kepemimpinan dalam organisasi

MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN TINGKAT III

Lembaga Administrasi Negara – Republik Indonesia 2008

Hak Cipta© Pada: Lembaga Administrasi Negara Edisi Tahun 2008 Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Jl. Veteran No. 10 Jakarta 10110 Telp. (62 21) 3868201-06 Ext. 193, 197 Fax. (62 21) 3800188 Kepemimpinan Dalam Organisasi

Jakarta – LAN – 2008 97 hlm: 15 x 21 cm ISBN: 979-8619-61-7

iii

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

REPUBLIK INDONESIA

SAMBUTAN

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian menegaskan bahwa dalam rangka usaha mencapai tujuan nasional, diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang berkemampuan melaksanakan tugas secara profesional. Untuk mewujudkan profesionalisme PNS ini, mutlak diperlukan peningkatan kompetensi, khususnya kompetensi kepemimpinan bagi para pejabat dan calon pejabat Struktural Eselon III baik di lingkungan pemerintah pusat maupun daerah. Sebagai pejabat struktural yang berada pada posisi paling depan atau ujung tombak, pejabat struktural eselon III memainkan peran yang sangat penting karena bertanggung jawab dalam mensukseskan pelaksanaan kegiatan-kegiatan secara langsung, sehingga buah karyanya dapat dirasakan secara langsung oleh masyarakat. Untuk mempercepat upaya peningkatan kompetensi tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menetapkan kebijakan desentralisasi dalam penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III. Dengan kebijakan ini, jumlah penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III dapat lebih ditingkatkan sehingga kebutuhan akan pejabat struktural eselon III yang profesional dapat terpenuhi. Agar penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III menghasilkan alumni dengan kualitas yang sama, walaupun diselenggarakan dan diproses oleh Lembaga Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) yang berbeda, maka LAN menerapkan kebijakan standarisasi program Diklatpim Tingkat III. Proses standarisasi meliputi keseluruhan aspek penyelenggaraan Diklat,

iv

mulai dari aspek kurikulum yang meliputi rumusan kompetensi, mata Diklat dan strukturnya, metode dan skenario pembelajaran sampai pada pengadministrasian penyelenggaranya. Dengan proses standarisasi ini, maka kualitas penyelenggaraan dan alumni dapat lebih terjamin. Salah satu unsur penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III yang mengalami proses standarisasi adalah modul untuk para peserta (participants’ book). Disadari sejak modul-modul tersebut diterbitkan, lingkungan strategis khususnya kebijakan-kebijakan nasional pemerintah juga terus berkembang secara dinamis. Di samping itu, konsep dan teori yang mendasari substansi modul juga mengalami perkembangan. Kedua hal inilah yang menuntut diperlukannya penyempurnaan secara menyeluruh terhadap modul-modul Diklatpim Tingkat III ini. Oleh karena itu, saya menyambut baik penerbitan modul-modul yang telah mengalami penyempurnaan ini, dan mengharapkan agar peserta Diklatpim Tingkat III dapat memanfaatkannya secara optimal, bahkan dapat menggali kedalaman substansinya di antara sesama peserta dan para Widyaiswara dalam berbagai kegiatan pembelajaran selama Diklat berlangsung. Semoga modul hasil perbaikan ini dapat dipergunakan sebaik-baiknya. Kepada Drs. Adam Ibrahim Indrawijaya, MPA dan Dra. Hj. Wahyu Suprapti, MM selaku penulis serta seluruh anggota Tim yang telah berpartisipasi, kami ucapkan terima kasih atas kesungguhan dan dedikasinya.

Jakarta, Juli 2008

KEPALA LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

REPUBLIK INDONESIA

SUNARNO

v

KATA PENGANTAR Sejalan dengan upaya mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang profesional melalui jalur pendidikan dan pelatihan (Diklat), pembinaan Diklat khususnya Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III ke arah Diklat berbasis kompetensi, terus dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Salah satu upaya pembinaan yang telah ditempuh adalah melalui penerbitan modul Diklat. Kehadiran modul Diklatpim Tingkat III ini memiliki nilai strategis karena menjadi acuan dalam proses pembelajaran, sehingga kebijakan pembinaan Diklat yang berupa standarisasi penyelenggaraan Diklat dapat diwujudkan. Oleh karena itu, modul ini dapat membantu widyaiswara atau fasilitator Diklat dalam mendisain pengajaran yang akan disampaikan kepada peserta Diklat; membantu pengelola dan penyelenggara Diklat dalam penyelenggaraan Diklat; dan membantu peserta Diklat dalam mengikuti proses pembelajaran. Untuk maksud inilah maka dilakukan penyempurnaan terhadap keseluruhan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang meliputi substansi dan format. Disadari bahwa perkembangan lingkungan strategis berlangsung lebih cepat khususnya terhadap dinamika peraturan perundangan yang diterbitkan dalam rangka perbaikan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, maka kualitas modul terutama kesesuaian isi dengan kebijakan yang berkembang perlu terus dipantau dan disesuaikan manakala terdapat hal-hal yang sudah tidak relevan lagi. Sehubungan dengan hal ini, modul ini dapat pula dipandang sebagai bahan minimal Diklat, dalam artian bahwa setelah susbstansinya disesuaikan dengan perkembangan yang ada, maka dapat dikembangkan selama relevan dengan hasil belajar yang akan dicapai dalam modul ini. Oleh karena itu, kami harapkan bahwa dalam rangka menjaga kualitas modul ini, peranan widyaiswara termasuk peserta Diklat juga dibutuhkan. Konkritnya, widyaiswara dapat

