makalah manajemen sumberdaya manusia01

TUGAS INDIVIDU

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

Disusun Oleh :Hidayat,S.Pd

NIM : A2A 107011

Dosen : Prof. H. Ahmad Sonhadji, MA. Ph.D.Mata Kuliah : Manajemen Sumber Daya Pendidikan

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKANFAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

Filename : document.doc.doc Halaman - 1

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI .......................................................................................................... 2

I. PENDAHULUAN ................................................................................................. 3

A. Latar Belakang Masalah ............................................................................ 3

B. Rumusan Masalah ..................................................................................... 4

C. Tujuan Penelitian ........................................................................................ 4

BAB. V. PENUTUP

A. Kesimpulan ................................................................................................. 14

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN – LAMPIRAN


I. PENDAHULUAN

Setiap satuan pendidikan termasuk SMP harus menyediakan sarana dan prasarana

yang memenuhi keperluan pendidikan sesuai dengan pertumbuhan dan perkembangan

potensi fisik, kecerdasan intelektual, sosial, emosional dan kejiwaan peserta didik.

Standar pelayanan pendidikan mencakup persyaratan sarana dan prasarana pendidikan

untuk menunjang proses pembelajaran yang teratur dan berkelanjutan.

Apakah perencanaan SDM itu perlu ? Mengingat banyaknya perusahaan yang pada

saat ini melakukan merger, akuisisi dan divestasi atau perusahaan yang potensial

melakukan itu. Pertanyaan seperti itu juga muncul pada tingkat makro.Apakah perencanaan

ekonomi masih diperlukan? Pertanyaan tidak lepas dari sistem ekonomi yang dijalankan

oleh suatu negara. Beberapa negara yang sistem ekonomi mereka terpusat pada

kekuasaan negara, maka perencanaan ekonomi adalah penting sebagai cara

menggerakkan ekonomi.Derivasinya adalah, perusahaan –perusahaan pemerintah atau

swasta,dalam kehidupan bisnisnya secara konsisten juga bergerak berdasarkan

perencanaan yang disususun oleh negara.

Berbeda dengan negara-negara seperti AS,Inggris,Jepang yang menganut pasar

persaingan bebas.Perekonomian berjalan tidak berdasarkan rencana ekonomi yang disusun

oleh pemerintah,tetapi berdasarkan kekuatan-kekuatan perusahaan –perusahaan swasta

( private enterprise) dan pasar bebas,sehingga perencanaan yang dibuat oleh organisasi

bisnis, tidak berhubungan langsung dengan perencanaan ekonomi yang disusun oleh

pemerintah.Perencanaan yang dibuat adalah perencanaan bisnis ( Business planning).

Perencanaan bisnis dalam konteks ini penting justru untuk merespon kemungkinan

terjadinya perubahan lingkungan termasuk perubahan pada kebijakan pemerintah.

Banyak perusahaan yang berbasa –basi tentang pentingnya SDM dalam mencapai

tujuan bisnis tetapi jarang sekali diperinci melalui analisis, bagaimana itu terjadi. Umumnya

perencanaan bisnis hanya terfokus pada perencanaan pemasaran dan keuangan.

Sementara itu,manajer SDM umumnya kurang terlibat dalam proses perencanaan bisnis

( Walker, 1980:76). Akibatnya, perusahaan tidak memiliki SDM yang sesuai dengan

kebutuhan organisasi.

Kebutuhan SDM yang memiliki kemampuan, pengetahuan, dan keahlian yang

kompeten mendukung strategi bisnis adalah kebutuhan yang fundamental bagi organisasi

bisnis. Kebutuhan SDM seperti itu akan selalu berubah sejalan dengan perubahan

kebutuhan bisnis.Oleh sebab itu, manajemen harus selalu mencari, mengembangkan dan


mempertahankan SDM yang sesuai dengan kebutuhan organisasi tersebut. Melalui praktek-

praktek MSDM khususnya melalui perencanaan SDM, kebutuhan itu diharapkan secara

sistematis dapat diprediksi.Berdasarkan pemikiran seperti itu, bab ini akan membahas

masalah perencanaan SDM, konsep dan teknik, dalam kaitannya dengan perencanaan

bisnis strategik ( strategic business planning) perusahaan.

KONSEP DASAR

Pada bab satu telah dikemukakan berbagai pendekatan dalam mempelajari MSDM. Salah satu pendekatan itu adalah meletakkan peran MSDM sebagai manajemen strategik. Pada bab ini konsep MSDM sebagai manajemen strategik perlu dikemukakan kembali sebagai landasan teoritik untuk membahas perencanaan SDM sebagai bagian dari perencanaan strategik organisasi. Konsep manajemen strategik SDM bertumpu pada berbagai definisi. Dalam hal ini akan dikemukakan dua definisi dari Randall Schuler dan Patrick Wright bersama Gary McMahan ( Greer,1995:106-107).

