LEADINGdiajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata ajar Manajemen Keperawatan

OlehAyuningtyasClaudia OliviaHidayatiMathilda Oni TjuTiana Sari R.Zulirda A.

PROGRAM STUDI ILMU KEPERAWATANSEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUSPADALARANG2014

Kata Pengantar

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Mahaesa karena atas berkat rahmat dan penyertaanNya maka makalah mengenai kepemimpinan ini dapat penulis selesaikan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan untuk memenuhi tugas dalam mata ajar Manajemen Keperawatan.Dalam menyelesaikan tugas makalah ini penulis tak luput dari bantuan orang lain. Untuk itu penulis berterima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan tugas makalah :1. Kepada yang terhormat, Sr. Sofia Gusnia Saragih CB.,BSN.,M.Kep selaku dosen mata ajar Manajemen Keperawatan2. Kepada orang tua yang telah memberikan bantuan material sehingga dapat menyelesaikan tugas makalah ini3. Kepada teman-teman yang telah mendukung dan membantu dalam membuat tugas makalah ini4. Kepada semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu yang ikut terlibat dalam membantu penulis menyelesaikan tugas makalah iniPenulis menyadari bahwa tugas ini tidak sempurna oleh karena itu, penulis masih membutuhkan kritik dan saran yang berguna dari semua pihak untuk perbaikan dan kesempurnaan isi makalah ini.Akhir kata, kami ucapkan terima kasih atas perhatiannya.

Hormat kami

PenyusunBAB IPENDAHULUANA. LATAR BELAKANGKepemimpinan dipandang sangat penting karena dua hal: pertama, adanya kenyataan bahwa penggantian pemimpin seringkali mengubah kinerja suatu unit, instansi atau organisasi; kedua, hasil penelitian yang menunjukkan bahwa salah satu faktor internal yang mempengaruhi keberhasilan organisasi adalah kepemimpinan, mencakup proses kepemimpinan pada setiap jenjang organisasi, kompetensi dan tindakan pemimpin yang bersangkutan (Yukl, 1989). Kenyataan dan/atau gagasan, serta hasil penelitian tersebut tak dapat dibantah kebenarannya. Semua pihak maklum adanya, sehingga muncul jargon ganti pimpinan, ganti kebijakan, bahkan sampai hal-hal teknis seperti ganti tata ruang kantor, ganti kursi, atau ganti warna dinding. Demikianlah, kepemimpinan itu merupakan fenomena yang kompleks sehingga selalu menarik untuk dikaji. Kepemimpinan dapat dikaji dari tiga sudut pandang, yakni: (1) pendekatan sifat, atau karakteristik bawaan lahir, atau traits approach; (2) pendekatan gaya atau tindakan dalam memimpin, atau style approach; dan (3) pendekatan kontingensi atau contingency approach. Pada perkembangan selanjutnya, fokus kajian lebih banyak pada cara-cara menjadi pemimpin yang efektif, termasuk dengan mengembangkan kesadaran tentang kapasitas spiritual untuk menjadi pemimpin profesional dan bermoral.

B. TUJUAN PENULISAN1. Tujuan UmumMahasiswa S1 Keperawatan STIKes Santo Borromeus tingkat empat mampu memahami mengenai kepemimpinan

2. Tujuan Khusus1. Mahasiswa memahami tentang pengertian kepemimpinan2. Mahasiswa memahami teori-teori kepemimpinan3. Mahasiswa memahami gaya kepemimpinan4. Mahasiswa dapa mengaplikasikan teori dan gaya kepemimpinan yang sesuai

C. Metode PenulisanMetode penulisan yang digunakan dalam penyusunan makalah ini adalah deskripsi yakni memaparkan dan menjelaskan kembali apa yang telah kami dapat dan pelajari sebelumnya dari berbagai sumber yang telah kami temukan.

D. Sistematika PenulisanSistematika penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :1. Bab I berisikan pendahuluan yang terdiri dari latar belakang, tujuan penulisan, metode penulisan, dan sistematika penulisan.2. Bab II berisikan landasan teori mengenai kepemimpinan3. Bab III beisikan penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran.

BAB IITINJAUAN TEORI

A. PEMIMPIN DAN MANAJERManajer, pemimpin, pengawas, dan administrator sering digunakan secara bergantian, namun mereka tidak sama. Seorang pemimpin adalah siapa saja yang menggunakan keterampilan interpersonal untuk mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Pemimpin memberikan pengaruh dengan menggunakan repertoar fleksibel perilaku pribadi dan strategi. Pemimpin penting dalam menempa hubungan-menciptakan hubungan-antara anggota organisasi untuk mempromosikan tingkat kinerja yang tinggi dan kualitas hasil. Antrobus dan Kitson (1999) menemukan bahwa para pemimpin yang terampil dalam memberdayakan orang lain, menciptakan makna, dan memfasilitasi belajar, mengembangkan pengetahuan, berpikir reflektif, berkomunikasi, memecahkan masalah, membuat keputusan, dan bekerja dengan orang lain. Pemimpin menghasilkan kegembiraan; mereka jelas mendefinisikan tujuan dan misi mereka. Pemimpin memahami orang dan kebutuhan mereka; mereka mengakui dan menghargai berbeda pada orang, individualistis pendekatan mereka sesuai kebutuhan. Pemimpin juga memiliki kapasitas ti mendapatkan kepercayaan dan tahan. Mereka memiliki perhatian yang tulus untuk orang lain dan membantu orang lain mencapai potensi mereka (Kerfoot, 2000). Kepemimpinan adalah manajemen hubungan. Struktur organisasi heterarchy, digambarkan oleh Porter O'Grady dan Malloch (2000) dan ditampilkan dan Gambar 2-13 (lihat Bab 2), mencontohkan pentingnya keterampilan hubungan pemimpin. Kepemimpinan membutuhkan memperhatikan dan mengakui orang lain dan menjadi pribadi otentik dan akuntabel (Lewin & Regine, 2000). Pemimpin harus memiliki antusiasme, energi, dan komitmen, tetapi kebanyakan dari semua, pemimpin harus mampu menginspirasi orang lain untuk berkomitmen untuk tujuan organisasi. Fungsi pemimpin adalah untuk mencapai konsensus dalam kelompok tentang tujuan, mempertahankan struktur yang fasilitates mencapai tujuan, pasokan informasi yang diperlukan yang membantu memberikan arahan dan klarifikasi, dan kinerja. Seorang manajer, sebaliknya, adalah individu yang dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang bertanggung jawab dan harus mempertanggungjawabkan secara efisien mencapai tujuan organisasi. Manajer fokus pada koordinasi dalam mengintegrasikan sumber daya, menggunakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, kepegawaian, evaluasi, negosiasi, dan mewakili. Keterampilan interpersonal adalah penting, akuntabilitas, dan kekuasaan didefinisikan oleh organisasi te. Tugas manajer adalah: 1. Menjelaskan struktur organisasi 2. Pilih sarana untuk mencapai tujuan 3. Menetapkan dan mengkoordinasikan tugas-tugas, mengembangkan dan memotivasi yang diperlukan, dan 4. Mengevaluasi hasil dan memberikan umpan balik. Semua manajer yang baik juga pemimpin-baik tangan kedua berjalan seiring. Namun, salah satu mungkin menjadi manajer yang baik sumber daya dan tidak banyak pemimpin orang. Demikian juga, orang yang merupakan pemimpin yang baik mungkin tidak berhasil dengan baik. Kedua peran dapat dipelajari; sklills diperoleh dapat meningkatkan peran baik.

