Pernyataan yang paling tidak kontroversial, tak terbantahkan, tentang perempuan di internasional manajemen adalah bahwa sangat sedikit dari mereka yang ada disana. Buktinya ada subjektif maupun objektif. Sebagai seorang eksekutif di perusahaan global, akankan kamu mempekerjakan seorang wanita untuk posisi management internasional? Akaankah kamu mendelagasiannya keluar negri? Akankan dia sukses? Akankah dengan mempekerjakannya menaikan atau menurunkan kompetitif perusahaan?

Kompetisi Global

Hari ini bisnis menaikan kompetisi dalam basis dunia. Sedikit perusahaan mempunyai kompetisi utama dalam pasar domestik mereka. Ketika beberapa perusahaan menggunakan strategi mulitidomestik spesifik negara, dan kemudian berkomopetisi di pasar independen domestik, banyak sekali yang merangkul struktur strategi terintegrasi sekitar garis bisnis dunia. Sebagaimana kompetisi global berkelanjtan secara insentif, perusahaan mengikuti strategi transasional. Seperti syarat permintaan simultan startegi dari strategi multidomestik, integrasi dunia diminta oleh strategi global, bersamaan dengan meningkatnya tekanan dalam pembelajaran perusahaan dan inovasi. Bisnis-bisnis dimanis ini memimpin: Jaringan transasional dari perusahaan-perusahaan dan divisi dalam perusahaan, termasuk meningkatnya kompleksitas web dari aliansi strategi. Perusahaan transasional... secara struktur hireaki lebih sedikit dari operasional perusahaan di fase sebelumnya. Kekuatan tidak lagi berpusat di markas besar tunggal... didominasi oleh salah satu budaya nasional. Sebagai konsekuensi, struktural maupun dominasi budaya diperkecil, dengan interaksi lintas budaya sudah tidak lagi mengikuti berbagai ketentuan “hireaki passport”.

Perubahan-perubahan organisasi ini mempengaruhin jumlah dan peran manager wanita.

Wanita dan Korporasi Transasional

Memberikan peningkatan penting terhadap korporasi transasional, ini mendorong pengaruh wanita didalam manajemen, mengenai waktu, utamanya sudah positif. Korporasi transasional termasuk wanita dalam tidak berjalannya perusahaan domestik, multidomestik, dan multinasional. Pertama, lingkungan kompetitif bisnis yang ekstrim memaksa perusahaan transasional untuk memilih orang-orang terbaik yang tersedia. Kesempatan dalam menekan biaya – dengan menolak wanita dan membatasi pria dalam pemilihan – lebih besar dari lingkungan ekonomi sebelumnya. Secara singkat dinyatakan, “ Alasan terbaik mempercayai bahwa lebih banyak wanita akan terbiayai lebih adalah ganasnya kompetisi ekonomi global sebelumnya, tidak ada perusahaan yang dapat mengusahakan menghapuskan nilai lebih dari kekuatan pikiran sederhana karena mereka menggunakan rok”. Kekuatan kompetisi ini tinggi oleh pertumbuhan perbedaan pendidikan dunia dalam mendukung wanita.

Kedua, perusahaan domestik maupun multidomestik bekerja dengan keutamaan bangsa lokal, dan oleh karena itu semakin dekat harus mengikuti ke norma lokal dalam mempekerjakan atau tidak mempekerjakan – manajer wanita, korporasi transasional sepertinya tidak terbatas. Karena budaya perusahaan dari perusahaan multi bangsa tidak terpaku oleh budaya lokal dari negara tertentu, perusahaan transasional memiliki fleksibelitas yang lebih baik dalam menentukan pemilihan dan promosi kriteria yang terbaik pas dengan kebutuhan perusahaan dari pada yang memiliki sejarah dekat dari negara tertentu. Dikatakan dengan sederhana, perusahaan transasional dapat dan

mempekerjakan manager wanita lokal bahkan di negara-negara yang perusahaan lokal jarang melakukan hal yang sama.