Randall Schuler mendefinisikan bahwa, manajemen strategik SDM secara luas adalah integrasi dan adaptasi. Berkenaan dengan itu, ada tiga prinsip yang menjadi dasar kegiatan MSDM: pertama, MSDM secara penuh teritegrasi dengan strategi dan kebutuhan strategik organisasi. Kedua,kebijakan-kebijakan SDM melekat satu sama lain baik lingkup kebijakan bersilang maupun hirarki-hirarki bersilang. Ketiga, praktek –praktek SDM disesuaikan,diterima dan digunakan oleh para manajer lini dan karyawan sebagai bagian dari kegiatan kerja setiap hari.

Patrick Wright dan Gary McMahan, juga membangun definisi yang relatif sama pengertiannya dengan apa yang dikemukakan Schuler, yang menyatakan bahwa, manajemen strategik SDM adalah pola penyebaran terencana dari SDM dan kegiatan –kegiatan yang direncanakan guna memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.

Berdasarkan kedua definisi itu, dapat dijelaskan,MSDM menjadi komponen penting dari strategi bersaing organisasi. Oleh karena itu semua aktivitas MSDM termasuk perencanaan SDM akan menjadi teritegrasi kedalam formulasi strategi dan proses perencanaan strategi.

Pada bab tiga ini telah dibahas tentang kaitan strategi bisnis dengan strategi SDM.Strategi-strategi SDM menurut Schuler, secara esensial adalah rencana –rencana dan program –program yang memusatkan perhatian dan memecahkan masalah-masalah strategik yang mendasar ter-kait dengan MSDM. Strategi SDM memusatkan pada hubungan Prak-tek-praktek MSDM, kebijakan dan program –program bersama corporate dan rencana-rencana strategik unit bisnis. Oleh karena itu, perencanaan SDM bukanlah skedar proyeksi statistika dari kebutuhan karyawan atau antisipasi dari suatu kemungkinan.Perencanaan SDM adalah bagian dari kebutuhan bisnis.Berdasarkan konsep teoritik dimuka, perencanaan SDM harus sejalan dengan proses perencanaan bisnis.Artinya, ada keterkaitan yang signifikan antara perencanaan SDM de-ngan perencanaan bisnis pada tingkat corporate.

Landasan teoritik dari perencanaan strategik bisnis pada dasarnya bersumber dari teori sistem terbuka ( open systems theory),yang meletakkan organisasi kedalam sistem lingkungan, dimana organisasi berinteraksi dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungannya ( Jarrel, 1993:13). Baik dan buruknya organisasi tergantung hubungannya dengan lingkungan dan bagaimana hubungan itu dikelola.Oleh karena lingkungan adalah pusat dari teori sistem terbuka, maka perencanaan dimulai dengan menganalis lingkungan, dan peluang –peluang yang timbul dari perubahan lingkungan itu bagi organisasi.Kemudian organsasi perlu membangun identitas diri yang ditentukan oleh apa yang mampu diperbuat oleh organisasi.Pada fase selanjutnya, manajemen menentukan tujuan-tujuan yang akan


dicapai,strategi-strategi untuk mencapainya,taktik dan operasi organisasi. Pemikiran inilah yang mendasari perlunya konsistensi perencanaan pada berbagai level organisasi yang saling terkait.

LEVEL PERENCANAAN

Perencanaan bisnis dalam organisasi pada dasarnya terbagi tiga level yaitu, perencanaan strategik.yang disusun pada level korporat atau keseluruhan organisasi dan perencanaan operasional yang disusun pada level fungsional atau unit bisnis.Kedua bentuk perencanaan itu, dihubungkan oleh perencanaan taktikal. Keterkaitan dari ketiga level perencanaan itu satu sama lain ,dapat ditunjukkan dengan Gambar 5.1 berikut:

Tujuan dan hasil yang tujuan dan hasil tujuan dan hasil yang Diharapkan: yang diharapkan: diharapkan:

Memberikan arah * Meningkatkan * Meningkatkan efisiensimelalui tujuan-tujuan penyebaran penggunaan dari alokasiyang luas,dan sumber-sumber sumber-sumber berdasarkan

Menunjukkan daya yang cukup fungsi perencanaan.bagaimana strategi melalui desain strategi yang dengan organisasi,kultur,itu tujuan-tujuan budget dan policy.tercapai.

Gambar 5.1 Level Perencanaan Bisnis

Gambar 5.1 menunjukkan keterkaitan antara ketiga level perencanaan dalam organisasi yang hubungan itu bersifat hirarkikal, yang dimulai dengan perencanaan strategik, perencanaan taktikal dan terakhir perencanaan operasional.

PERENCANAAN STRATEGIK


PERENCANAAN STRATEGIK PERENCANAAN

TAKTIKAL

PERENCANAAN OPERASIONAL

Perencanaan strategik adalah perencanaan pada tingkat corporate yang merupakan arah strategik dari semua perencanaan baik taktikal maupun operasional pada level fungsional dan unit dalam organisasi. Perencanaan bisnis strategik merupakan perspektif jangka panjang ( long-range persperctive) dan bersifat komprehensif.

