BAB IPENDAHULUAN

1.1Latar BelakangPenulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini menuntut perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar dapat menjalankan dan mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara efesien maka pihak manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan sehubungan dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah bagian dari siklus kejadian yang berkesinambungan.Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak dicapai selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran finansial.Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan dalam menentukan atau mempersiapkan anggaran tersebut. Perencanaan dalam menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran strategis disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari, kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya agar kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu dengan adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam ukuran keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan. Penganggaran mempunyai peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan komunikasi.Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan efektif akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan anggaran dan efektivitasnya dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga alat untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer. Selain itu anggaran dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan.Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk mengatur orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan pengganggaran sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang digunakan dalam sistem pengendalian manajemen.

1.2 Rumusan MasalahBerdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, berikut ini adalah Rumusan Masalah yang akan dibahas dalam Makalah ini:1. Apa penjelasan dari hakekat anggaran?2. Bagaimana proses penyusunan anggaran?3. Jelaskan dari aspek penyusunan anggaran?4. Jelaskan teknik kuantitatif anggaran?

1.3 Batasan Masalah1. Hakekat anggaran2. Proses penyusunan anggaran3. Aspek penyusunan anggaran4. Teknik kuantitatif anggaran1.4 Tujuan MasalahUntuk mengetahui lebih dalam tentang materi penyusunan anggaran, termasuk pengertian, fungsi, dan peranan adanya penyusunan anggaran terhadap suatu kegiatan. Sehingga kegiatan yang dilakukan tersusun rapi dan baik dalam manajemen anggaran kegatan tersebut.

BAB IIPEMBAHASAN

2.1 Hakikat AnggaranProses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian proses pengendalian manajemen. Program kerja yang merrupakan keluaran dari proses perencanaan strategis akan dijabarkan ke dalam rencana jangka pendek yaitu anggaran.pengertian anggaran menurut para ahli, Alimansyah dalam buku Kamus Istilah Akuntansi, adalah sebagai berikut:Anggaran (budget) adalah penjabaran rencana ke dalam jangka kuantitatif, tiap rencana yang menyangkut keuangan, digunakan sebagai taksiran serta untuk mengawasi dan mengendalikan pelaksanaan dikemudian hari, tiap rencana yang sistematis untuk penggunaan tenaga kerja, bahan-bahan dan faktor-faktor produksi lainnya, rencana pengeluaran dan penerimaan pemerintah dikemudian hari dalam jangka waktu satu tahun. Sedangkan menurut Supriyono dalam buku Sistem Pengendalian Manajemen, anggaran adalah: Anggaran adalah rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawabannya untuk jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun Adapun pengertian anggaran menurut Ellen Christina, M. fuad, Sugiarto, Edy Sukarno dalam buku Anggaran Perusahaan Suatu Pendekatan Praktis adalah:Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dinyatakan dalam bentuk moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang akan dating.Sehingga pengertian anggaran secara umun adalah rencana untuk periode maksimal satu tahun yang telah dinyatakan dalam satuan kuantitatif dan bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula dibagi-bagi menjadi anggaran bulanan, kwartalan, atau semesteran. Luasnya kewenangan suatu unit kerja dapat pula dilihat dari seberapa besar anggaran yang telah disetujui dikelola dalam unit kerja tersebut.1. Perbedaan anggaran, rencana strategis dan prediksia) AnggaranAnggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang menyatakan pendapatan dan beban .Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut: Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain uang. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih tinggi dari penyusunan anggaran. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu. Secara berkala kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.b) Perencanaan strategisPerencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan. Karakteristik perencanaan strategis, diantaranya : Periode beberapa tahun. Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja. Terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain.Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. c) Prediksi Prediksi merupakan suatu perkiranaan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu : Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. Untuk periode kapanpun. Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan. Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi. Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan. Prediksi tidak dianalisa secara formal maupun berkala.Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan, beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama sama dengan anggaran yang direvisi.2. Isi dari anggarana) Anggaran (budget) penerimaAnggaran penerima dibuat dari perencanaaan unit yang akan dijual dikalikan dengan harga yang diharapkan semua elemen-elemen dalam anggaran laba. Anggaran penerima adalah sangat penting, tetapi juga mengandung unsur ketidakpastian dari setiap perusahaan berbeda-beda dan tingkat ketidakpastian pada perusahaan yang sama juga berbeda disetiap waktu.b) Anggaran (budget) bauay produksi dan biaya pokok penjualanMeskipun biaya material dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terdapat dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak dapat dijalankan dalam praktik karena rincian mengenai biaya-biaya tersebut tergantung pada produk campuran yang dihasilkan. Dalam hal ini, standar biaya material dan biaya tenaga kerja langsung dari perencanaan tingkat penjualan ditunjukkan di dalam anggaran. Namun demikian, biaya pokok penjualan dilaporkan dalam anggaran adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan terjual.c) Beban penjualanAdalah beban yang terjadi untuk menghasilkan penjualan. Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.d) Beban umum dan administrasiMerupakan beban staff yang ada di pusat dan cabang atau unit-unit bisnis. Beban ini tergolong discretionary expenses, meskipun ada beberapa bagian yang tergolong dalam engineered expenses.e) Beban riset dan pengembanganSalah satu pendekatan penetapan biaya riset dan pengembangan adalah jumlah total. Pendekatan lain adalah dengan menghasilkan jumlah total dengan menghitung keseluruhan rencana pengeluaran yang disetujui untuk setiap proyek yang disetujui, ditambah bantuan untuk kerja yang sepertinya dipikul walaupun tidak dapat diidentifikasi.f) Pajak pendapatanBeberapa perusahaan tidak memasukkan pajak pendapatan dalam persiapan anggaran unit-unit bisnis. Hal ini karena kebijakan pajak ditentukan oleh pusat.3. Anggaran-anggaran laina) Anggaran modal (Capital Budget)Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui ditambah jumlah untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, atau utang usaha. Anggaran laporan arus kas menunjukan uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber luar lain.b) Anggaran neraca (Budgeted balance sheet)Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalianc) Anggaran arus kas (Budgeted cash flow statement)Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.d) Manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective)Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu; membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali pegawai, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. Tujuan dari setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif dimana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagaian disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama. 4. Kegunaan AnggaranPenyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.1. Menyelaraskan dengan Rencana StrategisRencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi.2. KoordinasiSetiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. 3. Penugasan tanggung JawabAnggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.4. Dasar untuk evaluasi KinerjaAnggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab organisasi.