Pemimpin Manajer

Motto Tantangan Fokus Time frame Metode Pertanyaan Hasil Manusia Melakukan hal yang benar Perubahan Tujuan Masa depan Strategi Mengapa? Perjalanan Potensi Melakukan hal yang benar Kontinuitas Struktur dan prosedur Sekarang Jadwal Siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana? Tujuan Prestasi

B. KEPEMIMPINANKepemimpinan mungkin formal atau informal. kepemimpinan formal ketika dipraktekkan oleh perawat dengan otoritas legistimate diberikan oleh organisasi dan dijelaskan dalam deskripsi pekerjaan. Kepemimpinan formal juga tergantung pada keterampilan pribadi, tapi mungkin diperkuat oleh otoritas organisasi dan posisi. Pemimpin formal berwawasan menyadari pentingnya kegiatan kepemimpinan informal mereka sendiri dan kepemimpinan informal lain yang mempengaruhi kerja di bidang tanggung jawab mereka.Kepemimpinan informal ketika dilakukan oleh seorang anggota staf yang tidak memiliki peran manajemen tertentu. seorang perawat yang ide-idenya bijaksana dan meyakinkan secara substansial mempengaruhi efisiensi alur kerja yang menjalankan keterampilan kepemimpinan. Pimpinan informal terutama tergantung pada pengetahuan seseorang, status (meningkatkan praktek keperawatan, koordinator peningkatan kualitas, spesialis pendidikan, direktur medis), dan keterampilan pribadi dalam membujuk dan membimbing orang lain.

1. Gardner mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses bujukan dan contoh dimana seorang individu (atau tim kepemimpinan) mempengaruhi kelompok untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan tujuan pemimpin tersebut atau sesuai dengan tujuan bersama.2. Merton mendeskripsikan kepemimpinan sebagai suatu transaksi sosial dimana seseorang mempengaruhi orang lain. Ia menyebutkan bahwa seseorang yang mempunyai autoritas tidak selalu menunjukkan kepemimpinan. Tetapi, orang yang efektif dalam posisi autoritatif menggabungkan autoritas dan kepemimpinan untuk membantu suatu organisasi mencapai tujuannya. Merton mendeskripsikan kepemimpinan yang efektif dengan empat kondisi primer yang memuaskan :a. Seseorang yang menerima komunikasi memahaminyab. Orang ini mempunyai sumber-sumber untuk melakukan apa yang diminta dalam komunikasi tersebutc. Orang ini percaya bahwa perilaku yang diminta sifatnya konsisten dengan minat dan nilai yang dianutnyad. Orang ini percaya bahwa perilaku tersebut konsisten dengan tujuan dan nilai-nilai organisasi3. Talboot menyatakan kepemimpinan merupakan bahan vital yang mengubah suatu kerumunan orang menjadi organisasi yang berfungsi dan bermanfaat.Pada semua definisi ini, kepemimpinan dipandang sebagaisuatu proses interaktif yang dinamis yang mencakup tiga dimensi pimpinan, bawahan, dan situasi. Masing-masing dari dimensi tadi saling mempengaruhi misalnya, pencapaian tujuan tergantung bukan hanya karena sifat pribadi dari seorang pemimpin, tetapi juga tergantung dari kebutuhan bawahan dan bentuk dari suatu keadaan.

C. TEORI KEPEMIMPINANTeori kepemimpinan banyak. Survei berikut mencakup alternatif, dimulai dengan gagasan tertua dan ide-ide saat ini sedang digemari. Dengan membiasakan diri dengan teori-teori ini, perawat dapat memilih dan menyesuaikan pendekatan yang paling cocok untuk menghadapi situasi yang berbeda. Teori kepemimpinan dapat digunakan sebagai panutan, pemimpin keperawatan dapat mengurangi suasana otokratis dan beberapa konflik peran.Pemimpin perlu melakukan hal yang benar, yang ditantang oleh perubahan, fokus pada tujuan, dan memiliki kerangka waktu masa depan. Mereka bertanya mengapa dan menggunakan strategi tentang perjalanan mereka untuk mencapai potensi manusia. Di sisi lain, manajer melakukan hal yang benar, ditantang oleh kontinuitas, dan fokus pada struktur dan prosedur dalam kerangka waktu ini. Mereka bertanya siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana mereka menggunakan jadwal untuk sampai ke tujuan dan mengevaluasi kinerja manusia (Bennis & Nanus, 1985, 2007).Drucker (2006) telah mengamati selama tujuh dekade terakhir bahwa sikap pemimpin, memiliki kepribadian, kekuatan, dan kelemahan yang bervariasi dari hampir tertutup untuk ekstrover, dari mengendalikan ke santai, dan dari pelit untuk murah hati. Namun, dia mengamati praktek umum di antara mereka, termasuk bahwa mereka fokus pada apa yang perlu dilakukan, mengembangkan rencana aksi, mengambil tanggung jawab untuk berkomunikasi, mendengarkan sebelum berbicara, pertemuan produktif, menggunakan "kita" bukan "aku", mengambil tanggung jawab keputusan, dan fokus pada peluang daripada masalah (Drucker, 2006).

1. Teori Manusia Terbaik (The Great Man Theory)/ Teori SifatTeori ini merupakan dasar dari sebagian besar penelitian kepemimpinan hingga pertengahan tahun 1940-an. Teori manusia terbaik dari filsuf Aristotle, menyatakan bahwa beberapa orang dilahirkan untuk menjadi pemimpin, sedangkan yang lainnya dilahirkan untuk dipimpin. Teori sifat menyatakan bahwa beberapa orang memiliki karakteristik atau sifat individu tertentu yang membuat mereka memimpin lebih baik daripada yang lainnya. Untuk menentukan sifat yang membedakan pemimpin besar, peneliti mempelajari kehidupa seseorang yang menonjol sepanjang sejarah. Efek bawahan dan dampak situasi tersebut diabaikan. Teori kontemporer yang menentang teori ini, seperti Senge (1990) dan Gardner (1990), menyatakan bahwa keterampilan kepemimpinan dapat dikembangkan, bukan hanya diturunkan.Meskipun teori sifat sebelumnya memiliki kekurangan (yaitu mengabaikan dampak orang lain atau situasi pada peran kepemimpinan), penelitian tersebut sangat berharga. Banyak karakteristik teridentifikasi dalam teori sifat masih digunakan untuk menjelaskan keberhasilan kepemimpinan saat ini.