Berdasarkan perusahaan transasional US, sebagai contoh, telah memperkerjakan manager wanita lokal ketika perusahaan lokal tidak. Kedinamisan ini tekah diperkenalkan di Jepang dimana perusahaan asing memiliki kesulitan dalam menarik aplikan pria terbaik. Perusahaan Amerika, dipimpin oleh pekerja wanita luar biasa, dimana perusahaan Jepang masih secara ekstrim segan untuk mempekerjakan mereka. Menariknya, ketika masih mempekerjakan sedikit wanita daripada perusahaan Amerika, perusahaan multinasional Jepang yang beropretasi di Amerika mempekerjakan lebih banyak manajer wanita di perusahaannya di Amerika daripada yang mereka lakukan di negara rumahnya sendiri.

Dengan mempekerjakan wanita, perusahaan transasional bereperan sebagai contoh untuk berbagai perusahaan di banyak negara yang dengan serius tidak mengutamakan mempromosikan jumlah signifkan wanita kedalam posisi manajerial. Jumlah yang terbuang lebih banyak bergabung dengan perusahaan asing, semakin kecil kemungkinan mereka mengikuti praktek sumber daya manusia lokal. Perushaan transasional karakter memungkinkan organisasi bebas dan menyebabkat kompetensi permintaan tidak terpaku pada lingkungan domestik atau multidomestik.

Ketiga, perusahaan transasional telah memulai untuk mengirimkan perempuan keluar negri sebagai manajer ekspatriat. Karena perusahaan transasional menggunakan ekspaktriat dan manajer lokal, mereka dapat mengambil keuntungan dari fleksibelitas lebih baik yang banyak budaya mengusahakan wanita asing. Seperti yang dideskripsikan, banyak perusahaan tidak memposisikan wanita asing ke batasan professionalan yang sama seperti wanita lokal. Kesuksesan wanita-wanita manajer ekspatriat ini terjadi disemua geografi, Afrika, Amerika, Asia, Eropa, dan Timur Tengah – mendorong perusahaan untuk melanjutkan mengirim wanita keluar negeri dan untuk memulai mempromosikan banyak wanita lokal kedalam manajemen.

Keempat, selanjutnya perusahaan domestik, multidomestik, dan multinasional telah dikarakteristikan oleh struktur hireaki, perusahaan transasional meningkatkan karakteristik seiringan dengan jaringannya. Reasech terakhir menyarankan bahwa wanita bekerja baik di jaringan seperti:

Wanita... melawan keunggulan dari hireaki dengan orang-orang dari jaringan... ketika mendeskripsikan peran mereka diperusahaan di organisasi mereka, wanita biasanya mengartikan.. ke diri mereka sendiri sebagai bagian tengah dari sesuatu.. yang tidak terpisahkan dari arti dirinya sebagai bagian dari yang ditengah.. gagasan wanita yang mengoneksikan dirinya terhadap orang-orang sekitar mereka.

Tidak mengejutkan, perusahaan transnasional melihat manajer wanita sebagai pembawa kebutuhan kolaboratif dan partisipatif skill ke dalam pekerjaan.

Kelima, sarjana manajemen terkemuka telah mengidentifikasi inovasi sebagai faktor kunci dalam daya saing global. Sebuah sumber yang melekat, inovasi adalah keanekaragaman dikelola dengan baik, termasuk keragaman jenis kelamin, perempuan membawa keragaman untuk perusahaan-perusahaan transnasional, yang sampai saat ini masih didominasi laki-laki

Perusahaan transnasional kemudian memasukan lebih banyak wanita daripada orang sebelum mereka dapat dan menguntungkan organisasi dari kontribusi professioanl dijalan baru. Keuntungan

mereka dari wanita antara lain kenaikan representasi di semua level organisasi sebaik jalan unik mereka dalam berkontribusi ke organisasi yang melengkapi pria.