5. Prinsip-prinsip anggaran Transparansi dan akuntabilitas anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang dianggarkan.6. Disiplin anggaranPendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang dianggarkan merupakan batas tertinggi pengeluaran. Dapat disimpulkan bahwa pengguna setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan yang diusulkan.7. Efisiensi dan efektivitas anggaranPenyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan asas efisiensi, tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan pendapatan perusahaan,

2.2 Proses Penyusunan Anggaran1. Departemen anggaranDepartemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat menangani arus kas informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi sebagai berikut: Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran. Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi tentang perekonomian). Memastikan bahwa informasi disamapikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait. Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kapada manajer senior. Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut. Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran). Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajer senior.

2. Komite anggaranKomite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Excecutif Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite ini meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversivikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Namun, di beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.3. Penerbitan pedomanJika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika perusahaan tidak memiliki rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan dengan cara yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan anggaran.Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manjer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran ialah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsi inflansi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini ke seluruh organisasi.4. Proposal anggaran awalBerdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu staf mereka, menyusun permintaan anggaran. Karena kebanyakan pusat pertanggungjawaban akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, personel, dan sumber lain yang sama yang sudah terjadi, anggaran ini didasarkan pada tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung pedoman.Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai :a) Perubahan kekuatan eksternal Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya terhadap volume penjualan (contoh : pertumbuhan yang diharapkan pada permintaan lini produk). Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa. Perubahan yang diharapkan pada tairf pekerja. Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur (seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan administrasi). Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang berhubungan, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya dapat ditutupi harga jual karena perubahan yang sama akan mempengaruhi pesaing.b) Perubahan kebijakan dan praktik internal Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru. Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang sudah diantisipasi pada kapasitas kerja. Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.5. NegosiasiPenyusunan anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini inti dari proses tersebut. Atasan menempatkan dirinya untuk menilai keabsahan setiap penyesuaian. Biasanya pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran, merupakan perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu, harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.6. Tinjauan dan persetujuanUsulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa, analis mengumpulkan potongan potongan tersebut bersama sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, Apakah pusat layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum awal tahun anggaran7. Revisi anggaranPertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi anggaran :a) Prosedur menyediakan suatu uodate anggaran secara sistematis.b) Presedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus.Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi perlu direviw kembali. Secara umum izin untuk merevisi sulit didapat dapat dikatakan revisi.8. Anggaran kontinjensiAnggaran kontinjensi atau anggaran darurat, yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran, anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.