Karakteristik Seorang Pemimpin

InteligensiKepribadianKemampuan

PengetahuanBerkeyakinanPengambilan keputusanCakap dalam berbicaraMampu beradaptasiKreatifKooperatifCepat tanggapPercaya diriMemiliki integritas tinggiEmosi seimbang dan terkontrolModernMandiriMampu bekerja samaKeterampilan interpersonalBijaksanaMampu berdiplomasiTerhormatBerpartisipasi secara sosial

2. Teori PerilakuSepanjang era hubungan manusia, banyak ilmuan perilaku dan sosial meneliti manajemen dan kepemimpinan. Misalnya, teori McGregor banyak memengaruhi penelitian kepemimpinan seperti yang dilakukannya pada ilmu manajemen. Bersamaan dengan berkembangnya teori kepemimpinan, peneliti mengalihkan perhatiannya dari penelitian tentang sifat pemimpin ke penelitian yang menekankan pada apa yang telah pemimpin lakukan (gaya kepemimpinan).Terobosan besar terjadi saat Lewin (1951) dan White & Lippitt (1960) memisahkan gaya kepemimpinan yaitu otoriter, demokratis, dan laissez-faire.

a. Pemimpin otoriter memiliki ciri perilaku sebagai berikut: Pengawasan ketat dipertahankan pada kelompok kerja Memotivasi orang lain dengan paksaan Mengarahkan orang lain dengan perintah Alur komunikasi dari atas ke bawah Pengambilan keputusan tidak melibatkan orang lain Menekankan pada perbedaan dalam status (saya dan anda) Menilai bahwa kritik adalah hukuman

Gaya kepemimpinan otokratis mengasumsikan bahwa individu termotivasi oleh kekuatan eksternal, seperti kekuasaan, otoritas, dan kebutuhan untuk mendapatkan persetujuan; pemimpin membuat semua keputusan dan menggunakan paksaan, hukuman, dan arah untuk mengubah perilaku pengikut dan mencapai hasil.Kepemimpinan otoriter menghasilkan efek yang baik bagi kinerja kelompok , yaitu mudah diprediksi, menurunkan frustasi dalam kelompok kerja, dan memberikan perasaan aman bagi anggotanya. Produktivitas biasanya tinggi, tetapi kreativitas, motivasi diri, dan otonomi berkurang. Kepemimpinan otoritas, yang berguna dalam situasi krisis, sering kali ditemukan dalam birokrasi yang sangat besar, seperti pada tentara kesatuan.Seorang pemimpin yang otokratik menganggap bahwa semua kewajiban untuk mengambil keputusan, menjalankan tindakan, mengarahkan,memberikan motivasi, dan mengawasi bawahannya berpusat ditangannya. Pemimpin seperti ini memungkinkan bahwa hanya ia yang berkompeten untuk memutuskan dan punya perasaan bahwa bawahannya tidak mampu untuk mengarahkan dirinya sendiri. Dilain pihak, ia mungkin mempunyai alasan-alasan lain untuk beranggapan mempunyai posisi juga mengawasi pelaksanaan pekerja dengan maksud untuk meminimalkan penyimpangan dari arahan yang diberikan.

b. Pemimpin demokratis menampilkan perilaku sebagai berikut : Kurangnya pengawasan Penghargaan ekonomi dan ego digunakan untuk memotivasi Mengarahkan orang lain melalui dukugan dan pendampingan Alur komunikasi keatas dan kebawah Pengambilan keputusan melibatkan orang lain Menekankan pada kita dibandingkan saya dan anda Kritik konstruktifGaya kepemimpinan demokratis mengasumsikan bahwa individu termotivasi oleh drive internal dan impuls, ingin partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan, dan ingin mendapatkan tugas dilakukan ; pemimpin menggunakan partisipasi dan kekuasaan mayoritas dalam menetapkan tujuan dan bekerja menuju prestasi. Kepemipinan demokratis cocok untuk kelompok yang bekerjasama untuk periode yang lama, meningkatkan otonomi dan pertumbuhan dalam individu karyawan. Tipe pemimpin ini khususnya efektif jika ada kooperasi dan koordinasi antar kelompok.Karena banyak orang yang harus dikonsultasikan, kepemimpinan demokratik membutuhkan waktu lebih sehingga dapat menimbulkan frustasi bagi orang yang menginginkan pengambilan keputusan dengan cepat. Penelitian ini membuktikan bahwa kepemimpinan demokratik kurang efisien secara kuantitatif dibandingkan kepemimpinan otoriterSeorang pemimpin yang menjalankan kepemimpinannya dengan konsultatif apabila menggunakan gaya partisipatif (the participative leader). Artinya, ia tidak mendeklarasikan wewenangnya untuk membuat keputusan akhir dan untuk memberikan pengarahan tertentu kepada staf/bawahannya. Akan tetapi, ia mencari berbagai pendapat dan pemikiran dari para bawahannya dan menerima sumbangan pemikiran mereka, sejau pemikiran tersebut belum dipraktekkan.

c. Pemimpin Laissez-faire memiliki ciri perilaku sebagai berikut: Permisif dengan sedikit atau sama skali tanpa pengawasan Memotivasi dengan dukungan jika diminta oleh kelompok atau individu Sedikit atau tidak memberikan arahan Menggunakan komunikasi ke atas dan ke bawah antar anggota kelompok Membagi pengambilan keputusan pada kelompok Menempatkan penekanan pada kelompok Tidak mengkritik

The laissez -faire gaya kepemimpinan juga mengasumsikan bahwa individu termotivasi oleh drive internal dan impuls dan bahwa mereka harus dibiarkan sendiri untuk membuat keputusan tentang bagaimana untuk menyelesaikan pekerjaan; pemimpin tidak memberikan arah atau fasilitasi.Karena bukan tipe pemimpin yang mengarahkan, gaya laissez-faire dapat membuat frustasi; kelompok dapat apatis dan menunjukkan ketidaktertarikan.namun, jika semua anggota kelompok memiliki motivasi tinggi dan mampu mengarahkan diri sendiri, gaya kepemimpinan ini dapat menghasilkan kreativitas dan produktivitas yang lebih. Kepemimpinan laissez-faire diperlukan jika masalah sulit terdefinisikan dan curah pendapat dibutuhkan untuk membuat alternatif pemecahan masalah.Gaya kepemimpinan seseorang memiliki pengaruh yang besar pada iklim dan hasil kerja kelompok. Terkadang para teoretikus percaya bahwa pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang dominan dan menggunakannya secara konsisten. Namun, selama akhir tahun 1940-an dan di awal 1950-an, para ahli tersebut mulai percaya bahwa sebagian besar pemimpin tidak sesuai dengan gambaran gaya kepemimpinan yang ada dibuku, tetapi lebih condong pada suatu kontinum antara otoriterdan laissez-faire. Mereka juga percaya bahwa pemimpin bergerak secara dinamis sepanjang kontinum sebagai respon terhadap setiap situasi baru. Hal ini dikenal sebagai cikal-bakal munculnya teori kepemimpinan situasional atau kontigensi.

d. Jenkins dan Henderson (1984) menambahkan gaya keempat, gaya kepemimpinan birokrasi. Birokrat, mengasumsikan bahwa karyawan dimotivasi oleh kekuatan eksternal. Pemimpin ini tidak mempercayai pengikutnya maupun diri untuk membuat keputusan dan karena itu bergantung pada kebijakan dan aturan organisasi untuk mengidentifikasi tujuan dan proses kerja langsung.

