial dari siswa, 61 Elizabeth B. Hurlock, Personality Development (New Delhi: Tata McGraw-

Hill Publication Company Ltd. 1970), p. 203. 62 Joseph R. Gerow, Essentrals Psychology Concept and Aplication (New

York: Harper Collins College Publishers. 1996), p. 338.


91

guru, pegawai sekolah, orang tua murid, lingkungan, dinas dan masyarakat. Tiap rangsangan yang diperoleh dari orang disekitarnya, bahkan dari lingkungan keluarganya dapat mempengaruhi keempat komponen reaksi emosi di atas. Jika rangsangannya positif, kepala sekolah akan bertindak lebih tenang, tetapi bila rangsangannya negatif, kepala sekolah akan lebih tertekan. Kepala sekolah yang dapat mengelola rangsangan positif dan negatif ini adalah kepala sekolah yang memiliki kecerdasan emosional.

Menurut Goleman, kecerdasan emosional adalah metaability, yang menentukan seberapa baik seseorang mampu menggunakan keterampilan yang dimiliki, termasuk kemampuan intelektual yang belum terasah/digali.63 Hal lain Goleman mengatakan, Emosional intelligence or personal intelligence is the ability to understand self emotion,manage emotion,motivate himself or herself, to recognize other people emotion and to make good relation between himself or herself with another. Maknanya, kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi emosi, mengenali emosi orang lain, dan membina hubungan dalam berinteraksi dengan orang lain .64

McCluskey memerinci aspek kecerdasan emosional dengan mengatakan bahwa kecerdasan emosional adalah keterampilan (skill) memahami diri sendiri, motivasi, dan empati yang merupakan predikator yang sangat kuat dan

63 Daniel Goleman, Emotional Intelligence Anak, terjemahan: Alex Tri

Kantjono (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1997), p. 8. 64 Daniel Goleman, Working With Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosi

Untuk Mencapai Puncak Prestasi (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1995), p. 57.


92

dapat dipercaya untuk meraih keberhasilan di tempat kerja.65 Seseorang yang mampu memahami diri, memotivasi, dan berempati memungkinkan seseorang tersebut menyadari diri sendiri dengan emosi orang lain dan tindakan penyesuaian terhadap keadaan yang ada.Menurut Cooper dan Sawaf, “emotional intellegence is the ability to feel, understand, and implement of the power and emotional sensitivity activity as sources of energies, information, connections and influences that have humunity.66 Dengan menjadi mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi dan mengenali emosi orang lain dan membina hubungan.

Sebagaimana komponen reaksi emosi yang dialami seseorang akibat hubungan dengan lingkungan sekitarnya, maka emosi merupakan hasil interaksi dua pihak yaitu individu yang mendapat rangsangan dan yang memberikan rangsangan. Hal ini berarti bahwa seseorang yang mendapat rangsangan emosi harus mampu mengelola emosi diri dan terhadap orang yang memberikan rangsangan sehingga timbul hubungan yang baik. Terciptanya hubungan baik dan peredaran emosi di kedua pihak yang saling bersinggungan merupakan wujud dari kecerdasan emosional.

Emosi orang yang memiliki kecerdasan emosional baik setiap kali berinteraksi terlihat cepat menguasai keadaan, sopan, dan selalu mengapresiasi, sebagai contoh: seorang kepala sekolah berpakaian rapi ketika menerima tamu di rumahnya, sebaliknya memakai kaos oblong dan celana pendek ketika berada pada kondisi berinteraksi dengan anggota keluarganya. Di sinilah

65 Alan McCluskey, Emotional Intellegence in Schools, Connected, 1997, pp. 2-

3, (http: www.connected.org.learn.school.htm) diakses, 13 Juli 2011. 66 Ibid., p. 3.


93

esensi bahwa orang-orang yang memiliki bakat kecerdasan emosional memiliki keterampilan sosial yang tinggi. Saifullah67 mengemukakan faktor-faktor kecerdasan emosional meliputi lima kemampuan utama.

(a) mengenali emosi diri;

(b) mengelola emosi;

(c) memotivasi diri sendiri;

(d) mengenali emosi orang lain;

(e) membina hubungan.

Berdasarkan deskripsi konseptual di atas, maka dapat disintesis yang dimaksud dengan kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri, mengenali emosi orang lain/berempati dalam membina hubungan dalam berinteraksi dengan orang lain.

b. Meningkatkan Motivasi Kerja

Motivasi kerja merupakan sesuatu hal yang dimiliki oleh seseorang dan amat penting dalam menumbuhkan, memperkuat kesadaran, dan semangat kerja guna meraih atau mencapai sesuatu yang sesuai dengan apa yang sudah diinginkan atau dirumuskan oleh setiap lembaga. Oleh karena itu berikut ini dipaparkan beberapa teori atau rumusan-rumusan tentang motivasi yang sangat terkait dengan keberlansungan suatu pekerjaan.

67Saefullah.Psikologi Perkembangan dan Pendidikan.( Bandung. CV. Pustaka Setia. 2012) hal. 181


94

Seperti yang dikatakan oleh Greenberg dan Baron, bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan seorang individu tentang intensitas, arah, dan kegigihan berusaha untuk mencapai suatu tujuan. Intensitas berkenaan dengan bagaimana seseorang berusaha keras. Petunjuk atau arah berkenaan dengan kualitas usaha dan konsistensi sedangkan kegigihan berkenaan dengan ukuran seberapa lama seseorang dapat menjaga usahanya.68

Dengan demikian dapat juga dikatakan bahaa motivasi kerja merupakan proses psikologi, dimana terjadi interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi, proses belajar dan problem solving.

Donovan mengatakan, “motivasi is a set of energetic forces than originates both wthin as well as beyohd an individual’s being, to intiate workrelated behavior and to determinate its form, derection, intencity and duration” .69 Dalam terjemahan bebas, motivasi adalah sekelompok pendorong yang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut: berasal baik dari dalam maupun dari luar, dapat menimbulkan perilaku bekerja dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas dan lamanya perilaku tersebut. Jhon mendefenisikan bahwa: “motivation” is concerned with how behavior is activated, maintained, directed and stoped.70

68 Robert A. Baron dan Jerad Greenberg, Behavior in Organiation

Understanding and Ma-naging the Human Side of Work (Boston: Al lyn and Bacon, 1990), p. 178.

69 J. J Donovan, Work Motivation, the Hanbook of Industrial, Work, and Organizational Psychology (London: Sage Publication, 1990), p. 53.

70 Jones M. R. Nebraska, Syimposium on Motivation (Lincoln Nebraka: University of Nebraska, 1985), p. 14.


95

Sementra itu Ivancevich mendefinisikan bahwa: “motivation” is the attitudes that predispose a person to act in aspecific goal-oriented way. It is an internal state that directs a person’s behavior.71 Artinya bahwa motivasi merupakan sikap yang mempengaruhi seseorang untuk bertindak dengan tujuan tertentu dan cara yang terarah. Hal ini merupakan kondisi internal yang menuntun seseorang untuk berperilaku atau berbuat sesuatu. Menurut Greenberg dan Baron, motivasi adalah seperangkat proses yang mengaktifkan, mengarahkan, dan mempertahankan perilaku terhadap pencapaian tujuan.72

Sedangkan menurut Hadari, motivasi adalah suatu kondisi yang mendorong atau menjadi penyebab seseorang melakukan sesuatu perbuatan atau kegiatan yang dilakukan secara sadar, meskipun tidak tertutup kemungkinan bahwa dalam keadaan terpaksa sesorang mungkin saja melakukan suatu kegiatan yang tidak disukainya. Kegiatan yang didorong oleh sesuatu yang tidak disukai berupa kegiatan yang terpaksa dilakukan cenderung berlangsung tidak efektif.73 Diketahui ada dua jenis motivasi yang secara umum banyak dikaji dan ditelaah terutama dalam perilaku organisasi, yakni:

Pertama, menurut Content theories yang berfokus kepada “apa”, mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan individu melakukan usaha dalam kerja. Dengan demikian pendekatan ini berusaha mengidentifikasi kebutuhan seseorang yang relatif kuat

71 John M. Ivancevicn dan Michael T Matterson, Organizational Behavior and

Management (Chicago: Irwin, 1996), p. 583. 72 Baron dan Greenberg, op. cit., p. 180. 73 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang

Kompetitif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997, p. 29.


96

dan tujuan yang dikejar untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Kedua, menurut Process theories yang memfokuskan kepada “bagaimana” langkah-langkah individu menempatkan usaha. Dengan demikian pendekatan ini berupaya mengidentifikasi hubungan antara faktor-faktor yang membentuk motivasi. Pendekatan ini juga menjelaskan bagaimana motivasi diaktifkan, sehingga cenderung dapat menjelaskan pilihan, keteguhan usaha yang berarti, fokusnya pada bagaimana perilaku dimulai, diarahkan, dan dipelihara atau dipertahankan. Dalam pengertian umum teori motivasi kerja sebenarnya tidak banyak berbeda dengan teori motivasi lainnya, namun perlu diketahui kalau dicermati, sebenarnya ada satu perbedaan yang amat mendasar di mana, teori motivasi kerja lebih bersifat spesifik, khusus yang lebih memfokuskan pada perilaku yang berkaitan dengan kerja dalam suatu lembaga atau organisasi tertentu.

Jadi teori motivasi kerja selalu mencoba menjelaskan atau menerangkan hal-hal yang hanya menyangkut masalah pekerjaan tertentu, sebagai contoh mengapa seseorang harus berkerja keras dan tekun menyelesaikan suatu beban tugas (amanah) walaupun sesulit apa pun, dengan mengorbankan semua yang dimiliki atau mengapa ada seseorang dalam organisasi menolak untuk promosi dan lain sebagainya. Berbicara tentang motivasi kerja, sebenarnya dapat dibedakan menjadi tiga kelompok besar, yakni: motivasi yang berlandaskan pada kebutukan, kesadaran, dan pemberian dukungan atau yang sering juga dikenal dengan sebutan penguatan (reinforcement).


97

Motivasi kerja menurut Baron dan Greenberg, dalam teorinya “expectancy theory” adalah hasil dari tiga keyakinan yang dimiliki setiap orang yang meliputi: (a) expectancy, percaya bahwa setiap usaha akan membuahkan hasil atau prestasi, (b) instrumentally, percaya bahwa setiap prestasi akan dihargai atau mendapat imbalan, dan (c) valence, penghargaan atau imbalan bernilai bagi penerima. 74

Dalam kehidupan, manusia selalu melakukan berbagai aktivitas atau kegiatan. Salah satu aktivitas itu menurut As’ad diwujudkan dalam gerakan-gerakan yang disebut kerja. 75 Sebaliknya, sesuatu yang tidak bermakna dan tidak mengandung arti, tidak dapat dikatagorikan sebagai pekerja.

Menurut George dan Jones “work motivation can be defined as the psychological force within a person that determine the direction of a person’s behavior in an organization, a person’s level of effort, and a person’s level of percistence”. 76 Artinya, bahwa motivasi kerja adalah dorongan psikologis di dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku organisasi, tingkatan upaya dan tingkat ketekunan.

Arah perilaku merupakan perilaku seseorang dalam bekerja sesuai dengan mekanisme dan aturan-aturan yang sudah ditetapkan organisasi. Sedangkan tingkatan dalam upaya menunjukkan bagaimana seseorang bekerja sesuai dengan pilihan-pilihan perilaku dalam melaksanakan tugas pokoknya. Dalam hal tingkatan ketekunan menunjukkan tingkatan seseorang

34 Baron dan Greenberg, op. cit., p. 38. 75 Moh. As’ad, Psikologi Industri (Yogyakarta: Liberty, 1990), p. 97. 76 George M, Jennifer dan Gareth R Jone, Understanding and Managing,

Second Ed (Wesley: Eddison, 1999), p. 17.


98

dalam menghadapi berbagai hambatan, rintangan serta bagaimana mengatasinya.

Achua dan Luissier mengemukakan definisi motivasi dengan Motivation is anything that affects behavior in pursuing a certainoutcome.77 Motivasi adalah segala sesuatu yang dapat mempengaruhi perilaku dalam mencapai tujuan tertentu. Menurut Sedarmayanti, motivasi sebagai keseluruhan proses pemberian motif kerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja dengan ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi dengan efektif dan efisien.78

Motivasi kerja adalah daya penggerak dalam diri untuk mencapai taraf prestasi setinggi mungkin sesuai dengan yang ditetapkan oleh dirinya sendiri. Ada empat ciri motivasi kerja tinggi: (1) tanggung jawab); (2) mempertimbangkan resiko; (3) memperhatikan umpan balik; dan (4) kreatif-inovatif.79

Berdasarkan deskripsi konseptual di atas, maka dapat disintesis bahwa yang dimaksud motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku dalam organisasi yang dinyatakan sebagai tingkat ketekunan dan upaya yang dilakukan.

3. Pengetahuan Manajerial Kepala Sekolah

Manusia mengenal suatu obyek mulai dari yang ada di sekitar, berdasarkan pada pengetahuan yang 77Achua Christopher.F and Robert.N Lussier, EffectiveLeadership. Ed.4. (Canada: Cengage, 2010), p. 73. 78Sedarmayanti, Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. (Bandung: Manjar Maju, 2003) hllm. 104 79Reni Aklbar dan Hawadi.Psikologi Perkembangan Anak: Mengenal sifat, bakat, dan kemampuan anak.


99

dimilikinya. Pengetahuan tentang objek tersebut diperoleh melalui informasi. Krech, Crutchfield, dan Ballachey mengatakan,80 bahwa ilustrasi dari bagaimana manusia memperoleh pengetahuan tentang sebuah objek sangat penting dalam perkembangan sikapnya terhadap objek itu.