2.3 Aspek Perilaku AnggaranBerikut pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi, sebagai berikut :1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, pedekatan dalam penyusunan anggaran, yaitu :a) Top DownManajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Manajer pada tingkatan organisasi yang lebih mudah tidak dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal melaksanakan. Proses penyusunan anggaran top down mendorong kurangnya komitmen para manajer di tingkat pelaksana karena tidak dilibatkan dalam proses penetapan angka-angka anggaran.b) Bottom UpManajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Setiap unit kerja diberikan kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran. Pendekatan ini kemungkinan besar akan mendorong komitmen para manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan dalam penyusunan anggaran secara psikologis dapat meningkatkan rasa memiliki yang tinggi terhadap tujuan perusahaan. Namun kalau tingkat partisipasi sangat tinggi dan manajer tingkat menengah dan bawah diberikan kewenangan sangat luas, juga beresiko sulitnya manajemen puncak untuk mengusulkan target-target yang diinginkan.Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab, yan merupakan pendekatan bottom up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tingi, yang merupakan pendekatan top-down.2. Tingkat kesulitan dari target anggaranAnggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis.a) Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.b) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para maneajer untuk terlibat dalam manipulasi data.c) Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis.d) Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap positif dalam perusahaan.e) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat mengungkapkan target laba kepada pihak eksternal.3. Keterlibatan manajemen seniorKeterlibatan manajemen senior adalah penting agar sistem anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi anggaran.2.4 Teknik Penyelesaian masalah dalam Penyusunan Anggaran1. Simulasi Simulasi adalah matode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulator. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.Beberapa paket software komputer telah tersedia. Sebagian dari peket itu adalah spesifik untuk industry tertentu, yang lainnya bersifat umum. Hamper semua program memerlukan adaptasi terhadap cara perusahaan melakukan segala sesuatu, dan proses ini mungkin memakan waktu setahun, atau bertahun tahun, usaha yang intensif dari sisi para pegawai perusahaan atau konsultan. Dalam kasus tertentu, program yang dihasilkan telah terbukti lebih rumit dari yang diterima oleh para manajer. Akan tetapi jika kebutuhan para manajer, baik pembuat anggaran maupun manajemen senior, diperhatikan dengan selayaknya, maka program yang dihasilkan dapat memiliki manfaat yang besar.

2. Estimasi probabilitasTiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu, jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh. Estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Namun, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil hasil yang mungkin bias lebih mendorong.Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudian dijlankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan perencanaa. Beberapa penulis telah mengusulkan bahwa Anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan bukannya estimasi titik. Komite anggaran akan menyetujui sejumlah distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu. Analisis varians berikutnya akan didasarkan pada distribusi probabilitas ini. Namun, pekerjaan yang terlibat guna membuat estimasi-estimasi tersebut adalah besar. Jika prosedur tersebut adalah minimal 3 angka-pesimistis, paling mungkin terjadi dan optimis-hasilnya kemungkinan akan berupa kurva normal, dengan nilai yang diperkirakan(expected value) setara dengan angka paling mungkin terjadi. Ini tidak lebih baik dari pada mengestimasikan angka yang paling mungkin pertama kali, kecuali bahwa, secara toritis, suatu ukuran penyebaran dilaporkan. Dalam kasus manapun, anggaran probabilitas jarang ditemukan pada praktiknya.