Gaya kepemimpinanmotivator karyawanKarakteristik Pemimpin

Authoritatian ( otokratis ) kekuatan eksternal , misalnya kekuasaan dan wewenang , kebutuhan untuk persetujuan Prihatin dengan tugas prestasi daripada hubungan Menggunakan perilaku direktif Membuat keputusan sendiri Mengharapkan hormat dan ketaatan staf Tidak memiliki kelompok pendukung yang dihasilkan oleh partisipasi Latihan kekuatan dengan paksaan Membuktikan berguna ( bahkan diperlukan) dalam situasi krisis

Demokratis(partisipatif ) drive internal dan impuls Terutama berkaitan dengan hubungan seseorang dan kerja sama tim. Komunikasi terbuka dan dua arah. Menciptakan semangat kerja sama dan upaya bersama dalam hasil kepuasan staf.

Permissive (laissez-faire)drive internal dan impuls Cenderung memiliki beberapa kebijakan yang ditetapkan. Apakah umumnya tidak berguna dalam organisasi yang sangat terstruktur (institusi perawatan kesehatan).

BirokrasiKekuatan eksternal Tidak memiliki rasa aman dan tergantung pada kebijakan dalam menetapkan aturan. Latihan kekuatan dengan tetap menerapkan aturan yang relatif tidak fleksibel. Cenderung berhubungan staf. Menghindari pengambilan keputusan tanpa standars atau norma-norma untuk bimbingan.

System 4 Manajemen Likert ( 1967)Pengembangkan sistem manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan dalam suatu pekerjaan merupakan salah satu kepemimpinan yang efektif. Model ini terdiri dari empat dimensi berdasarkan peningkatan tingkat keterlibatan dari karyawan.a. Autocratic leaders : Memiliki sedikit kepercayaan dan sistematis karyawan dari pengambilan keputusan.b. Benevolent leaders : Pemimpin baik terhadap karyawan tetapi tidak melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan.c. Consultatif leaders : Mencari nasihat karyawan mengenai keputusan. Keterlibatan karyawan dalam nilai pemimpin.d. Participative or democratic leaders : nilai yang dilibatkan, kerja sama dalam tim, dan membentuk suatu tim, maka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi pada karyawan dan mencari persetujuan dalam pengambilan keputusan.

3. Teori Kepemimpinan Situasional dan KontigensiGagasan bahwa gaya kepemimpinan harus bervariasi sesuai dengan situasi atau karyawan yang terlibat pertama kali diceruskan oleh Mary Parker Follett 100 tahun yang lalu. Follet adalah salah seorang konsultan manajemen pertama dan di antara yang pertama kali memandang organisasi sebagai sistem kontingensi sosial. Gagasan yang dipublikasikan dalam buku berseri antara tahun 1989 dan 1933 sempat tidak direvisi dan tidak ditemukan dalam literatur hingga tahun 1970-an. Follet ( 1926) menekankan pada pentingnya integrasi, yang termasuk suatu solusi untuk memuaskan kedua pihak tanpa dominasi. Hukum situasi Follet menyatakan bahwa situasi harus menentukan arahan yang diberikan setelah setiap orang memahami masalah yang akhirnya memunculkan kepemimpinan kontingensi.Gaya kepemimpinan yang paling efektif untuk manajer perawat adalah salah satu yang terbaik melengkapi lingkungan organisasi, tugas-tugas yang harus diselesaikan, dan karakteristik pribadi dari orang yang terlibat dalam setiap situasi. Banyak model kontingensi telah dikembangkan: Teori kontingensi Fiedler, teori kepemimpinan situasional, Model harapan Vroom Yetton, dan rumah-Mitchell teori jalan-tujuan. Pendekatan kontingensi Fiedler (1967) yang menguatkan temuan ini, menyatakan bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang ideal untuk setiap situasi. Fiedler menganggap interpelasi antara pemimpin kelompok dan anggotanya lebih dipengaruhi oleh kemampuan manajer untuk menjadi pemimpin yang baik. Tugas yang harus diselesaikan dan kekuasaan terkait posisi pemimpin juga menjadi variabel kuncinya.Fiedler menjelaskan tiga faktor situasional kepemimpinan, yang tercantum dalam urutan penurunan penting: a. Hubungan manajer dengan bawahan (baik untuk miskin) b. Struktur tugas (tinggi ke rendah) c. Daya Manager (kuat untuk lemah) Hubungan pengikut manajer mencerminkan sejauh mana pemimpin menikmati loyalitas dan dukungan dari bawahan. Derajat struktur tugas yang tugas hasil jelas diuraikan dan atau prosedur standar operasi menjamin berhasil menyelesaikan dan evaluasi kualitas tugas. Kekuasaan posisi sejauh mana pemimpin mampu mengelola imbalan dan hukuman berdasarkan posisi mereka (yaitu, kekuasaan yang sah). Hersey, Blanchard, dan Johnson (2001) memperluas model kontingensi Fiedler dengan mempertimbangkan kesiapan pengikut dan kemauan untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam teori mereka tentang kepemimpinan situasional, empat gaya kepemimpinan yang berbeda (S) yang diresepkan sesuai dengan kesiapan dan kemampuan pengikut (R). Pemimpin menggunakan gaya penceritaan (S1 tugas tinggi, hubungan rendah) dengan pengikut yang tidak mampu dan tidak mau atau tidak aman tentang melakukan tugas (R1). Pemimpin menggunakan gaya menjual (tugas S2-tinggi, hubungan tinggi) dengan pengikut yang tidak mampu tetapi bersedia atau percaya diri dalam melaksanakan tugas (R2). Pemimpin menggunakan gaya yang berpartisipasi (S3 tugas-rendah, hubungan tinggi) dengan pengikut yang mampu bersedia atau kurang percaya diri dalam melaksanakan tugas (R3). Akhirnya, para pemimpin menggunakan gaya mendelegasikan (tugas S4-rendah, hubungan rendah) dengan pengikut yang mampu dan bersedia dan memiliki keyakinan dalam melakukan pembicaraan (R4).

