lideres para el cambio social

8/14/2019 Lideres Para El Cambio Social

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Lderes para elcambio social

Ignasi Carreras, Amy Leaverton y Maria Sureda

Caractersticas y competencias del liderazgo en las ONG

Programa Esade-Pwc de Liderazgo Social 2008-09


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Lderes para elcambio social

Caractersticas y competencias del liderazgo en las ONG

Ignasi Carreras, Amy Leaverton y Maria Sureda


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Diseo: Instituto de Innovacin Social de ESADE

Revisin y correccin: Marita Oss

Impresin: Grficas 94

Edicin: Instituto de Innovacin Social de ESADE, Barcelona, 2009

www.innovacionsocial.esade.edu

Imagen cubierta y contracubierta: Ackley Road Photos - Fotolia.com

Los contenidos de este documento son propiedad de sus autores y queda prohibido su usopara finalidades comerciales. Se permite su difusin para finalidades formativas, de promo-cin y sensibilizacin, siempre haciendo referencia a la fuente original y autora.


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El Liderazgo Social: Las ONG y otras organizaciones de la sociedad civil

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NDICE

Presentacin Pg. 7

Parte 1: Caractersticas del liderazgo social enlas ONG y en otras organizaciones no lucrativas

Por Ignasi Carreras Pg. 11 1. Introduccin 142. Elementos propios del liderazgo social en las ONG y en otras

organizaciones no lucrativas 22 3. Evolucin del liderazgo social 33 4. Competencias de los lderes de las ONG 45 5. Roles del liderazgo en las ONG 53 6. El reto de desarrollar el liderazgo en las ONG 66 Citas 69

Parte 2: Las competencias de los lderes de las

ONG espaolas

Resultados de la InvestigacinPor Amy Leaverton, Steven Guest y Georgina Berrow Pg. 73

0. Presentacin 74 1. Introduccin 75 2. Resea literaria 77 3. Metodologa 874. Resultados y discusin 90 5. Limitaciones del estudio 113 6. Conclusiones 115 Anexo: Metodologa de la investigacin 119

Parte 3: Recursos Pg. 123 Por Maria Sureda

Descripcin de centros y portales web 125

Bibliografa 135


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PRESENTACIN

Es un honor poder presentar el libro Lderes para el cambio social , surgi-do en el marco del Programa ESADE-PwC de Liderazgo Social. Se tratade una iniciativa conjunta del Instituto de Innovacin Social de ESADE yde la Fundacin PricewaterhouseCoopers (PwC) para generar y divulgarconocimiento sobre el liderazgo en las ONG y otras entidades no lucrati-vas.

El programa inici su andadura en septiembre de 2008 con el objetivo deincrementar el conocimiento y la divulgacin del liderazgo social, un

mbito poco explorado todava y menos an en el caso especfico delentorno espaol. El objetivo era poder ofrecer respuestas a preguntascomo las siguientes: Qu caractersticas comparten los lderes del sec-tor no lucrativo? Cmo se pueden desarrollar? En qu se diferencia elestilo de liderazgo en el sector social de otros mbitos? Cmo se pue-den desarrollar lderes para fomentar el cambio social?

Por este motivo, el Instituto de Innovacin Social de ESADE y la Funda-cin PricewaterhouseCoopers decidieron lanzar un programa que permi-

tiera crear un espacio de reflexin e intercambio para los lderes del sec-tor no lucrativo, adems de crear conocimiento y recursos sobre estembito, con el fin de al desarrollo de las capacidades de liderazgo deltercer sector.

Para posibilitar este intercambio, se ha invitado al programa a una trein-tena de mximos responsables de algunas de las principales ONG y otrasorganizaciones no lucrativas. Durante este primer curso, han sido convo-cados a participar en dos foros de liderazgo, encuentros presenciales en

los que se ha reflexionado acerca de las caractersticas y las competen-cias de los lderes del sector. Adems, tambin se ha entrevistado a al-gunos de estos participantes para la investigacin que se ha llevado acabo en el marco del mismo programa, y de la que se incluye un resu-men en la presente publicacin.

El presente libro se ha elaborado para dar a conocer el trabajo realizadodentro del programa y divulgar los conocimientos y las experienciasidentificados en los encuentros con algunos de los lderes sociales denuestro pas y la investigacin desarrollada. El texto se estructura en


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tres apartados. En la primera parte, se realiza una aproximacin generalal concepto de liderazgo social y las caractersticas que definen a los lde-res del sector no lucrativo. En la segunda parte, se presentan los resulta-dos de la investigacin elaborada durante este primer curso, en la que seidentifican las competencias diferenciales de estos lderes, gracias a unaaproximacin terica combinada con el anlisis de las entrevistas a losparticipantes del programa. En la tercera parte, se incluye un directoriode recursos sobre liderazgo social y dems informacin de inters, paraquienes deseen profundizar en este mbito.

Esta publicacin ha sido posible gracias a la colaboracin de muchas per-sonas e instituciones. Es por ello que, tanto desde el Instituto de Innova-cin Social como desde la Fundacin PwC, queremos dar las gracias a lasinstituciones que nos respaldan, ESADE y PricewaterhouseCoopers, res-pectivamente. Ambas han mostrado un notable inters por contribuir alfortalecimiento de las ONG y otras organizaciones de la sociedad civil quetrabajan en el campo de la transformacin social.

Adems de los autores y colaboradores de los textos (Ignasi Carreras,Amy Leaverton, Georgina Berrow, Steven Guest y Maria Sureda), y lacolaboracin especial de Marita Oss en la revisin y la correccin de loscontenidos, otras personas han contribuido en este trabajo. Nuestroagradecimiento, pues, a todas aquellas personas que, con su apoyo, susideas e inspiracin, han contribuido al resultado que presentamos, enespecial a Carlos Mas, presidente de PwC, por intervencin en la sesininaugural del primer foro y su enriquecedora visin sobre el liderazgoresponsable; a Sonia Navarro y Anna Hernando, por el apoyo ofrecido

desde el Instituto de Innovacin Social de ESADE; a Alade Sipahi y a LuzMonsalve, que colaboraron en las fases iniciales de la investigacin; aEsther Sallent redactora del caso pedaggico realizado en el marco delprograma; a ngel Castieira y a Pau Mas, de la Ctedra LiderazgoS yGobernanza Democrtica de ESADE; a los profesores de ESADE RicardSerlavs y Alfred Vernis, as como a Julia Rodrguez, Mnica Ruiz, LauraNualart y Rosa Morris de Executive Education de ESADE, entre otras per-sonas que han colaborado en el programa.

Y nuestro mayor agradecimiento para todos los responsables de las orga-


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nizaciones que han participado en el programa, mostrando su inters,aportando sus experiencias y percepciones, pues han sido la base paraeste trabajo. Muchas gracias a:

Juan Carlos Torrijos, de Aldeas Infantiles SOSEsteban Beltrn, de Amnista InternacionalIsabel Oriol, de la Asociacin Espaola contra el CncerAlbert Sabats, de la Asociacin Proyecto HombrePatricia Moreira, de Ayuda en AccinSilverio Agea, de Critas EspaolaRosa Balaguer, del Casal dels InfantsMar Amate, de la Confederacin Estatal de Personas SordasToni Bruel, de Cruz Roja EspaolaGema Gallardo, de EAPN MadridIgnasi de Juan Creix, de Educacin Sin FronterasLuis Arancibia, de EntreculturasJosep Oriol Pujol, de la Fundaci Pere TarrsJos Menndez, de la Fundaci Joan XXIII

Juan Carlos Melgar, de la Fundacin AdsisTeresa Rodrguez Hervs, de la Fundacin Balia por la InfanciaKaty Trias, de la Fundaci Catalana Sndrome de DownMarisol Garca, de la Fundacin ChandraVctor Viuales, de la Fundacin Ecologa y DesarrolloJosep Gass, de la Fundacin EsplaiIsidro Rodrguez, de la Fundacin Secretariado GitanoCarmen Garca, de la Fundacin TomilloJuan Lpez de Uralde, de GreenpeaceAriane Arpa, de Intermn OxfamPaula Farias y Aitor Zabalgogeazkoa, de Mdicos Sin FronterasJos M. Medina, de ProsalusBegoa Sanchez, de SOS RacismoPaloma Escudero, de UNICEF Comit EspaolJuan Carlos del Olmo, de WWF-Adenangels Guiteras, de ABD - Asociacin Bienestar y DesarrolloManel Cunill, de DEPANA

Montserrat Toh, del Institut de Reinserci Social (IRES)


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Esperamos que esta publicacin sea de su agrado y ofrezca conceptos,

ideas y experiencias interesantes para profundizar en las caractersticasy las competencias del liderazgo en las ONG y otras entidades no lucrati-vas. Nuestra ilusin es que tambin pueda ser til para todas las perso-nas que aspiran a que nuestro mundo sea ms justo y sostenible, y tra-bajan incansablemente para conseguirlo.

Mayo 2009

Ignasi CarrerasDirector del Instituto de InnovacinSocial de ESADE

Enrique Fernndez MirandaDirector de la Fundacin PricewaterhouseCoopers


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11 Parte 1

Caractersticas del liderazgosocial en las ONG y en otrasorganizaciones no lucrativas

Ignasi Carreras

PARTE 1


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13 Parte 1

1. Introduccin 14

2. Elementos propios del liderazgo social en las ONGy en otras organizaciones no lucrativas 22

3. Evolucin del liderazgo social 33

4. Competencias de los lderes de las ONG 45

5. Roles del liderazgo en las ONG 53

6. El reto de desarrollar el liderazgo en las ONG 66

Citas 69

Sumario


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14 Parte 1

El liderazgo es un mbito que est despertando un inters renovado enla sociedad. Su importancia se vena anunciando en estas ltimas dca-das de cambio acelerado en las que se desmontan las estructuras socia-les y se reemplazan por otras y la globalizacin, las migraciones, el cam-bio climtico, el terrorismo y el sida, plantean nuevos desafos-, pero seha incrementado an ms en la actualidad. La presente coyuntura decrisis financiera y econmica se suma a todos estos problemas sociales ymedioambientales que sacuden a este mundo cada vez ms interdepen-diente en el que vivimos.