vi

melakukan penyesuaian dan pengembangan terhadap isi modul, sedangkan peserta Diklat dapat memperluas bacaan yang relevan dengan modul ini, sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung dinamis, interaktif dan aktual. Selamat memanfaatkan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III ini. Semoga melalui modul ini, kompetensi kepemimpinan bagi peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat III dapat tercapai.

Jakarta, Juli 2008

DEPUTI BIDANG PEMBINAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

APARATUR

NOORSYAMSA DJUMARA

vii

DAFTAR ISI

SAMBUTAN ........................................................................... iii KATA PENGANTAR.................................................................v DAFTAR ISI...............................................................................vii BAB I PENDAHULUAN ..........................................................1

A. Latar Belakang .....................................................1 B. Deskripsi Singkat .................................................5 C. Hasil Belajar .........................................................5 D. Indikator Hasil Belajar .........................................5 E. Materi Pokok ........................................................6 F. Manfaat.................................................................6

BAB II PRINSIP DARI KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF ....................................................................................7

A. Pengertian dan Peranan Pemimpin.......................7 B. Kepemimpinan Yang Efektif..............................17 C. Latihan................................................................23 D. Rangkuman.........................................................23 E. Evaluasi ..............................................................24

BAB III PENDEKATAN GAYA KEPEMIMPINAN.............25

A. Pendekatan Teori Sifat (Traits Theory) ..............25 B. Pendekatan Perilaku (Behaviour Theori)...........26 C. Pendekatan Situasional.......................................37 D. Kepemimpinan Visioner.....................................43 E. Latihan................................................................52 F. Rangkuman.........................................................52 G. Evaluasi ..............................................................53

BAB IV KECERDASAN EMOSIONAL ................................54

A. Pengertian dan Kegunaan Emosi........................54 B. Ciri Pemimpin Yang Cerdas Secara Emosi........60 C. Teknik Meningkatkan Kecerdasan Emosi..........63 D. Spiritual Intelligence (SI) ...................................66 E. Latihan................................................................68 F. Rangkuman.........................................................69

viii

G. Evaluasi ..............................................................69

BAB V PENUTUP ..................................................................70 A. Simpulan............................................................70 B. Tindak Lanjut.....................................................70

DAFTAR PUSTAKA...............................................................71 LEMBAR KERJA 1 .................................................................73 LEMBAR KERJA 2 .................................................................84

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Sumber : Internet : www.google. co.id

Apa yang terfikir dalam benak Saudara tentang gambar di atas?

Apakah termasuk pemimpin yang efektif? Pemimpin yang

cerdas secara intelektual ataukah pemimpin yang cerdas secara

emosi dan spiritual? Dalam bahan ajar inilah Saudara akan

dipandu untuk memahami prinsip-prinsip dasar kepemimpinan

yang efektif, menggali potensi-potensi kepemimpinan dengan

instrumen tertentu, memahami gaya kepemimpinan yang efektif,

serta ciri-ciri pemimpin yang cerdas secara emosi, teknik

meningkatkan Emotional Intelligence (EI) serta Spiritual

Intelligence (SI) yang sangat berperan dalam memimpin diri

Kepemimpinan Dalam Organisasi

2

sendiri dan organisasi. Hal-hal tersebut sangat berarti bagi

pejabat Eselon III agar dapat lebih berperan secara optimal

dalam rangka memberdayakan sumber daya manusia dan

sumber daya lain yang ada dalam organisasi yang dipimpinnya.

Di samping pemahaman tentang Emotional Intelligence (EI),

Spiritual Intelligence (SI) sangat penting dalam kehidupan

keluarga, masyarakat, kehidupan percintaan dan bahkan antara

kebutuhan pribadi, kebutuhan orang lain serta kebutuhan untuk

selalu mendekatkan diri pada Tuhan.