Fokus TugasPimpinan berpusatpimpinan berpusat pada manajer pada karyawan

Menggunakan otoritas dari manajerArea bebas untuk karyawan

Manajer membuat keputusan dan mengumumkannya (memberitahu)Manajer menjual keputusanManajer menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaanManajer menyajikan subjek keputusan untuk perubahanManajer menyajikan masalah, mendapat saran, membuat keputusan (berpartisipasi)Manajer mendefinisikan batas-batas: untuk membuat keputusan (delegasi)Manajer memungkinkan bawahan berfungsi dalam batas yang ditentukan oleh atasan.

Gambar 2.1 kontinum perilaku kepemimpinan.

Pemimpin-hubungan anggota Baik Kurang Kurang

TinggiLemahTinggiKurangTinggiStruktur-tugasPosisi kekuasaan Kuat Lemah KuatKuat Lemah Kuat LemahContoh Pengawas ManajerKursi lembaga

Memotivasi-tugasMemotivasi-hubungan Memotivasi-tugasGaya kepemimpinan yang diutamakan

Gambar 2.2 Variabel situasional Fiedler dan gaya kepemimpinan yang mereka gunakan.

Gambar 2.3 Model Situasional Leadership. From management of organizational beha Berlawanan dengan kontinum dari autokratik ke demokratik, kerangka Black dan Mouton (1964) menggambarkan berbagai kombinasi perhatian atau fokus manajer untuk atau pada produktivitas, tugas,orang, dan hubungan. Pada setiap area ini pemimpin/manager dapat memiliki peringkat tinggi atau rendah, yang menghasilkan sejumlah kombinasi perilaku kepemimpinan. Formasi yang berbeda dapat menjadi efektif bergantung pada situasi dankebutuhan karyawan.Hersey dan Blanchard (1977) juga mengembangkan pendekatan situasional untuk kepemimpinan. Model keefektivan kepemimpinan tiga dimensi mereka memprediksikan gaya kepemimpinan mana yang paling sesuai dalam setiap situasi berdasarkan tingkatkedewasaan bawahannya. Ketika bawahan mencapai kematangan, gaya kepemimpinan menjadi kurang berfokus pada tugas dan lebih berorientasi pada hubungan.Tannenbaum dan Schmidt (1958) mengembangkan hasil kerja Lewin dan White, yang menyatakan bahwa manajer membutuhkan kombinasi variasi perilaku kepemimpinan autokratik dan demokratik. Mereka percaya bahwa penentu utama gaya kepemimpinan adalah termasuk sifat situasi, keterampilan manajer, dan kemampuan anggota kelompok.Path Goal Theory berasal dari expectency theory. Teori harapan menyatakan bahwa orang bertindak seperti yang mereka lakukan karena mereka mengharapkan perilaku untuk hasil yang memuaskan. Dalam hubungan, pemimpin memfasilitasi penyelesaian tugas dengan meminimalkan hambatan dengan tujuan dan memuaskan pengikut untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Pemimpin membantu staf membuat keputusan yang paling menguntungkan, penghargaan personil untuk pencapaian tugas, dan memberikan kesempatan tambahan untuk memuaskan pencapaian tujuan.Path-goal theory menerapkan teori motivasi manusia dan kinerja tugas untuk efektivitas kepemimpinan. Karena fungsi utama dari kepemimpinan adalah untuk memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan, teori jalur-tujuan mengusulkan bahwa menghapus hambatan untuk pencapaian tujuan, pembinaan, dan memberikan penghargaan pribadi untuk pencapaian akan menghasilkan tingkat kinerja yang tinggi dan produktivitas. Pemimpin mempengaruhi kinerja karyawan dengan mempengaruhi persepsi pekerjaan mereka dan tujuan pribadi dan memfasilitasi proses dimana karyawan mencapai tujuan.Tiga konsep adalah pusat untuk teori harapan: Expectancy adalah probabilitas dirasakan bahwa upaya akan menghasilkan kinerja yang sukses. Instrumentality adalah probabilitas dirasakan bahwa kinerja akan mengakibatkan hasil yang diinginkan. Valence adalah probabilitas bahwa hasil yang diinginkan akan mengarah pada hadiah nilaiPath-goal theory menentukan perilaku empat pemimpin : Kepemimpinan direktif melibatkan memberitahu karyawan apa yang diharapkan , memberikan panduan khusus, memastikan kepatuhan terhadap peraturan dan prosedur, dan penjadwalan dan mengkoordinasikan upaya kerja . Jenis kepemimpinan yang paling efektif bagi karyawan yang sedikit terlatih atau dipersiapkan dan melakukan tugas-tugas rutin dan sebagian ambigu . Kepemimpinan suportif berfokus pada kebutuhan karyawan, menampilkan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka, dan menciptakan iklim yang ramah di lingkungan kerja . Perilaku kepemimpinan suportif yang paling efektif bagi karyawan yang melakukan pekerjaan rutin atau sangat berpengalaman dengan pekerjaan . Kepemimpinan partisipatif melibatkan konsultasi dengan bawahan dan meminta pendapat dan saran , yang pemimpin mempertimbangkan ketika membuat keputusan . Gaya ini yang terbaik bagi karyawan yang memiliki tingkat keterampilan moderat dan berkinerja agak ambigu . Keterlibatan karyawan mendorong saling klarifikasi tujuan dan spesifikasi saling membantu proses kerja .Studi yang dilakukan selama tahun 1950 mengungkapkan bahwa kegiatan pemimpin yang terstruktur untuk staf yang terkait umumnya memiliki kelompok kerja yang lebih produktif dan mendapat evaluasi kinerja yang lebih tinggi dari atasan. Termasuk struktur perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan melalui kegiatan seperti mengklarifikasi harapan rekan staf, penjadwalan kerja, membuat tugas, menentukan prosedur, dan menetapkan standar. Kegiatan terstruktur dapat meningkatkan motivasi dengan mengurangi ambiguitas peran dan memungkinkan untuk dikenakan kontrol eksternal. Sebaliknya, pemimpin lebih perhatian sehingga pekerja lebih puas. Menciptakan suasana keramahan, kehangatan, dan dukungan cenderung ke kesejahteraan pribadi bawahannya. Pertimbangan pemimpin tampaknya sangat penting untuk pekerjaan rutin. Orang-orang yang melakukan berbagai tugas dapat menemukan pekerjaan mereka lebih memuaskan dan memiliki sedikit kebutuhan untuk dukungan sosial.Pemimpin mengakui bahwa perbedaan individu akan mempengaruhi anggota staf dan persepsi dari perilaku pemimpin. Misalnya, anggota staf yang berpengalaman dapat memilih tugas yang memiliki gaya berorientasi, sedangkan kurang matang, kurang berpengalaman, dan akibatnya kurang aman individu dapat memilih pemimpin yang lebih perhatian. Anggota staf yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berprestasi mungkin akan lebih memilih pemimpin yang berorientasi tugas, tetapi orang-orang dengan kebutuhan tinggi untuk afiliasi akan lebih memilih pemimpin perhatian. Teori jalur - tujuan memperkenalkan anggota staf sebagai variabel.

D. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORERAkhir tahun 1970-an, teoretikus mulai berpendapat bahwa kepemimpinan yang efektif bergantung pada banyak variabel, termasuk budaya organisasi, nilai pemimpin dan bawahan, pekerjaan, lingkungan, pengaruh pemimpin/manajer, dan kompleksitas situasi. Usaha untuk mengintegrasikan variabel ini tampak dalam teori kepemimpinan interaksional kontemporer dan transformasional.a. Teori kepemimpinan InteraksionalPremis dasar teori interaksional adalah bahwa perilaku kepemimpinan secara umum ditentukan oleh hubungan antara kepribadian pemimpin dan situasi tertentu.Schein (1970) merupakan orang pertama yang menggunakan model bahwa manusia adalah mahluk kompleks, yang memandang lingkungan sebagai sistem terbukaterhadap apa yang mereka respons. Sistem dapat diidentifikasikan sebagai kumpulan objek yang satu sama lain saling berhubungan, termasuk juga di antara atributnya. Sistem dianggap terbuka jika terjadi pertukaran materi, energi, atau informasi dan lingkungannya. Berdasarkan teori sistem, model Schein memiliki asumsi sebagai berikut : Manusia adalah mahluk yang sangat kompleks dan sangat berbeda-beda. Mereka memiliki berbagai motif untuk melakukan sesuatu. Contohnya,kenaikan gaji dapat berarti status pada seseorang, keamanan bagi yang lain, juga keduanya. Motif manusia tidak selalu konstan, tetapi berubah dari waktu ke waktu. Tujuan dapat berbeda dalam berbagai situasi. Contohnya, tujuan suatu kelompok informal sangat berbeda dengan tujuan kelompok formal. Kinerja dan produktivitas seseorang dipengaruhi oleh sifat tugas dan oleh kemampuan, pengalaman, dan motivasinya. Tidak ada strategi kepemimpinan tunggal yang efektif dalam setiap situasi.Untuk mencapai keberhasilan, pemimpin harus mendiagnosis situasi dan memilih strategi yang tepat dari begitu banyak keterampilan yang dimiliki. Hollander (1978) termasuk orang pertama yang mengakui bahwa pemimpin dan bawahan memiliki peran di luar situasi kepemimpinan dan keduanya dapat dipengaruhi oleh kejadian yang terjadi di luar peran mereka. Karenapimpinan dan bawahan mampu menjalin kerja sama dan keduanya mendapat manfaat dari kerjasama tersebut, Hollander memandang kepemimpinan sebagai proses dinamis dua arah. Menurut Hollander, perubahan kepemimpinan meliputi tiga elemen dasar: Pemimpin, termasuk kepribadian, persepsi, dan kemampuannya Pengikut, dengan kepribadian, persepsi, dan kemampuannya. Situasi ketika pemimpin dan bawahan berfungsi, termasuk norma, ukuran, serta densitas kelompok formal dan informal.Keefektifan pemimpin, menurut Hollander, menuntut kemampuan menggunakan proses pemecahan masalah; mempertahankan keefektifan kelompok; berkomunikasi dengan baik; menunjukkan keadilan; kompetensi; dapat diandalkan; dan kreativitas pemimpin; dan membangun identifikasi kelompok.Greenleaf (1977) menciptakan istilah kepemimpinan pelayan. Setelah lebih dari empat dekade bekerja sebagai Director of Leadership Development di AT&T, ia menemukan bahwa sebagian besar manajer yang berhasil memiliki cara kepemimpinan yang berbeda dengan manajer tradisional. Manajer yang ia sebut sebagai pemimpin pelayan, menjadikan pelayanan kepada orang lain, termasuk karyawan,pelanggan, dan komunitas, sebagai prioritas. Manajer yang berhasil dan berkualitas memiliki beberapa ciri sebagai berikut : Mampu mendengarkan dengan pemahaman yang mendalam Mampu berpikir terbuka dan mendengar tanpa menghakimi Mampu mengatasi ambiguitas, paradoks, dan isu yang kompleks Yakin bahwa menginformasikan tantangan kritis secara jujur kepada semua pihak dan meminta masukan lebih penting dibandingkan pemecahan masalah secara pribadi Memiliki tujuan yang jelas dan mengarahkan dengan baik tanpa memberi perintah Mampu menjadi pelayan,pembantu, dan pengajar, kemudian menjadi pemimpin Selalu berpikir sebelum bereaksi Memilih kata secara cermat sehingga tidak merugikan mereka yang dipimpin Mampu memprediksi dan intuitif Melihat sesuatu secara keseluruhan dan merasakan keterikatan.

b. Kepemimpinan QuantumSifat, perilaku, dan teori-teori kontingensi mewakili pendekatan konvensional untuk kepemimpinan. Kepemimpinan yang tidak lengkap mereformulasi dengan penyempurnaan perspeksif tidak sederhana yang konvensional. Kuantum kepemimpinan didasarkan pada konsep chaos theory. Kenyataannya adalah tingkat kerumitan yang terus berubah. Hal apa yang anda lakukan; masalah apa yang anda hasilkan. Dalam kerangka ini, karyawan menjadi langsung terlibat dalam keputusan sebagai mitra yang adil dan bertanggung jawab, dan manajer menganggap lebih dari peranan yang berpengaruh, buka salah satu kontrol. (Porter-OGrady & Malloch, 2002)Kepemimpinan kuantum menuntut cara yang berbeda untuk berpikir tentang pekerjaan dan kepemimpinan. Perubahan ini diharapkan pada kenyataannya, peran pemimpin adalah untuk mendorong karyawan untuk menantang mereka dalam mengadapi peluang dan tantangan pelaksanaan yang ada.Prestasi yang berorientasi pada kepemimpinan termasuk cita-cita yang menantang, mencari peningkatan kinerja, menekankan keunggulan dalam kinerja, dan menampilkan keyakinan bahwa karyawan akan mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Hal ini diindikasikan untuk karyawan yang terampil, inovatif dan ambigu.