En este contexto caracterizado por una incertidumbre y dificultad cre-cientes pero tambin por la necesidad de abordar los grandes y apasio-nantes retos que tenemos por delante hay una bsqueda permanente dereferentes que puedan aportar visin e inspiracin. El liderazgo es vistocomo una de las piedras angulares para la generacin de los cambiospositivos a los que aspiramos.

En el mbito acadmico, el estudio sobre el liderazgo tambin atrae cada

vez ms atencin. Multitud de autores han trabajado sobre las definicio-nes, las caractersticas, los estilos de liderazgo, etc. Y lo han hecho tantorespecto del concepto genrico como de las particularidades del liderazgopoltico, empresarial, sindical, intelectual, militar etc. Sin embargo, se haestudiado con menos detenimiento el caso concreto de lo que llamamos

liderazgo social.

El concepto de liderazgo social est asociado a la trayectoria de personasimpulsoras de organizaciones de la sociedad civil que actan con una

vocacin de transformacin social. Hay que reconocer de entrada que esun concepto en fase de construccin. Se define bsicamente por el sectoren el que se desarrolla y no tanto por sus caractersticas propias y suselementos diferenciales.

La variedad del Tercer Sector, en el que se desarrolla el liderazgo social,hace que este tipo de liderazgo adopte diferentes matices y especialida-des que le dan a cada uno un tono particular. Podemos distinguir dife-rentes mbitos en los que aflora el liderazgo social:

1. Introduccin


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15 Parte 1

1) Un primer mbito es el de las organizaciones no gubernamentales(ONG). Aqu se agrupan las fundaciones, asociaciones y todas aquellasentidades de la sociedad civil que cuentan con una figura jurdica, queestn estructuradas con una voluntad de permanencia y que defiendenuna causa concreta y/o trabajan con determinados colectivos de perso-nas.

Nos referimos a organizaciones grandes y conocidas con gran capacidadde accin e incidencia como Amnista Internacional con 5.000 gruposlocales en 100 pases y un milln de socios o Intermn Oxfam que, en elseno de su confederacin Oxfam Internacional, cuenta con casi 2,5 millo-nes de socios que le permiten disponer de un presupuesto de 650 millo-nes de euros para desarrollar su labor de cooperacin al desarrollo enms de 100 pases.

Tambin es el caso de ONG mucho ms pequeas pero igualmente rele-vantes en el contexto estatal o local en el que actan. Se dedican a cam-pos tan diversos como el apoyo social a personas y colectivos socialmen-te excluidos, el apoyo a personas con discapacidad, la cooperacin inter-nacional, los derechos humanos o el medio ambiente.

2) Un segundo mbito sera el de los grupos de base, que tambin sonincluidos por la sociedad como en el sector de las ONG, pero que generalmente carecen de una figura jurdica y de una organizacin formal. Comosu nombre indica, es la expresin ms bsica de organizacin de la so-ciedad civil ya sea el caso de una agrupacin vecinal que lucha por susderechos fundamentales, un conjunto de campesinos que unen fuerzas

para mejorar sus condiciones productivas o un grupo de jvenes quecomparten ideales y esfuerzos para labrarse un futuro.

Hoy en da siguen estando ms presentes en Amrica Latina, frica yAsia que en Europa donde muchos de ellos, con los aos, se han ido re-convirtiendo en pequeas ONG. Su vocacin consiste en desarrollar sulabor con un mnimo de estructura organizativa y contando, en cambio,con una notable contribucin de voluntarios.


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16 Parte 1

3) Otro mbito es el de los movimientos sociales, ya sean locales, inter-

nacionales o globales. Algunos de ellos tienen periodos de vida largos yotros, mucho ms cortos. Su composicin es ms diversa y a veces hastadifusa. Se agrupan en torno a una causa de cambio social y pueden vin-cular, sin una estructura organizativa muy formalizada, a grupos de ba-se, ONG y personas que actan a ttulo individual. Tambin incluyen, aveces, a sindicatos y ciertos partidos polticos.

Acostumbra a darse el caso de que la prdida de fuerza a lo largo de untiempo de un movimiento social que lucha por una determinada causa seencadena con el surgimiento y el trasvase de esfuerzos a otro movimien-to social que defiende una causa diferente, pero igualmente relevantepara sus impulsores.

En esta dcada cabe destacar el ejemplo del movimiento social articuladoalrededor del Foro Social Mundial, celebrado inicialmente en Porto Ale-gre, y del que se ha hecho famoso el lema Otro mundo es posible. Unmovimiento que tiene una componente global muy catalizada por la utili-zacin de Internet e interrelacionada con los foros regionales y localesque se han ido creando.

En una perspectiva ms local existen diversos movimientos sociales co-mo Nunca Mais, surgido como respuesta al desastre ecolgico provocadopor el hundimiento ante las costas gallegas del petrolero Prestige, o laPlataforma para la Defensa del Ebro contraria a la poltica de trasvases ypromotora de una nueva cultura del agua, o el movimiento alrededor dela campaa Pobreza Cero que promueven las ONG de desarrollo y otras

entidades interesadas.

4) Un cuarto mbito a tener en cuenta es el de las otras organizacionesno lucrativas que tambin conforman lo que es conocido como el TercerSector. Son entidades de carcter muy diferente que van desde centrosde estudios y reflexin -como la Fundaci Jaume Bofill o la FundacinLuis Vives- a fundaciones de carcter asistencial en el mbito de la saludcomo la Fundacin Instituto Guttman dedicada a la rehabilitacin integralde personas con lesiones medulares y dao cerebral adquirido. Tambin


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17 Parte 1

entraran en este mbito todas las entidades dedicadas a la educacin en

el tiempo libre.

Asimismo podramos incluir en este apartado los emprendimientos socia-les. Son entidades no lucrativas (a veces tienen la configuracin de em-presas sociales) que tienen la capacidad de generar valor social yeconmico al mismo tiempo. Es el caso de la cooperativa sin finalidad delucro La Fageda que posibilita la inclusin laboral de personas con disca-pacidad psquica en la comarca de la Garrotxa (Gerona).

5) Un ltimo mbito corresponde a aquellas personas que son lderes pors mismas, independientemente de la organizacin en la que trabajan.Estas personas tambin participan en diferentes ONG y movimientos so-ciales.

En este apartado podemos mencionar el caso de Susan George 1 , que esuna de las lderes del Movimiento por Otra Globalizacin. Susan George,por lo tanto, es lder de un movimiento social. A los movimientos socialesno les gusta contar con liderazgos, pero es en dichos movimientos dondelos lderes acaban teniendo una influencia interna y externa importante.Al mismo tiempo, Susan George ha tenido y tiene otras responsabilida-des: directora de un Centro de estudios y divulgacin (el TransnationalInstitute), vicepresidenta de ATTAC, ha estado en el consejo de direccininternacional de Greenpeace, ha colaborado con Oxfam, etc. As, unamisma persona puede moverse en diferentes mbitos cuyas fronteras nosiempre son fciles de establecer o clasificar.


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18 Parte 1

Una de las caractersticas de los lderes sociales es que no se reconocencomo tales. Podemos encontrar ejemplos de personas que a pesar deostentar la mxima responsabilidad en organizaciones no gubernamenta-les muy importantes a nivel estatal, de organizaciones de referencia ensu mbito a nivel mundial, no se reconocen ellas mismas como lderes.

Ello se explica en parte porque en el sector de las ONG y otras entidadesno lucrativas, el liderazgo entendido como el grupo de personas que lle-

van adelante el propsito de la organizacin es ms importante que lacontribucin de un lder concreto. Este hecho tiene implicaciones positi-vas, ya que facilita que muchas organizaciones desarrollen y tengan unaactuacin que puede ir mucho ms all del impulso que pueda aportar lapersona que ocupe la direccin o presidencia de la misma.

Es decir, no se crea una dependencia excesiva respecto de los lderesque tengan en cada momento. Sin embargo, esto no justifica la posicintan defensiva o incluso contraria que adopta el sector respecto a lo que

es y aporta el liderazgo.

Quines son lderes sociales? Ejemplos citados por periodistas

En un encuentro con un grupo de periodistas que participaban en un pro-grama de radio se habl sobre la importancia de los liderazgos. Cuandose les pregunt quines eran para ellos los lderes sociales, la primeracuestin que surgi fue: Qu quiere decir lder social?

Los periodistas no tenan una idea clara del concepto, puesto que es unconcepto que les planteaba diversas interpretaciones, pero surgieron al-gunos nombres: Nelson Mandela, Graa Machel, Gandhi, Martin LutherKing, Teresa de Calcuta, Rigoberta Mench, Mary Robinson, MuhammadYunus, Vandana Shiva, Susan George o Al Gore.

Todos ellos son lderes internacionales, que se han convertido en lderessociales gracias a su aparicin en los medios de comunicacin, que gene-ran una corriente de cambio social y son ampliamente conocidos y reco-nocidos.

Y, en casa? No tenemos lderes sociales locales? Al formular esta se-gunda pregunta los periodistas mencionaron, con un poco ms de es-fuerzo, nombres de personajes considerados lderes sociales. Entre ellosse cit a Casaldliga, Vicente Ferrer, Arcadi Oliveres, Mayor Zaragoza oincluso a Jos Mara Mendiluce, como lder social en una poca determi-nada y que, ahora, en otra poca, ya no lo es tanto.


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19 Parte 1

Existe en cambio, cierto consenso dentro del sector social cuando se va-

loran los pequeos liderazgos, los llamados liderazgos de base. Nos refe-rimos a las muchas personas que tienen una tarea determinante en sus

Considera el sector de las ONG que Al Gore es un lder social?

En el curso que realiza ESADE sobre liderazgo e innovacin social en lasONG hay un mdulo especfico sobre campaas y presin poltica. En unade las ediciones del curso, se invit como conferenciante a Carles Cam-puzano 2 , diputado de CiU en el Congreso. Fue un conferenciante valien-te, que plante temas relevantes y no dej de lado aspectos polmicos.