Informasi yang membentuk pengetahuan tentang suatu objek diperoleh karena ada rangsangan atau stimulus terhadap seseorang. Namun, harus disadari bahwa tidak semua informasi yang diperoleh seseorang dapat menghasilkan suatu pengetahuan. Informasi yang dapat menghasilkan suatu pengetahuan bagi seseorang adalah informasi yang ada hubungannya dengan pengetahuan yang tidak atau belum dimiliki oleh orang tersebut.

Suriasumantri mengatakan,81 pengetahuan pada hakikatnya adalah segenap apa yang diketahui manusia tentang suatu objek tertentu. Objek dalam pengertian tersebut dimaksudkan sebagai alam lingkungan hidup. Sesuai dengan pendapat tersebut, Poedjawiyatno mengemukakan bahwa pengetahuan adalah hasil tahu.82

Hal ini berarti bahwa pengetahuan manusia tentang suatu objek, selain diperoleh dari informasi, juga karena manusia rnangadakan kontak dengan lingkungan hidup melalui alat-alat indera. Alat indera ini kadangkala dapat menyesatkan, sehingga pengetahuan yang dapat diandalkan bukan diturunkan dari pengalaman, melainkan dari dunia pikiran. Oleh karena itu,

80 David Krech., Richard S. Crutchfield., dan Engerton L. Ballachey, Individual

in Society (New York: McGraw-Hill Book Company, 1962), pp. 186 – 187. 81 Jujun S. Suriasumantri, Filsafat llmu: Sebuah Pengatar Popular (Jakarta:

Pusaka Sinar Harapan, 1995), p. 104. 82 Poedjawiyatna, Tahu dan Pengetahuan (Jakarta: Rineka Cipta, 1991), p. 24.


100

Suriasumantri, mengutip pendapat Locke yang memandang pikiran diibaratkan sebagai alat yang menangkap dan menyimpan pengalaman indera.83 Dengan demikian, pengetahuan merupakan hasil dari kegiatan keilmuan yang mengkombinasikan pendekatan rasional dan empiris.

Manusia memperoleh pengetahuan berdasarkan kemampuan sebagai makhluk yang berpikir, merasa, dan mengindera. Pengetahuan yang diperoleh me!alui informasi tersebut sebagai pengetahuan rasional, sedangkan pengetahuan yang diperoleh melalui alat-alat indera tersebut merupakan pengetahuan pengalaman atau pengetahuan empiris. Selain itu, manusia juga dapat memperoleh pengetahuan melalui intuisi dan wahyu.

Romiszowski, juga membagi taksonomi tujuan pendidikan yang senada dengan pendapat Bloom ke dalam empat keterampilan, yaitu: 84

1) keterampilan kognitif,

2) keterampilan psikomotor,

3) keterampilan reaktif, dan

4) keterampilan interaktif.

Bila dibandingkan dengan ranah belajar menurut Bloom, maka keterampilan kognitif sepadan dengan ranah belajar kognitif, keterampilan reaktif dan interaktif sepadan dengan ranah afektif, sedangkan keterampilan psikomotor sepadan dengan kompetensi afektif yang terutama mengenai diri sendiri seperti memperhatikan,

83 Suriasumantri, op. cit., p. 68. 84 A. J. Romiszowski, Producing International System Lesson Planning for

Individual and Group Learning Activities (New York: Nicolash Publishing, 1994), p. 46.


101

memberi penilaian atau mengembangkan suatu sistem nilai. Sedangkan keterampilan interaktif berkenaan dengan kompetensi afektif terutama yang diperlukan dalam interaksi dengan orang lain, seperti kebiasan berbicara, perilaku yang baik dalam pergaulan dan sifat pemimpin.

Pengetahuan dalam kerangka proses berpikir menurut Krech, Crutchfield, dan Ballachey merupakan hasil belajar yang diorganisasikan secara selektif dari sejumlah fakta, informasi serta prinsip-prinsip yang dimilikinya dari berbagai pengalaman dengan orang lain.85 Zimbardo mengemukakan bahwa pengetahuan tidak lain merupakan penguasaan fakta yang berkaitan dengan memori. Memori digunakan untuk menyatakan kapasitas mental dalam menyimpan, mengingat atau mengenali kembali hal yang didengar, dilihat, dialami, dan dipelajari seseorang.86

Pengetahuan menurut Bloom, et al., dirinci menjadi sembilan aspek yang dikelompokkan menjadi tiga kelompok, yaitu:

(1). Pengetahuan terhadap hal-hal yang bersifat spesifik, meliputi: a) terminologi (istilah) dan b) fakta yang spesifik,

(2). Pengetahuan tentang kaidah atau cara menangani sesuatu tentang hal-hal yang spesifik, meliputi: a) konvensi/kebiasaan, b) trend dan sekuensi, c) klasifikasi dan kategori, d) kriteria, e) metodologi, dan

85 Krech, Crutchfield, dan Ballacey, op. cit., p. 2. 86 Zimbardo, Essential Psychology and Life (USA: Scot, Foresman and

Company, 1976), p. 159.


102

(3). Pengetahuan terhadap hal-hal universal dan abstrak, meliputi: f) prinsip dan generalisasi, dan g) teori dan struktur. 87

Pengetahuan menurut revisi dari Bloom terbagi menjadi empat tipe pengetahuan yaitu:88

(1). factual (berkaitan fakta-fakta sesungguhnya),

(2) conceptual (berkaitan konsepsi/pengertian),

(3) procedural (berkaitan pelaksanaannya),

(4) metacognitive. Masing-masing aspek dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai berikut:89

Pertama, pengetahuan faktual, mempunyai ciri pengetahuan yang tersendiri, kandungan element tersendiri bagian kecil dari informasi yang harus diketahui oleh siswa untuk memecahkan masalah termasuk: pengetahuan terminologi (berkaitan dengan istilah), dan pengetahuan yang lebih spesifik dan dasar. Sebaliknya pengetahuan konseptual adalah pengetahuan yang lebih kompleks dan terorganisasi, termasuk: (1) pengetahuan dari klasifikasi dan kategori, (2) pengetahuan dari prinsip dan generalisasi, dan (3) pengetahuan dari teori, model dan struktur.

87 Benjamin S. Bloom et. al., Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I

Cognitive Domain (New York: Longman, 1981), pp. 62 - 78. 88 Orin W. Anderson dan David R. Krathwohl, A Taxonomy For Learning,

Teaching, and Assessing (New York: Addison Wesley Longman, Inc., 2001), p. 27.

89 Ibid., pp. 27-29.


103

Kedua, pengetahuan prosedural adalah pengetahuan tentang bagaimana mengerjakan sesuatu, termasuk: (1) Pengetahuan pokok tentang keahlian khusus dan algoritma, (2) Pengetahuan pokok tentang teknik khusus dan metode, dan (3) Pengetahuan tentang kriteria yang digunakan untuk menetapkan dan atau mempertimbangkan kapan mengerjakan sesuatu dalam domain khusus dan disiplin.

Ketiga, pengetahuan metacognitive adalah pengetahuan tentang kognisi secara umum seperti kepedulian dan pengetahuan tentang diri sendiri, meliputi: (1). Pengetahuan tentg strategi, (2). Pengetahuan tentang tugas kognitif termasuk konsepsi/definisi yang tepat dan pengetahuan kondisional/ bersyarat, dan (3). Pengetahuan sendiri.

Dari uraian di atas, dapat diperoleh pengertian bahwa pengetahuan pada dasarnya menunjuk pada segala sesuatu yang diketahui seseorang mengenai istilah, spesifikasi, klasifikasi dan kategori, prinsip dan generalisasi, teori dan model dan struktur, keahlian khusus dan algoritma, teknik khusus dan metode, kriteria, strategi, definisi dan kondisional serta pengetahuan diri sendiri.

Di dalam psikologi, pengetahuan termasuk ranah kognitif. Menurut Bloom, et. al., pada ranah kognitif meliputi jenjang: ingatan atau pengetahuan, pemahaman, penerapan, atau aplikasi, analisis, sintesis, dan evaluasi.90 Pengertian pengetahuan manajerial dalam konteks dan

90 Bloom, et al., op. cit., p. 73.


104

ruang lingkup organisasi kerja memiliki makna tingkat kognitif dan proses berpikir pemimpin dalam melaksanakan tugas manajerial.

Menurut Kreitner, ” the term managerial ability is the demonstrated capacity to achieve organization objectives with specific skills and competences. Actuality, today’s succesfull manager needs a whole package of conceptual, technical, administrative, and interpersonal skills”. Istilah pengetahuan manajerial adalah mendemonstrasikan kapasitas untuk mencapai tujuan organisasi dengan keterampilan dan kompetensi tertentu. Kenyataannya, manajer yang berhasil saat ini memerlukan semua keterampilan konseptual, teknik, administratif, dan interpersonal.91 Dalam hal ini, pengetahuan berkaitan dengan aspek kapasitas pengetahuan sebagai landasan untuk bekerja.

Pengetahuan dalam kapasitas kognitif tersebut sebagai landasan dalam manajerial oleh Kreitner, yang mengutip tentang skill dan karakteristik, dinyatakan bahwa setiap orang memahami lebih baik istilah ability to manage, karakteristik tersebut adalah karakteristik dan pengetahuan manajerial mencakup:92

(1) Kepemimpinan,

(2) Keterampilan komunikasi verbal,

(3) Komunikasi tertulis,

(4) Planning dan organisasi,

(5) Pengumpulan informasi dan pemecahan masalah,

91 Robert Kreitner, Management (New Delhi: AITBS Publisher & Distributors

(Regd.), 1999), p. 34. 92 Kreitner, op. cit., p. 45.


105

(6) Pengambilan keputusan,

(7) Pendelegasian dan pengawasan,

(8) Objektivitas diri (sadar akan keterbatasan dan kekuatan diri), dan

(9) Rujukan kesediaan dan keinginan untuk menentukan orang lain kepada arah baru.

Dalam sebuah organisasi, lembaga, ataupun perusahaan, untuk menjadi seorang manajer yang baik diperlukan pengetahuan manajerial yang baik pula. Manajer menyentuh hidup mansia dengan banyak cara. Sekolah, rumah sakit, agen pemerintah dan usaha kecil maupun besar semua memerlukan manajemen yang sistimatis. Manajemen diartikan sebagai proses bekerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efisien dan etis. Manajer yang efektif adalah pemain dalam sebuah tim yang memberi wewenang dan mendorong orang lain yang mengendalikan pertentangan di dalam dirinya. Setiap manajer yang baik mempertaruhkan dirinya untuk melaksanakan peranan pengembangan mereka.

Gambaran keahlian seorang manajer yang efektif adalah memperjelas tujuan dan cita-cita, mendorong partisipasi, merencanakan dan mengorganisasikan, memiliki keahlian teknik dan administrasi, memberikan fasilitas kerja melalui bentuk tim dan pelatihan, menyediakan umpan balik, menjaga semuanya tetap berjalan, mengendalikan segala sesuatu, menerapkan tekanan yang masuk akal demi pencapaian tujuan, kekuasaan dan pendelegasian dan mengenali serta memberikan penghargaan kepada yang berkemampuan baik.


106

Menurut Kreitner, evolusi manajer abad 21 muncul disebabkan oleh lingkup kerja sekarang ini sedang mengalami perubahan yang besar dan bersifat permanen. Organisasi dibangun kembali demi kecepatan, efisiensi, dan fleksibilitas yang lebih besar.93 Manajemen pengendalian dan perintah memberi peluang untuk manajemen yang partisipatif dan pemberdayaan. Pemimpin yang mementingkan ego digantikan oleh pemimpin yang mementingkan pelanggan. Karyawan perlahan-lahan dipandang sebagai pelanggan internal. Semuanya menghasilkan kekuasaan bagi manajer baru di abad ke - 21.

Menurut Zimbardo,94 karyawan sebagai kombinasi perilaku, keyakinan, dan kebutuhan yang rumit. Para manajer disarankan untuk memotivasi kemampuan kerja dari pada hanya memintanya semata sebuah strategi menarik dari pada mendorong. Seorang kepala sekolah, di samping harus mampu melaksanakan proses manajemen yang merujuk pada fungsi-fungsi manajemen, juga dituntut untuk memahami sekaligus menerapkan seluruh substansi kegiatan pendidikan.

Koster, mengemukakan bahwa dalam konteks MPMBS, kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan:

(1) menjabarkan sumber daya sekolah untuk mendukung pelaksanaan proses belajar mengajar,

(2) kepala administrasi,

(3) sebagai manajer perencanaan dan pemimpin pengajaran, dan

93 Ibid., p. 57. 94 Zimbardo, op. cit., p. 126.


107

(4) mempunyai tugas untuk mengatur, mengorganisir dan memimpin keseluruhan pelaksanaan tugas-tugas pendidikan di sekolah.

Sebagai kepala administrasi, kepala sekolah bertugas untuk membangun manajemen sekolah serta bertanggung jawab dalam pelaksanaan keputusan manajemen dan kebijakan sekolah. Di lain pihak, Kreitner mengemukakan lima jenis keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang manajer, yang mencakup: 95 :

Pertama, cultural flexibility merupakan keterampilan yang merujuk kepada kesadaran dan kepekaan budaya, dimana seorang manajer dituntut untuk dapat menghargai nilai keberagaman kultur yang ada di dalam organisasinya. Kepala sekolah selaku manajer di sekolah sangat mungkin akan dihadapkan dengan warga sekolah, dengan latar kultur yang beragam, baik guru, tenaga administrasi maupun siswa. Oleh karenanya, kepala sekolah dituntut untuk dapat menghargai keberagaman kultur ini.

Kedua, communication skill merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan kemampuan untuk berkomunikasi, baik dalam bentuk lisan, tulisan maupun non verbal. Keterampilan komunikasi amat penting bagi seorang kepala sekolah, karena hampir sebagian besar tugas dan pekerjaan kepala sekolah senantiasa melibatkan dan berhubungan orang lain. Komunikasi yang efektif akan sangat membantu terhadap keberhasilan organisasi secara keseluruhan.