2.6 Study Kasus Anggaran Proyek Hambalang Gambaran Umum Perkembangan Kasus Anggaran Proyek HambalangBerikut ini merupalan implementasi kasus dari materi penyusunan anggaran dimana kasus yang kami angkat adalah kasus anggaran pada proyekhambalang yang sampai saat ini masih berlanjut, berikut ini perkembangan singkat mengenai kasus tersebut :21 April 2011 sekitar pukul 19.00 WIB terjadi keriuhan di lantai tiga kantor Kemenpora, di kawasan Senayan, Jakarta Pusat. Malam itu tim penyidik KPK menangkap tangan Sesmenpora Wafid Muharram sedang menerima suap dari PT Duta Graha Indah (PT DGI) rekanan Kemenpora sebesar Rp 3,2 miliar. Bersama Wafid juga ditangkap Direktur Pemasaran PT Anak Negeri Mindo Rosalina Manulang, dan Manajer Pemasaran PT DGI Muhammad El Idris. Inilah awal terungkapnya kasus korupsi Wisma Atlet SEA Games Palembang, yang kemudian menyeret-nyeret sejumlah kader Partai Demokrat (PD), termasuk Angelina Sondakh yang ditetapkan menjadi tersangka. Setelah trio Wafid-El Idris-Rosa resmi ditahan, belakangan terungkap Bendahara Umum Partai Demokrat, Muhammad Nazarudin juga menerima uang fee sebesar Rp 25,87 miliar dari proyek Wisma Atlet. Menurut Rosa, fee sebesar 13 persen dari total nilai proyek Wisma Atlet itu diterima Nazar sebelum Wafid tertangkap. PT DGI sepakat memberikan fee sebesar 15 persen dari keseluruhan nilai proyek Wisma Atlet Palembang sebesar Rp 191 miliar. Nazar sempat membantah tuduhan ini dalam sebuah jumpa pers yang dihadiri kader PD. Mantan rekan bisnis Anas Urbaningrum ini, kemudian diamdiam ke luar negeri, tepat sehari sebelum ditetapkan menjadi tersangka. Dari tempat pelariannya, Nazar yang kemudian dinonaktifkan dari jabatannya sebagai bendahara umum PD mengumbar tuduhan ke sejumlah kader dan bahkan petinggi mantan partainya itu. Dari mulut Nazar, yang tertangkap di Cartagena, Kolombia pada 7 Agustus 2011 terungkap bagaimana sepak terjang jajaran PD menjarah uang negara melalui berbagai proyek di Kementrian Pemuda dan Olah Raga. Nazar antara lain menuding koleganya di Senayan, Angelina dan Mirwan Amir juga menerima aliran dana. Tak ketinggalan nama Ketua Umum PD Anas Urbaningrum dan Menpora Andi Mallarangeng. Nama putra bungsu Presiden SBY, Edhie Baskoro Yudhoyono alias Ibas juga sempat disebut namun belakangan menghilang. Angie, yang juga anggota Komisi Olahraga DPR dituduh berperan sebagai makelar dalam sejumlah proyek di Kementerian Pemuda dan Olahraga, seperti persiapan SEA Games di Palembang, Stadion Hambalang, serta proyek taman bermain olahraga di sejumlah daerah. Di persidangan, sejumlah saksi, seperti Yulianis, Wakil Direktur Keuangan Grup Permai (perusahaan Nazaruddin, red) juga membenarkan adanya aliran dana ke Angie. Politisi PDIP Wayan Koster juga menerima dana yang sama. Menurut Yulianis, uang diberikan secara bertahap total sebanyak Rp 5 miliar, atas permintaan Rosa. Pemberian uang berkaitan dengan pembangunan Wisma Atlet dan Stadion Hambalang. Andi dan mantan Kepala Badan Pertanahan Nasional Joyo Winoto, juga disebut kecipratan dana hingga Rp 10 miliar. Duit diduga berkaitan dengan upaya memuluskan pengurusan sertifikat tanah untuk pembangunan proyek SEA Games dan Hambalang. Mirwan, Wakil Bendahara umum PD yang juga wakil ketua Banggar DPR, disebut menerima aliran dana untuk dibagi-bagi ke anggota Banggar untuk memuluskan proyek Wisma Atlet. Rp 1 miliar dari uang ini disebut mengalir ke Anas. Bahkan Nazar menuding Anas menerima puluhan miliar rupiah dari proyek Hambalang yang digunakan untuk memenangkan kursi ketua umum dalam Kongres Bandung 2010.Terkumpulnya anggaran sport center Hambalang dimulai dari diterbitkannya Sertifikat Hak Pakai Nomor 60 tertanggal 20 Januari 2010 untuk Kementerian Pemuda dan Olahraga. Sertifikat tersebut, adalah bukti kepemilikan Kemenpora atas tanah Hambalang, Bogor, seluas 31,2 hektare. Setelah sertifikat terbit, Kemenpora kemudian merealisasikan anggaran sebesar Rp 