Antes de dar su conferencia, Carles Campuzano pudo escuchar cmo sedesarrollaba en el aula el debate que se gener cuando se pregunt a losparticipantes del curso -lderes y directivos de ONG- su opinin sobre siconsideraban a Al Gore un lder social. El resultado mostr que dentrodel sector Al Gore es una persona no muy bien vista. Se le considera, enprimer lugar, ms del mbito poltico que de la sociedad civil.

Adems, se valora negativamente que en su momento como vicepresi-dente de los Estados Unidos no hiciera todo lo que poda haber hecho afavor del medio ambiente y, sobre todo, que se haya aprovechado del

trabajo previo de muchas organizaciones para presentarse ante la socie-dad y los medios de comunicacin como el gran campen de la luchacontra el cambio climtico. Adems se critica la incoherencia entre suestilo de vida y el tipo de causa que defiende.

Ante esta opinin, el invitado Carles Campuzano dijo a los participantes:A m me parece absolutamente injusta esta valoracin, porque sin per-sonas como Al Gore, que puede tener sus defectos y limitaciones comocualquier persona, pero que, en estos momentos, hace todo lo que pue-de para luchar contra el cambio climtico, no se habra avanzado tanto

en generar una consciencia mundial para combatirlo, ni se avanzar eneste mbito como creemos que se tiene que avanzar.

Sin embargo, desde la perspectiva del sector de las ONG, Al Gore no eraconsiderado un lder social, al menos, para quienes aspiran a tener comolderes a personas en las que puedan creer y para las que quieren reco-nocer una coherencia entre su discurso y su vida. El debate tuvo lugarpoco antes de la concesin del Premio Nobel de la Paz del ao 2007 a AlGore y al Panel Intergubernamental de Expertos sobre Cambio Climticode la ONU.


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20 Parte 1

comunidades y sin las cuales, seguramente, nuestro mundo sera muy

diferente. No aparecen en los medios de comunicacin ni son conocidasms all de su crculo de influencia, por lo general reducido.

Pero all donde estn, estos personajes son vitales y relevantes para laspersonas con las que colaboran y para los ideales y propsitos que de-fienden. As mismo son personas que han sido clave para inspirar a otraspersonas que tambin, con el tiempo, se han convertido en lderes socia-les. Son claros referentes para todos los que tienen cerca y de ellas se

escucha: se tiene que seguir a esta persona, se tiene que trabajar conella, esta persona genera un equipo, la causa que defiende vale lapena, etc. Sin embargo, no son el referente que tenemos de lder social,muchas veces identificado en funcin de su nivel de presencia en los me-dios de comunicacin o en las redes sociales de carcter virtual.


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21 Parte 1

Ejemplo de liderazgo de base: doa Bartola

Cuando nos referimos al liderazgo podemos hablar de equipos de lideraz-go o de competencias de liderazgo, por poner dos ejemplos, pero siem-pre estaremos refirindonos a personas. Hablamos de personas que tie-nen el arresto de liderar, y muchas veces, sin que ni ellas mismas se loplanteen.

Un ejemplo es el de doa Bartola, de Guatemala. El ao 1990 doa Bar-tola viva en una zona de confrontacin constante entre ejrcito y guerri-lla. En las comunidades rurales guatemaltecas se sucedan periodos en

los que las poblaciones vivan bajo la dominacin de la guerrilla y otrosbajo la del ejrcito, situacin que tena consecuencias dramticas. Cuan-do llegaba el ejrcito, a todos aquellos hombres y jvenes que no habansalido de la comunidad se les declaraba colaboradores de la guerrilla.

Esta mujer, doa Bartola, vio como en la plaza del pueblo, delante deella, mataban a su marido y sus hijos. El dolor que esta prdida le pro-voc fue tan grande que durante dos aos estuvo totalmente ausente:era una persona sin rumbo, iba por su comunidad, por su pueblo, vivien-do de aquello que le daban las otras personas, perdida en la bebida, en

la desesperacin.No obstante, hubo un momento en que fue consciente de la situacin desus sobrinos y dese un futuro mejor para ellos y para su comunidad.Uni esfuerzos con las otras mujeres (en estos pueblos, prcticamentetodos los habitantes eran viudas y nios) y con los meses se convirti enuna lder comunitaria. Lo era sin quererlo: tena, sobre todo, la convic-cin, la determinacin y el coraje para tirar del carro. Saba que vala lapena hacer el esfuerzo y dar el mximo de s misma para que su comuni-dad pudiera avanzar.

Con el apoyo de una ONG de cooperacin al desarrollo impulsaron pe-queos proyectos de huerta familiar y ganadera domstica para generarnuevas fuentes de ingresos econmicos y mejorar la nutricin infantil.Tambin pusieron en marcha un programa de alfabetizacin y de mejorade las condiciones de salud. Con los aos los cambios fueron cada vezms importantes y se consolid un proceso de desarrollo comunitario.Doa Bartola tuvo mucho que ver en esta positiva transformacin socialde su comunidad rural.


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22 Parte 1

2.1. Estudios realizados

Hasta la fecha, ha sido muy inferior la investigacin realizada sobre loselementos propios del liderazgo social, sobre todo si la comparamos conla cantidad de estudios realizados sobre el liderazgo poltico, econmico,empresarial, militar o de otro tipo.

Las contadas publicaciones existentes sobre liderazgo social analizan di-ferentes experiencias radicadas principalmente en los Estados Unidos yen Gran Bretaa. Tambin abordan situaciones que se dan en contextosespecficos de frica, Asia y Amrica Latina. Esto es lo que puede dedu-cirse de una reciente revisin de la literatura publicada sobre este mbi-to, elaborada por John Hailey 3 , del centro INTRAC 4 (International NGOTraining and Research Centre) de Gran Bretaa. Por ejemplo, slo usan-do como fuente la web de la librera virtual Amazon (www.amazon.com),se muestra que, de todas las publicaciones relacionadas con el sector nolucrativo, slo un 10 % tenan alguna vinculacin con el liderazgo y, nor-malmente, eran publicaciones caracterizadas por analizar el sector de las

organizaciones no lucrativas norteamericanas y, concretamente, susrganos de gobierno.

As pues, se trata de un tema donde falta investigacin, lo que segura-mente se corresponde con la misma caresta con que los lderes socialesdeben desarrollar su tarea. La mayora de los lderes sociales trabajanmuchas horas, con recursos muy limitados, en circunstancias inciertas,para ayudar a las personas ms desfavorecidas de las comunidades. Es-tas situaciones tambin se pueden dar en otros tipos de liderazgo, en

otros tipos de contextos, pero, en el caso del liderazgo social, estn mu-cho ms presentes.

La falta de recursos es una realidad de las organizaciones del sector nolucrativo, si bien existen, tal como hemos descrito anteriormente, organi-zaciones muy potentes y conocidas por todos, con millones de socios,que tienen una capacidad de influencia importante en el mbito local y,sobretodo, en el global. Se trata de entidades con un cierto tipo de po-der, el soft power o poder de la conviccin, tal como lo define Joseph

Nye, el que fue decano de la Kennedy School of Government de la Uni-

2. Elementos propios del liderazgosocial en las ONG y otras ONL


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23 Parte 1

versidad de Harvard. Las ONG y el sector social no tienen poder formal.Sin embargo, cuentan con este poder de influencia que, en un mundoglobalizado, se convierte en un poder realmente importante.

An as, incluso dentro de estas grandes organizaciones, aquellas perso-nas que no estn en los departamentos centrales, que estn liderandogrupos de voluntarios o que estn trabajando en zonas rurales, acostum-bran a hacerlo con una notoria falta de recursos. Las limitaciones, lgica-mente, son ms significativas en los casos de entidades ms pequeas.La gran mayora de los lderes sociales que trabajan en estas organiza-ciones experimentan diariamente la debilidad que supone no disponer delos recursos y, a veces, tampoco de las capacidades necesarias para lle-var a cabo su misin.

2.2. Caractersticas del Liderazgo Social

Para analizar las caractersticas propias del liderazgo social usaremos ladefinicin de liderazgo que establece Peter Northouse 5 en su publicacinLeadership: Theory and Practice :

El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de perso-nas influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivocomn.

La figura siguiente refleja los cuatro elementos que se extraen de esta

definicin, y que se analizarn, por separado y en orden inverso, en lossiguientes apartados, con el objetivo de identificar las caractersticas pro-pias del liderazgo social en las ONG y en otras entidades no lucrativas.


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Figura 1: Definicin de Liderazgo

Fuente: Northouse, P. (1997)

2.2.1. Objetivo comn

Este tipo de liderazgo, para que tenga impacto, debe ser suficientementeaglutinador e inclusivo. Debe promover causas y temas sociales -derechos humanos, medio ambiente, lucha contra la pobreza, sida, per-

sonas sin hogar, cooperacin al desarrollo, etc.- desde una voluntad deunir a muchas personas para que pasen a ser abanderados de la misma.Si bien es cierto que estos son temas con una acusada vertiente ideol-gica, cuando se quieren abordar con un enfoque que excluya una plurali-dad de planteamientos e ideologas, el impacto que se logra es reducido.

Por el contrario, un planteamiento ms plural y trasversal permite con-gregar a un sector mayoritario de la poblacin en torno a dicha causa,ms all de intereses partidistas, econmicos o de cualquier tipo. Loslderes sociales tienen el reto de cohesionar a personas con ideologasplurales que estn dispuestas a movilizarse y colaborar unidas por unamisma causa. Para ello usan la fuerza aglutinadora que tiene la misin ylos valores de su organizacin.

Por lo tanto, es un liderazgo inspirador que sabe aprovechar la capacidadmotivadora de una misin compartida: la razn de ser de su organiza-cin y el por qu y el para qu de sus actuaciones, ya sea la erradicacindel trabajo infantil, la lucha contra el cambio climtico o el fomento del

El liderazgo es

un proceso

que conlleva influencia , que se realiza en un contexto de grupo y que pretende conseguir un objetivo comn .