c. Kepemimpinan KarismatikPemimpin berkarisma memiliki kepribadian seperti persuasif, kekuatan, kepercayaan diri, ide-ide yang luar biasa dan keyakinan yang kuat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Kepribadian pemimpin membangkitkan besarnya kasih sayang dan emosional, pertama untuk pemimpin dan kedua untuk mendukung keyakinan pemimpin. Beberapa pemimpin harus memiliki karisma dalam diri. Pemimpin yang menggunakan kepribadiannya akan memajukan tujuan revolusioner.Pemimpin karismatik mengilhami orang lain dengan mendapatkan komitmen emosional dari pengikut dan membangkitkan perasaan loyalitas yang kuat dan antusiasme. Di bawah kepemimpinan karismatik seseorang akan mengalami rintangan yang tidak terpikirkan. Namun, karena karisma yang begitu sulit dipahami, mungkin beberapa rasa itu hanya sementara. Pemimpin karismatik memiliki keyakinan yang kuat dalam keyakinannya sendiri, kepercayaan diri yang tinggi, dan kebutuhan diri. Mereka cenderung sedih contoh dengan perilaku, mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada para pengikut dan mengekspresikan kepercayaan mereka, dan meningkatkan motif untuk misi.Kharisma disebabkan oleh pemimpin yang menganjurkan visi discrepant dari status quo, yang muncul selama krisis, secara akurat dapat menilai situasi, berkomunikasi dengan percaya diri, menggunakan kekuatan pribadi, membuat pengorbanan diri, dan menggunakan strategi yang tidak konvensional. Pengikut mungkin mengidolakan pemimpin karismatik sebagai tokoh spiritual atau superhumans. Ketaatan ini dapat menyebabkan hasil yang baik atau buruk, seperti bunuh diri suatu kelompok. Kedua Mahatma Gandhi dan Adolf Hitler dapat diklasifikasikan sebagai pemimpin karismatik. Pemimpin transformasional menggunakan karisma untuk selamanya.

d. Kepemimpinan TransaksionalTujuan kepemimpinan didasarkan pada prinsp teori pertukaran sosal (Homans, 1958; Thibaut dan Celley, 1959). Teori pertukaran sosial adalah bahwa individu terlibat dalam interaksi sosial untuk memberi dan menerima manfaat sosial, politik, dan psikolog. Proses pertukaran antara pemimpin dan pengikut dipandang sebagai dasar ekonomi. Dari satu atau dua belah pihak menemukan bahwa pertukaran kinerja dan manfaat tidak lagi berharga. Sifat dari transaksi ini ditentukan oleh pihak penilaian dari apa yang ada dalam kepentingan mereka; misalnya, respon staf dengan jelas permintaan perawat manajer untuk berjalan dari waktu ke waktu untuk memenuhi permintaan khusus untuk cuti. Pemimpin yang sukses dengan luas bahwa mereka memahami dan memenuhi kebutuhan pengikut dan menggunakan insentif untuk meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan.

e. Kepemimpinan TransformasionalBurns (1978), seorang ahli di bidang interaksi pemimpin-bawahan, menyatakan bahwa pemimpin dan bawahan memiliki kemampuan untuk saling mendukung ke tingkatan motivasi dan moralyang lebih tinggi. Dengan mengidentifikasi konsep ini sebagai kepemimpinan transformasional, Burns menyatakan ada dua tipe pemimpin dalam manajemen. Manajer tradisional berfokus pada pelaksanaan keseharian, dengan istilah pemimpin transaksional, sedangkan manajer sekarang adalah orang yang loyal, memiliki visi, dan mampu memberdayakan orang lain dengan visinya, dengan istilah pemimpin transformasional. Visi merupakan inti kepemimpinan transformasional. Visi menyiratkan kemampuan menggambarkan keadaan masa depan dan menjelaskannya kepada orang lain sehingga mereka mengetahuinya. Wolf dan rekan (1994) mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai hubungan interaktif, dilandasi kepercayaan, yang secara positif berdampak pada pemimpin dan bawahan. Tujuan pimpinan dan bawahan menjadi terfokus, menciptakan kesatuan, tujuan menyeluruh dan kolektif. Pemimpin transformasional dengan kinerja tinggi menunjukkan komitmen yang kuat pada profesi dan organisasi serta mampu mengatasi hambatan dengan menerapkan pembelajaran kelompok. Pemimpin transaksional juga mampu menciptakan lingkungan yang sinergis yang mempercepat perubahan. Perubahan terjadi karena pemimpin tarsformasional yang futuristik berfokus pada kreatifitas dan inovasi. Pemimpin transformasional juga memperhatikan budaya organisasi dan menekankan nilai dan perilaku yang sama secara terus menerus kepada stafnya (Wolf, Boland, & Aukerman, 1994).Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin TransaksionalPemimpin Transformasional

Berfokus padatugas manajemen Seorang pengurus Menggunakan pertukaran untuk mencapai tujuan Nila bersama tidak diidentifikasi Mengkaji penyebab Menggunakan hadiah kontigensi

Mengidentifikasi nilai yang umum Berkomitmen Menginspirasi orang lain dengan visi Memiliki visi jangka panjang Melihat efek Memberdayakan orang lain

f. Kepemimpinan RelasionalKepemimpinan relasional, juga dikenal sebagai hubungan berorientasi kepemimpinan atau kepemimpinan ikat, mengakui bahwa saat ini kita semua terhubung dan bahwa hubungan membentuk landasan kepemimpinan kontemporer. Klakovich (1994) mengusulkan sebuah paradigma kepemimpinan ikat untuk menyusui. Paradigma ini mengakui kebutuhan untuk sistem yang lebih fleksibel dalam perawatan kesehatan yang memberdayakan karyawan, rekan interdisipliner mereka, klien, dan keluarga. Klakovich menjelaskan bahwa keterampilan kepemimpinan keperawatan kontemporer harus mencakup kemampuan untuk membuat interkoneksi antara dan di lingkungan memberikan perawatan dan di antara berbagai konstituen.Tujuan kepemimpinan relasional adalah untuk lebih mengkoordinasikan dan mengintegrasikan layanan perawatan pasien dengan penuh perhatian, bukan secara kompetitif. Fokusnya adalah untuk menghubungkan para profesional, masyarakat, kelompok pemerintah , dan lembaga sukarela untuk meningkatkan perawatan pasien berpusat. Pemimpin ikat menggunakan keterampilan interpersonal mereka untuk menengahi aliansi, mendorong kolaborasi, dan mengintegrasikan sistem. Klakovich menekankan pentingnya kolegialitas di antara kalangan praktisi kesehatan dalam mencapai perawatan pasien dan tujuan organisasi.Manajer perawat menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan relasional ketika mengadakan sekelompok dokter, administrator, staf perawat, dan perwakilan dari disiplin ilmu lain untuk merencanakan program perawatan pasien baru, misalnya, atau membawa anggota staf keperawatan bersama-sama untuk mengembangkan program orientasi staf atau mencari bantuan dari seorang ahli eksternal untuk membantu dalam pengembangan profesional staf perawat. Hubungan hirarkis memecah dan kepemimpinan berkembang pada tingkat al dalam organisasi.proses pengembangan hubungan dan menciptakan koneksi membutuhkan pemimpin untuk Mengidentifikasi kolaborator aktual dan potensial Berkomunikasi dan menjual visi bersama potensi mereka dalam pengaturan bervariasi dan di bawah kondisi yang berbeda Menggambarkan nilai setiap kolaborator bisa membawa ke usaha, baik untuk individu dan lain-lain Memfasilitasi komunikasi dengan berbagi informasi, mempersiapkan interaksi, dan menindaklanjuti pertukaran komunikasi Membangun dan memelihara interaksi sosial dan kenyamanan Mendefinisikan dan menjual peran dan tugas Melacak dan menghargai kontribusi dan Meresmikan dan upaya terpadu pada waktu yang tepat