95 Kreitner, op. cit., pp. 126 - 136.


108

Ketiga, human resources development skill merupakan keterampilan manajer yang berkenaan dengan pengembangan iklim pembelajaran (learning climate), mendesain program pelatihan, pengembangan informasi dan pengalaman kerja, penilaian kinerja, penyediaan konseling karier, menciptakan perubahan organisasi, dan penyesuaian bahan-bahan pembelajaran. Dalam perspektif persekolahan, kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam mengembangkan sumber daya manusia yang tersedia di sekolahnya, sehingga mereka benar-benar dapat diberdayakan dan memberikan kontribusi terhadap pencapaian tujuan pendidikan di sekolah.

Keempat, creativity merupakan keterampilan manajer yang tidak hanya berkenaan dengan pengembangan kreativitas dirinya sendiri, akan tetapi juga keterampilan untuk menyediakan iklim yang mendorong semua orang untuk menjadi kreatif. Sehubungan dengan hal ini, seorang kepala sekolah dituntut untuk memiliki keterampilan dalam menciptakan iklim kreativitas di lingkungan sekolah yang mendorong seluruh warga sekolah untuk mengembangkan berbagai kreativitas dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

Kelima, self-management of learning merupakan keterampilan manajer yang merujuk kepada kebutuhan akan belajar yang berkesinambungan untuk mendapatkan berbagai pengetahuan dan keterampilan baru. Dalam hal ini, kepala sekolah dituntut untuk senantiasa berusaha memperbaharui pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.

Dari deskripsi konseptual di atas, maka dapat disintesis bahwa yang dimaksud pengetahuan manajerial


109

adalah penguasaan seseorang mengenai istilah, spesifikasi, dan klasifikasi dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen yang dimulai dari merencanakan (planning), mengorganisasi (organizing), memimpin (leading), dan mengendalikan (controlling).

B. Faktor Lain yang Mendukung

Membentuk pola kerja efektif guna terciptanya kinerja yang optimal merupakan syarat penting utama dalam membentuk manajemen sekolah unggulan. Ini bersifat kedalam, menyangkut sumberdaya dan untuk tujuan mengoptimalkan potensi sumberdaya. Selain itu, hal yang dipentingkan dalam mengusahakan terciptanya manajemen sekolah unggulan adalah mengenai manajemen pelayanan sekolah yang prima dan harus digagas beriring peningkatan efektifitas kerja. Menurut Kamus Besar Bahas Indonesia layanan adalah membantu menyiapkan apa-apa yang diperlukan seseorang96, Maka layanan merupakan proses persiapan yang harus dilakukan sebelum suatu lembaga diperlukan atau dipergunakan jasanya.

Fandi Ciptono mendefenisikan layanan adalah melakukan sesuatu bagi orang Lain.97 Berdasarkan uraian di atas yang dimaksud layanan dalam penelitian ini adalah suatu sikap yang dapat mengakibatkan rasa puas atau tidak puas yang dialami konsumen pada saat terjadinya proses tindakan. Sementara Zeitami dalam Mukhtar dkk mendefinisikan layanan adalah

96 Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional, Loc, Cit.,hal.797 97 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 25.


110

penyampaian secara cerdas atas harapan pelanggan98. Dengan demikian, apa yang disampaikan oleh Zeitami merujuk pada pemberian jasa oleh lembaga pendidikan yang disiasati sebaik mungkin (cerdas) dengan mekanisme pelayanan yang baik untuk memenuhi keinginan pelanggan.

Beberapa Indikator pelayanan yang umum antara lain: efektifitas pelayanan dan efesiensi, dengan harapan terciptanya kepuasan pelanggan. Maka dalam proses membentuk manajemen yang baik, diperlukan strategi awal berupa meningkatkan layanan lembaga dengan metode yang efektif dan efesien sehingga pemenuhan kepuasan konsumen dapat terpenuhi. Siswa dan orang tua siswa yang merupakan konsumen utama dari lembaga pendidikan sekolah harus ditempatkan sebagai raja sebagaimana pameo yang berkembang bahwa pembeli adalah rasa” maka menempatkan konsumen sebagai raja akan berarti pemenuhan segala kebutuhan konsumen harus diikuti dengan kepuasan konsumen sehingga lembaga memiliki citra popsitif dimata pengguna.

Mukthar, dkk menjelaskan dampak perbandingan antara harapan pelanggan sebelum menerima sebuah pelayanan dengan kinerja sesungguhnya yang diperoleh oleh pelanggan. Menurut Sudaryono dalam Mukhtar, dkk, Hasil perbandingan tersebut dapat dikelompokan menjadi disconfirmation dan confirmation. Secara rinci hasil dampak perbandingan meliputi pertama Positve disconfirmation terjadi jika hasil atau kinerja lebih besar daripada harapan, kedua Simple Confirmation terjadi bila hasil atau kinerja sesungguhnya sama dengan harapan 98 Zeithaml, Valarie A. and Bitner, Mary Jo. Service Marketing. McGraw Hill

Inc, Int’l Edition, New York, 2008, p.85


111

konsumen, ketiga Negative disconfirmation terjadi jika hasil atau kinerja lebih kecil daripada harapan99

Teori kepuasan layanan sekolah akan berujung pada kepuasan pelanggan. Masyarakat pengguna yang menentukan kualitas suatu produk atau output. Salah satu manfaat dari kepuasan layanan ini adalah dapat membentuk terciptanya kesetiaan pelanggan untuk terus menggunakan produk lembaga. Maka kepuasan pelanggan menjadi cita-cita penting dalam proses pelayanan sekolah. Oleh karenanya lembaga pendidikan harus merestrukturisasi internal dengan perbaiakn tatakelola, evaluasi seluruh pegawai, untuk kemudian mempromosikan kekuatan lembaganya ketengah masyarakat, agar kelak bias dipertanggungjawabkan, karena kebanyakan sekolah sering hanya membuat pencitraan tapi gagal dalam pembuktian.

Kepuasan layanan adalah kepuasan yang menyeluruh yang meliputi pra pelayanan pelanggan dan proses pelayanan pelanggan. Pra pelayanan meliputi kemampuan program pelayanan, menguasai peraturan tenaga administrasi, memahami tata cara berinteraksi dalam pelayanan, dan menggunakan fasilitas pelayanan administrasi.

Proses pelayanan meliputi hubungan baik dengan atasan, rekan sekerja dan pelanggan, sarpras layanan untuk pelanggan sekolah sesuai standar, sikap dalam pelayanan terhadap pelanggan dan tercapainya suatu harapan yang menimbulkan perasaan puas terhadap

99 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 27.


112

pelanggan melalui pengukuran kepuasan pelanggan.100

100 Mukhtar, dkk, Tata Kelola Madrasah Kontemporer (Jambi: KSP, 2016), hal. 234.


113

v Kepala sekolah harus

mampu mengoptimalkan kemampuan manajerial

dengan baik, mengelola potensi diri, dan mampu beradaptasi dengan model pelayanan mutkahir,

untuk itu kepala sekolah harus melakukan langkah :


114

1. Terus mengikuti pelatihan-pelatihan kepemimpinan yang mampu meningkatkan kualitas kepemimpinan seorang kepala sekolah.

2. Mengelola kemampuan dan potensi diri yang belum dilakukan dengan jalan melakukan serangkaian uji coba kemampuan kepemimpinan yang antara lain keberanian menyerahkan suatu pekerjaan penting kepada para staf agar mampu dikelola sendiri

3. Berani mencoba serta terus mencari mitra dalam membangun sekolah dengan penerapan model pelayanan terbaru.

4. Mau mereduksi manajemen baru yang lebih terbuka dalam pemanfaatan tekhnologi dan informasi demi tercitpanya tatakelola yang kompetitif dan bersaing sebagai bagian dari budaya manajemen berbasis tekhnologi.

5. Melakukan terobosan baru dan penting baik dari sisi penggunaan tekhnologi pendidikan, manajemen pelayanan, alur birokrasi bahkan mampu membuat model tersendiri yang tidak dimiliki sekolah lain


115

BAB V HASIL PENELITIAN KUANTITAT IF FAKTOR -FAKTOR PENTING EFEKTIVITAS KERJA KEPALA SEKOLAH

A. Kajian Teoritis 1. Kecerdasan Emosional dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja dalam suatu organisasi kerja ditandai oleh pola efisiensi dan alokasi sumber daya dalam mengoptimalkan pencapaian tujuan. Salah satu sumber daya tersebut adalah potensi sumber daya manusia sebagai penggerak kerja organisasi.

Menurut Mullins, kapasitas sumber daya manusia dalam sistem kerja adalah terciptanya keselarasan antara jalur individual dan jalur organisasi yang sinergis.101 Jalur

101 Mullins, op. cit., p. 959.


116

individual ditentukan kemampuan kerja individu. Kemampuan tersebut diantaranya menyangkut kecerdasan emosional. Menurut McKluskey, di mana dengan kemampuan seseorang dalam memahami diri, memotivasi dan berempati dapat menjadi prediktor yang sangat kuat untuk meraih keberhasilan di tempat kerja.102

Sinergisme sumber daya manusia, yang dapat diciptkana oleh pimpinan (kepala sekolah) dilandasi oleh kemampuannya dalam pengendalian emosional sehingga mampu meningkatkan kepercayan bawahan untuk pencapaian tujuan organisasi. Kemampuan kepala sekolah dalam menjalankan tugas dan fungsi untuk mengoptimalkan sumber daya secara efisien akan berdampak pada kepuasan dalam proses kerja. Tugas dan fungsi tersebut mencakup supervisi, perencanaan dan organisasi, pengembalian keputusan, pengawasan, perwakilan, koordinasi, konsultasi dan administrasi.

Faktor pengendalian diri dalam proses berjalannya organisasi lebih banyak akan mempengaruhi pendekatan dalam menghadapi dan mengkaji permasalahan dan pemecahan masalah dalam pencapaian target-target organisasi. Kepala sekolah dengan kecerdasan emosional yang tinggi akan mampu memfokuskan pola efektivitas kerja yang lebih baik, dibandingkan pimpinan yang memiliki kecerdasan emosional rendah. Sekaligus kecerdasan emosional pada tingkat yang optimal mampu meningkatkan kinerja bawahan untuk lebih berpartisipasi dalam berjalannya organisasi.

Untuk itu faktor pengalaman sebagai kepala sekolah akan mampu menjawab faktor-faktor permasalahan

102 McClueskey, op. cit., pp. 2 - 3.


117

dalam mekanisme kerja, dan di lain pihak bahwa pengalaman kerja dan sejalan dengan pengalaman dalam menghadapi permasalahan kerja akan lebih memiliki potensi kuat bahwa kecerdasan emosional memiliki efek strategis dalam menciptakan efektivitas kerja.

2. Motivasi Kerja dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja yang memfokuskan pada pola pendayagunaan sumber daya dalam menjalankan organisasi dalam pencapaian target. Target yang ingin dicapai beorientasi pada efisiensi sumber daya manusia, material, produk yang dihasilkan, peralatan yang dimanfaatkan, serta pendanaan yang dibutuhkan. Apabila diperhatikan dalam resiko motivasi kerja, maka penentuan pelaksanaan motivasi kerja yang tinggi sangat menentukan sebagai titik awal sebuah pekerjaan.

Menurut Ivancevich dan Matterson, dengan motivasi kerja, orang akan bertindak dengan tujuan tertentu dan cara yang terarah. Kondisi internal demikian yang menuntun seseorang berbuat sesuatu.103 Ini berarti sesuatu yang dalam konteks penelitian ini efektivitas kerja akan menjadi target yang dicapai oleh kepala sekolah. Orientasi pencapaian tujuan dari dorongan motivasi sangat kuat juga ditekankan oleh Greenberg dan Baron, bahwa motivasi adalah seperangkat proses yang dimiliki individu dalam mengaktifkan, mengarahkan, dan mempertahankan perilaku dalam mencapai tujuan.104

Pada tahap inilah bahwa motivasi kerja seperti juga sudah diungkapkan di atas merupakan dorongan psikologi untuk melakukan suatu perkerjaan yang

103 Ivancevich dan Matterson, op. cit., p. 583. 104 Greenberg dan Baron, op. cit., p. 180.


118

indikator terlihat pada kebutuhan eksistensi; (keberadaannya dalam organisasi), kebutuhan terhadap hubungan (komunikasi denga pihak lain) dan kebutuhan perkembangan yang mengarah kepada suatu kemajuan secara terus menerus. Disaat seseorang Kepala sekolah sudah mampu melakukan aktivitas dan melihat hasil kerja keras sesuai dengan harapan atau tujuan organisasi, maka disitu juga terlihat bahwa seseorang akan terjadi efektivitas kerjanya.

Efektivitas kerja kepala sekolah disebabkan oleh berbagai paktor pendorong untuk melakukan suatu tugas organisasi, terutama tugas-tugas spesifik dalam organisasi yang dipimpin.

3. Pengetahuan Manajerial dan Efektivitas Kerja

Efektivitas kerja dalam suatu organisasi kerja ditandai oleh pola efisiensi dan alokasi sumber daya dalam mengoptimalkan pencapaian tujuan. Salah satu sumber daya tersebut adalah potensi sumber daya manusia sebagai penggerak kepemimpinan suatu organisasi. Menurut Kreitner, pengetahuan manajerial dalam kepemimpinan merupakan kapasitas untuk mencapai tujuan organisasi dengan keterampilan dan kompetensi tertentu.105 Kenyataannya, manajer yang berhasil saat ini memerlukan semua keterampilan konseptual, teknik, administratif, dan interpersonal. Dalam hal ini, pengetahuan berkaitan dengan aspek kapasitas pengetahuan sebagai landasan untuk bekerja. Untuk itu pengetahuan manajerial menjadi pendorong, penggerak sekaligus pemicu dalam diri seorang kepala sekolah dalam memimpin organisasi sekolah memiliki kekuatan khusus, yakni pengarah yang potensial.