Perencanaan strategik ( strategik planning) pada hakikatnya adalah proses penyusunan tujuan –tujuan dan menetapkan kegiatan –kegiatan untuk mencapai tujuan tujuan itu.Secara umum, perencanaan strategik dikembangkan dari tiga elemen yang saling terkait yang disebut sebagai MVP model. MVP adalah singkatan dari Mission-Vision-Philosophy. Misi, merupakan rumusan dari mengapa perusahaan didirikan. Visi berkenaan dengan apa yang ingin kita tuju. Sedangkan filosofi merupakan nilai yang diterapkan dalam mengelola misi dan visi tersebut. Beckhard ( Ferris et,al : 1996) dalam kaitan dengan MVP model itu, mengemukakan bahwa semua perencanaan strategik dimulai dengan masa depan, yaitu apa yang ingin diciptakan. Namun masa depan ditentukan oleh tindakan yang diambil saat ini.

Pada bab tiga tlah disinggung bahwa perencanaan strategik adalah perumusan strategi. Proses ini meliputi,penentuan filosofi dan misi organisasi, meneliti atau mengamati lingkungan, melakukan analisis SWOT, penentuan identitas organisasi, tujuan dan strategi-strategi.Tahap-tahap proses perumusan strategi seperti itu diuraikan berbeda dengan yang telah dikemukakan pada bab tiga,tetapi intinya adalah sama.

Filosofi organisasi adalah komitmen organisasi terhadap prinsip prinsip yang mengalokasikan tanggung jawab-tanggung jawab organisasi kepada stake holders.Stakeholders ( semua pihak yang berkepentingan ) organisasi mungkin karyawan, pelanggan,serikat pekerja pemerintah dan publik secara luas ( Jarrel,1993: 31 ). Fungsi dari filosofi organisasi adalah sebagai arah atau pedoman bagi manajemen untuk menjalankan kegiatan organisasi. Dalam perencanaan strategik, filosofi organisasi ini adalah cara menunjukkan nilai-nilai yang dianut organisasi dalam perencanaan strategi tersebut.Implikasi praktis dari filosofi corporate terhadap SDM misalnya terlihat pada prinsip; “ karyawan adalah elemen kunci keberhasilan “ . Dengan prinsip seperti itu, perlakuan manajemen terhadap karyawan,akan mempengaruhi pola perencanaan kompensasi, atau perencanaan pengembangan karyawan.

Mengamati lingkungan terutama terhadap faktor- faktor seperti ekonomi, politik, teknologi yang mempengaruhi proses bisnis perlu dilakukan. Kemudian dalam kaitan dengan itu, analisis terhadap kekuatan,kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi perusahaan, perlu dilakukan oleh perencana. Bagaimana peluang itu diraih dan tantangan itu dihadapi, perencana menentukan pilihan strategi-strategi. Dalam melakukan pilihan, perencana perlu mempertimbangkan identitas organisasi . Identitas organisasi adalah identitas tentang karakteristik-karakteristik organisasi yang membuat memiliki keunikan tertentu.

Keunikan yang dimiliki organisasi merupakan kompetensi unggulan ( distinctive competence ), yang menjadi modal bersaing dengan kompetitor. Konsep tentang kompetensi unggulan ini digunakan pertama kali oleh Philip Selznick pada tahun 1957 ( Jarrel, 1993:23 ), sebagai cara memenangkan persaingan. Ide ini dikembangkan kembali oleh Raymond Miles dan Charles Snow untuk membedakan karakteristik perusahaan berdasarkan orientasi strategiknya sebagai basis kompetensi unggulan. Pada bab tiga, juga telah dikemukakan mengenai tipe orientasi strategik yang dikemukakan oleh Miles dan Snow yaitu, tipe prospektor, bertahan, analyyzer, dan reaktor.

Sebagai contoh dapat dikemukakan bahwa keunggulan kompetensi pada prospektor misalnya adalah pada basic engineering. Sedangkan pada defender adalah, applied enggineering.Karakteristik kemampuan dan keahlian SDM yang dibutuhkan pada perusahaan yang kuat pada basic enggineering akan berbeda dengan perusahaan yang focusnya pada applied enggineering. Orientasi strategik perusahaan akan menentukan pola perencanaan SDM organisasi.


PERENCANAAN TAKTIKAL

Perencanaan taktikal adalah jembatan antara perencanaan strategik dengan perencanaan operasional. Ini berarti, setiap perubahan pada perencanaan strategik perusahaan, harus memperoleh dukungan dari perencanaan taktis. Perencanaan taktikal adalah mekanisme pengaturan internal yang kompleks yang membantu menjamin agar sumber-sumber daya organisasi seperti keuangan dan SDM, dialokasikan sesuai dengan yang diharapkan. Tanpa didukung perencanaan taktis, perencanaan operasional tidak dapat diimplementasikan secara efektif.Perencanaan taktikal ini berkaitan dengan policy internal organisasi meliputi antara lain, policy tentang struktur organisasi, kultur yang dikembangkan dan budget keuangan untuk mendukung implementasi perencanaan strategik. Struktur organisasi dikembangkan untuk bermacam alasan. Salah satu alasan itu, berkaitan dengan perencanaan taktikal. Struktur organisasi harus didesain mengikuti kebutuhan perencanaan taktikal.