Asumsi Mendasar: Pendekatan Berbeda

Mengatasi kelangkaaan wanita di peringkat manajerial sekarang, perusahaan transnasional dapat menggunakan dua pendekatan untuk pengaruh manajer perempuan potensial: mereka dapat menaikan jumlah manajer perempuan dan eksekutif dan mereka dapat mendorong kontribusi unik mereka. Tidak beruntungnya, banyak dari orang sebelumnya yang berada diposisi mereka – perusahaan domestik, multidomestik, dan multinasional – mengadopsi pendekatan yang lain; atau membetasi diri mereka dengan hanya satu pendekatan dari dua pendekatan.

Seperti yang telihat ditabel satu, ada dua perbedaan mendasar tentang peran wanita ideal di manajemen. Meskipun secara umum implisit, yang pertama merefleksikan sebuah pendekatan ekuitas berdasarkan kesamaan asumsi, sementara yang kedua menunjukan pendekatan kontribusi komplementer berdasarkan asusmsi yang berbeda. Yang pertama berfokus dalam menaikan presentasi dari manajer perempuan, yang kedua menaikan pemanfaatan mereka dalam setiap level di organisasi.

Pertama, pendekatan ekuitas, berdasarkan kesamaan asumsi, telah digunakan di banyak perusahaan di US. Dalam pendekatan ini, perusahaan mengasumsikan bahwa wanita sama dengan pria secara profesional dan bahkan berkontribusi dengan cara yang sama dengan laki-laki. Dari perspektif ekuitas ini, pertanyaan utamanya adalah salah satu baimana masuknya dan reperesntasi didalam manajerial. Apakah perusahaan mempekerjakan dan mempromosikan jumlah manajer perempuan yang cukup? Keutamaan merubah strategi termasuk perestujaun program yang berjalan, undang-undang hal yang sama, danb perubahan desain struktural untuk menghindari tokenisme dan untuk melatih perempuan dilantarkan dalam manajerial secara tradisional dalam edukasi formal dan sosialisasi informal.

Dalam kontras, pendekatan kedua, pendekatan kontribusi komplementer, berdasarkan asumsi perbedaan, tidak kesamaan. Sementara aslinya terdahulu dideskripsikan manager Swedia, ini telah digunakan di Eropa dan Jepang, dan jelas dihampir seluruh negara didunia. Didalam pendekatan kontribusi komplementer, perusahaan mengasumsikan wanita dan pria berbeda dan oleh karena itu memiliki kekuatan dalam membuat perbedaan, tapi nilai yang sama, kontribusi untuk organisasi. Tidak seperti dipendekatan ekuitas, tujuannya tidak diasumsikan sebagi representasi statistika yang sama, tapi lebih kepada kesamaan pengakuan dan kekuatan dari wanita dan pria dengan pola berbeda dan gaya kontribusi dalam semua tingkatan organisasi.

Asumsi Pendekatan Ekuitas Pendekatan Kontribusi Komplementer

Asumsi MendasarKontribusi pria dan wanitaDasar keadilanDasar perkiraan pencapaian

Strategi pencapaian

Asumsi diperkirakan

Proses

Efektifitas pencapaian:Kontribusi wanitaNorma

Berdasarkan referensi

Proses alkulturasiPerilaku terekspektasiDasarEsensi

Contoh

KesamaanIdentik

Ekuitas

Akses ekual

KuantitatifProporsi statistika wanita disetiap level hireakiJumlah wanita

Identik dengan hasil priaIdentik untuk pria dan wanita

Sejarah norma pria

AsimilasiTerstandartkanNorma pria“Pakaian untuk sukses” pakaian bisnisUnited States:“The melting pot”

BerbedaKomplimenter

Nilai perbedaan

Mengenali dan menilai perbedaanKualitatifMenilai kontribusi wanita untuk tujuan organisaiMenilai kontribusi wanita

Komplementer ke priaUnik untuk laki-laki dan wanita

Perempuan yang memiliki kontribusimya sendiriSinerjiTerbedakanNorma perempuanElegan, feminim

France:“Viva la difference!”