El liderazgo es un proceso por el cual una persona o ungrupo de personas influyen un grupo o una serie de

individuos para conseguir un objetivo comn


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25 Parte 1

acceso al empleo por parte de personas en situacin de exclusin social y

laboral.

Asimismo es un liderazgo que fomenta los valores de la organizacin,tanto los ms misionales -la justicia social, la solidaridad o el respeto alos derechos fundamentales- como los relacionados con la forma de ser yde hacer de la organizacin. Nos referimos a valores como la indepen-dencia poltica y econmica, el trabajo en equipo y el espritu de servicio,el rigor y la calidad de las actuaciones o la voluntad de colaboracin conotras organizaciones, que son catalizadores de la cohesin en equiposamplios y diversos. Misin y valores son piezas fundamentales para laconfiguracin de un propsito comn que, como aparece en el grficoadjunto, es uno de los vrtices del triangulo virtuoso del liderazgo.

Figura 2: Tringulo virtuoso del liderazgo

Fuente: Adaptado de A. Castieira y JM Lozano

Lderes

Propsito

EquipoCompetencias y capacidadesnecesarias

Naturaleza del proyectoCon qu estamos comprometidos?

Qu tipo de valores y actitudesponemos en esta relacin?


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26 Parte 1

2.2.2. Contexto de grupo

El liderazgo siempre se realiza en un contexto de grupo que en el casode las ONG y otras organizaciones no lucrativas, abarca tres dimensio-nes:

1) Por un lado, la propia vertiente interna del grupo que conforma laorganizacin en la que se desarrolla el liderazgo.

2) Tambin, el mbito de las otras organizaciones del sector con lasque se comparten actuaciones, ya sea a travs de las coordinadoras yplataformas de segundo nivel o de alianzas y coaliciones concretas.

3) Por ltimo, la componente ms pblica del liderazgo social orientadoa interactuar con potenciales donantes, medios de comunicacin, ad-ministraciones pblicas, empresas y con la sociedad en general.

Esta triple dimensin hace que la componente interna del liderazgo delas ONG y otras organizaciones no lucrativas deba ser tan fuerte como laexterna. Por las diferentes habilidades que una y otra requieren y la altadedicacin que exigen, no siempre son fciles de combinar.

Centrndonos en la dimensin interna del contexto en el que se desarro-lla el liderazgo social cabe recordar que las personas que conforman losequipos de las ONG acostumbran a tener una visin muy propia de larealidad, muy basada en ideales y en la que algunas de ellas adoptanposiciones bastante puristas, eso s, compartiendo espacio con otros en-foques ms pragmticos.

Otro aspecto que caracteriza al contexto de grupo es su carcter eminen-

temente afiliativo. Hay un fuerte apoyo mutuo entre los que conformanel grupo, pero no todos los que quieren ser parte del mismo son acepta-dos en su seno. Es necesario tener un cierto currculo social y actuar ycomportarse de acuerdo con la cultura organizativa dominante. En algu-nos casos se marcan diferencias de consideracin entre los que estndentro del grupo y los que, de facto, quedan como componentes de se-gunda categora.

Una constante del sector es la elevada exigencia de coherencia de los

lderes. Se espera que atesoren una trayectoria vital que avale su legiti-


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midad para liderar. Adems tambin se les pide que demuestren una

gran calidad humana sin distorsiones entre sus valores personales y losde la organizacin, as como que sean personas no slo honestas -algoque se da por supuesto-, sino tambin fiables. Se espera que los ldereshagan lo que predican y sean y acten como referentes slidos para susequipos.

Tambin se espera que los lderes sociales tengan un alto grado de inde-pendencia poltica. El liderazgo social y el liderazgo poltico tienen fronte-ras muy permeables, pero debe reconocerse que es ms fcil el paso deun lder del mbito social al poltico que viceversa. Cundo un lder polti-co quiere pasar a desarrollar una actuacin que comporta liderazgo en elsector de las ONG tiene el problema de no poder ser reconocido comoindependiente polticamente. Este aspecto merma seriamente su capaci-dad personal y la de la ONG que representa para poder realizar su laborde incidencia pblica con equidad respecto a todos los partidos polticos.

Por ltimo cabe destacar que slo una parte de las ONG son asociacionesen las que los socios eligen a la junta de gobierno y sta nombra a ladireccin ejecutiva. Es ms frecuente la frmula de las fundaciones enlas que el rgano de gobierno se designa por los fundadores y en las eta-pas siguientes se va renovando mediante un sistema de cooptacin. Tan-to en el caso de las fundaciones como en el de las asociaciones con unnmero limitado de socios con derecho a voto, el patronato o junta degobierno designa a la direccin ejecutiva que es quien asume buena par-te del liderazgo interno y externo de la organizacin.

An as, independientemente de la forma jurdica que adopte cada ONG,el equipo ejecutivo formado por los voluntarios y el personal en plantillaaspira a que la organizacin establezca mecanismos de participacin pa-ra la definicin de los retos y decisiones operativas y estratgicas. Asi-mismo se rechaza una forma de trabajar basada en el poder de la jerar-qua y poco abierta al dilogo y entendimiento ms horizontal. Los ran-gos y las imposiciones sirven de muy poco en el sector social. En el sec-tor poltico los responsables pueden decir me han votado, lidero . En elsector social no todos los cargos son reconocidos como lderes, y cada

da debes ganarte la legitimidad para poder liderar.


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2.2.3. Influencia

Un tercer aspecto de la definicin de liderazgo es que conlleva influencia.

Existen todo tipo de ONG, desde las asistenciales hasta las que provocancambios polticos, pero en todas ellas el liderazgo social puede y debe serun liderazgo transformador. La misin de una determinada ONG puedeser ayudar a colectivos que viven en la pobreza extrema o que sufrendiscriminacin, injusticia y violacin de los derechos humanos, pero, a lavez, debe contribuir a luchar contra las causas de estas situaciones. Si eltrabajo de apoyo a las personas en situacin precaria no se complementacon la lucha contra los factores que provocan esa situacin, el liderazgopierde buena parte de su capacidad de transformacin social.

Figura 3: Crculo virtuoso para la transformacin social

Fuente: Adaptado de McLeod y Cruthfield

Otras definiciones de liderazgoLiderazgo es el arte de movilizar a otros para luchar por una aspiracincompartida Kouzes y Posner. The leadership challenge

Liderazgo no es rango, ttulo, privilegios o dinero. Es responsabilidad. P. Drucker

Se incrementa el impactocon cambios polticos Mayor influencia ycredibilidad Alianzas y colaboraciones


Necesidad y justificacin

de cambios estructurales Legitimidad y motivacin Apoyo social y econmico


Necesidad y justificacin

de cambios estructurales Legitimidad y motivacin Apoyo social y econmico

Campaas yPresin poltica

ProgramasSociales


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Una de las dificultades con que tropieza el sector cuando intenta llevar a

cabo este rol de transformacin es que buena parte de las misiones desus organizaciones plantean metas demasiado ambiciosas para los recur-sos y capacidades de que disponen para alcanzarlas. Sus objetivos gene-rales suelen ser demasiado amplios y no siempre se priorizan suficiente-mente los objetivos concretos de sus planes de actuacin. No es extraoque al preguntar a un miembro de una ONG qu quiere conseguir, teconteste cambiar el mundo . Bien, muy bien , insistes, pero en con-creto qu queris hacer? La respuesta sigue siendo cambiar el mundo con algunas aspiraciones no mucho ms concretas.

Para poder llevar a cabo una labor que contribuya a la transformacinsocial desde las ONG es necesario un liderazgo transformador focalizado.A muchas ONG les falta foco. Saber identificar -en el marco de sus valo-res y misin- cul va a ser su parcela de actuacin que les permita pasarde grandes objetivos a piezas determinadas, a partir de las cuales elrompecabezas de la transformacin se pueda ir haciendo realidad. Dehecho es sintomtico que muchas ONG no hayan definido su visin, esa

pieza fundamental del diseo estratgico que define qu quieres ser co-mo organizacin y que lleva asociada alguna gran meta institucional alargo plazo. En el mbito del liderazgo social, para influir efectivamentese precisa capacidad de canalizar las muchas aspiraciones, ideas yenergas de la organizacin de acuerdo con una visin focalizada y, a lavez, suficientemente transformadora.

La importancia de la visin: El caso de Migra-Studium 6

Migra-Studium es una ONG de constitucin bastante reciente que trabaja con

poblacin inmigrante en el casco antiguo de Barcelona. Tiene una misin pre-ciosa y de gran valor aadido: Trabajar por una sociedad cohesionada, confluidez de relaciones interculturales, entre la poblacin de diferentes orgenesy la poblacin autctona. En la prctica, sin embargo, el da a da de las actuaciones no se ajustabaplenamente a la misin. No siempre en las entidades coincide la voluntad (loque se quiere hacer) y la realidad (lo que se puede hacer). Las organizacio-nes pueden llevar a cabo determinadas actividades slo si cuentan con lascapacidades (lo que saben hacer), y los recursos y financiacin necesariaspara abordarlas.Lo que haca esta entidad, con muy buena voluntad y bastante buen criterio,

era ofrecer cursos de cataln y de castellano para inmigrantes, para darles


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apoyo en sus procesos de inclusin social y laboral. Si bien es verdad que

este tipo de actividades tienen mucho sentido para las personas a las queiban destinadas, tambin es evidente que slo a travs de las mismas es dif-cil conseguir resultados sustanciales que respondan a la misin de promoveruna sociedad ms cohesionada en un contexto de fuerte crecimiento de lapoblacin inmigrante, con todo lo que esto comporta.Durante un proceso de reflexin estratgica se decidi que era necesario de-finir en mayor grado cul era la contribucin que poda hacer la organizacin.Previamente se haba debatido si era necesario cambiar la misin y acotar sualcance en funcin de las capacidades de la ONG. Se acord que la entidaddeba mantener sus aspectos identitarios y entre ellos la misin pero que, encambio, era necesario definir y decidir cual deba ser la visin.