Struktur organisasi yang taktis sifatnya memberikan otoritas dan tanggung jawab kepada pemegang jabatan yang ada dalam struktur tersebut yang secara formal, otoritas dan tanggung jawab itu diberikan untuk melaksanakan perencanaan strategik organisasi. Ketika menyusun perencanaan taktikal untuk struktur organisasi misalnya, perencana harus mempertimbangkan apakah menggunakan struktur yang sudah ada atau struktur yang harus diperbaharui.

Hal ini penting mengingat ada hubungan yang interdependen antara strategi bisnis dengan struktur organisasi. Oleh sebab itu selama dalam perencanaan strategik, efeknya terhadap struktur organisasi harus sudah dipertimbangkan. Struktur dan jabatan yang tidak didesain sesuai dengan perencanaan strategiknya akan menghambat implementasi strategi bisnis. Struktur yang taktis juga menentukan bagaimana SDM dialokasikan kedalam posisi –posisi jabatan yang menentukan keberhasilan mencapai tujuan-tujuan strategik perusahaan.

Faktor kultur misalnya akan menentukan norma-norma dan perilaku yang perlu dipatuhi dalam organisasi.Sedangkan kebijakan keuangan menentukan bagaimana keuangan dialokasikan untuk mendukung perencanaan strategik.

PERENCANAAN OPERASIONAL

Perencanaan operasional merupakan perspektif jangka menengah ( midle-range perspective ), dan hanya dilakukan pada level operasional saja. Disini para perencana memformulasikan semua program untuk menggunakan sumber-sumber daya secara efesien sebagaimana telah digariskan dalam perencanaan taktikal. Dalam menyusun perencanaan operasional ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan:

Sebelum rencana disusun, tujuan –tujuan harus dirumuskan dengan jelas Anggota planner team atau panitia perencana haruslah representatif baik

dari segi otoritas maupun kompetensi. Planner team , perlu memmempelajari , memahami dan menguasai isi dari

perencanaan strategik dan taktikal dan memprediksi trend kebutuhan yang akan datang , menetapkan tujuan dan menetapkan pedoman kebijakan ( policy guideline ) untuk mencapai tujuan itu.

Melakukan penyempurnaan jika rencana sekarang menjadi out of date.

Lingkup perencanaan operasional lebih terbatas dibandingkan dengan lingkup perencanaan strategik. Lingkup perencanaan operasional dalam bisnis perusahaan umumnya terdiri dari ( Schermerhorn,1996: 143 ):


Rencana produksi: Berhubungan dengan penentuan jumlah produksi dan metode atau teknologi yang digunakan dalam proses produksi.

Rencana keuangan: Berkaitan dengan anggaran keuangan untuk mendukung berbagai kegiatan.

Rencana pemasaran: Berkaitan dengan penjualan dan distribusi barang dan jasa.

Rencana SDM: Berhubungan dengan rekrutmen, seleksi, penempatan dan pengembangan SDM.

Perencanaan operasional secara langsung dipengaruhi oleh berbagai kebijakan yang telah ditentukan dalam perencanaan taktis. Implikasi dari ketiga level perencanaan tersebut dengan perencanaan SDM dapat digambarkan sebagai berikut:

Tabel 5.1. Implikasi Ketiga Level Perencanaan Terhadap Perencanaan SDM

Level proses Perencanaan strategik

Perencanaan Taktikal Perencanaan Operasional

Proses Perencanaan Bisnis

* Filosofi* Studi lingkungan* Analisis SWOT* Tujuan* Strategi-strategi

* Financial policy budget* Desain organisasi* Kultur

* Strategi-strategi organisasi* Program-program

Proses Perencanaan SDM

Analisis Masalah:* Kebutuhan bisnis* Faktor-faktor eksternal* Analisis internal supply* Implikasi manajemen

Rencana Aksi:* Rekrutmen * Promosi dan rotasi* Pelatihan/pengembangan* Kompensasi

Forecasting:* Proyeksi kebutuhan SDM* SDM yang tersedia* SDM yang direkrut

PERENCANAAN SDM

Perencanaan bisnis secara keseluruhan harus beranjak dari suatu visi kedepan dan misi yang diemban perusahaan. Visi tersebut akan memandu kearah mana bisnis dijalankan dan strategi bisnis apa yang akan dilakukan. Berdasarkan strategi bisnis itu, ditentukan strategi SDM apa yang menjadi pilihan. Strategi SDM apa yang dipilih, menentukan kebutuhan SDM perusahaan baik kuantitas maupun kualitas ( kompetensi ) . Dengan demikian,output dari perencanaan strategik adalah permintaan terhadap kemampuan dan keahlian SDM yang mampu menjalankan perencanaan strategik itu.

Perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang ditujukan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi tersebut. Mengikuti model MVP dimuka, idealnya, perencanaan SDM itu disusun dalam konteks dorongan dari faktor idealisme, cita-cita atau lebih konkret adalah visi manajemen perusahaan. Itu berarti perencanaan SDM disusun secara dinamis dalam konteks kebutuhan internal organisasi yang proyektif, mengikuti arah perencanaan strategik bisnis. Dalam praktek, perencanaan


SDM itu umumnya disusun berdasarkan proyeksi kebutuhan secara linear terutama kebutuhan yang bersifat kuantitatif, dengan mengabaikan kemungkinan terjadinya divestasi,merger atau restrukturisasi organisasi.

Perubahan lingkungan eksternal yang sukar diprediksi saat ini, menyebabkan perencanaan SDM untuk jangka panjang mungkin tidak lagi menjadi pilihan strategik, terutama bagi perusahaan –perusahaan yang sangat rentan terhadap perubahan lingkungan tersebut. Tetapi , antisipasi terhadap kemungkinan perusahaan melakukan merger atau divestasi, perlu dipertimbangkan dalam menyusun perencanaan SDM.

Sebagai contoh, berapa banyak lembaga perbankan baik bank milik pemerintah atau swasta yang terkena kebijakan likuidasi sehingga harus melakukan merger. Belum lagi kebijakan pemerintah tentang cadangan minimal bank dan asuransi, yang potensial “ melenyapkan “ eksistensi lembaga perbankan dan asuransi yang bersangkutan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa perencnaan SDM dalam era persaingan yang semakin ketat dan dengan intensitas perubahan lingkungan eksternal yang tinggi saat ini, perlu disusun dalam konteks kebutuhan SDM yang lebih bersifat kualitatif dan jangka pendek, untuk mendukung pencapaian tujuan strategik organisasi. Oleh sebab itu, perencanaan SDM dalam era persaingan bebas sekarang ini,perlu dipertimbangkan untuk lebih cenderung pada perencanaan penggantian ( replacement planning ) yang bersifat jangka pendek, dari pada perencanaan suksesi ( succession planning), yang bersifat jangka panjang.

ARTI PENTING PERENCANAAN SDM

Dalam era kompetisi global sekarang ini, kehidupan dunia bisnis bergerak dengan cepat sehingga kebutuhan bisnis ( business needs ) juga mengalami perubahan. Akibatnya eksistensi perusahaan dalam persaingan global tersebut sangat mungkin mengalami pergeseran sehingga pihak manajemen harus melakukan perubahan pula pada strategi bisnis pada tingkat korporat. Dalam hubungan ini Cascio (1995:140), mengemukakan bahwa perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi-teknologi baru, proses restrukturisasi organisasi, perbedaan etnis dalam angkatan kerja. Semua faktor itu menghasilkan ketidakpastian dan karena sukar untuk menjadi efesien dalam lingkungan yang tidak pasti, perusahaan perlu mengembangkan bisnis dan menyusun rencana SDM untuk mengurangi akibat ketidakpastian itu.

Perubahan bisnis ini bagi human resource planner akan dibaca sebagai tanda diperlukannya dukungan sumber daya manusia ( SDM ) yang mungkin berbeda dengan SDM yang dimiliki sekarang ini baik dalam arti kuantitatif maupun kualitatif. Perubahan itu sangat mungkin selain menimbulkan kebutuhan SDM yang berbeda, juga memerlukan reposisi personal dalam organisasi. Seringkali perusahaan, menghadapi persoalan kekurangan staff dan keusangan keahlian, lemahnya kemampuan untuk mengisi jabatan tertentu ketika terjadi perubahan struktur atau pada saat promosi harus dilakukan. Disini perencanaan SDM dirasakan sangat penting dalam arti, tersedianya SDM dengan kompetensi berupa kemampuan, pengetahuan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan.

Dalam perspektif MSDM masih terdapat perdebatan tentang apakah perencanaan SDM itu perlu terutama bagi perusahaan yang mengembangkan strategi inovasi? Bukankah manajemen puncak lebih suka memenuhi kebutuhan SDM dengan pendekatan “ Buy “ daripada “ make “? Pendekatan “ Buy “, bertumpu pada konsep pengadaan karyawan yang well trained dan siap pakai dengan sistem kontrak atau part time. Sedangkan pendekatan “ Make “, bertumpu pada konsep pengembangan SDM jangka panjang. Apapun kondisinya, perencanaan SDM tetap penting dalam perusahaan . Hal yang perlu dipertimbangkan adalah apakah perencanaan itu jangka pendek ( perencanaan pergantian ) , atau jangka


panjang ( perencanaan suksesi ). Tentunya pilihan itu, tergantung pada karakteristik perusahaan dan orientasi strateginya.

Banyak perusahaan yang melakukan eksperimen dengan menerapkan praktek-praktek MSDM yang baru untuk mempertahankan dan memotivasi karyawan yang potensial. Salah satunya adalah dengan menyusun perencanaan suksesi. Sebaliknya,banyak pula yang melakukan perencanaan pengurangan staff untuk mendukung skala prioritas bisnis.