253 miliar. Anggaran itu direncanakan untuk pembangunan lanjutan Pusat Pendidikan, Pelatihan, dan Sekolah Olahraga Nasional (P3SON) Hambalang atau nantinya dikenal sebagai sport center Hambalang. Tahun 2011, Kemenpora mempunyai pagu sebesar Rp 500 miliar untuk P3SON Hambalang. Dari Rp 500 miliar tersebut, Rp 400 miliar digunakan untuk melanjutkan pembangunan dan Rp 100 miliar untuk penyediaan sarana. Selanjutnya, dari anggaran penyediaan sarana P3SON Hambalang sebesar Rp 100 miliar itu, Kemenpora melakukan Pelelangan Umum Pertama untuk penyediaan alat sport science senilai Rp 79,9 miliar. Lelang itu dibuka pada tanggal 7 Oktober 2011. Lelang selanjutnya berlangsung 21 hari kemudian. Pada tanggal 28 Oktober 2011, Kemenpora mengadakan Pelelangan Umum Kedua untuk penyediaan bantuan mebelair senilai Rp 19,9 miliar. Pemenang dari lelang itu adalah PT Christalenta dengan harga penawaran sebesar Rp 18,8 miliar. Apabila keseluruhan nilai di atas disatukan, ditemukan nilai Rp 753 miliar dari total Rp 1,2 triliun anggaran sport center Hambalang atau yang sebelumnya disebut sebagai P3SON Hambalang.Selasa, 1 Mei 2012, Komisi Pemberantasa Korupsi (KPK) telah menyatakan bahwa penyelidikan proyek pembangunan sarana olahraga di Hambalang, Bogor mengalami peningkatan. Hal tersebut diutarakan oleh pimpinan KPK sendiri, Abraham Samad pada Selasa, 1 Mei 2012 malam. Menurutnya, peningkatan tersebut terlihat dari banyaknya informasi mengenai kasus itu yang masuk ke KPK yang datang dari sejumlah orang yang pernah dimintai keterangan oleh lembaga anti korupsi tersebut mengenai proses sertifikasi tanah Hambalang Selain itu, Abraham Samad juga membenarkan pernyataan koleganya, Bambang Widjojanto, bahwa KPK yakin Ketua Umum Partai Demokrat, Anas Urbaningrum terlibat dalam proyek Hambalang. Keyakinan ini muncul lantaran adanya pengakuan dari Anggota Komisi II asal Fraksi Partai Demokrat, Ignatius Mulyono.Sementara itu, Juru Bicara KPK Johan Budi mengatakan, pihaknya hingga kini masih mengumpulkan alat bukti atas indikasi tindak pidana dalam proyek yang dikerjakan oleh PT Adhi Karya Tbk dan PT Wijaya Karya Tbk tersebut. Menurut dia, karena alat buktinya belum cukup, maka proyek yang dijalankan dua emiten BUMN sektor konstruksi dengan kode perdagangan masing-masing ADHI dan WIKA itu masih dalam tahap penyelidikan. Johan mengatakan, ada dua persitiwa yang tengah diselidiki pihaknya. Pertama, pada proses penerbitan sertifikat tanah Hambalang. Kedua, pelaksanaan pengadaan proyek Hambalang yang dilakukan secara multi years. Kasus Hambalang ini pertama kali diungkapkan oleh terdakwa suap proyek pembangunan wisma atlet, M Nazaruddin. Menurut mantan Bendahara Umum Partai Demokrat itu, Anas turut terlibat dalam proyek dengan melakukan serangkaian pertemuan yang dihadiri Kepala Badan Pertanahan Nasional (BPN) Joyo Winoto terkait sertifikasi tanah Hambalang. Bukan hanya itu, Nazaruddin juga menuding bahwa Menteri Pemuda dan Olahraga Andi Mallarangeng turut terlibat dalam proyek ini. Dan hingga saat ini kasus penyelewengan anggaran ini masih dalam proses di pengadilan. Penyelewengan Anggaran dalam HambalangProyek hambalang merupakan salah satu korban penyelewengan anggaran yang dilakukan oleh pemerintah. Penyelewangan ini adalah hal konkret yang menyebabkan carut marutnya pembangunan proyek hambalang itu sendiri. Berikut fakta-fakta yang terjadi didalam proyek hambalang :1. Pada anggaran yang terdapat pada APBN 2010 terdapat alokasi dana untuk kegiatan, yang secara spesifik hanya diketahui oleh pihak-pihak tertentu yang maksudnya adalah membangun sebuah lokasi (whether berupa sekolah ataupun apapun nantinya) olahraga di Hambalang Kabupaten Bogor yang dananya belum dapat dicairkan dan ditandai bintang (*)pada Dokumen Anggaran : Rencana Kerja Anggaran Kementerian/Lembaga (RKA-KL) tahunan, dan ditindaklanjuti pada Daftar isian Pelaksanaan Pelaksanaan Anggaran (DIPA), Kementerian : Pemuda