Misin: Trabajar por una sociedad cohesionada, con fluidez de relacionesinterculturales entre la poblacin de diferentes orgenes y la poblacin deraces autctonas .Visin: La Fundaci Migra-Studium quiere ser, principalmente en Catalua,una de las organizaciones de referencia para conseguir que la poblacin deorigen extranjero y la poblacin autctona alcancen las transformaciones ne-cesarias para llegar a una sociedad bien cohesionada.Lo haremos mediante:

La creacin de espacios de encuentro entre personas de procedenciasdiversas

La realizacin de programas de formacin para personas inmigradas y pblico en general La generacin y divulgacin de pensamiento en los mbitos social, inter-cultural e interreligioso

Queremos que la forma caracterstica de proceder en todos nuestros progra-mas y actividades sea:

mediante acciones que se refuercen mutuamenteestableciendo relaciones de igualdad entre una y otra poblacin

La definicin de esta visin en el marco del proceso de reflexin estratgicagener un cambio en el tipo de actuaciones de la ONG. Aprovechando la ex-

periencia acumulada y el potencial de algunos miembros del equipo las nue-vas actuaciones se centrarn en dos temas: la interculturalidad y el fenme-no interreligioso. Adems se pusieron en marcha espacios de encuentro ydebate, as como actividades de formacin en las que participaban tanto per-sonas inmigrantes como autctonas.Un reto pendiente es el de precisar cmo trasladar a otras organizaciones susexperiencias ms novedosas para generar cohesin social a pequea escalade forma que stas pudiesen extenderse como si fueran una mancha de acei-te y tener un impacto creciente en la sociedad.

www.migrastudium.org


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2.2.4. Proceso

Por ltimo, el liderazgo tambin es un proceso. En las ONG normalmentese tiene claro el destino hacia donde se quiere ir y los objetivos genera-les que se quieren alcanzar. Sin embargo, existen mayores dificultadespara comprobar si stos se consiguen, especialmente para medir los re-sultados del impacto social.

Una de las grandes barreras que encuentran las personas que llegan alsector social procedentes del mundo empresarial es, precisamente, lacomplejidad que conlleva la medicin de resultados en las ONG, la difi-cultad para determinar si se estn consiguiendo resultados fehacientessegn la misin. En la empresa, los directivos estn acostumbrados aestablecer unos objetivos mucho ms concretos y cuantificables y a me-dir los resultados utilizando principalmente la cuenta de explotacin.

Por el contrario, en una ONG, algunos indicadores de resultados cuanti-tativos como los recursos captados, el volumen de socios o las ganancias

(o prdidas) del ejercicio, nos dan una informacin valiosa respecto a losmedios con los que cuenta la organizacin, pero no son suficientes parasaber si est avanzando de acuerdo con su misin. Lo que permite saberque una ONG funciona bien es precisamente el grado de consecucin delos fines misionales, es decir, medir su impacto social. Para muchasONG, ste es un reto todava poco abordado y aun menos resuelto.

El escollo de la medicin de resultados en las ONG hace complejo el pro-ceso de liderazgo. Por una parte dificulta el aprendizaje organizativo,

ms basado en apreciaciones cualitativas que en datos objetivos. Porotra, limita la rendicin de cuentas y resultados, que es un gran instru-mento utilizado por los lderes para reconocer el trabajo bien hecho ytodo el apoyo recibido para llevarlo a cabo. Tambin es vital para fideli-zar a los colaboradores.

Las personas que colaboran con las ONG, ya sea como miembros volun-tarios o personal en plantilla, lo hacen desde la conviccin de que vale lapena dedicarse en alma y cuerpo a trabajar por el propsito que les con-

grega. Es un colectivo que se implica intensamente en la causa con una


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motivacin, que debe ser acompaada y cuidada por la organizacin. Por

eso, los lderes deben poder demostrar que se est avanzando hacia lamisin con resultados concretos. Este es uno de los mejores medios paramantener la ilusin del equipo a lo largo de un camino que es largo y conmuchos momentos en los que se puede tener una sensacin de derrota yde que no hay recompensas para tanto esfuerzo. Cuando se pueden de-mostrar algunas victorias relacionadas, por ejemplo, con mejoras en lavida de las personas con las que se colabora o con la causa que se de-fiende, se refuerza en gran medida la motivacin del equipo.

Por tanto, el liderazgo social cuenta con algunos elementos diferenciado-res con respecto al liderazgo poltico, al empresarial, al sindical, al reli-gioso o al intelectual. Es un liderazgo transformador de la realidad,que requiere una adecuada focalizacin y se hace mediante unproceso complejo, para el que el motor principal son los valores ydonde la legitimidad para liderar se ha de ganar cada da.

Qu es una ONG exitosa?

Consigue alto nivel de resultados con su misin. Tiene impactosocial.Aporta gran valor a sus destinatarios de forma duradera.Es eficiente, transparente y rinde cuentas de su gestin.Tiene un apoyo creciente por parte de la sociedad e institucio-nes. Tiene mucha credibilidad.

Es considerada como la entidad ideal para trabajar y colabo-rar (plantilla, voluntarios, socios...)

Fuente: Elaboracin propia


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3.1 Lderes fuertes

Acostumbramos a identificar como lderes sociales a personas que sonpioneras de causas sociales y fundadoras de organizaciones. Son hom-bres o mujeres con un gran empeo de transformacin social y que lu-chan con determinacin durante mucho tiempo y con gran conviccin poruna misin concreta. Unen a su carisma una gran capacidad comunicati-va, que les permite inspirar, seducir y movilizar a un nmero cada vezmayor de personas. Son aquellos lderes sociales que responden a lo que

se denomina lder fuerte.

Ejemplo de lder fuerte: Eknath Awad y la defensa de los de-rechos de los dlits en la India

Eknath Awad es uno de los lderes de los dlits -los intocables, queestn por debajo de todas las castas- de una zona rural del estado deMaharastra en la India.La historia personal de Eknath es extraordinaria. Es el fundador y res-ponsable del Rural Development Center (RDC), una organizacin indiacon la que Intermn Oxfam lleva aos colaborando. La esperanza quetransmite Eknath se fundamenta en su propia vida. Hijo de trabajado-res esclavos y miembro de una familia de dlits, tuvo desde muy jovenla fortaleza y la firme voluntad de luchar para cambiar las cosas. Sacfuerzas para trabajar y estudiar, liber a sus padres, estudi derecho y,siendo ya abogado, impuls el RDC para promover los derechos y lasoportunidades de los dlits.Hay momentos y contextos en los que la esperanza parece imposible.Esto ocurre con los adivasis (comunidades tribales) y los dlits(intocables) en la India, que padecen unas situaciones extremas de po-breza, injusticia y discriminacin. An as, la conviccin y el esfuerzo demuchas personas que trabajan para cambiar estas situaciones mantie-nen viva y alientan la esperanza de que toda persona puede y debe vi-vir dignamente.La determinacin de Eknath y el trabajo del RDC ha mejorado las con-diciones de vida de los dlits en lo que se refiere a la organizacin yconciencia social, educacin y capacitacin, acceso a tierras producti-vas, regado y crdito. Asimismo el RDC ha participado intensamente enuna campaa nacional para que la educacin sea reconocida en la cons-titucin india como un derecho fundamental y, por lo tanto, exigible algobierno.

3. Evolucin del liderazgosocial


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Este tipo de lderes sociales son personas de gran calado, sin las cuales

muchas causas sociales y las organizaciones que las impulsan no habran

nacido, ni avanzado tanto. Son las personas que hacen que las ONG ten-

gan una primera etapa exitosa de lanzamiento y desarrollo.

No obstante, los liderazgos fuertes tienen su doble cara. Uno de los as-

pectos menos positivos de algunos de estos lderes fuertes es que a me-

nudo dominan en exceso las organizaciones y generan un sndrome de

dependencia de la ONG respecto a su elevada presencia y actuacin. Lescuesta mucho delegar y repartir el liderazgo. Tienen un fuerte sentimien-

to de propiedad de la organizacin, a menudo bajo la justificacin de que

han sido sus fundadores, y esto no les ayuda a ser transparentes y saber

rendir cuentas de su gestin.

Les cuesta mucho adaptarse a los cambios del contexto externo e interno

en el que tienen que desarrollar su tarea y tienen un estilo muy patriar-

cal o matriarcal de liderazgo, basado en la afinidad en las relaciones per-

sonales. Acostumbran a tener equipos muy fieles, al menos una parte de

ellos. Sin embargo, al mismo tiempo, soportan mal las crticas y no siem-

pre aceptan las propuestas que difieren a las suyas. Se basan en estruc-

turas y en sistemas de gestin jerrquicos. La caracterstica ms negati-

va de este tipo de liderazgo, si bien la ms excepcional y poco frecuente,

es el abuso de poder y la apropiacin personal de los fines de la organi-

zacin.

Afortunadamente, este tipo de liderazgos fuertes son mucho menos fre-

cuentes en la actualidad. Han sido ms habituales en la historia de las

organizaciones y de los movimientos sociales en dcadas anteriores, pe-

ro se ha evolucionado hacia otros tipos de situaciones.


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3.2 Lderes y gestores

Un segundo aspecto a destacar en la evolucin del liderazgo en las ONGy otras entidades no lucrativas es el vnculo entre liderazgo y gestin.Ms all de que en el sector ambos aspectos se confunden continuamen-te y se intercambian los conceptos, a medida que las organizaciones hanido creciendo con el paso de los aos, ha habido una alza de la capacidadde gestin que no ha sido suficientemente acompaada con el mismoincremento de la habilidad de liderazgo.

En la figura siguiente aparece una matriz en la que se cruzan como ejesla capacidad de gestin y la de liderazgo, de manera que se pueda situara las personas con responsabilidades directivas en las ONG y otras enti-dades lucrativas en las diferentes cuadrculas de acuerdo con su nivel enambos aspectos.