Progress, sebagai pencapaian dari pendekatan ekuitas, adalah kuantitatif – perhitungan akuntasi statistik proporsi manajer perempuan di peringkat organisasi, gaji, dan status. Sebagai pencapaian dari dari pendekatan kontribusi komplementer, mendorong dan menghargai wanita dan pria dalm meberikan kontribusi yang unik dan untuk membangun efektif kombinasi secara organisasi dari kontribusi tersebut; itu dia, untuk meningkatakan inovasi dan pembelajaran organisasi.

Menariknya, masing-masing pendekatan ducap sebagi bidaah ketika dilihat oleh mata yang lainnya. Dari perspektif pendekatan ekuitas, pelihatan wanita (atau dari grup berbeda) sebagai perbedaan yang terlihat seperti saling menghakimi. Pengakuan perbedaan diantara manajer laki-laki dan wanita implisit disamakan dengan prasangka. Dari sisi pengelihatan ini, hanya satu cara untuk mengatur yang akan eksis, dan permintaan ekuitas yang akan memberikan wanita akses yang sama dengan satu cara tersebut. Secara kontras, pendekatan kontribusi komplementer menunjukan bahwa ada banyak hal berlaku yang sama, namun berbeda cara untuk mengelola. Pendekatan terbaik, berdasarkan pengakuan, nilai, dan kombinasi perbedaan adalah sinergitas. Dari poerspektif kedua ini, tidak melihat keunikan manajer perempuan adalah untuk meniadakan identitasnya, namun tidak untuk meniadakan potensi kontribusinya yang unik bagi organisasi.

Untuk memprediksikan peran wanita di manajemen yang akan terjadi di tahuan 1990an dan abad ke duapiluh satu, sangat penting untuk memahami asumsi yang mendasari perusahaan di masing-masing negara tentang peran perempuan dalam pengelolaan. Tidak seperti pendahulunya,

perusahaan transnasional melihat manajer perempuan meningktakan reperesensi dan secara potensial meberikan kontribusi unik seperti sumber komplementer dari keuntungan kompetitif daripada solusi atau bahkan batasan.

Sukses Tidak Terduga: Manager Wanita Melewati Batasan

Bisnis melewati batas adalah penting untuk perusahaan transnasional. Tidak seperti pendekatan sebelumnya, seperti membagi peran managerial secara transnasional, dengan penilaian ekspatriat sebagai komponen pusat.

Bagian pertama dari studi ini berusaha untuk menentukan proporsi perempuan yang dipilih untuk posisi ekspatriat. Mayor perusahaan multinasional Amerika Utara yang disurvei. Mereka melaporkan mengirim lebih dari 13.338 manajer ekspatriat di luar negeri, di antaranya 402, atau 3 persen, adalah perempuan.

Meskipun 3 persen merupakan perempuan, secara signifikan lebih sedikit bekerja sebagai ekspatriat manajer daripada proporsi memegang posisi manajemen dalam negeri, hal ini tidak harus dilihat sebagai hal yang aneh, melainkan sebagai awal dari tren baru. sebagian besar wanita yang pernah memegang ekspatriat dikirim ke luar negri dan masih bekerja disana.

Dihasilkan kebutuhan perusahaan transnasional untuk kualifikasi manajer terbaik – baik wanita maupun pria – studi kedua, ketiga, dan keempat diadakan untuk menjelaskan kenapa sedikit wanita yang menjadi manajer perusahaan internasional. Setiap dari studi mengalamatkan satu dari tiga alasan terjadi karena adanya “mitos” tentang wanita di manajemen internasional.

1. Wanita tidak ingin menjadi manajer internasional2. Perusahaan menolak mengirim wanita keluar negri3. Prasangka orang asing 'terhadap resiko wanita membuat mereka tidak efektif, bahkan ketika

tertarik pada tugas asing dan berhasil dikirim.

Kepercayaan ini disebut “mitos” karena, meskipun secara luas dipercayai oleh wanita dan pria, akurasinya tidak pernah diujikan.