dan Olahraga senilai kurang lebih 125 Milyar rupiah2. Pada Anggaran yang terdapat pada APBN 2011 , terdapat pencairan dana senilai kurang lebih 150 Milyar rupiah yang dilaksanakan untuk kegiatan seperti pada poin diatas.3. Pada Anggaran Perubahan yang terdapat pada APBN-P 2011, terdapat pernyataan dari Menteri Keuangan sebagai Chief Financial Officer Pemerintah Pusat bahwa terdapat sub kegiatan yang bersifat Mutiyears pada Daftar isian Pelaksanaan Pelaksanaan Anggaran (DIPA) Kementerian : Pemuda dan Olahraga, yang maksudnya adalah membangun sebuah lokasi (whether berupa sekolah ataupun apapun nantinya) olahraga di Hambalang Kabupaten Bogor yang dananya telah dapat dicairkan4. Pada akhir tahun 2011 terjadi keruntuhan/amblas bangunan pada sub kegiatan pada DIPA seperti pada poin diatas5. Akhir Mei 2012 terjadi pemberitaan mengenai keruntuhan /amblas bangunan seperti poin di atas. Opini-opini yang mendukung fakta-fakta diatas dapat diuraikan sebagai berikut :Dari poin satu (1) dapat diambil kesimpulan bahwa anggaran yang diberikan tanda bintang atau blokir atawa tidak dapat dicairkan terjadi dikarenakan ada kelengkapan dokumen yang belum terpenuhi. Tanda bintang ini diberikan pada DIPA sebagai dokumen dasar pencairan anggaran dengan asumsi bahwa dana telah disetujui oleh DPR dan dana telah diperhitungkan dalam APBN namun teknis kegiatan belum dapat dikerjakan.Blokir dapat dihapus dengan penerbitan revisi DIPA yang telah menghilangkan tanda bintang pada nilai uang yang dimaksud setelah kelengkapan dokumen dimaksud terpenuhi dan ditetapkan oleh kementerian yang bertindak sebagai kuasa anggaran dengan berdasarkan persetujuan Menteri Keuangan tanpa harus merubah APBN dan expose yang tinggi seperti halnya paripurna pada penetapan APBN di awal tahun anggaran maupun perubahannya di tengah tahun.Dari sini dapat diduga bahwa sebenarnya sejak tahun 2010 anggaran telah cair dan kegiatan pelaksanaan anggaran mulai dari proses tender pengadaan barang dan jasa, sampai pembangunan fisik-non fisik dari pengadaan berdasarkan program,kegiatan dan sub-kegiatan telah terjadi.Selanjutnya pada akhir tahun anggaran, setiap kegiatan yang terjadi pada setiap instansi pemerintah akan di-nihilkan, dengan perhitungan, kegiatan yang, sesuai kesepakatan penghitungan pihak ketiga dan Instansi terkait pekerjaannya, telah selesai, dibayar sesuai dengan volume pekerjaan. Sementara yang belum selesai tidak dapat dibayarkan, dan anggaran yang masih tersedia di rekening kas negara (dengan mekanisme pembayaran langsung, dan APBN yang tidak dapat dibayarakan sebelum pekerjaan selesai menyebabkan baik Instansi maupun pihak ketiga tidak mengelola uang sama sekali) dijadikan dalam perhitungan Saldo Anggaran Lebih APBN tahun berkenaan.Dari sini anggaran yang dibintang dan dimaksud sebagai proyek Hambalang itu telah selesai sejak akhir tahun 2010. Jika kementerian teknis bersangkutan tidak berusaha untuk memperjuangkan program dan kegiatan yang menjadi visi dan misi dari pimpinan Kementerian dimaksud maka selesai pulalah proyek tersebut di tahun itu.Tentunya maksud dari tujuan rapat dengan lembaga legislatif adalah untuk menyeimbangkan dan menyampaikan keinginan dan maksud dari kekuasaan dalam proses bernegara agar berjalan.Dan proses tersebut kemungkinan menghasilkan fakta seperti yang disebut dalam poin 2 (dua). Rapat antara kementerian teknis dan DPR menyebabkan terjadinya alokasi anggaran seperti poin 2 (dua) di atas dan menyebabkan dananya cair sejumlah yang dimaksud dan bernilai sesuai dengan pekerjaan yang telah dilaksananakan, terlepas dari bersinkronnya kegiatan tahun 2010 dengan tahun 2011 saat itu.Kemudian, mengacu pada poin 3 (tiga) terdapat opini yang beredar di masyarakat melalui pernyataan-pernyataan anggota DPR maupun dari staff teknis Kementerian Pemuda dan Olahraga sendiri yang beredar sekarang bahwa sesungguhnya telah dicairkan anggaran senilai sekitar 500an milyar, tanpa