105 Kreitner, op. cit., p. 34.


119

Efektivitas yang didukung oleh sinergisme sumber daya manusia, maka seorang manejer harus menunjukkan pola kepemimpinan yang sinergis yang mampu meningkatkan kepercayaan bawahan untuk pencapaian tujuan organisasi. Kepala sekolah sebagai wujud seorang manajer yang memiliki tugas dan fungsi dalam mengoptimalkan sumber daya secara efisien dalam mencapai tujuan dan kepuasan dalam proses kerja akan lebih dalam bertugas dan berfungsi sebagai supervisi, perencanaan dan organisasi, pengembalian keputusan, pengawasan, perwakilan, koordinasi, konsultasi dan administrasi.

4. Kecerdasan Emosional dan Pengetahuan Manajerial

Efektivitas dalam pendayagunaan sumber daya manusia tidak dapat dipisahkan dari faktor pengetahuan manajerial. Dalam hubungan hirarkhis organisasi, maka peran manajerial pada setiap tingkat struktur akan menjadi terpengaruh oleh tinggi rendahnya kecerdasan emosional yang dimiliki oleh setiap individu dalam organisasi tersebut. Menurut Harlock, di dalam kecerdasan emosional, faktor emosi mewarnai persepsi individu terhadap diri maupun lingkungannya. Orang yang dalam keadaan emosi biasanya tidak berpikir tenang.106 Bahkan, dijelaskan oleh Krug dan Cass, bahwa orang yang dalam keadaan tenang akan menerima informasi dengan baik, sebaliknya orang yang dalam keadaan khawatir akan menunjukkan sikap kecurigaan atau kecemasan yang tinggi.107 Keadaan seperti ini akan

106 Harlock, op. cit., p. 203. 107 Krug dan Cass, op. cit., p. 8.


120

menjadi faktor pengganggu persepsi seseorang sehingga informasi yang diterima bisa terganggu.

Dipandang dari pengetahuan manajerial maka terkait dengan adanya kecerdasan emosional akan berpengaruh terhadap mekaniisme kepala sekolah membangun pengetahuan manajerialnya. Kondisi emosi yang terkontrol akan membawa persepsi yang positif tentang manajerial kepala sekolah. Hal ini didasarkan bahwa faktor manajerial merupakan jiwa pada masing-masing individu.

Untuk itu pada organisasi sekolah faktor kecerdasan emosional yang mempunyai indikator mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri, mengenali emosi orang lain/berempati dalam membina hubungan ketika berinteraksi dengan orang lain akan menentukan tinggi rendahnya pengetahuan manajerial. Pengetahan manejerial seperti ini mutlak sangat dibutuhkan seorang kepala sekolah yang ingin menguasai suatu sistem kerja unggulan.

5. Motivasi Kerja dan Pengetahuan Manajerial

Setiap kepala sekolah memiliki keunikan tersendiri. Sesuai dengan keunikan ini seorang memiliki motif yang mungkin berlainan dengan orang lain sekalipun mereka dalam perkejaan yang sama, waktu yang sama dan latar belakang yang sama. Itulah sebabnya seseorang boleh saja mendapat gaji yang berbeda jumlahnya tetapi masing-masing menuntaskan pekerjaan mereka dengan baik/efektif kerja, dan sebaliknya bisa saja mereka memiliki yang sama tetapi tidak memiliki pencapaian kerja yang sama seorang kepala sekolah yang memiliki dorongan untuk mendapat kesuksesan berarti


121

ia memiliki motivasi kerja yang tinggi oleh karena dorongan pemenuhan kebutuhan dan lainnya.

Seorang kepala sekolah yang mendambakan sukses dalam pekerjaannya yaitu dapat mencapai efektivitas kerja, tidak dapat dipisahkan oleh penegtahuannya tentang manajerial. Ini berarti dalam diri kepala sekolah harus terdorong untuk menguasai pengetahuan manajeria. Kondisi internal yang dipicu oleh motivasi kerja memungkinkan melakukan usaha dalam kerja.

Menurut content theories, seseorang mengidentifikasi factor-faktor yang menjadi penyebab melakukan usaha dalam kerja, mka ia akan mengidentifikasi kebutuhan tersebut dan akan mengejarnya untuk memenuhinya.108 Kuatnya pengaruh motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial ditentukan oleh kuatnya pengaruh dari target yang ingin dicapai kepala sekolah yaitu efektivitas kerja. Dengan pengetahuan manajerial yang tinggi maka seorang kepala sekolah akan lebih mampu memampaatkan sumberdaya di dalam unit organisasinya.

Seorang kepala sekolah yang memiliki dorongan untuk menciptakan efektivitas kerja maka ia akan berusaha melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan baik dan efektif. Jika seorang kepala sekolah tidak melakukan tugasnya dengan baik, maka ia kenirja hasil perkerjaannya akan terganggu bahkan bisa terancam dipecat sehingga penghasilannya akan hilang. Oleh karena itu jika seorang kepala sekolah memiliki dorongan untuk mendapat pengalaman pekerjaan sebagai kepala

108 Nawawi, op. cit., p. 29.


122

sekolah yang sukses, maka ia akan berusaha melakukan yang terbaik sehingga pengalamannya meningkat.

Jika seorang kepala sekolah memiliki dorongan untuk mendapatkan prestasi dalam perkejaannya maka ia akan berusaha bekerja dengan efektivitas kerja yang baik sehingga kebutuhan prestasinya terpenuhi. Keterakitan ini menunjukkan bahwa makin tinggi motivasi kerja kepala sekolah makin tinggi pula tingkat pengetahuan manajerialnya dan sebaliknya.

B. Capaian Penelitian

Penelitian kuantitatif mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas kerja dalam rangka membentuk profesionalisme kepala sekolah dilakukan untuk mengetahui dan membuktikan pengaruh model efektivitas kerja, ditinjau dari kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial. Secara operasional tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah untuk mengetahui dan membuktikan hal-hal sebagai berikut:

1. Pengaruh langsung kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja.

2. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap efektivitas kerja.

3. Pengaruh langsung pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja.

4. Pengaruh langsung kecerdasan emosional terhadap pengetahuan manajerial.

5. Pengaruh langsung motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial.


123

Dengan mengetahui adaya pengaruh ini akan menjadi suatu wacana penting bagi pihak sekolah yang ingin membangun manajemen sekolah unggulan bahwa sangat dipentingkan untuk memperbaiki manjemen sekolah terlebih dahulu dengan menguatkan faktor-faktor yang berhubungan dengan efektifitas kerja yakni variabel-variabel dalam penelitian ini.

1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di seluruh Sekolah Madrasah tingkat Tsanawiyah (MTs) di provinsi Jambi. dilaksanakan dalam waktu 6 (enam) bulan,. Data dalam penelitian dikumpulkan menggunakan instrumen yang berupa kuesioner. 109 Masing-masing kuesioner dikembangkan dengan prosedur sebagai berikut: menyusun definisi konseptual, menyusun defisnisi operasional, menyusun kisi-kisi instrumen, menuslis butir instrumen, dan melakukan kalibrasi instrumen melalui uji coba terhadap sejumlah sampel.

2. Materi Penelitian

Efektivitas kerja adalah pencapaian tujuan dari tugas dan fungsi dalam mengoptimalkan sumber daya secara efisien selama proses kerja. Efektivitas kerja dalam penelitian ini merupakan penilaian guru terhadap pencapaian tujuan dari tugas dan fungsi kepala sekolah dalam mengoptimalkan sumber daya secara efisien selama proses kerja dalam bentuk skor setelah mengisi instrumen penelitian yang mengukur:

1. Penetapan tujuan madrasah;

109 Masing-masing Kuesioner pada Lampiran 1 tentang Instrumen Penelitian.


124

2. Pembagian tugas;

3. kerjasama;

4. pemanfaatan fasilitas kerja;

5. pemberian wewenang, dan Pengawasan

Tabel 1. Instrumen Efektivitas Kerja

No Indikator Efektivitas Kerja

Nomor Butir

1. Penetapan tujuan madrasah

1, 2, 3, 4,

2. Pembagian tugas

5,6, 7,

3. Kerjasama

8, 9, 10,11, 12,

4. Pemanfaatan fasilitas kerja

13, 14, 15,16, 17,

5. Pemberian wewenang

18, 19, 20,21, 22, 23, 24, 25,26

6. Pengawasan

27,28,29

Jumlah 29 Butir

Kecerdasan emosional adalah kemampuan seseorang untuk mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri, mengenali emosi orang lain, berempati dalam membina hubungan dalam berinteraksi dengan orang lain.

Dalam penelitian ini, kecerdasan emosional dimaksudkan sebagai kemampuan seseorang yang dalam konteksi ini adalah kepala sekolah dalam berinteraksi dengan orang lain yang ditandai dengan: mengenali emosi diri, mengelola emosi diri, memotivasi diri,


125

mengenali emosi orang lain/berempati, dan membina hubungan yang tercermin dari skor yang diperolehnya setelah mengisi instrumen penelitian.

Tabel 2. Instrumen Kecerdasan Emosional

No Indikator Kecerdasan Emosional

Nomor Butir

1. Mengenali emosi diri 1, 2, 3, 4, 5

2. Mengelola emosi diri 6, 7, 8, 9, 10

3. Memotivasi diri 11, 12, 13, 14, 15

4. Mengenali

emosi orang lain/berempati

16, 17, 18, 19, 20

5. Membina hubungan 21, 22, 23, 24, 25

Jumlah 25 Butir

Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam

diri seseorang yang menentukan arah perilaku dalam organisasi yang dinyatakan sebagai tingkat ketekunan dan upaya yang dilakukan.

Motivasi kerja juga merupakan penilaian diri kepala sekolah dalam berusaha melaksanakan pekerjaannya, meliputi:

(1) pengharapan usaha untuk berhasil, (2) penghargaan yang bernilai (valence), (3) pengaktifan dorongan kepada tujuan bekerja, (4) pengharapan terhadap usaha berprestasi,


126

(5) mempertahankan intensitas dalam berusaha, (6) kegigihan dalam berusaha yang dinyatakan

dalam bentuk skor setelah menjawab butir instrumen.

Tabel 3. Instrumen Motivasi Kerja

No Indikator Motivasi Kerja No. Butir

1. Pengharapan usaha untuk berhasil.

1, 2, 3, 4,

2. Penghargaan yang bernilai (valence).

5,6, 7, 8, 9, 10

3. Pengaktifan dorongan kepada tujuan bekerja.

11, 12, 13,

4. Pengharapan terhadap usaha berprestasi.

14,15, 16,

5. Mempertahankan intensitas dalam berusaha

17,18,19, 20, 21

6. Kegigihan dalam berusaha. 22,23,24,25,26

Jumlah 26 Butir

Pengetahuan manajerial adalah penguasaan seseorang mengenai istilah, spesifikasi, dan klasifikasi mengenai kemampuan di dalam melakukan kegiatan manajemen. Pengetahuan manajerial merupakan penguasaan seseorang yang dalam konteks ini adalah kepala sekolah mengenai istilah, spesifikasi, dan klasifikasi di dalam melakukan kegiatan manajemen dengan menjawab sejumlah pertanyaan yang mengukur


127

kemampuan di dalam melakukan kegiatan manajemen, yakni: membuat perencanaan, keterampilan berkomunikasi, kepemimpinan, dan pendelegasian dan pengawasan. Tabel. 4 Instrumen Pengetahuan Manajerial

No

Indikator Penge tahuan

Aspek Manajerial

Jum lah Mem

buat Peren canaan

Keteram pilan Berkomu nikasi

Kepemimpinan

Pengawasan

1

Istilah

1, 2

3, 4

5, 6

7, 8

8

2

Spesifikasi

9, 10, 11

12, 13, 14

15, 16, 17

18, 19, 20

12

3

Klasifikasi

21, 22,

23, 24

25, 26, 27

28, 29

9

Jumlah Butir

7

7

8

7

29 Butir

Analisa Matematis Hasil Penelitian

Dari hasil penelitian maka didapat distribusi frekuensi skor, dimana frekuensi responden terbany ak pada kelas interval kedua dengan interval 101 sampai dengan 108, yakni: 17 responden (28,34%). Rentang ini merupakan distribusi skor yang berada di bawah rerata (109,62). Ini berarti sebagian besar distribusi skor efektivitas kerja kepala sekolah di bawah harga rerata yaitu 32 responden (53,34%). Untuk memberikan gambaran tentang pola distribusi data tersebut di atas, selanjutnya dibuat gambar histogram gambar berikut.


128

Selanjutnya, frekuensi responden terbanyak di bawah kelas interval ketiga dengan kelas interval 17 sampai dengan 19, yakni: 21 responden (36,00%). Rentang ini merupakan distribusi skor yang berada di bawah rerata (18,78).

Ini berarti secara keseluruhan sebagian besar distribusi skor kecerdasan emosional kepala sekolah berada di bawah harga rerata 36,00%.

Kemudian dari distribusi frekuensi skor

menjelaskan bahwa frekuensi responden terbanyak pada kelas interval kelima dengan interval 98 sampai dengan 101, yakni: 20 responden (33,35%). Rentang ini merupakan distribusi skor yang berada di atas rerata (97,47). Ini berarti secara keseluruhan sebagian besar distribusi skor motivasi kerja kepala sekolah berada di atas harga rerata yaitu 34 responden (66,68%).