Contoh kasus pengurangan karyawan yang terjadi dalam dunia bisnis di indonesia dalam masa krisis ekonomi misalnya PT Telkom. Perkembangan teknologi informasi telah mendorong manajemen PT Telkom merespon tuntutan pasar yang lebih tinggi dalam peningkatan kualitas pelayanan. Manajemen perusahaan tersebut telah melakukan perubahan sistem manajemen dan strategi bisnisnya agar eksistensiperusahaan dalam peta persaingan pasar dalam jaringan telekomunikasi tetap leading dalam berbagi situasi perekonomian.Dalam rangka itu PT Telkom menyusun perencanaan pensiun dini bagi karyawan yang masuk dalam kriteria tidak potensial lagi dikembangkan sejalan dengan modernisasi sistem manajemen yang dilakukan.

Arti penting dari perencanaan SDM, melalui perencanaan SDM yang akurat, manajemen bias mengurangi resiko yang timbul dari perubahan lingkungan eksternal dengan mempersiapkan SDM yang memiliki kompetensi yang tinggi untuk mendukung perubahan strategi.Perencanaan SDM yang sering disebut juga sebagai manpower planning merupakan bagian dari proses perencanaan organisasi pada tingkat korporat yang berfungsi mendukung perubahan strategi bisnis yang dijalankan. Orientasi perencanaan SDM mengalami proses perubahan yang cepat dalam beberapa dekade yang lalu mengenai lingkup dan dan operasionalnya yaitu dari pengertian yang sempit tntang kebutuhan staff ke proses yang lebih luas tentang SDM yang terkait denngan masalah-masalah bisnis yang lebih luas ( Gambar 5.2 ).

Gambar 5.2 , menunjukkan perencanaan SDM dalam arti sempit, meliputi perencanaan rekrutmen dan seleksi. Lingkup medium, disamping rekrutmen dan seleksi,juga perencanaan pelatihan dan pengembangan. Perencanaan SDM dalam arti luas,


pada dasarnya adalah semua aktivitas MSDM , antara lain seperti yang tertera pada gambar 5.2.

Paradigma manajemen dalam perkembangannya telah meletakkan eksistensi dan peran SDM secara fundamental sebagai pendukung utama pencapaian dari elemen –elemen lain dalam proses bisnis dan sistem manajemen seperti visi, value, rencana strategik ( strategic plan ) dan rencana bisnis taktis ( tactical business plan ) ( Plevel,et.al.1996 ).

Perencanaan Sumber Daya Manusia, merupakan bagian dari proses MSDM yang fundamental bagi organisasi untuk mengantisipasi ketidakpastian yang disebabkan perubahan lingkungan eksternal yang kadangkala sukar diprediksi oleh organisasi.Perubahan lingkungan terutama pada era globalisasi sekarang ini, cenderung terjadi dengan cepat diluar prakiraan manajemen perusahaan sehingga menimbulkan kebutuhan –kebutuhan internal organisasi termasuk kebutuhan SDM yang berbeda karakteristiknya dengan tenaga kerja yang telah dimiliki.

Melalui penyusunan rencana yang akurat tentang kebutuhan SDM,tingkat ketidakpastian mengenai kebutuhan karyawan baik pada tingkat manajemen ( supervisor keatas ) maupun pada tingkat pekerja ( nonmanajerial ) , dalam jangka pendek dan jangka panjang dapat diperkecil. Ini berarti resiko kekurangan karyawan yang berkualitas pada saat dibutuhkan, dapat diperkirakan sejak dini sehingga program staffing yaitu penarikan tenaga kerja ( rekrutmen ), program seleksi, dan penempatan , dapat disusun dan kebutuhan SDM dapat dipenuhi sesuai dengan jumlah dan kualitas yang diperlukan.

Peran dan fungsi SDM dalam konteks perencanaan SDM adalah:

Berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan dengan memberikan informasi dan pandangan tentang SDM organisasi meliputi berbagai opsi antara lain, ketersediaan tenaga –tenaga ahli ( skilled staff ) dalam organisasi , ketersediaan orang-orang yang tepat untuk memegang jabatan tersebut.

Disamping itu, fungsi manajer SDM juga membantu manajer-manajer lini berkenan dengan konsekuensi-konsekuensi SDM atas keputusan yang diambil.

DEFINISI PERENCANAAN SDM

Banyak definisi tentang perencanaan SDM disebabkan perbedaan lingkup dan orientasi. Tetapi tujuan perencanaan adalah sama yaitu, penyediaan tenaga kerja yang memenuhi standar kualitas yang dibutuhkan. Secara sederhana perencanaan SDM dapat didefinisikan sebagai proses pembuatan keputusan berkenaan dengan akuisisi dan utilisasi SDM. Perencanaan SDM merupakan keseluruhan dari rencana yang disusun untuk penarikan, seleksi, kompensasi,training, struktur jabatan, promosi dan aturan –aturan kerja organisasi SDM ( Anthony ,Perrewe,dan Kacmar,1996;191 ).