menyebut angka yang pasti bahwa proyek Hambalang telah selesai dikerjakan dan sedang berkembang menuju tahap sebagai kegiatan Multiyears.Kita tidak dapat mempercayai opini ini. Yang logis dan masih masuk akal adalah mengacu kepada poin 2 (dua) saja dan fakta di poin 3 (tiga) bahwa kegiatan multiyears telah dapat dilaksanakan, baik dikerjakan kegiatannya dan dicairkan anggarannya.Dengan asumsi bahwa kegiatan multiyears adalah kegiatan bernilai besar yang tidak dapat dikerjakan dalam satu tahun anggaran saja dan menghasilkan satu kesatuan keluaran (output), maka disinilah sebenarnya membengkaknya nilai proyek Hambalang dengan penyelewengan mekanisme anggaran baru dapat diduga ada, sateris paribus.Mekanisme penetuan suatu kegiatan dapat dijadikan kegiatan multiyears atau tidak ditentukan oleh Kementerian teknis terkait dengan kegiatan yang dilaksanakan, dengan pihak ketiga. Walau pada setiap pembahasan APBN dan APBN-P melibatkan DPR, Masalahnya tidak ada ketentuan yang mengatur bahwa keterangan mengenai Multiyears wajib diberitakan melalui RKA-KL (yang kemudian diakumulasikan menjadi APBN dan dirinci ke dalam DIPA) yang dibahas oleh Pemerintah dengan DPR.Dokumen untuk tahun depan belum dibuat pada saat pembahasan anggaran di DPR. Ini artinya anggaran tahun berkenaan yang dibahas antara pemerintah dengan DPR tidak membahas dokumen yang memuat anggaran tahun berikutnya. Yang menjadi pegangan dalam membahas adanya kegiatan dan kontrak multiyears atau tidak, yang memuat nilai anggaran tahun berikutnya hanyalah kontrak antara Kementerian/lembaga dengan pihak ketiga sehingga ada saja kemungkinan bahwa anggota DPR tidak mengetahui adanya kegiatan Multiyears, yang memuat kenaifan luar biasa dari seorang politisi yang mencari makan dengan berpolitik.Kegiatan Multiyears sendiri artinya dari sisi anggaran adalah kegiatan yang pada tahun berkenaan dianggarkan dengan perkiraan maju mengenai jumlah anggaran pada tahun berikutnya tanpa perlu dibahas lagi, pada tahun berikutnya tersebut, karena telah terikat dengan kontrak. dapat diduga jika ketentuan hambalang menjadi kegiatan Multiyears adalah ketentuan ketika membahas APBN-P di pertengahan tahun 2011 yang juga menetapkan anggaran tahun berikutnya, namun sedikit tersembunyi dari sorotan anggota DPR, karena anggaran tahun berikutnya tidak dibahas saat berkenaan.Dan akhirnya pada poin 4 (empat) dilaporkan bahwa pada akhir tahun 2011 terjadi keruntuhan/amblas bangunan pada sub kegiatan yang memaksudkan pada proyek hambalang. Yang menyebabkan timbulnya fakta-fakta kecil bahwa para anggota DPR langsung meninjau lokasi dari lokasi hambalang dan memaksa pihak Kementerian dan Kontraktor menghentikan pekerjaannya disana.Terlepas dari adanya kesaksian Nazarudin sebagai actor yang menghembuskan adanya korupsi dan kegiatan yang memaksudkan pada pekerjaan Hambalang adalah kegiatan yang berlatar belakang politis kental. Sesuai dengan aktor utamanya yang dari sisi keuangan Negara bahwa Pengguna Anggaran/ Chief Executive Officer pada bagian anggaran Kementerian Pemuda dan Olahraga ini adalah seorang Doktor Ilmu Politik lulusan dari kampus di Negara bagian Illinois, AS sana Yang tengah mempraktekkan ilmunya pada dunia nyata, Pada masa sekarang, hari ini, aroma korupsi dapat sangat tercium hebat dengan adanya opini mengenai Politisi yang merasa dilangkahi ilmu politiknya mencoba membalas kecerdasan teknis pengelola keuangan dengan menghadirkan berita politis mengenai suka-tidak sukanya pada fakta poin 5 (lima). Termasuk permainan politis oleh pribadi bermindset jadoel (jaman doeloe) mengenai ijon-ijon atau apalah namanya yang disebut sogokan untuk pengorientasian pemberian proyek kepada pihak pengusaha tertentu dari pemerintah. Dan penrnyataan ketua DPP Partai Demokrat yang sudah kaya dari sononya sehingga tidak ada motif korupsi yaitu Ruhut sitompul untuk meminta Menpora Andi Malarangeng untuk mundur dari jabatannya.