Caractersticas de lderes y gestores

Gestores Interesados en qu debe hacerse y cmo debe hacerseOrientados al da/da, buscan resultados y eficienciaPrefieren un contexto estable y previsibleDestacan por su capacidad para resolver problemasToman decisiones a partir de datos y diagnsticos

LderesSu inters est en el largo plazo (adems del da/da)Prefieren flexibilidad y cambio a estabilidad y control

Su pensamiento es principalmente divergenteBuscan oportunidades y alianzas externasSon ms intuitivos y visionarios


Liderazgo y gestin

La gestin es una ciencia. El liderazgo es un arte.

Los lderes generan cambios. Los gestores consiguen resultadospredecibles.Lideramos personas y gestionamos recursos.


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Figura 4: Matriz capacidades de liderazgo vs. gestin


Esquematizando en base a los parmetros de esta matriz, podemos dis-tinguir cuatro perfiles de directivos de ONG:

a. Ni lderes, ni gestores

En la parte inferior izquierda de esta matriz, podemos colocar a losdirectivos que no tienen capacidad de liderazgo ni de gestin. En elsector social se da el caso de ONG y otras organizaciones no lucrati-vas que pueden aparecer como independientes, pero que en laprctica estn controladas o tuteladas por otra organizacin (unaorganizacin religiosa, un sindicato, un partido poltico, una coalicinde donantes, una empresa, etc.).

En estas ONG, algunas veces se da la situacin de que las entidadesmadres quieren tener al frente de su organizacin subsidiaria a al-

guien cuya finalidad principal sea preservar la voluntad del fundador.En este sentido, no es infrecuente que a la hora de designar a losdirectivos se priorice a personas fieles aunque no posean las capa-cidades necesarias de liderazgo y de gestin que el cargo exige. Noobstante, afortunadamente, esta situacin es cada vez menos habi-tual.

b. Lderes sin habilidades suficientes de gestin

Por su parte, en la cuadrcula inferior derecha, se situaran los casos

de directivos con una gran capacidad de liderazgo pero poca capaci-

Capacidad de liderazgo

C a p a c

i d a

d d

e g e s t i n

Baja Alta

Alta

Baja

Cada vezms personas

Muy pocos

casos

An pocaspersonas

Ms presentes

en el pasado


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dad de gestin. Se trata tambin de una situacin cada vez menos

frecuente en el sector. Buena parte de las personas que tienen esteperfil han sido fundadores o promotores de una ONG. Lderes quehan sido determinantes en la primera etapa, pero que, a medida quelas organizaciones han ido creciendo y se han ido haciendo mscomplejas, han tenido ms dificultades para llevar adelante la laborejecutiva sin una conveniente capacidad de gestin. El problema esque este tipo de personas no siempre estn interesadas en desarro-llar sus habilidades de gestin con lo que, de hecho, auto-limitan supotencial de desarrollo directivo.

Es tambin el caso del tipo de lderes fuertes que hemos mencionadoanteriormente, quienes destacan por la capacidad de liderazgo,cuando es positiva, pero que en ciertos casos carecen de una ade-cuada capacidad de gestin. Algunas de estas personas dejan lasresponsabilidades ejecutivas y pasan a desempear una labor mscentrada en la representacin pblica u otras actuaciones asociadasa sus habilidades y a su notable experiencia acumulada, igualmenteimportantes para la ONG.

c. Gestores que an no lideran

En la parte superior izquierda de la matriz tenemos un perfil cadavez ms presente en las ONG y que es previsible que crezca ms enel futuro. Se corresponde con personas con una gran capacidad degestin pero que no ejercen de lderes. A medida que las organiza-ciones crecen, necesitan personas ms especializadas, ms compe-tentes desde el punto de vista tcnico, con mayor experiencia en lasreas funcionales de actuacin. Son buenos gestores con competen-cias directivas bastante desarrolladas para la planificacin, la ejecu-cin eficiente y la consecucin de resultados. Aportan orden y crite-rio tanto para abordar los programas misionales como para avanzaren el desarrollo organizativo. Son los que, en gran medida, dan res-puesta a la aspiracin tantas veces formulada: esta ONG necesitaprofesionalizarse. Una profesionalizacin que llevan a cabo tanto elpersonal en plantilla como los voluntarios.

No obstante, con todo lo positivo que aporta este perfil de directivos,

es una lstima que algunas de estas personas se queden en meros


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gestores y no contribuyan en mayor medida al liderazgo de su ONG.Un buen liderazgo es una de las claves del xito de una ONG y, talcomo comentbamos anteriormente, es mucho ms que la contribu-cin de un buen lder. No hay liderazgo sin la existencia de algunaspersonas que acten como lderes principales y catalicen un equipoque lidere activamente, incidiendo en los diferentes niveles y mbi-tos de la organizacin.

La experiencia nos dice que una parte de estas personas posee unpotencial, an no suficientemente desarrollado, para contribuir al

liderazgo de sus organizaciones. Lo ms importante es que tengan lavoluntad de desplegarlo. Es cuestin de brindarles las oportunidadesy el apoyo necesario.

d. Lderes y gestores

El nmero de directivos que en las ONG y otras organizaciones no

lucrativas responden a este perfil, ubicado en la parte superior dere-cha de la matriz, es aun reducido, pero todo apunta a que crecer enlos prximos aos. Son personas que han avanzado tanto en sushabilidades de liderazgo como en las de gestin y las saben combi-nar adecuadamente. Ambas son necesarias para dirigir las ONG ybien administradas se refuerzan mutuamente.

Se trata de personas con valores y pasin por las causas que persi-guen, que actan como fuente de inspiracin y de motivacin parasus equipos. Aportan visin de futuro y se adelantan a los tiempos,impulsando los cambios necesarios en cada etapa. No se conforman

Perfiles directivos para las ONG

Motivacin (contrastada)Calidad humana (reconocimiento por el equipo)Valores institucionales (ideologa y actitudes)Competencias especficas para los retos del puestoCompetencias directivas para la ONGPotencialidad directiva en funcin de los retos institucionales a largoplazoDisfruta desarrollando sus responsabilidades


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con el status-quo y son grandes catalizadores de la transformacinsocial. Destacan por su capacidad para cohesionar y desarrollar a losmiembros de su ONG. Son referentes positivos y totalmente necesa-rios en sus organizaciones.

Figura 5: Evolucin en la forma de liderazgo(y gestin) de las ONG (I)

Fuente: Adaptado de Nanus y Dobbs

Figura 6: Evolucin en la forma de liderazgo(y gestin) de las ONG (II)

Fuente: Adaptado de Nanus y Dobbs

Pasado Pocos lderes, en la cspide, y

muchos gestores y tcnicos Liderazgo por control de las

diferentes reas funcionales Mejora de la calidad y control de

costes de iniciativas consolidadas Actitud reactiva y adaptacin al

cambio Diseo de estructuras

organizativas jerrquicas

Futuro Lderes en todos los niveles.

Comunidad de liderazgo. Liderazgo por la visin.

Orientacin al largo plazo Generacin de competencias

distintivas y ventajascompetitivas

Actitud anticipativa. Generador decambios

Diseo de organizaciones planasy colaborativas

Pasado

Dirigir y supervisar a loscolaboradores ( plantilla yvoluntarios). Desarrollar buenosgestores

Restringir la informacin a sololos que toman decisiones Actuar como un jefe, controlar

actitudes y procesos Ejercer de equilibrista ante las

diferentes demandas internas yexternas

Mantener la cultura organizativa

Futuro

Inspirar y empoderar a laspersonas. Facilitar el trabajo enequipo. Desarrollar futuros lderes

Compartir la informacin internay externamente

Actuar como un coach ymentor, crear comunidades deaprendizaje

Ejercer de promotor del cambio,impulsando una agenda para ello

Hacer evolucionar la culturaorganizativa


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3.3 Liderazgo compartido

Precisamente, una de las aportaciones que han realizado estos directivosque responden al perfil de lderes y gestores ha sido el avance en lasONG del liderazgo compartido. Han entendido que la etapa de los lderesfuertes haba de dar paso a otro tipo de liderazgo ms horizontal e inclu-sivo, y que podan y deban potenciar a otros a fin de generar una comu-nidad de lderes en los diferentes mbitos de la organizacin.

Este tipo de liderazgo se ajusta mucho ms que el tradicional -

concentrado en una, dos o muy pocas personas y con una inequvocadinmica de arriba a abajo- a los valores institucionales de las ONG y alo que aspiran sus miembros. Tambin resulta ser ms efectivo paraabordar los diferentes retos que se derivan del contexto complejo en elque stas deben desempear su labor. Segn apuntan L. R. Crutchfield yH. McLeod Grant, autoras del libro Forces for Good , citando un estudio deBesty Hubbard sobre el liderazgo en las ONG: Una orientacin ms co-lectiva del liderazgo es a menudo la ms apropiada para situacionescomplejas e indeterminadas en las que hay una falta, no slo, de res-

puestas lcidas sino, incluso, de problemas claramente definidos .

Adems, el liderazgo compartido es el idneo para poder cubrir los dife-rentes roles que, como describimos ms adelante, corresponde desem-pear a aquellos que asumen la mxima responsabilidad en una ONG. Esprcticamente imposible que una sola persona pueda abordar con sufi-ciente solvencia roles de liderazgo tan especficos como el de visionarioestratega, el de constructor de la organizacin, el emprendedor y el pol-tico social. Un grupo cohesionado y bien dirigido de lderes puede ponera disposicin de la organizacin aquellas habilidades y experiencias nece-sarias para abordar todas estas dimensiones del liderazgo.