g. Kepemimpinan BersamaReorganisasi, desentralisasi, dan meningkatnya kompleksitas pemecahan masalah dalam perawatan kesehatan telah memaksa administrator untuk mengakui nilai kepemimpinan bersama, yang didasarkan pada prinsip-prinsip pemberdayaan kepemimpinan partisipatif dan transformasional. Elemen penting dari kepemimpinan bersama adalah hubungan, dialog, kemitraan, dan memahami batas-batas (McCrea, 1998). Penerapan kepemimpinan bersama mengasumsikan bahwa berpendidikan baik, profesional tinggi, tenaga kerja yang berdedikasi terdiri dari banyak pemimpin. Ini juga mengasumsikan bahwa gagasan tentang perawat tunggal sebagai pemimpin yang bijaksana dan heroik tidak realistis dan bahwa banyak individu berbagai tingkat dalam organisasi harus bertanggung jawab untuk nasib dan kinerja organisasi.Isu yang berbeda panggilan untuk pemimpin yang berbeda, atau ahli, untuk memandu proses pemecahan masalah. Seorang pemimpin tunggal non diharapkan selalu memiliki pengetahuan dan kemampuan di luar itu dari memberOf lain kelompok kerja. Kepemimpinan yang sesuai muncul dalam kaitannya dengan tantangan saat ini unit kerja atau organisasi. Individu dalam posisi kepemimpinan formal dan rekan-rekan mereka diharapkan untuk berpartisipasi dalam pola proses pengaruh timbal balik. Contoh kepemimpinan bersama dalam keperawatan meliputi : Self-directed work team. Kelompok kerja mengelola kegiatan pengorganisasian perencanaan sendiri , penjadwalan dan hari -hari kerja mereka. Shared governance. Staf keperawatan secara resmi diselenggarakan di daerah layanan dan tingkat organisasi untuk membuat keputusan penting tentang standar praktek klinis, jaminan kualitas dan pengembangan staf perbaikan, pengembangan profesional, aspek operasional satuan dan penelitian. Keputusan pembuatan dilakukan oleh wakil dari staf perawat yang telah disahkan oleh hirarki administratif dan rekan mereka untuk membuat keputusan tentang hal-hal penting. Co-leadership. Dua orang bekerja sama untuk menjalankan peran kepemimpinan. Jenis kepemimpinan ini telah menjadi lebih umum dalam layanan garis manajemen, di mana keterampilan dari kedua pemimpin klinis dan adnimistrative diperlukan untuk berhasil mengarahkan operasi layanan multidisiplin. Sebagai contoh, seorang manajer perawat memberikan kepemimpinan adnimistrative bekerjasama dengan perawat speliasis klinis yang menyediakan kepemimpinan klinis. Pengembangan peran co - leadership tergantung pada fleksibilitas dan kematangan baik individu, dan pengaturan seperti biasanya memerlukan pihak ketiga untuk memberikan konsultasi berkelanjutan dan bimbingan untuk pasangan.

h. Kepemimpinan Yang MelayaniKepemimpinan pelayanan didasarkan pada premis bahwa kepemimpinan berasal dari keinginan untuk melayani dan bahwa dalam rangka melayani, di dapat dipanggil untuk memimpin. Menurut greenleaf ( 1991) , disajikan " menjadi , lebih bijaksana , lebih bebas , lebih otonom dan lebih mungkin diri untuk menjadi hamba ". Pemimpin pelayanan harus menjawab pertanyaan tentang apakah yang paling diuntungkan dalam masyarakat .Manfaat dari layanan pemimpin. Konsep kepemimpinan servent mungkin memiliki beberapa daya tarik substantive untuk kepemimpinan keperawatan karena keperawatan didasarkan pada prinsip-prinsip kepedulian, pelayanan dan pertumbuhan dan kesehatan orang lain. Pemimpin perawat menyelamatkan banyak bawahannya, sering cukup tanpa pamrih, dan akibatnya membawa perubahan pada individu, sistem dan organisasi . Perawatan kesehatan dan inovasi dalam perawatan. karena itu inovasi dalam pendekatan. Kuantum, karismatik, transaksional, transformasional, relasional, berbagi dan kepemimpinan servent terdiri dari generasi baru gaya kepemimpinan yang muncul dalam menanggapi kebutuhan untuk memanusiakan lingkungan kerja dan meningkatkan. Kinerja organisasi. Perspektif tradisional, terutama kepemimpinan partisipatif, juga menawarkan perawat, manajer konsep kepemimpinan yang dapat ditiru, belajar, model dan disempurnakan dalam praktek manajemen. Dalam prakteknya, para pemimpin menggunakan berbagai gaya yang diambil dari teori-teori kepemimpinan yang beragam.

i. Model kepemimpinan integratif Dari kajian teori kepemimpinan, jelas tidak ada satu gaya kepemimpinan terbaik. pemimpin jarang sekali berorientasi pada orang atau pada tugas. Intrapersonal, interpersonal, perspektif organisasi, budaya, fisik, mental, emosional, dan spiritual semuanya penting. Pemimpin, pengikut, semua situasi efektivitas kepemimpinan berpengaruh. Akibatnya, teori integrasi kepemimpinan tampaknya tepat. Para pemimpin perlu menyadari perilaku mereka sendiri dan pengaruh pada orang lain, perbedaan individu pengikut, karakteristik kelompok, motivasi, struktur tugas, faktor lingkungan, dan variabel situasional dan menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka sesuai. kepemimpinan integratif adalah pendekatan holistik untuk diri sendiri dan orang lain yang membutuhkan perilaku adaptif.

BAB IIIPENUTUPDemikianlah berbagai teori kepemimpinan yang berkembang sampai saat ini. Kajian lebih lanjut, dapat dipelajari pada literatur sebagaimana tercantum pada Daftar Pustaka di bawah. Teori-teori di atas pada dasarnya dikembangkan dari praktek kepemimpinan, sehingga fenomena teori kepemimpinan dalam kajian ini dapat dikatakan tidak bertentangan dengan kondisi praktek kepemimpinan di lapangan. Sehubungan dengan itu mudah-mudahan tulisan ringkas ini dapat bermanfaat untuk refleksi tentang perilaku atau praktek kepemimpinan yang sudah dijalankan untuk selanjutnya dapat digunakan sebagai bahan peningkatan kinerja kepemimpinan pada masing-masing instansi peserta pelatihan.

Daftar Pustaka

Marquis, Bessie.L & Huston, Carol. J. 2010. Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan. Jakarta : EGCSullivan, Eleanor. 2008. Effective Leadership Management and Nursing ed.6. Kansas city: Pearson Education International.Swansburg, Russel .C. 2000. Pengantar Kepemimpinan & Manajemen Keperawatan . Jakarta : EGCTomey, Ann Marriner. 2009. Nursing Management and Leadership. 8 ed. St. Louis : Mosby Elsevier