Ada seorang bijak yang pernah mengatakan:

Saudara sepakat dengan kata mutiara di atas? Bila ya! Saudara

termasuk golongan orang bijak. Untuk mampu memimpin

dengan efektif ternyata tidak seperti membalikkan telapak

tangan kita. Oleh karena itu diperlukan bekal pengetahuan,

keterampilan dan sikap perilaku serta pengalaman yang

memadai.

Mengapa ada pemimpin yang berhasil memimpin organisasi

dengan baik dan ada yang tidak? Survey yang dilakukan oleh

para ahli menyimpulkan tergantung pada mutu “Kepemimpinan”

mereka. Gary Yukl dalam bukunya Kepemimpinan dan

Organisasi mengatakan:

”sebelum anda mampu memimpin orang lain, anda harus mampu memimpin diri anda sendiri”

Modul Diklatpim Tingkat III 3

“Mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi

memainkan peran yang sangat dominan dalam keberhasilan

organisasi tersebut”. Ini berarti bahwa seorang pemimpin harus

mampu mengantisipasi dan mengikuti perubahan-perubahan

yang terjadi dalam organisasi (Gary Yukl: Kepemimpinan

Dalam Organisasi, 1997).

Kata “Kepemimpinan” terjemahan dari bahasa Inggris

“Leadership” yang menurut Ensiklopedi Umum dalam tahun

1993 penerbit Yayasan Kanisius diartikan sebagai “hubungan

yang erat antara seorang dan kelompok manusia, karena ada

kepentingan yang sama”. Hubungan tersebut ditandai oleh

tingkah laku yang tertuju dan terbimbing dari pemimpin dan

yang dipimpin. Berkaitan dengan hal tersebut, maka dalam

kepemimpinan tentu akan melibatkan unsur pemimpin yakni

orang yang akan mempengaruhi tingkah laku pengikutnya

(influence) dan pengikut-pengikutnya (influence) dalam situasi

tertentu. Oleh karena itu Stephen Covey seorang “guru” di

bidang manajemen menyatakan bahwa pemimpin yang berhasil

di abad 21 adalah yang mempunyai visi, keberanian serta

kerendahan hati untuk terus menerus belajar dan mengasah

kecakapan dan emosinya.

Seorang pemimpin yang cerdas bukanlah suatu jaminan untuk

memimpin suatu unit organisasi yang efektif dan efisien, karena

seorang pemimpin selain memiliki pengetahuan dan

keterampilan untuk memimpin juga dituntut berperilaku sebagai

panutan dan tauladan bagi bawahannya.


4

Hasil penelitian para ahli dalam bidang psikologi menunjukkan

bahwa orang secara intelektual cerdas seringkali bukanlah orang

yang paling berhasil dalam bisnis, memimpin maupun dalam

kehidupan pribadi mereka. Namun ada unsur lain yaitu

kecerdasan Emosional atau Emotional Intelligence (EI). Seorang

eksekutif atau professional yang secara teknik unggul dan

memiliki EI tinggi adalah orang yang mampu mengatasi konflik,

kesenjangan yang perlu dijembatani atau diisi, melihat hubungan

yang tersembunyi yang menjanjikan peluang dan menempuh

interaksi gelap, misterius yang menurut pertimbangan paling

bias membuahkan emas secara lebih siap, lebih cekatan dan

lebih cepat dibandingkan orang lain (Robert K. Cooper, Ph.D.

dan Aman Sawaf, Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan

dan Organisasi, Jakarta 1998). Untuk itu maka seorang

pemimpin selain cerdas secara intelektual (IQ) juga cerdas

secara emosional (EI).

Guna memahami siapa dirinya, maka seorang pemimpin perlu

menggali potensi-potensi yang ada pada dirinya dan berlatih

untuk menyempurnakannya sehingga mampu berperan sebagai

seorang pemimpin yang berprinsip dan efisien.

Dalam bahan ajar ini saudara akan diajak untuk membahas

pengertian tentang dasar-dasar kepemimpinan yang efektif, gaya

kepemimpinan, Emotional Intelligence (EI) serta Spiritual

Intelligence (SI).


B. Deskripsi Singkat Modul ini membahas pengertian tentang dasar kepemimpinan

yang efektif, gaya kepemimpinan serta pengertian EQ (Emotional

Quotient) atau kecerdasan emosional yang mempengaruhi

kepemimpinan.

C. Hasil Belajar

Setelah membaca modul Kepemimpinan Dalam Organisasi ini

peserta mampu memahami menjelaskan penerapan prinsip-

prinsip kepemimpinan dalam organisasi secara efektif dan efisien

dengan memberdayakan kecerdasan emosi dan Spiritual

Intelligence (SI) yang ada pada dirinya.