Un ejemplo de liderazgo compartido: Greenpeace Espaa

La entidadGreenpeace Espaa fue fundada en 1984 como sede nacional de Greenpea-ce Internacional. Su misin es proteger y defender el medio ambiente y lapaz, denunciando e interviniendo en diferentes puntos del planeta dondese cometen atentados contra la Naturaleza. Greenpeace opera bajo el con-vencimiento de que la presin pblica, la accin directa no violenta y la inci-dencia poltica, producen los cambios necesarios para un medio ambiente


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mejor. La independencia poltica y econmica es uno de sus valores ms carac-

tersticos, junto con la no-violencia, el rigor y la participacin y transparencia.Actualmente se ha convertido en la organizacin medioambiental referente ennuestro pas, avalada por su experiencia de 25 aos en Espaa y su carcterinternacional y global. Colabora con otras organizaciones espaolas dedicadas ala defensa del medioambiente en algunos proyectos conjuntos.

La organizacin tiene una cultura muy marcada de accin, denuncia, enfrenta-miento al poder, riesgo y rigor, todo ello dentro del marco de la no violencia, latransparencia y el trabajo en equipo. Por ello, aunque no existe un perfil quecaracterice a las personas que trabajan en Greenpeace, s tienen en comn to-das ellas la identificacin con la misin y valores de la organizacin y algunas

cualidades imprescindibles para trabajar en este entorno: entrega y compromi-so, saber trabajar en equipo, facilidad para la gestin del tiempo, ser flexible,tener conviccin de que se pueden cambiar las cosas y crecer en la adversidad.

La direccinJuan Lpez de Uralde es el director ejecutivo de la entidad desde el ao 2001.Despus de la etapa inicial de Greenpeace Espaa, en la que la organizacin fuedirigida por el fundador de la misma y experiment un notable crecimiento, seprodujo una renovacin interna. Este cambio organizativo se produjo debido a lanecesidad de dar respuesta a nivel interno a la evolucin de la entidad. El estilodirectivo anterior encaj en la etapa inicial, donde la entidad naciente requerade un fuerte liderazgo para su crecimiento e implantacin. Sin embargo, Green-peace Espaa evolucion y las necesidades a principios de este milenio se enfo-caban hacia un estilo de liderazgo diferente, que permitiera mayor coordinaciny participacin interna, adems de una fuerte cohesin de un equipo que habacrecido notablemente.

Con la nueva direccin de Juan Lpez de Uralde, Greenpeace Espaa ha adopta-do un estilo de liderazgo compartido. Dentro de la entidad, diferentes cargosejecutivos asumen las responsabilidades de sus reas y entre el equipo directivocompleto se deciden los aspectos y decisiones. Adems, la direccin tambinpersigue la mxima participacin de su base social, y por ello ha trabajado susprocesos de planificacin estratgica mediante un proceso participativo en el que

se recogen las ideas de los diferentes grupos de inters vinculados a la entidad.Se trata de un estilo de liderazgo que potencia la transparencia, el trabajo enequipo y la participacin a diferentes niveles, permitiendo crear un clima de con-fianza e implicacin.

Este estilo de direccin y liderazgo encaja con la realidad de Greenpeace Espa-a, debido a que el tamao e impacto de la entidad dificulta el poder ser dirigidade manera unipersonal y mantener la motivacin e implicacin de todo el equi-po. A su vez, la naturaleza de la actividad de la entidad conlleva que en determi-nadas ocasiones se deban tomar decisiones de manera rpida y gil, por ejem-plo a la hora de responder rpidamente frente a crisis o accidentes con impactomedioambiental. La distribucin de tareas y responsabilidades permite a Green-peace el actuar con mayor agilidad y eficiencia en estos casos.


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Generar una comunidad de lderes en las diferentes instancias de la ONG

no se consigue en dos das ni slo desde la buena voluntad. Exige elcompromiso de la institucin con esta filosofa, contar con las personasque la pueden encarnar y poner los medios, desde procesos de desarro-llo de competencias hasta ofrecer oportunidades de liderazgo, para lle-varla cabo. Tampoco hay muchas experiencias consolidadas de las quepoder aprender, as que el camino debe disearse andando y experimen-tando paso a paso.

En todo caso, un primer elemento es que la organizacin cuente conrganos de gobierno y direccin ejecutiva bien constituidos y cuyo fun-cionamiento sea adecuado. Tal como se aprecia en la figura adjunta hayvarios elementos de esta estructuracin que lo pueden facilitar: un exce-lente tndem entre la presidencia de la junta de gobierno y la direccin

ejecutiva de la ONG; un buen comit de coordinacin de la junta de go-

Opinin del sector sobre el Liderazgo compartidoEn el Foro de Lderes del programa ESADE-PwC de Liderazgo Social 11 sepregunt a los participantes sobre el liderazgo compartido:

El liderazgo compartido es realmente el dominante en el sector?

Se considera que el liderazgo compartido no est totalmente extendido,especialmente falta en algunas entidades pequeas ligadas a lderes ca-rismticos, personalistas. En las entidades de mayor tamao es mshabitual.

Cundo no lo usis?

El liderazgo compartido es especialmente poco habitual en la toma dedecisiones que afectan a personas ( en este tema es necesaria la soledad en la toma de decisiones ).

Cmo creis que se puede sacar el mximo rendimiento al liderazgocompartido desde vuestra experiencia?

El liderazgo compartido no es tomar todas las decisiones por consenso,sino que requiere establecer bien los diferentes mbitos de participacin

de los diferentes niveles, formales e informales.


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bierno; y un comit de direccin cohesionado y eficiente, liderado por el

director/a de la organizacin. Si estos componentes esenciales del equipode liderazgo funcionan bien, es ms viable poder extender esta voluntadde liderazgo compartido a otros niveles y mbitos de la ONG.

Figura 7: Liderazgo en las ONG: Gobierno y direccin


Equipooperativo

Junta

Gobierno

Presidente/a + Director/a

Comit decoordinacin de la Junta

Comit dedireccin


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Los rganos de gobierno en las ONG: mucho campo de mejora

Existe una relacin directa entre el buen gobierno y el impacto social delas ONG. En lneas generales, el funcionamiento de los rganos de go-bierno d. Parte del problema est en su composicin. Existen numerososcasos de personas, con mucho reconocimiento social, que son invitadas aparticipar en diferentes patronatos de fundaciones o juntas directivas deasociaciones. Ello significa que una misma persona participa, de maneravoluntaria y adicional a su actividad profesional diaria, en varios rganosde gobierno diferentes, con las reuniones y dedicacin que ello supone.En consecuencia, difcilmente se puede conseguir de estos miembros ungrado de implicacin elevado.

La consultora McKinsey hizo un estudio9 en los Estados Unidos analizan-do 32 de las 100 organizaciones no lucrativas consideradas ms exitosasdel pas. La encuesta se dirigi a una muestra de miembros de los rga-nos de gobierno y los directores ejecutivos de estas organizaciones. Losresultados muestran que slo un 17% de las personas entrevistadas con-sideraba que el rgano de gobierno de su entidad funcionaba correcta-mente. Las principales deficiencias identificadas fueron la inadecuadacomposicin de la junta de gobierno, la falta de una orientacin clara yconsensuada sobre lo que quera ser la organizacin y la insuficiente con-sistencia y eficiencia de los procesos para la toma de decisiones estrat-gicas y el control de resultados de la organizacin.As pues, del estudio se deduce que muchas juntas de gobierno aun es-taban intentando resolver temas bsicos como reclutar nuevos miembrosy manejar las reuniones adecuadamente. En este sentido se constatque la existencia de un comit de reclutamiento de nuevos miembros dela junta era bsico para conseguir la composicin adecuada.

El 46% de los entrevistados consideraba que en sus juntas no haba sufi-ciente consenso respecto a la misin, y poca capacidad para aportar vi-sin. Muchas batallas sobre la estrategia respondan a desacuerdos sobrelo que la organizacin est intentando conseguir. Esto generaba numero-sos debates repetitivos. De hecho, slo el 42% de los entrevistados hab-a participado en retiros de reflexin para clarificar la misin, visin yestrategia. Tambin se constataba que estas discusiones eran ms efec-tivas cuando los miembros de la junta haban conocido o experimentadodesde la primera lnea los programas de actuacin.

Una ltima constatacin a destacar del estudio es que slo un 40% delas organizaciones analizadas realizaban una buena evaluacin de resul-tados, ejecutada de forma sistemtica y abordando los retos estratgi-cos, sin caer en temas de microgestin. Muy pocas haban entrado en lamedicin de impacto. Y todo ello, despus de muchos aos de funciona-

miento de estos rganos de gobierno.


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4.1. Competencias de inteligencia emocional

D. Goleman, R. Boyatzis y A. McKee, autores del libro El lder resonantecrea ms. El poder de la inteligencia emocional , apuntan que el xito delos lderes no depende tanto de qu hacen como del modo en que lohacen. En este sentido, resaltan que si un lder carece de la capacidadpara encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga fun-cionar como es debido.

Por el contrario, cuando los lderes canalizan las emociones en una direc-cin positiva, movilizan lo mejor de las personas y provocan un efecto alque los autores anteriormente mencionados denominan

resonancia (que viene de resonar: el refuerzo del sonido mediante elreflejo, o, ms concretamente, mediante un vibracin sincrnica). Estoes lo que se da entre dos personas cuando sintonizan en la misma longi-tud de onda emocional, es decir, cuando se sienten en sintona. Por eso,concluyen dichos autores, la clave del liderazgo se asienta en las compe-tencias de inteligencia emocional que tengan los lderes, es decir, en la

forma en que gestionan la relacin consigo mismos y con los dems.

Caractersticas de los lderes resonantes en las ONG 1. Competencia personal

Conciencia de uno mismo (auto- conocimiento emocional, valoracinadecuada de uno mismo, confianza en uno mismo)

Autogestin (autocontrol emocional, transparencia, adaptabilidad,logro, iniciativa, optimismo, fuente propia de motivacin, resistencia ala frustracin)

2.Competencia social

Conciencia social (empata, conciencia de la organizacin, servicio)

Gestin de las relaciones (inspiracin - visin -motivacin, comunica-cin e influencia, desarrollo de los dems, catalizar el cambio, gestinde los conflictos, establecer vnculos y alianzas, trabajo en equipo ycolaboracin)

3.Competencia cognitiva

(pensamiento analtico, pensamiento conceptual, conocimientos y ex-periencia)

Fuente: Boyatzis, Goleman y McKee

4. Competencias de loslderes de las ONG


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Las competencias que Goleman, Boyatzis y Mckee plantean para los lde-

res resonantes (recuadro anterior) tienen una manifiesta aplicacin, conalgunos matices, en el sector de las ONG. Tal como hemos comentadoanteriormente el liderazgo en las ONG tiene una doble perspectiva: lainterna en el seno de la organizacin y la externa con los diferentes acto-res de la sociedad. Ambas son determinantes y esto hace que las dife-rentes capacidades que conlleva este conjunto de competencias, y espe-cialmente las del mbito social, deban estar suficientemente desarrolla-das para poder abordar satisfactoriamente esta doble dimensin internay externa.