Selanjutnya frekuensi responden terbanyak pada kelas interval ketiga dengan interval 22 sampai dengan 23, yakni: 15 responden (25, 00%). Rentang ini merupakan distribusi skor yang berada di bawah rerata (21,93). Ini berarti secara keseluruhan sebagian besar distribusi skor pengetahuan manajerial kepala sekolah berada di bawah harga rerata yaitu 26 responden (43,33%).

C. Pengujian Penelitian

Pengujian dimaksudkan untuk mengetahui tingkat signifikansi dari masing-masing jalur yang menjadi hubungan kausalitas antar variabel. Fokus pengujian adalah pada analisis jalur dengan pendekatan nilai koefisien regresi dan keberartian korelasi.


129

Tabel 5 Rangkuman Hasil Pengujian penelitian No Hipotesis

Statistik Harga Koefisien Jalur

Hasil UJi Keberartian Koefisien Jalur

Kesimpulan Uji

1 Ho : β 41 ≤ 0 H1 : β 41 > 0

ρ41= 0,206 thit= 2,067* (Ho ditolak)

Tedapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja yang Signifikan

2 Ho : β 42 ≤ 0 H1 : β 42 > 0

ρ42= 0,480 thit= 4,859** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung posititf motivasi kerja terhadap efektivitas kerja yang sangat signifikan.

3 Ho : β 31 ≤ 0 H1 : β 31 > 0

ρ31= 0,320 thit= 2,606** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap pengetahuan manajerial yang sangat signifikan

4 Ho : β 32 ≤ 0 H1 : β 32 > 0

ρ32= 0,297 thit= 2,42** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial yang sangat signifikan.

5 Ho : β 43 ≤ 0 H1 : β 43 > 0

ρ43= 0,267

thit= 2,63** (Ho ditolak)

Terdapat pengaruh langsung positif pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja yang sangat Signifikan

Keterangan: t (0,05) (59)= 1,67 t (0,01) (59)= 2,39


130


131

6 Seorang kepala sekolah

tidak dituntut untuk mampu menjalankan

semua pekerjaan, yang diperlukan adalah:


132

1. Mampu mendelegasikan pekerjaan pekerjaan kepada orang-orang yang tepat sesuai kapasitas dan keahliannya.

2. Mampu menanamkan sikap tanggung jawab kepada orang yang diberikan tugas yang bukan saja menerima tugas tersebut tapi juga siap bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan tersebut,

3. Dengan demikian, pendelegasian tugas beriringan dengan pemberian tanggung jawab, komitmen dari bawahan terhadap tugas harus distimulus oleh kepala sekolah lewat teladan tanggung jawab.


133

BAB VI MENGUJI HIPOTEISIS PENGARUH – PENGARUH EFEKTIVITAS KERJA KEPALA SEKOLAH

A. Analisis Konspetual Penelitian

Berdasarkan hasil pengujian dalam penelitian ini, seperti telah dirangkum hasil pada Tabel 5 dapat diperoleh bahwa kelima hipotesis penelitian telah teruji. Oleh karena seluruh hipotesis teruji, maka secara empirik penelitian ini berhasil membuktikan teori-teori yang mendasari dalam penyusunan kerangka teoretik guna menarik hipotesis penelitian yang diuji melalui penelitian ini. Dengan hasil tersebut, berarti hasil penelitian ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjadi acuan pengajuan hipotesis penelitian.

Pada bagian ini pembahasan hasil penelitian menjelaskan secara rasional dan teoretik tentang faktor-


134

faktor yang terkait dengan efektivitas kerja yang didukung dengan data empiris. Hasil ini selanjutnya menjelaskan tentang makna terbuktinya hipotesis penelitian yang dihubungkan dengan teori dan penelitian sebelumnya dalam rangka mengungkapkan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis penelitian dapat dijelaskan sebagai berikut:

Pertama, hasil uji hipotesis pertama dapat ditunjukkan bahwa secara terpisah data empirik memberikan bukti bahwa terdapat pengaruh langsung kecerdasan emosional (X1) terhadap efektivitas kerja (X4). Hasil uji tersebut didukung bukti empirik yang signifikan baik koefisien korelasi maupun koefisien jalur. Namun demikian melalui pengetahuan manajerial (X3) variabel kecerdasan emosional (X1) juga berpengaruh tidak langsung terhadap efektivitas kerja (sebesar 5,50%). Kenyataan dari hasil uji hipotesis pertama ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan oleh Meyer & Herscovich110; Snape & Redman111; Scholl112, bahwa peran kecerdasan emosional dan motivasi kerja merupakan faktor penentu dari efektivitas kerja. Kecerdasan emosional yang tinggi akan mendukung pencapaian efektivitas kerja seorang kepala sekolah meskipun dukungan organisasi seperti halnya sekolah

110 J. P. Meyer dan Herscovitch, L., Commitment in the workplace Toward a

General Model; Human Resource Management Review, 2001)., pp: 299 – 326.

111 E. Snape dan T. Redman, “An Evaluation of a Three-Component Model of Occupational Commitment: Dimensionality and Consequences Among United Kingdom Human Resources Management Specialists. Research Report”. Journal of Applied Psychology, 88, 2003, pp; 152 – 159.

112 Scholl, R. W. Human Resources Strategies: Commitment and Control Approaches to Workforce Management (1981). Diakses, 14 Juli 2004 dari http://www.cba .uri.edu/Scholl/Notes/Commitment_Control. html.


135

madrasah yang minim sekali pun. Seorang kepala sekolah tetap akan memberikan yang terbaik bagi guru-guru. Bagi kepala sekolah dalam kepemimpinannya pengakuan dari guru-guru dan kolega merupakan hal yang penting, bukan semata-mata pengakuan dari organisasi institusi madrasah saja.

Dengan demikian melalui uji hipotesis pertama dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa kecerdasan emosional berpengaruh langsung terhadap efektivitas kerja kepala sekolah.

Kedua, hasil uji hipotesis kedua dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh langsung kecerdasan emosional terhadap pengetahuan manajerial. Hasil uji hipoteis ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan keterkaitan antara kecerdasan emosional dengan pengetahuan manajerial.

Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan oleh Hurlock, bahwa variasi emosi berdampak pada persepsi dan perilaku seseorang. Emosi mewarnai persepsi individu terhadap dirinya sendiri dan lingkungannya serta berdampak terhadap perilaku seseorang.113 Seorang yang dalam keadaan emosi biasanya tidak berpikir dengan tenang. Seorang yang dalam keadaan tenang akan menerima informasi dengan baik.114

Keadaan demikian berarti dengan kecerdasan emosional yang tinggi akan mendukung penguasaan informasi seseorang dalam bentuk pengetahuan

113 Elizabeth B. Hurlock, Personality Development (New Delhi: Tata McGraw-

Hill Pu-blication Company Ltd. 1970), p. 203. 114 Ronald S. Krug dan Alvah R. Cass, Behaviour Science (New York: Spinger

Verlag, 1992), p. 8.


136

manajerial yang tinggi pula. Dengan demikian melalui uji hipotesis kedua dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa kecerdasan emosional berpengaruh langsung terhadap efektivitas kerja kepala sekolah.

Ketiga, hasil uji hipotesis ketiga dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh langsung motivasi kerja terhadap efektivitas kerja. Hasil uji hipoteis ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan keterkaitan antara motivasi kerja dengan efektivitas kerja. Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan Rendall115 yang mengungkapkan bahwa motivasi kerja sebagai prediktor paling kuat terhadap efektivitas kerja. Greenberg dan Baron, memberikan batasan bahwa motivasi adalah proses yang menjelaskan seorang individu tentang intensitas, arah dan kegigihan berusaha untuk mencapai suatu tujuan. 116

Ini berarti dengan motivasi kerja yang tinggi yang dimiliki oleh kepala sekolah akan menguatkan usahanya dalam mencapai tujuan kepemimpinannya sehingga akan membantu di dalam mencapai efektivitas kerja di sekolah yang dipimpin. Dengan demikian melalui uji hipotesis ketiga dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap efektivitas kerja kepala sekolah.

Keempat, hasil uji hipotesis keempat dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh langsung motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial. Hasil uji

115 D.M. Randall, “The Consquences of Organizational Commitment:

Methodological Investigation” Journal of Organizational Behavior, 11, 1990, pp: 361 – 378.

116 Robert A. Baron dan Jerad Greenberg, Behavior in Organiation Understanding and Ma-naging the Human Side of Work (Boston: Allyn and Bacon, 1990), p. 178.


137

hipotesis ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan keterkaitan antara motivasi kerja dengan pengetahuan manajerial. Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan oleh Ivancevich bahwa, motivasi merupakan sikap yang mempengaruhi seseorang untuk bertindak dengan tujuan tertentu dan cara yang terarah. Hal ini merupakan kondisi internal yang menuntun seseorang untuk berperilaku atau berbuat sesuatu.117 Kedudukan motivasi kerja menjadi pendorong seseorang dalam berusaha juga dapat dilihat dari process theories yang memfokuskan kepada “bagaimana” langkah-langkah individu menempatkan usaha. Pendekatan ini menjelaskan bagaimana motivasi diaktifkan, sehingga cenderung dapat menjelaskan pilihan, keteguhan usaha yang berarti, fokusnya pada bagaimana perilaku dimulai, diarahkan, dan dipelihara atau dipertahankan.118

Tingginya motivasi seseorang dalam bekerja seperti halnya seseorang yang menduduki jabatan sebagai kepala sekolah dapat mendorong upayanya untuk berhasil yakni efektif dalam bekerja. Keadaan ini dapat dicapai dengan baik jika didukung oleh pengetahuannya yang tinggi tentang manajerial. Ini berarti tujuan untuk mencapai efektivitas kerja kepala sekolah diperlukan pengetahuan manajerial yang baik.

Dengan demikian melalui uji hipotesis keempat dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap pengetahuan manajerial kepala sekolah.

117 John M. Ivancevicn dan Michael T Matterson, Organizational Behavior and

Management (Chicago: Irwin, 1996), p. 583. 118 Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang

Kompetitif, (Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997, p. 29.


138

Kelima, hasil uji hipotesis kelima dapat dibuktikan bahwa terdapat pengaruh langsung pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja. Hasil uji hipotesis ini tidak bertentangan dengan teori-teori yang menjelaskan keterkaitan antara pengetahuan manajerial dengan efektivitas kerja. Kenyataan ini didukung oleh konsepsi yang dikemukakan oleh Ajzen,119 dalam penelitiannya melaporkan bahwa efektivitas kerja kepala sekolah tidak stabil karena dipengaruhi oleh berubah-ubahnya tanggapan kepala sekolah terhadap pengetahuan manajerial ditugasnya.

Tanggapan kepala madrasah terhadap pengetahuan manajerial berdasarkan hasil analisis penyebaran frekuensi menunjukkan secara keseluruhan sebagian besar distribusi skor pengetahuan manajerial berada di bawah harga rerata (43,33%). Hal ini merupakan indikasi bahwa sebagian besar responden menganggap dukungan pengetahuan manajerial, pengetahuan secara konseptual dan pengetahuan secara teknik, serta pengetahuan secara hubungan manusia di madrasah Kota Jambi belum memadai dan memerlukan adanya peningkatan guna pengembangan efektivitas kerja kepala sekolah Jambi pada saat ini.

Dengan demikian melalui uji hipotesis kelima dalam penelitian ini berhasil dibuktikan bahwa pengetahuan menajerial berpengaruh langsung terhadap efektivitas kerja kepala sekolah.

Selain kelima hipotesis di atas, dalam penelitian ini secara simultan (keseluruhan) juga berhasil diuji, yakni: terdapat pengaruh kecerdasan emosional, motivasi kerja,

119 Icek Ajzen, Attituedes, Personality and Behavior. Second Edition (New

York: Open University Press 2005), p. 121.


139

dan pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja. Ini berarti kecerdasan emosional, pengetahuan manajerial, dan motivasi kerja menentukan tingginya efektivitas kerja kepala sekolah.

B. Catatan Penelitian

Pertama; terkait dengan instrumen pengumpulan data, analisis butir pernyataan dan penghitungan estimasi reliabilitas setiap skala dilakukan setelah uji coba instrumen, dan peneliti berasumsi bahwa setiap responden dapat dianggap telah mengerti dan memahami hal yang dimaksudkan oleh setiap butir-butir pernyataan di dalam kuesioner. Namun demikian tetap ada skala yang memerlukan perbaikan seperti skala motivasi kerja dan skala efektivitas kerja kepala sekolah. Dalam skala tersebut masih mengandung pernyataan normatif yang dianggap sulit ditafsirkan atau dijawab oleh responden dengan jujur.

Kedua; sampel responden, unit analisis penelitian ini adalah kepala sekolah sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS), mereka memiliki kesetiaan ganda sebagai kepala sekolah (kesetiaan terhadap profesi) dan sebagai pegawai negeri sipil (kesetiaan penuh pada lembaga), sedangkan seorang yang profesional harus dilandasi kehendak sukarela sebagaimana diasumsikan oleh teori perilaku terencana dari Ajzen (Buchan).120 Kelemahan penelitian ini adalah tidak membandingkan dengan kepala sekolah yang berstatus non PNS sehingga apabila dapat dilakukan mungkin akan didapat kesimpulan dan

120 H. F. Buchan, “Ethical Decision Making in the Public Accounting

Professional: An Extension of Ajzen’s Theory of Planned Behavior”, Journal of Business Ethics, 61, 2005, pp: 165 – 181.


140

informasi yang lebih seimbang tentang kepala sekolah yang efektif kerja.

Ketiga; partisipasi responden, jika dilihat tingkat partisipasi responden yang memberikan jawaban terhadap kuesioner masih rendah, peneliti menyadari bahwa partisipasi responden dapat ditingkatkan lagi apabila peneliti langsung mendatangi responden satu persatu (tidak diwakilkan) dan dibarengi pemberian cinderamata yang memadai sebagai pengganti partisipasi.