Graham dan Benet ( 1992 ) , mengartikan perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak dan karyawan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang.

Dari berbagai definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya perencanaan SDM itu merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM.

TUJUAN PERENCANAAN

Penentuan jumlah dan kualitas personal yang sesuai dengan karakteristik jabatan yang tersedia dalam organisasi,merupakan inti dari perencanaan SDM. Perencanaan


sumber daya manusia secara luas bertujuan menjawab problem yang timbul dari SDM dalam organisasi:

1. Berapa jumlah karyawan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang?2. Karakteristik kemampuan dan keahlian apa yang dibutuhkan?3. Di mana karyawan ditempatkan dan kapan dilakukan penggantian?4. Bagaimana dan kearah mana SDM organisasi akan dikembangkan?

JUMLAH KARYAWAN DAN KEAHLIAN

Berapa jumlah karyawan, karakteristik keahlian dan kemampuan apa yang dibutuhkan organisasi di masa yang akan datang, sangat ditentukan oleh faktor-faktor seperti:

perubahan visi dan tujuan yang hendak dicapai, perubahan strategi pada tingkat korporat, tingkat persaingan dalam industri, perubahan lingkungan makro, perubahan struktur dan kapasitas organisasi, perubahan pada angkatan kerja,

PERUBAHAN VISI

Perusahaan yang ingin berkembang dan ingin memenangkan persaingan, biasanya selalu mengevaluasi visi organisasi dan akan mengubahnya jika diperlukan. Perubahan visi ini mengandung konsekuensi perubahan strategi bisnis pada tingkat korporat dan strategi SDM yang dijalankan sehingga menimbulkan tuntutan –tuntutan baru terhadap kualitas SDM yang dimiliki.

PERUBAHAN STRATEGI

Perubahan strategi pada tingkat corporate dipengaruhi pula oleh kebutuhan bisnis dan tingkat persaingan yang terjadi dalam industri. Semakin ketat persaingan, semakin tinggi pula tuntutan terhadap kebutuhan SDM yang berkualitas. Tidak jarang, tingginya tingkat persaingan ini, menimbulkan apa yang disebut sebagai “ pembajakan karyawan “ oleh perusahaan pesaing atau berpindahnya karyawan andalan pada perusahaan pesaing tanpa bisa dicegah, sehingga labor turn over menjadi tinggi.

TINGKAT PERSAINGAN

Perkembangan di lingkungan industri bisa menimbulkan ancaman atau peluang.Ancaman yang dihadapi perusahaan sejalan dengan meningkatnya intensitas persaingan karena masuknya kompetitor baru dalam industri. Sebaliknya peluang bisa muncul karena berkurangnya intensitas persaingan dalam industri. Ambil contoh Perusahaan Kereta Api kita ( PT KAI ). Ketika terjadi krisis ekonomi, perusahaan penerbangan di Indonesia seperti Sempati,Mandala, Bouraq menghentikan operasi mereka. Garuda , walaupun tetap beroperasi, tidak bisa beroperasi dengan kapasitas seperti sebelum terjadi krisis. Akibatnya terjadi pergeseran pasar karena pengguna jasa penerbangan cenderung mengalihkan perhatian mereka pada jasa angkutan lain termasuk kereta api.


Perubahan ini memberikan dampak tertentu pada strategi dan perencanaan SDM PT KAI. PT KAI memiliki 36.000 karyawan yang terdiri dari berbagai latar belakang disiplin ilmu. Manajemen perusahaan ini, menyusun perencanaan pengembangan SDM terarah pada visi perusahaan yang dikenal dengan TOP 21. TOP 21 merupakan penjabaran dari:

T = Teknologi O = OperasiP = Pelayanan Prima

Berpedoman kepada visi yang terumus dalam TOP 21, manajemen PT KAI, tidak melakukan pengurangan karyawan , tetapi mengembangkan karyawan yang ada untuk memenuhi kebutuhan SDM. Hal ini sesuai dengan perencanaan taktikal terutama yang berkaitan dengan financial policy yang disusun berdasarkan prinsip efisiensi dan efektifitas anggaran.

PERENCANAAN REKRUTMEN DAN SELEKSI

Perencanaan rekrutmen dan seleksi merupakan langkah penting dalam proses penjaringan calon karyawan yang potensial bagi perusahaan. Proses ini seringkali menimbulkan konsekuensi biaya yang tinggi. Oleh karena itu, cost effectiveness dari suatu program penjaringan harus dipertimbangkan secara seksama. Investasi pada SDM menghadapi resiko yang tidak kecil. Sekali keputusan rekrutmen atau penjaringan calon karyawan baru diputuskan, kemudian di seleksi, manajemen “ tidak boleh salah “ dalam mengambil keputusan. Padahal, salah atau tidaknya suatu keputusan itu diambil, akan dibuktikan nanti ketika calon karyawan telah bekerja dalam perusahaan dan berhadapan dengan dua kemungkinan secara ekstrem:

Pertama, karyawan tersebut, sukse dan mampu memberikan kontribusinya secara positif terhadap perusahaan.