Respecto de las competencias agrupadas en el mbito personal, y msen concreto aquellas relacionadas con la conciencia de uno mismo, cabemencionar un riesgo al que se enfrentan los lderes en las ONG. El altonivel de autoexigencia y activismo que les caracteriza, con el cansancioacumulado y desgaste que comportan, puede hacer que no tengan lapredisposicin ni el tiempo necesario para trabajarse permanentementeaspectos como el auto-conocimiento, la valoracin adecuada y la con-fianza en uno mismo. Sin unos mnimos espacios de alimentacin y rege-neracin personal pueden perder aspectos relevantes de este mbito dela competencia personal vitales para ellos y ellas, y para liderar a susequipos.

Las personas que forman parte de las ONG acostumbran a destacar porsu calidad humana, pero tambin son ms exigentes en este sentido conlos miembros de su entidad y, en especial, con los cargos directivos, encomparacin con otro tipo de organizaciones. Esto hace que competen-cias como el autocontrol emocional, la transparencia, la empata, el esp-ritu de servicio y la colaboracin, sean determinantes para los lderessociales. Por ejemplo, con respecto al autocontrol emocional, no es ex-cepcional que cuando un directivo de una ONG pierde los nervios y trataa una persona sin el respeto adecuado, aunque sea un hecho puntual,tenga que realizar un esfuerzo notable para ganarse nuevamente la con-fianza de su equipo. El margen de maniobra y de confianza que su equi-po le concede para corregir su error es reducido dado que ha quebranta-do un elemento fundamental para la escala de valores de los miembros

del grupo.


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En el sector social hay tres competencias emocionales que son ms de-terminantes para el liderazgo que en otros sectores. La primera es laempata, o sea la capacidad para sentir las emociones de los dems,comprender sus puntos de vista e interesarse activamente por sus pre-ocupaciones. La empata es un requisito bsico para todo tipo de relacio-nes humanas y de grupo, y an ms en las ONG. En stas, dado que losequipos de personal en plantilla y voluntarios estn mayoritariamenteconstituidos por mujeres, la empata est mas presente que en otro tipode organizaciones, pero tambin se espera que aquellos que ocupan car-gos de responsabilidad sean personas con un buen nivel en este aspecto.

Los lderes sociales no slo deben contar con su propia motivacin, sinoque adems tienen que ser un canal de motivacin e inspiracin paraotras personas, desde voluntarios y personal en plantilla a socios y do-nantes. Uno de sus roles es conseguir que los valores, la misin y todosaquellos propsitos e ideales por los que el equipo se implica, estn pre-sentes en el da a da. Deben propiciar espacios en los que se pueda po-tenciar estos valores y aspiraciones, para evitar que el trajn y la rutinade la actividad diaria se lleven por delante los ideales y la motivacin delos miembros de las ONG.

El lder del sector social debe tener una fuente de motivacin propia msall de la que puede encontrar en las causas y en la misma gente conquien trabaja. Para ello es determinante que dedique tiempo de calidadpara cuidar esta fuente de alimentacin y evitar que se agote, de maneraque pueda seguir siendo un manantial de regeneracin personal. Por lti-mo, una competencia emocional absolutamente necesaria para el lideraz-go y en general para cualquier tipo de colaboracin prolongada en lasONG es la resistencia a la frustracin. Es especialmente importante paraaquellos miembros del equipo inmersos en situaciones complejas y crti-cas, en las que est muy presente el sufrimiento de muchas personas ydonde no existen soluciones fciles ni inmediatas para los factores quelos provocan.


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La legitimidad para liderar

Tal como hemos mencionado, la legitimidad es un requisito fundamentalen las ONG para ganarse el derecho a liderar. La experiencia nos diceque hay una relacin entre el bagaje de competencias que un miembrode una ONG posee y su legitimidad para liderar, pero tambin hay algnelemento implcito a tener en cuenta. El sector social legitima a aquellaspersonas con valores, con una clara tica personal, coherentes entre loque dicen, lo que hacen y lo que piensan. Es decir, se legitima a perso-nas que tienen una trayectoria reconocida y valorada por el sector. Sinembargo, no siempre son bien vistas al menos a priori- aquellas trayec-

torias personales y profesionales que no se han realizado dentro del pro-pio sector.

Un ejemplo de ello se da en los procesos de seleccin. En estos procesosa menudo se pregunta a los candidatos si han hecho algn tipo de volun-tariado. Este elemento se puede usar como indicador para valorar elcompromiso social previo de la persona, pero debe evitarse seguir unosclichs demasiado estrictos. Hay que tener presente que determinadassituaciones personales o familiares pueden haber influido en la trayecto-ria personal, por ejemplo la prdida de un progenitor a edad temprana.Estas situaciones pueden haber hecho imposible una colaboracin como

voluntario en una ONG por parte de un candidato que atesora muchosvalores y los ha demostrado en las diferentes situaciones a las que hatenido que hacer frente en la vida.

Al mismo tiempo, la trayectoria previa en otros sectores diferentes al delas ONG, puede tener un componente social importante. Por ejemplocandidatos a incorporarse a un puesto tcnico o directivo de una ONG yque provienen del sector empresarial donde han promovido su responsa-bilidad social, personas con una trayectoria directiva en la administracinpblica etc. Si en el sector social se es demasiado restrictivo respecto ala diversidad de procedencia de los futuros directivos y no se consideran

estos tipos de perfiles, podra dejarse de lado potenciales lderes socia-les.


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4.2 Qu caracteriza a los lderes de las ONG? La opi-nin del sector

Las dos figuras siguientes muestran los resultados de las opiniones detcnicos y directivos de organizaciones no lucrativas espaolas que hanparticipado en algunas de las ediciones de dos programas de formacin(el de Direccin y Gestin de ONG y el de Liderazgo e Innovacin Social)que Esade realiza, con la colaboracin de la Fundacin La Caixa, desdehace diez aos.

Se han agrupado y ordenado las respuestas a dos preguntas:

Cules son, segn vuestra experiencia personal, las caractersticas personales de los mejores lderes de ONG?

Qu saben hacer y cmo actan?

Los resultados indican que existe un grupo de caractersticas que sonrepetidas por la mayora de los participantes, de diferentes programas yen diferentes ediciones, lo que muestra un elevado grado de acuerdo.Por ejemplo, entre las caractersticas que el propio sector ha consideradoms habituales entre los buenos lderes sociales aparecen por un ladocompetencias y habilidades como la comunicacin, la empata, la modes-tia y la generosidad. Estas ponen de manifiesto que un buen lder en lasONG debe saber expresarse muy bien y utilizar esta habilidad para inspi-rar y motivar, pero tambin debe saber escuchar y entender las posicio-nes y opiniones de otras personas, con un talante totalmente opuesto ala arrogancia.

Adems, tambin se apunta que los lderes de las ONG han de aportaruna visin clara y convincente, especialmente en las pocas actuales deincertidumbre y cambio. Esta competencia es an ms apreciada cuandoel lder sabe catalizar las capacidades del equipo para generar y disearesta visin de futuro para la organizacin.

Un buen lder, segn el propio sector, debe actuar de manera coherentecon los objetivos y valores de la entidad, eso le da legitimidad para lide-rar, adems de mostrar un compromiso y entusiasmo continuado queposibilite, como se ha indicado anteriormente, la motivacin del resto delequipo.


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Entre las habilidades ms representativas, adems de las vinculadas a

las caractersticas anteriores, se destaca la capacidad de los buenos lde-res para trabajar con sus equipos. Se espera de ellos y ellas que tenganun estilo de liderazgo compartido y apuesten por desarrollar las capaci-dades de los miembros de la organizacin.

As mismo, el lder de una ONG ha de saber crear y manejar alianzas conotras ONG y otros tipos de entidades. Este es un aspecto clave para con-seguir mayor impacto social. Otras caractersticas, en cambio, han sidomencionadas ms puntualmente, y aparecen en el cuadro inferior de ca-

da una de las figuras.

Figura 8: Cmo son los mejores lderes de las ONG?Caractersticas

Fuente: Resultados agrupados de sesiones de trabajo con responsables de ONG

con CLARIDAD DE VISINCOMPROMETIDOS / ENTUSIASTASCOHERENTEScon EMPATABUENOS COMUNICADORESMODESTOS Y GENEROSOS

INSPIRADORES / MOTIVADORESOPTIMISTAScon INTELIGENCIA EMOCIONALEMPRENDEDORES / INNOVADORESARRIESGADOS / VALIENTEScon CARISMAcon CREDIBILIDAD / LEGITIMIDADRESPONSABLES / TRABAJADORES

SEGUROS / CONFIADOS SI MISMOSHONESTOSCon TENACIDAD / RESISTENCIA FRUSTRACINACCESIBLESREALISTAS / SENTIDO COMNGENERAN CONFIANZAFLEXIBLESCON VOLUNTAD DE LIDERAR INTUITIVOS - INTELIGENTES

N i v e

l d e m e n c i o n

e s

Puntuales

Comunes


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Respecto a los estilos de liderazgo utilizados en el sector, tomando comobase los seis estilos que aparecen en la siguiente figura, constatamosque los directivos de las ONG combinan con fluidez varios estilos, entrelos que dominan el afiliativo y el democrtico. Ambos responden plena-mente a los v

lideres para el cambio social

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