Mitos 1: Wanita tidak ingin menjadi manajer internasional

Studi menguji mitos ini dengan meriset lebih dari 1000 lulusan MBA dari tujuh sekolah manajer tekemuka di US, Kanada, dan Eropa. Hasilnya: Wanita dan pria dari MBA memperlihatkan kesamaan ketertarikan, atau ketidaktarikan, dalam mengejar karir internasional. Lebih dari empat dari lima MBA- mau wanita ataupun laki-laki – menginginkan penilaian internasional dalam beberapa waktu dikarir mereka. Wanita maupun pria, bagaimanapun, setuju bahwa perusahaan menawarkan lebih sedikit kesempatan kepada wanita daripada pria, dan lebih signifikannya lebih sedikit kesempatan karir internasional daripada karir domestik.

Meskipun mungkin banyak perbedaan dimasa lalu, wanita dan pria hari ini sama-sama tertarik mengemban karir di manajemen internasional, termasuk penilaian ekspatriat. Mitos pertama – bahwa wanita tidak ingin menjadi manajer internasional – faktanya, sebuah mitos.

Mitos 2: Perusahaan menolak mengirim wanita keluar negri

Jika masalahnya bukan kurangnya wanita yang tertarik, apakah itu bukti bahwa perusahaan menolak untuk memilih wanita untuk tugas internasional? untuk menguji apakah mitos itu benar, wakil presiden SDM dan manajer dari 60 perusahaan multinasional Amerika Utara terbesar telah disurvey. Lebih dari setengah dari perusahaan melaporkan bahwa mereka ragu-ragu untuk mengirim perempuan ke luar negeri. Ketika ditanya kenapa, hampir tiga perempat melaporkan percaya bahwa orang asing begitu berprasangka terhadap resiko wanita, bahkan resiko manajer wanita tidak bisa berhasil bahkan jika dikirimkan. Tambahannya, beberaoa eksekutif sumber daya manusia membahas mengenai keselamatan fisik wanita, bahaya yang terlibat dalam perjalanan di negara-negara terbelakang, dan terutama dalam kasus wanita lajang, isolasi dan kesepian.

Banyak dari wanita sukses dikirim memiliki beberapa hadangan perusahaan sebelum dikirim, comtohnya:

Malaysia. Manajemen berasumsi bahwa wanita tidak memiliki stamina fisik untuk bertahan di daerah tropik. Mereka mengklain aku tidak bisa mengatasi itu (di Malaysai)

Jepang dan Korea. Setiap orang penasaran apakah ini bisa berjalan atau tidak. Boss Amerika saya mencoba memberikan saya nasihat, “Jangan kecewa jika merasa sulit di Jepang atau Korea”. Manajer Amerika di Tokyo juga ragu. Akhirnya Boss China saya di Hong Kong berkata “Kita harus mencobanya” kemudia mereka mengirim saya.

Sedikit wanita berpengalam melawan perusahaannya untuk mengirim wanita ke luar negri. Perusahaan mereka seperti hanya mnegirim mereka ketika tidak ada pria potensial yang bisa dikirim.

Meskipun banyak wanita dikirim dengan kapasitas yang sama seperti kolega ekspatriat laki-laki mereka, beberapa perusahaan menunjukan keraguan mereka dengan menawarkan tempo yang lebih sebentar dari posisi reguler ekspatriat.

Kesetujuan dengan orang-orang dari 100 manajer lini atas di 500 perusahaan: mayoritas dari mereka percaya wanita menghadapi perlawanan luar biasa ketika mencari posisi manajerial dalam divisi internasional perusahaan-perusahaan AS. Demikian pula, 80 persen dari perusahaan-perusahaan AS melaporkan percaya bahwa perempuan akan menghadapi kerugian jika dikirim ke luar negeri. Dengan demikian, mitos kedua adalah, pada kenyataannya, benar: perusahaan yang ragu-ragu, mengirimkan wanita keluar negri.