BAB IIIPENUTUP

3.1KesimpulanAnggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian yang efektif dalam organisasi, anggaran juga merupakan implementasi dari rencana strategi yang telah ditetapkan. Dimana Penyusunan anggaran adalah Proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk pengkuantifikasian, yang biasanya diukur dalam unit moneter, untuk kurun waktu 1 tahun. Adapun Kegunaan dari anggaran adalah:1. Memperjelas rencana strategi 2. Membantu koordinasikan kegiatan beberapa bagian dari suatu organisasi3. Melimpahkan tanggung jawab kepada manajer4. Memperoleh kesepakatan bahwa anggaran merupakan dasar penilaian kinerja manajer. Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Tujuan daripada anggaran adalah : (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

3.2 SaranMakalah ini membahas tentang Penyusunan Anggaran dalam sebuah organisasi. Begitu banyak manfaat yang bisa kita ambil ketika membaca makalah ini. Suatu organisasi sebelum melakukan suatu kegiatan operasi, hendaknya harus menyusun suatu rencana strategi yang mana hubungan antara perencanaan strategi dengan penyusunan anggran saling berkesinambungan. Perencanaan strategi mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja yang dalam anggaran tahunan dikembangkan. Sehingga Penyusunan anggaran ini terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab dari , karena anggaran tersebut akan digunakan untuk memengaruhi kenerja manager sebelum terjadi dan menilai kegiatan tersebut sesudah terjadi.

DAFTAR PUSTAKA

Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit Salemba Empat,2005.

Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School Press, 1989.

Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

Liswonderland, Penyusunan Anggaran, Jakarta , 24 Agustus 2011, http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-anggaran/, di akses pada Hari Minggu 24 November 2013

Sistem Pengendalian Manajemen ~ Penyusunan Anggaran ~ Kelompok 2 Akuntansi A2 2011

41