Kedua, karyawan tersebut gagal dan kemampuannya tidak bisa dikembangkan.

Keputusan yang diambil pada akhir proses seleksi berdasarkan dua kemungkinan itu, dapat dikembangkan menjadi empat kemungkinan. Bisa terjadi keputusan manajemen adalah betul, yaitu, menjaring dan menerima calon atau kandidat yang kemudian sukses ( Tipe I ). Bisa juga keputusan betul, yaitu menerima kandidat orang yang tepat,tetapi mereka kemudian gagal berkarir dalam organisasi (TipeII). Keputusan salah yaitu menolak calon, padahal calon tersebut adalah calon yang sebenarnya tepat ( Tipe III ). Keputusan benar karena calon yang ditolak, akan gagal dalam berkarir di perusahaan ( Tipe IV ).

Keempat kemungkinan itu bisa digambarkan dalam bentuk kuadran sebagai berikut:

Kinerja Karyawan (dalam Hipotesis )

Keputusan Seleksi Menerima

Keputusan Seleksi Menolak

sukses Tipe I Tipe IIIGagal Tipe II Tipe IV

Gambar 5.7 Empat Kemungkinan Hasil Rekrutmen

Tipe I, disebabkan sistem rekrutmen dan seleksi yang tepat. Tipe II, bisa disebabkan sistem rekrutmen dan seleksi yang baik. Tetapi sangat mungkin program pelatihan dan pengembangan tidak tepat atau kualitas kerja yang kurang kondusif. Tipe III,


disebabkan sistem rekrutmen dan seleksi yang kurang tepat. Sedangkan Tipe IV, validitas sistem rekrutmen dan seleksi yang cukup baik. Dengan demikian sangat diharapkan, untuk meminimumkan resiko dalam investasi SDM, pada tahap awal, perencanaan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang tepat. Oleh sebab itu, sebelum rencana rekrutmen dan seleksi dijalankan, recruiter atau tim penjaringan harus melihat kembali deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan sebagai prasyarat proses rekrutmen dan seleksi. Karena dari kedua sumber informasi ini, dapat diidentifikasi personal yang diperlukan.Baru kemudian dipilih sumber-sumber kandidat apakah dari sumber internal atau eksternal dan metode seleksi apa yang dipilih.

KESIMPULAN

Perencanaan SDM sudah berkembang selama beberapa dekade mulai dari proses yang terfokus secara sempit pada kebutuhan staff ke proses yang lebih luas, tertuju ke hubungan SDM dengan masalah bisnis. Perencanaan SDM disusun berdasarkan sistem manajemen terbuka yaitu, MSDM yang mengkaitkan semua aktivitasnya termasuk perencanaan SDM dengan perubahan lingkungan eksternal organisasi. Oleh sebab itu, perencanaan SDM disusun selalu mengikuti perencanaan strategis bisnis pada tingkat korporat, dengan perencanaan taktikal untuk SDM sebagai penghubung. Arti penting dari perencanaan SDM adalah, membantu manajemen mempersiapkan kebutuhan perusahaan akan SDM yang memiliki kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk periode yang akan datang.

Rencana SDM bersifat strategis apabila rencana itu mampu menolong manajemen mengantisipasi dan mengelola perubahan yang cepat melalui dukungan SDM yang dipersiapkan secara terencana. Dalam konteks perubahan yang cepat itu, sebagian perusahaan mungkin berupaya mempertahankan SDM dan memotivasi tenaga-tenaga yang potensial, dengan menyusun perencanaan SDM mengarah pada manajemen perencana suksesi. Dalam menyusun perencanaan suksesi perencana tetap perlu mempertimbangkan kemungkinan pengurangan staff, pelaksana restrukturisasi, merger dan akuisisi dan mengembangkan perubahan kultur corporateuntuk mendukung pencapaian prioritas bisnis yang baru. Tetapi mungkin juga perencanaan itu disusun dalam jangka pendek, dalam bentuk perencanaan penggantian. Perencanaan SDM tidak lepas dari perubahan struktur organisasi, kultur dan anggaran yang tersedia.

Perencanaan SDM tidak hanya menyangkut proyeksi kebutuhan SDM secara kuantitatif, melainkan juga kebutuhan SDM secara kualitatif, melainkan juga kebutuhan SDM secara kualitatif,yang bisa dipenuhi dari sumber internal maupun sumber eksternal. Investasi pada SDM merupakan investasi yang lebih sophisticated dan beresiko tinggi jika dibandingkan dengan investasi pada asset. Karena itu, perencanaan rekrutmen dan seleksi harus mampu menjadi filter yang reliable dan valid dalam proses penjaringan calon karyawan, agar tidak terjadi kesalahan dalam pengambilan keputusan seleksi.


makalah manajemen sumberdaya manusia01

Documents