C. Relevansi Penelitian

Penelitian Wallace, menyimpulkan bahwa tanggapan positif kepala sekolah madrasah terhadap ketersediaan kesempatan, kemudahan pengembangan karir, dan objektivitas penilaian mempengaruhi keterikatan psikologis dan kenyamanan kepala madrasah dalam bentuk motivasi kerja.121

Hasil penelitian Bartol122, Vandenberg dan Scarpello123, Cohen124 menjelaskan terjadinya saling interaksi antar variabel penelitian yang disebabkan oleh

121 J. E. Wallace, “Organization and Professional Commitment in Professional

and Non-Professional Organization” Administrative Science Quarterly, 40, 1995, pp. 228 – 255.

122 E. Bartol, “Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress, and Turn-over: A Multidimensional Approach”, Academy of Management Journal, 22 1979, pp. 815 – 821.

123 R. Vandenberg, dan Scarpello, “A Longitudinal Assessment of the Determinant Relationship between Employee Commitments to the Occupation and the Organization”. Journal of Organizational Behavior, 15, 1994., pp. 535 – 547.

124 A. Cohen, “Relationship Among Five Forms of Commitment: an Empirical Assessment. Journal of Organization Behavior. 20, 1999, pp. 285 – 308.


141

dinamika interaksi antar kecerdasan emosional (Blau125), motivasi kerja (Meyer & Allen 126), pengetahuan manajerial (Keidel127; Wimbush et. al.128; Victor & Cullen129). Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tanggapan terhadap pengetahuan manjerial berfungsi sebagai penguat hubungan antara efektivitas kerja kepala madrasah dengan kecerdasan emosional dan motivasi kerja.

Dalam laporan penelitian yang disampikan oleh Lewis,130 berkenaan dengan mencegah timbulnya konflik antara loyalitas organisasi dan orientasi profesional, tingginya kecerdasan emosional, pengetahuan manajerial, dan motivasi kerja merupakan manifestasi tingginya pemahaman kepala sekolah terhadap konsep ”dual prestige system”, dapat menguatkan orientasi kepala sekolah terhadap efektivitas kerja. Tingginya motivasi kerja menunjukkan tingginya loyalitas, ini berarti mendorong kuatnya keterikatan dan besarnya keinginan kepala sekolah untuk melibatkan diri dalam kegiatan organisasi sekolah.

125 Blau, G. J. “Testing for a Four-Dimensional Structure of Occupational

Commitment”. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 2003, pp. 469 – 488.

126 J. P. Meyer, dan J. N. Allen, Commitment in the Work-Place: Theory, Research and Application. Sage Publications. Thousand Oaks (Book Reviews by: Chait, H., N. 1998. Personner Psychology, p. 245.

127 R. W. Keidel, “Triangular Design: A New Organizational Geometry”, The Executive, 4, 1990), pp. 21 – 37.

128 J. C. Wimbush., J. M Shepard, dan S. E. Markham, “An Empirical Behavior from Multiple Levels of Analysis” Journal of Business Ethics. 16, 1997, pp. 1705 – 1716.

129 B. Victor dan J. B. Cullen, “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, Administrative Science Quarterly, 33, 1988, pp: 101 – 125.

130 L. S. Lewis, “On Prestige and Loyalty of University Faculty”, Administrative Science Quarterly, 11, 1967, pp. 629 – 642.


142

Hasil penelitian yang dilaporkan oleh Lachman dan Aranya, menyimpulkan di dalam organisasi profesional struktur organisasi berpengaruh langsung terhadap komitmen karir. 131

D. Aplikasi Penelitian

Sebelum membuat suatu masterplan kepala sekolah profesional, berikut dipaparkan kesimpulan penelitian yang akan menjadi bahan rancang bangun awal model manajemen unggulan dengan hasil kesimpulan penelitian sebagai berikut:

1. Kecerdasan emosional (X1) berpengaruh langsung positif terhadap efektivitas kerja.

Dengan demikian tinggi rendahnya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan oleh kecerdasan emosional. Besarnya pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja adalah 7,13%. Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja” dapat diterima.

2. Motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap efektifitas kerja.

Dengan demikian tinggi rendahnya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan oleh motivasi kerja. Besarnya pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap efektivitas kerja adalah 23,04%.

131 R. Lochman dan N. Aranya, “Evaluation of Alternative Models of

Commitments and Job Attitudes of professional’, Journal of Occupational Behaviour. 7, 1986, pp. 227 – 243.


143

Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap efektivitas kerja” dapat diterima.

3. Pengetahuan manajerial berpengaruh langsung terhadap terhadap efektivitas kerja.

Dengan demikian tinggi rendahnya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan oleh pengetahuan manajerial. Besarnya pengaruh langsung positif penegathaun manajerial terhadap efektivitas kerja adalah 7,13%. Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif pengetahuan manajerial terhadap efektivitas kerja” dapat diterima.

4. Kecerdasan emosional berpengaruh langsung terhadap pengetahuan manajerial.

Dengan demikian tinggi rendahnya pengetahuan manajerial kepala sekolah dapat dijelaskan oleh kecerdasan emosional. Besarnya pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap pengetahuan manajerial adalah 10,24%. Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif kecerdasan emosional terhadap efektivitas kerja” dapat diterima.

5. Motivasi kerja berpengaruh langsung terhadap pengetahuan mana-jerial.

Dengan demikian tinggi rendahnya pengetahuan manajerial kepala sekolah dapat dijelaskan oleh


144

motivasi kerja. Besarnya pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial adalah 8,82%. Berdasarkan temuan penelitian ini maka dapat disimpulkan bahwa hipotesis penelitian yang menyatakan ”terdapat pengaruh langsung positif motivasi kerja terhadap pengetahuan manajerial” dapat diterima.

Dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa tingginya efektivitas kerja kepala sekolah dapat dijelaskan oleh kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial. Oleh karena itu, dengan adanya tuntutan terhadap peningkatan profesionalitas, maka perlu disikapi dengan memperbaiki efektivitas kerja dengan cara meningkatkan ketiga variabel tersebut.

1. Peningkatan Efektivitas Kerja melalui Peningkatan Kecerdasan Emosional

Efektivitas kerja dapat dilakukan melalui peningkatan kecerdasan emosional kepala sekolah dengan memasukkan penilaian minat, orientasi moral dan etika profesi dan peningkatan dukungan pengetahuan manajerial khususnya tentang sekolah madrasah di dalam mendorong terbangunnya otonomi akademis. Di samping itu juga dapat dilakukan dengan memberikan penilaian kinerja kepala sekolah yang objektif, membangun jejaring kerja antar kepala melalui joint-research dan penerbitan jurnal, serta mendorong aktualisasi Kelompok Kerja Kepala sekolah (KKS).

2. Peningkatan Efektivitas Kerja melalui

Peningkatan Motivasi Kerja


145

Motivasi kerja yang tinggi merupakan manifestasi tingginya pemahaman kepala terhadap konsep posisi ganda tersebut, dan akan melemahkan orientasi kepala sekolah untuk bersikap profesional dalam menjalankan tugasnya. Tingginya motivasi kerja menggambarkan tingginya loyalitas, kuatnya keterikatan dan besarnya keinginan kepala sekolah untuk melibatkan diri dalam kegiatan manajerial di sekolah. Dengan demikian untuk meningkatkan motivasi kerja kepala sekolah dapat ditempuh dengan cara mendorong profesionalitasnya dalam hal, yaitu:

(1) Memahami tugas, pekerjaan dan tanggung jawab sebagai kepala sekolah.

(2) Memahami dan menerapkan etika mengajar. (3) Menguasai materi ajar sesuai bidang

keahliannya. Dengan demikian, untuk menjadi kepala sekolah, maka calon kepala sekolah idealnya harus dapat membuktikan terlebih dahulu kemampuan menguasai materi dan cara mengajar.

3. Peningkatan Efektivitas Kerja melalui

Pengetahuan Manajerial

Implikasi praktis lainnya dalam hal efektivitas kerja kepala sekolah diperlukan upaya dari pemegang otoritas pendidikan tentang langkah-langkah yang lebih kongkrit, sehingga kepala sekolah dapat meningkatkan pengetahuannya tentang manajerial, misalnya:


146

(1). Peningkatan penghargaan terhadap kepala sekolah sebagai tenaga ahli pada bidangnya, baik dalam bentuk materi (gaji dan tunjangan), penghargaan maupun penyediaan dana penelitian ilmiah;

(2). Kejelasan karir dan mekanisme penilaian kinerja, yang mencerminkan adanya penerapan sistem merit baik untuk kenaikan pangkat maupun jabatan fungsional, dan

(3). Memperjelas mekanisme pemberian insentif dan kesempatan kepada kepala sekolah untuk peningkatan kompetensi dan pengembangan karir ke depan ke tingkat yang lebih tinggi.

Berdasarkan kesimpulan dan implikasi hasil

penelitian ini maka dapat disampaikan beberapa langkah awal dalam pembuatan manajemen sekolah unggulan anara lain, antara lain :

Pertama, bagi institusi yang berkepentingan dengan pendidikan dalam rangka meningkatkan efektivitas kerja kepala sekolah perlu memberikan perhatian terhadap kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial.

Kedua, bagi instisusi sekolah mendesak diciptakan kondisi kompetitif dengan memberikan penghargaan bagi sekolah yang berprestasi dalam pelaksanaan tugas sehingga mampu memotivasi kerja kepala sekolah.

Ketiga, bagi para calon kepala sekolah sebelum mendapatkan tugas sebagai kepala sekolah diberikan pendidikan dan latihan yang dapat menjadi pendukung kompetensi kepala sekolah berkenaan dengan kecerdasan emosional, motivasi kerja, dan pengetahuan manajerial.


147

E. Masterplan Menjadi Kepala Sekolah Profesional

Masterplan menjadi kepala sekolah profeseional merupakan garis besar kontruksi kepala skeolah profesional yang dibuat berdasarkan prinsip – prinsip profesionalisme yang ditunjang oleh daya dukung sumberdaya. Dari serangkaian penelitian dan temuan-temuan epnting, maka masterplan dalam mewujudkan kepala sekolah profesional adalah :

1. Mempersiapkan dan meningkatkan kapasitas kepala sekolah lewat serangkaian pendidikan kapasitas baik secara formal maupun informal yuang meliputi, peningkatan kapasitas kepemimpinan, peningkatan kapasitas manajemen, dan peningkatan kapasitas keilmuan.

2. Peningkatan kapasitas seorang kepala sekolah dapat diketahui dari indikator pencapaian kinerja lewat efektifitas kerja. Maka, penguatan kapasitas utama yakni efektifitas kerja menjadi sasaran pengembangan penting dalam mewujudkan kepala sekolah profesional.

3. Mempersiapkan fasilitas penunjang berupa sistem manajemen baru yang terpadu dan adaptif dengan perubahan. Fasilitas manajemen baru ini dimungkinkan oleh kemampuan kepala sekolah yang bisa megelola kemampuannya untuk beradaptasi dengan manajemen yang ada dan mampu berinovasi dengan manajemen baru yang lebih kompetitif dan aspiratif.


148

Mewujudkan kepala sekolah profesional diartikan sebagai bagaimana merespon, membantu, mendorong dan memberikan arahan agar kepela sekolah bisa mempersiapkan diri dengan meningkatkan kapasitasnya lewat faktor –faktor penting yang bisa mendukung terbentuknya profesionalime kepala sekolah.

Kapan Seorang kepala sekolah dapat dinyatakan sebagai seorang kepala sekolah profesional antara lain dapat dilihat dari :

1. Terpenuhinya indikator profesional dima na dalam hal ini evektifitas kerja merupakan salah satu alat ukur yang dapat dianggap mewakili tingkat keberhasilan kerja.

2. Apabila efektivitas tinggi, maka tingkat keberhasilan tinggi dengan demikian kepala sekolah layak disebut telah profesional dalam menjalankan tugas dan fungsinya karena indikator keberhasilan telah terpenuhi.

3. Untuk mewujudkan keberhasilan dimaksud, kepala sekolah perlu mengasah kemampuan baik kemampuan manajerial, kemampuan kepemimpinan, kemampuan mengeleloa kecerdasan emosional hingga kemampuan memotivasi kerja staf. Prasyarat penting untuk menjadi seorang kepala

sekolah profesional bukan lah syarat bersifat fisikal, yang terpenting adalah:

1. Adanya kemamuan dan niat baik untuk menjadi kepala sekolah yang mampu bekerja secara profesional sehingga dengan kemampuan itu bisa memberikan daya guna bagi sekolah yang


149

bermuara pada terciptanya tingkat kepuasan dalam masyarakat pengguna.

2. Adanya usaha sungguh sungguh dan serius untuk mewujudkan hal ini yang ditandai dengan terbentuknya kerangka bekerja yang mengindikasikan konsep kerja yang profesional.

3. Istiqamah dan sabar terhadap tantangan dan rintangan yang ditemui serta terus menerus mau belajar dari kesalahan kesalahan sebelumnya

4. Mampu mendelegasikan pekerjaan pekerjaan kepada orang-orang yang tepat sesuai kapasitas dan keahliannya. Selanjutnya penulis merasa penting untuk

menyampaikan berberapa hal yang mendorong urgensi menjadi seorang kepala sekolah profesional antara lain adalah:

1. Urgensi perlunya menjadi kepala sekolah

profesional merupakan kepentingan bersama dengan harapan bahwa semakin profesional seorang kepala sekolah maka kualitas sekolah akan semakin baik dengan demikian kualitas lulusan sekolah sebagai generasi bangsa juga akan semakin meningkat.

2. Urgensi lain yang mendorong percepatan kepala sekolah profesional adalah rasio penduduk yang terus semakin bertambah membutuhkan tenaga pendidik yang juga harus meningkat secara kualitas dan kuantitas. Keberadaan kepala sekolah yang profesional akan membantu dan terwujudnya terwujudnya pelayanan efektif, prima dan berkualtas serta mempermudah para staf lembaga


150

pendidikan dalam melayani masayrakat pengguna lembaga pendidikan.

3. Sebagai upaya menyukseskan pembangunan pendidikan secara nasional dengan penciptaan anak didik berkualtas yang hanya bisa ditunjang oleh manajemen pendidikan berkualitas.

Maka setelah mempelajari pointer pointer diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa mewujudkan kepala sekolah profesional adalah serangkaian usaha untuk menciptakan sosok kepala sekolah yang profesional dalam bekerja, terintegrasi dengan potensi sumberdaya yang ada, sarana dan prasarana, dengan tata kerja manajemen yang efektif dan terpadu. Untuk mewujudkannya, langkah awal yang dapat ditempuh adalah:

1. Memperkuat kapasitas pimpinan meliputi pengetahuan manejerial pemimpin, dan pengetahuan tentang efektivitas kerja,

2. Memperkuat kapasitas sumberdaya pegawai dengan melakukan pelatihan pengelolaan kecerdasan emosional, penggalian motivasi kerja dan pengethauan manajerial pegawai,

3. Melakukan langkah-langkah perbaikan manajemen sumberdaya berupa penempatan personalia sesua dengan kapasitas dan disiplin keilmuan.

Pada dasarnya, di lembaga apapun, membangun sumberdaya pegawai merupakan pekerjaan tersulit yang tidak saja ditemui di lembaga pendidikan, termasuk juga di perusahaan dan instansi pemerintah.


151

Sekolah sebagai lembaga pelayanan pendidikan seyogyanya memiliki sumberdaya unggul karena lembaga pendidikan merupakan lembaga pencetak generasi bangsa yang terdidik dan berkualitas.

Membangun sumberdaya unggul pada prinsipnya diartikan bagaimana sumberdaya pegawai menjadi tenaga profesional yang tangguh, memiliki wawasan manajerial yang luas, kecakapan emosional tinggi dan ditunjang oleh motivasi kerja yang benar-benar ditujukan pad aupaya pengabdian pada lembaga. Ini tentu sulit namun banyak jalan dapat dilakukan jika ingin membentuk sumberdaya unggul, tinggal kemauan dan berusaha meninggalkan budaya lama yang lamban. Berikut tahapan membangun sumberdaya unggul antara lain :

1. Melaksanakan pelatihan sumberdaya yang rutin minimal diadakan setiap bulan pada akhir minggu dengan materi utama beruapa kepemimpinan, pengetahuan manajerial, motivasi kerja, kedisiplinan dan pelatihan administrasi, birokrasi dan tatakelola kerja yang dinamis.

2. Aplikasi langsung hasil pelatihan dengan menerapkannya pada pola bekerja setahap demi setahap.

3. Membangun kesadaran internal di lingkungan sumberdaya pegawai akan arti penting komitmen kerja dan integritas dengan cara menciptakan rasa kepemilikan berdama terhadap lembaga sehingga pegawai merasa ikut memiliki dan ditindaklanjuti dengan memberikan kesemapatan bagi pegawai untuk memberikan pemikiran bagi kemajuan lembaga.


152

4. Setiap sumbang saran pegawai diterima dan dibahas bersama, dan diterapkan untuk dimonitoring secara bersama pula, apabila tidak memiliki kesesuaian dapat dihentikan secara bersama pula, dengan demikian seluruh sumberdaya pegawai merasakan bahwa keputusan – keputusan yang mereka buat akan berimplikasi pada perkembangan lembaga yang bermuara adanya usaha dari sumberdaya pegawai untuk membuat pemikiran – pemikiran yang baik dan berkualtias dalam mengembangkan lembaga.

Tata kelola manajemen sekolah yang baik pada prinsipnya tidak mengubah, hanya memodifikasi, menambah, dan memperkuat tata kelola yang sudah ada dengan memberikan unsur-unsur tambahan berupa sifat –sifat menajemen yang lebih tangguh terhadap perubahan, humanis yang berarti kebijakan – kebijakan lembaga menjadi bersahabat terhadap publik, dan efektif dalam mencapai tujuan sebagaiman yang dikatakan Hadley Beare sebuah tindakan dapat dikatakan efektif bila mencapai tujuan khusus yang ditetapkan 132. Beberapa ciri yang memperlihatkan telah terselenggaranya sistem manajemen yang baik dengan profesionalisme pimpinan terlihat dari :

1. Sistem admiinistrasi prima yang memungkinkan terciptanya administrasi yang efektif, efesien dan singkat

132 Hadley Beare., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan, Creating an

Excellent School: Some New Managemen Techniques (New York: Rouledge, 1989), pp. 11 - 13.


153

2. Jalur birokrasi efesien dan cepat serta jalur koordinasi yang beralur baik sehingga memungkinkan terbentuknya sistem birokrasi yang humanis, cepat dan tepat sasaran

3. tata kelola manajemen yang bisa beradaptasi dengan perubahan secara cepat

4. Sistem pelayanan responsif dan tuntas dalam artian selesai secara menyeluruh tanpa menyisakan masalah di kemudian hari.

Kepala sekolah profesional dalam menjalankan kepemimpinan bersifat partsipatif, maka kepala sekolah tidak serta merta mengganti tata kelola yang ada, melainkan mengajak seluruh para pihak untuk secar bersama-sama memikirkan masa depan sekolah Langkah yang dapat dilakukan adalah:

1. Mengundang seluruh staf dan pegawai untuk membicarakan permasalahan sekolah dengan metode membangun partispasi peserta rapat untuk mengeluarkan sebanyak mungkin keluhan dan saran.

2. Menginvetarisir seluruh masalah temuan dan memilahnya berdasarkan model masalah yang antara lain dapat dibedakan berdasrkan masalah administrasi, birokrasi, personal, sarana dan prasarana.

3. Setelah permasalahan terakumulasi, kepala sekolah dapat membentuk tim kecil untuk merumuskan permasalahan dan membuat formulasi peertemuan baru untuk membangun perbaikan manajemen skeolah.


154

4. Kepala sekeolah melakukan rapat bersama seluruh pegawai dan memimpin pertemuan dengan menerima masukan-masukan, pemikiran pemikiran pegawai sehingga keputusan yang didapat menjadi keputusan bersama

5. Dalam rapat membentuk tata kelola manajemen yang baru kepala sekolah harus memberikan masukan berupa perlunya manajemen sekolah baru yang bersifat unggul dengan mengedepankan prinsp-prinsip, partisipatif, kolektifitas, dan demokratis. Ini merupakan prinsip penting dalam merancang manajemen sekolah unggulan.

6. Kepala sekolah bersama para staf merancang manajemen sekolah unggulan dengan memperhatikan aspek efektifitas dimana manajemen yang efektif akan menentukkan keberhasilkan manajemen sekolah. Faktor-faktor evektifitas yang diusulkan antara lain meliputi; penguasaan wawasan manejerial, kepemimpinan, komitmen kerja, dan motivasi kerja.

7. Output pertemuan dapat ditindak lanjuti dengan merancang masterplan manjemen sekolah ungulan diikuti dengan pelatihan pelatihan peningkatan kapasitas sumberdaya.

Hasil penelitian Mukhtar dkk133 dalam menggagas Sekolah Inovatif menyebutkan bahwa seorang kepala sekolah agar memperhatikan dan mengembangkan nilai-nilai dalam kepemimpinannya agar ia mampu tampil sebagai kepala sekolah yang inovatif. Yakni kepala sekolah yang mampu melahirkan ide atau gagasan dan keberanian

133 Mukhtar, dkk Menggagas Skeolah Inovatif (Jambi, KSP 2017) hal 141


155

melakukan serangkaian tindakan perubahan dengan memanfaatkan keterampilan sumber daya yang ada demi mencapai kemajuan lembaga atau organisasi yang dipimpinnya.

Hasil tersebut juga mengisyaratkan bahwa seorang kepala sekolah untuk lebih maksimal dalam menerapkan langkah-langkah sebagai seorang pemimpin yang mampu beradaptasi dengan berbagai situasi dan kondisi, kepala sekolah dituntut cerdas membaca perkembangan zaman, khususnya perkembangan dunia pendidikan, dengan demikian kepala sekolah mengambil langkah-langkah penyesuaian dengan berbagai perkembangan tersebut. Kemudian kepala sekolah juga mengupayakan kemampuan memberdayakan bawahan dengan asas profesionalitas. Memberdayakan bawahan berarti mendayagunakan potensi yang dimiliki bawahan untuk kemajuan lembaga, dalam hal ini kepala sekolah harus mampu membaca kemampuan apa yang dimiliki oleh bawahan lalu menempatkannya pada posisi yang sesuai dengan keahliannya.

Selanjutnya, kepala sekolah harus mampu menjadi tauladan baik dalam tindakan maupun dalam ucapan, sehingga tindakan yang dilakukannya patut dicontoh dan ucapan yang disampaikannya patut diikuti oleh semua bawahannya, konsistensi antara ucapan dengan tindakan, membiasakan perbuatan-perbuatan mulia, merupakan salah satu cara untuk memberikan contoh kebaikan kepada para bawahan. Lalu menghargai bawahan dengan tidak pilih kasih, menghargai pekerjaannya maupun fisiknya, bawahan dijadikan mitra kerja dengan pendekatan manusiawi bukan dijadikan budak dengan penuh intimidasi. Dengan demikian, seorang kepala sekolah yang memimpin yang cerdas akan mampu menjadi pemimpin yang inovatif.


156

F. Menyiasati Tantangan yang terjadi

Tantangan dalam usaha menjadi kepala sekolah profesional merupakan keniscayaan yang pasti terjadi. Budaya organisasi yang lamban dan motivasi kerja yang lemah turut menunjang lambatnya usaha menjadi kepala sekolah profesional. Selain itu, ketidakberanian, takut terhadap hal yang baru, tidak berani menerima risiko dan tantangan merupakan alasan lumrah yang terjadi.

Kepala sekolah dengan kemampuan kepemimpinan yang baik harus mampu memberikan penjelasan dan gambaran dan motivasi staf. Selain itu, kepala sekolah harus bisa menggiring pegawainya untuk keluar dari cara berpikir ortodok yang lamban dan statis. Seorang kepala sekolah yang telah terlatih dan memiliki kemampuan kepemimpinan yang baik harus dengan sabar menganalisis keluhan pegawai menjadi masukan penting. Selanjutnya jika pegawai mulai membuka pemikiran, Kepala Sekolah memberi kesempatan kepada pegawai-pegawai untuk memberikan masukan-masukan pengembangan. Tugas seorang kepala sekolah terkadang mencatat, dan terkadang pula harus menulis besar-besar gagasan mereka sebagai sesuatu yang baik dan istimewa. Sikap seperti ini merupakan suatu penghargaan yang berimbas pada apreasiasi balik yang positif dari pegawai.

Secara umum, tantangan yang sering ditemui dalam upaya menjadi kepala sekolah profesional antara lain dapat diringkas dalam :

1. Tantangan internal;

Munculnya keluhan dari staf dan pegawai akan pola kerja pimpinan yang benar-benar teguh dan konsiten dalam memajukan lembaga sehingga kepala sekolah yang profesional yang menghindari


157

diri dari kerja kerja negatif mendapat tantangan dari bawahan yang lamban dan tidak memiliki komitmen dalam memajukan lembaga. Banyak dari pegawai yang hanya bekerja karena kewajiban, dan pegawai seperti ini kerap menjadi hambatan seorang kepala sekolah profesional dalam bekerja. Menghadapi tipe pegawai seperti ini, seorang kepala sekolah harus bisa membawa kemampuan emosi nya pada level tertinggi dengan mengelola kesadaran bersama dari para bawahan.

2. Tantangan eksternal :

munculnya isue negatif dari kompetitor atau lembaga lain, yang kerap mengeluarkan isu jika kepemimpinan kepala sekolah terlalu serius dan terkesan memaksa para pegawai untuk bekerja profesional. Isu ini bisa saja muncul dari lembag akompetitor atau pihak pihak yang tidak senang dengan kemampuan seorang kepala sekolah profesional.

Banyak masalah – masalah yang terjadi dalam kerja

kepala sekolah. Ketidakcukupan waktu dan ketidak siapan sumberdaya pegawai merupakan faktor yang paling mengemuka. Kepala sekolah harus terus meenrus meningkatkan kapasitas lewat pelatihan-pelatihan dan pertemuan. Beberapa usaha yang dapat diakukan antara lain :

1. Aktif dalam kegiatan Pembinaan kemampuan profesional kepala sekolah seperti musyawarah kepala sekolah (MKS) , kelompok kerja kepala sekolah (KKKS), pusat kegiatan kepala sekolah (PKKS)., Peningkatan kapasitas dapat pula dilakukan melalui jalur pendidikan


158

formal dengan program sarjana atau pasca sarjana bagi para kepala sekolah sesuai dengan bidang keilmuan untuk memperkuat kapasitas keilmuan.

2. Di bidang kurikulum , kepala sekolah harus menemukan berbagai variasi metoda dan variasi media untuk meningkatkan kualitas pembelajaran. peka dan cepat bertindak, bisa menyiasati kurikulum yang padat dan mencari alternatif belajar pembelajaran yang tepat

3. Peningkatan disiplin Dalam menumbuhkan kepala sekolah profesional dalam paradigma baru manajemen pandidikan di sekolah diperlukan adanya peningkatan disiplin untuk menciptakan iklim sekolah yang lebih kondusif dan dapat memotivasi kerja, serta menciptakan budaya kerja dan budaya disiplin para tenaga kependidikan dalam melakukan tugasnya di sekolah.

3. Membentuk kelompok diskusi untuk mengatasi memotivasi tenaga kependidikan dalam melakukan tugas-tugas kependidikan yang dalam hal ini bisa melibatkan pengawas sekolah, komite sekolah.

5. Peningkatan layanan pustaka agar dapat menjadi bahan baca bagi guru dan kepala sekolah untuk meningkatkan kapasitas kemampuan dan profesionalisme. Terdapat lima sifat layanan di skeolah yang harus diwujudkan oleh kepala sekolah agar para staf dan pegawai juga masyarakat pengguna merasa puas dengan kepemimpinan kepala skeolah, antara yaitu ; layanan sesuai dengan yang dijanjikan (reliability), layanan yang mampu menajmin kualitas pembelajaran (assurance), iklim sekolah yang kondusif (tangible), memberikan perhatian penuh kepada peserta didik (emphaty), dan cepat tanggap terhadap kebutuhan peserta didik (responsiveness).


159

Sebagian Tantangan yang terjadi di atas merupaka nsuatu kewajaran yang harus di hadapai jika seorang kepala sekolah ingin lebih maju dan berhasil menjadi kepala skeolah profesional. Setiap tantqangan memiliki jalan penyelesaian. Setiap jalan penyelesaian memiliki cara menempuh yang tidak sama, tergantung bagaimana seroang kepala sekolah mampu mengelola kecerdasan emosionalnnya menjadi senjata komunikasi yang baik dan handal. Maka, menjadi kepala sekolah profesional, pada akhirnya menjadikan seorang kepala sekolah selain sebagai pimpinan terkadang menjadikan seorang kepala sekolah turut menjadi politisi handal, diplomat ulung ,pengayom yang berkharisma, dan menjadi Bapak dari anak-anak yang memnbtuhkan pengetahuan


160


161

LAMPIRAN

Gambar Histogram Skor Efektivitas Kerja


162


163

DAFTAR P USTAKA

Ajzen, Icek. Attituedes. Personality and Behavior. Second

Edition. New York: Open University Press 2005.

Anderson, Orin W. dan David R. Krathwohl. A Taxonomy For Learning, Teaching, and Assessing . New York: Addison Wesley Longman, Inc., 2001.

As’ad, Moh. Psikologi Industri. Yogyakarta: Liberty, 1990.

Baron, Robert A. dan Jerad Greenberg. Behavior in Organiation Understanding and Managing the Human Side of Work. Boston: Allyn and Bacon, 1990.

Bartol, E. “Professionalism as a Predictor of Organizational Commitment, Role Stress, and Turn-over: A Multidimensional Approach”, Academy of Management Journal, 22 1979, pp. 815 – 821.

Beare, Hadley., Brian J. Caldwell., dan Ross H. Milikkan. Creating an Excellent School: Some New Managemen Techniques. New York: Rouledge, 1989.

Blau, G. J. “Testing for a Four-Dimensional Structure of Occupational Commitment”. Journal of Occupational and Organizational Psychology , 76, 2003, pp. 469 – 488.

Bloom, Benjamin S. et. al. Taxonomy of Educational Objectives, Handbook I Cognitive Domain. New York: Longman, 1981.

Buchan, H. F. “Ethical Decision Making in the Public Accounting Professional: An Extension of Ajzen’s Theory of Planned Behavior”, Journal of Business Ethics, 61, 2005, pp: 165 – 181.


164

Cohen, A. “Relationship Among Five Forms of Commitment: an Empirical Assessment. Journal of Organization Behavior. 20, 1999, pp. 285 – 308.

Deddy Mulyadi, Perilaku Organisasi & Kepemimpinan Pelayanan: Konsep dan Aplikasi Administrasi, Manajemen, dan Organisasi Modern, Bandung: Alfabeta, 2015

Donni Juni Priansa dan Rismi Somad, Manajemen Supervisi & Kepemimpinan Kepala Sekolah , Bandung Alfabeta, 2014

Gerow, Joseph R. Essentrals Psychology Concept and Aplication. New York: Harper Collins College Publishers. 1996.

Goleman, Daniel. Emotional Intelligence Anak, terjemahan: Alex Tri Kantjono. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1997.

Goleman, Daniel. Working With Emotional Intelligence: Kecerdasan Emosi Untuk Mencapai Puncak Prestasi (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama, 1995), p. 57.

Griffin, Ricky R. Management. Boston: Houghthon Miffilin Co. 1996.

Hall, Richard H. Organizations, Processes, and Outcomes. New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1991.

Harris, Gerald, The Art Of Quantum Planning: Lesson from Quantum Physics for Breakthrough Strategy, Innovation, and Leadership, (California: Berret-Hoehler Publishers, 2009)

Hurlock, Elizabeth B. Personality Development. New Delhi: Tata McGraw-Hill Publication Company Ltd. 1970.

Imam Musbikin, Menjadi Kepala Sekolah yang Hebat , Riau: Zanafa, 2013


165

Ivancevich, John M. dan Michael T Matterson. Organizational Behavior and Management. Chicago: Irwin, 1996.

Jennifer, George M. dan Gareth R Jone. Understanding and Managing, Second Ed. Wesley: Eddison, 1999.

Keidel, R. W. “Triangular Design: A New Organizational Geometry”, The Executive, 4, 1990), pp. 21 – 37.

Kontz, Harold dan Heinz Weihrich. Management. Singapore: McGraw-Hill, 1988.

Kouzes, Posner. Leadership the Challenge, Tantangan Kepemimpinan, ed. 3. Jakarta: Erlangga, 2004.

Krech., David., Richard S. Crutchfield., dan Engerton L. Ballachey. Individual in Society. New York: McGraw -Hill Book Company, 1962.

Kreitner, Robert . Management. New Delhi: AITBS Publisher & Distributors (Regd.), 1999.

Krug, Ronald S. dan Alvah R. Cass. Behaviour Science. New York: Spinger Verlag, 1992.

Kusnandar. Guru Profesional. Jakarta: PT Raja Grafindo 2007.

Lewis, L. S. “On Prestige and Loyalty of University Faculty”, Administrative Science Quarterly, 11, 1967, pp. 629 – 642.

Lias Hasibuan, Kurikulum & Pemikiran Pendidikan (Jakarta: Gaung Persada Press, 2010)

Lochman, R. dan N. Aranya. “Evaluation of Alternative Models of Commitments and Job Attitudes of professional’, Journal of Occupational Behaviour. 7, 1986, pp. 227 – 243.

McCluskey, Alan. Emotional Intellegence in Schools, Connected, 1997, pp. 2-3, (http:


166

www.connected.org.learn.school.htm), diakses, 13 Juli 2011.

Meyer, J. P. dan Herscovitch, L. Commitment in the workplace Toward a General Model ; Human Resource Management Review, 2001.

Meyer, J. P. dan J. N. Allen . Commitment in the Work-Place: Theory, Research and Application. Sage Publications. Thousand Oaks Book Reviews by: Chait, H., N. 1998. Personner Psychology.

Mullins, Laurie J. Management and Organizational Behaviour. New Jersey: Prentice-Hall, 2005.

Muhammad Syafi’i Antonio, Muhammad Saw The Super Leader Super Manager (Jakarta: ProLM Center & Tazkia Publishing, 2009

Mukhtar, dkk, Memaksimalkan Kinerja Sekolah, Jambi. Kelompok Studi Penulisan 2016

Musypawi, Menjadi Pemimpin Inovatif, Jambi Kelompok Studi Penulisan, 2016

Nanang Fattah. Landasan Manajemen Pendidikan Bandung: Remaja Rosdakarya. 2011

Nawawi, Hadari. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 1997.

Nebraska, Jones M. R. Syimposium on Motivation. Lincoln Nebraka: University of Nebraska, 1985.

Patricia, Buhler. Alpha Teach Yourself, Management Skill dalam 24 jam, Ed. 1. Jakarta: Prenada, 2004.

Patron, Carl V dan David S. Sawicki. Basic Method of Policy Analysis and Planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1986.

Poedjawiyatna. Tahu dan Pengetahuan . Jakarta: Rineka Cipta, 1991.


167

Prokopenko, Josep. Productivity Management. A Practical Handbook Swicherland: International Labour Organization, 1987.

Randall, D. M. “The Consquences of Organizational Commitment: Methodological Investigation” Journal of Organizational Behavior, 11, 1990, pp: 361 – 378.

Robbins, Stephen P. Organization Theory: Structure, Design and Application. New Jersey: Prentice Hall, Inc. 1990.

Romiszowski, A. J. Producing International System Lesson Planning for Individual and Group Learning Activities. New York: Nicolash Publishing, 1994.

Rusdiana, Konsep Inovasi Pendidikan (Bandung: Pustaka Setia, 2014)

Sarros, James C,et.all, Building a Climate for Innovation Through Tranformational Leadership and Organizational Culture, Journal International of Leadership & Organizational Studies, Volume 15, Number 2, (Baker College, 2008),

Sri Rahmi, Kepemimpinan Transformasional dan Budaya Organisasi: Ilustrasi di Bidang Pendidikan (Jakarta: Mitra Wacana Media, 2014)

Syaiful Sagala. Administrasi Pendidikan Kontemporer . Bandung. Alfabeta. 2009

Segel, Jeanne. Melejitkan Kepekaan Emosional. Jakarta: Penerbit Kaifa, 1997.

Scholl, R. W. “Human Resources Strategies: Commitment and Control Approaches to Workforce Management” (1981). http://www.cba .uri.edu/Scholl/Notes/ Commitment Control. html. Diakses, 14 Juli 2004.


168

Snape , E. dan T. Redman. “An Evaluation of a Three -Component Model of Occupational Commitment: Dimensionality and Consequences Among United Kingdom Human Resources Management Specialists. Research Report”. Journal of Applied Psychology, 88, 2003, pp; 152 – 159.

Sondang P. Siagian, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja Jakarta: Rineka Cipta, 2009

Sondang P Siagian Manajemen Sumber daya Manusia, Jakarta, Bumi Aksara 2002

Sri Damayanti, Makalah Profesionalisme Kepala Sekolah, 2008 https://akhmadsudrajat. wordpress.com/2008/07/18/ profesionalisme-kepemimpinan-kepala-sekolah/ diakses tanggal 04 Mei 2018

Steer, Richard M. , Gerardo R. Ungson., dan Richard T. Mowday. Management Effective Organization An Introduction. Massachusets: Kent Publishing Company, 1985 .

Stoner, James dan R. Edward Freeman, Management. New Jersey: Prentice Hall, 1992.

Sudjana. Metoda Statistika. Bandung: Tarsito, 2005.

Sudarwan Danim, Kepemimpinan Pendidikan. Bandung. Alpabeta. 2010

Sugiyono. Metode Penelitian Kuanitatif, Kualitatif, dan R & D. Bandung: Alfabeta, 2009.

Suriasumantri, Jujun S. Filsafat llmu: Sebuah Pengatar Popular. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan, 1995.

“Tingkatkan Mutu, MKKS SMP Gelar 16 Pertemuan”, Jambi Ekspres, Jumat, 12 Februari 2010


169

Udin Saefudin Sa'ud, Inovasi Pendidikan, Bandung: Alfabeta, 2008.

Vandenberg, R. dan Scarpello. “A Longitudinal Assessment of the Determinant Relationship between Employee Commitments to the Occupation and the Organization”. Journal of Organizational Behavior, 15, 1994., pp. 535 – 547.

Victor, B. dan J. B. Cullen . “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, Administrative Science Quarterly, 33, 1988, pp: 101 – 125.

Wagner, Joh A. III dan John R. Hollenbeck. Management of Organization Behavior. New Jersey: Prentice Hall. Inc. 1995.

Wahjosumidjo. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2002.

Wallace, J. E. “Organization and Professional Commitment in Profes-sional and Non-Professional Organization” Administrative Science Quarterly, 40, 1995, pp. 228 – 255.

Wimbush, J. C., J. M Shepard, dan S. E. Markham. “An Empirical Behavior from Multiple Levels of Analysis” Journal of Business Ethics. 16, 1997, pp. 1705 – 1716.

Zimbardo. Essential Psychology and Life. USA: Scot, Foresman and Company, 1976.


170

-BIODATA PENULIS -

Dr. H. Lukman Hakim, M.Pd.I., Lahir di Sarolagun Pada 17 Maret 1970. Pendidikan dasar dan menengah pertama ditempuhnya di Sarolangun dan selesai di MTs Sarolangun pada tahun 1987. Tingkat SLTA diselesaikan di Madrasah Aliyah Kota Jambi.

Gelar Sarjana S1 diperolehnya dari IAIN STS Jambi (Sekarang UIN) pada tahun 1995, S2 diperolehnya di tempat yang sama pada tahun 2004 dan pendidikan S3 ditempuh di Universitas Negeri Jakarta (UNJ) dan memperoleh gelar Doktor pada tahun 2012 dengan disertasi berjudul “Pengaruh Kecerdasan Emosional, Motivasi Kerja, dan Pengetahuan Manajerial terhadap Efektivitas Kerja. (Studi Kausal Terhadap Kepala Madrasah Tsanawiyah di Jambi).

Saat ini bekerja sebagai Dosen Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri (UIN) STS Jambi, dan menjabat sebagai Ketua Prodi Ekonomi Islam UIN STS Jambi. Beberapa kali dipercaya mengadakan lawatan ke neegeri tetangga antara lain Singapura, Malaysia, Thailand dan Bruunai Darussalam dalam rangka Dinas Pendamping dari UIN STS Jambi dan mengunjungi Arab Saudi program TPHD yang dibiayai Pemerintah Provinsi Jambi. Suami dari Nuriza Laila dan Ayah dari lima orang putra putri. Berdomisili di Jambi di Jalan Sersan Anwarbay No.52 Kota Jambi.

menjadirepository.uinjambi.ac.id/242/1/pdf menjasdi kepsek...v sambutan penerbit kebutuhan akan...

Documents