D. Indikator Hasil Belajar

Indikator-indikator hasil belajar adalah:

1. Peserta mampu memahami dan menjelaskan prinsip-prinsip

dasar kepemimpinan yang efektif;

2. Peserta mampu memahami dan menjelaskan gaya

kepemimpinan dirinya dan menerapkannya secara efektif

dalam organisasi;

3. Peserta mampu memahami dan menjelaskan pengertian,

manfaat dan teknik meningkatkan kecerdasan Emotional

Intelligence (EI) dan Spriritual Intelligence (SI);

4. Peserta mampu memahami dan menjelaskan gaya

kepemimpinan yang efektif dan efisien.


6

E. Materi Pokok

Materi pokok yang dibahas dalam modul ini adalah:

1. Prinsip dasar yang efektif;

2. Gaya kepemimpinan;

3. Kecerdasan Emosional (EQ);

4. Penerapan dan pengembangan kepemimpinan yang efektif.

F. Manfaat

Berbekal hasil belajar pada modul Kepemimpinan Dalam

Organisasi ini, peserta diharapkan mampu menerapkan prinsip-

prinsip kepemimpinan guna peningkatan kinerja instansinya.

7

BAB II PRINSIP DASAR KEPEMIMPINAN

YANG EFEKTIF

A. Pengertian dan Peranan Pemimpin

Kepemimpinan, menyentuh berbagai segi kehidupan manusia

seperti cara hidup, kesempatan berkarya, bertetangga,

bermasyarakat bahkan bernegara. Oleh karena itu usaha sadar

untuk semakin mendalami berbagai segi kepemimpinan yang

efektif perlu dilakukan secara terus menerus. Hal ini disebabkan

keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun

sebagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu sangat

bergantung pada mutu kepemimpinan yang terdapat dalam

organisasi yang bersangkutan.

Kepemimpinan yang dibahas dalam bahan ajar ini adalah

kepemimpinan dalam organisasi. Pertanyaannya adalah

mengapa dalam organisasi perlu seorang pemimpin? Siapakah

pemimpin? Apakah Kepemimpinan? Serta apakah tugas dan

peran seorang pemimpin? Berikut ini akan dikutipkan beberapa

pengertian-pengertian tentang pemimpin, yaitu:

1. Kepemimpinan adalah pengaruh antar pribadi yang

dijalankan dalam suatu situasi tertentu, serta diarahkan

melalui proses komunikasi, ke arah satu atau beberapa tujuan

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan prinsip dasar kepemimpinan yang efektif


8

tertentu (TANNENBAUM, Weschler dan Nassarik, 1961

halaman 24);

2. Kepemimpinan adalah perilaku dari seorang individu yang

memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan

yang ingin dicapai bersama (Shared Goal) (Hemhiel and

Coons, 1957 halaman 7);

3. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas-

aktivitas sebuah kelompok yang diorganisasikan ke arah

pencapaian tujuan (Rauch and Behling, 1984 halaman 46);

4. Kepemimpinan adalah suatu seni (art) kesanggupan (ability)

atau teknik untuk membuat sekelompok orang-orang

mengikuti atau mentaati segala apa yang dikehendakinya dan

membuat mereka antusias mengikutinya;

5. Kepemimpinan adalah sebuah proses memberi arti

(pengarahan yang berarti) terhadap usaha kolektif, dan yang

mengakibatkan kesediaan untuk melakukan usaha yang

diinginkan untuk mencapai sasaran (Jacobs and Jacques,

1990 halaman 281).

Kepemimpinan akan berjalan secara efektif dan efisien apabila

dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Lalu siapakah pemimpin

tersebut ? Menurut Hamhiel dan Coons, pemimpin adalah

seseorang yang memiliki kemampuan untuk mempengaruhi

perilaku orang lain atau kelompok, tanpa mengindahkan bentuk

alasannya. Menurut Panji Anoraga yang disebut pemimpin

adalah seseorang yang aktif dalam membuat terlaksana, bertugas

sebagai koordinator, mengusahakan dan melaksanakan suatu

kerja untuk mencapai tujuan bersama (Panji Anoraga, Psikologi


Kepemimpinan, halaman 23). DR. Winardi, SE dalam bukunya

Pengantar Ilmu Manajemen (suatu pendekatan sistem)

mengatakan bahwa “seorang pemimpin adalah seseorang yang

karena kecakapan-kecakapan pribadinya dengan atau tanpa

pengangkatan resmi dapat mempengaruhi kelompok yang

dipimpinnya untuk mengerahkan usaha bersama ke arah

pencapaian sasaran-sasaran tertentu. Dari beberapa pengertian di

atas dapat disimpulkan bahwa pemimpin pada dasarnya adalah

seseorang yang mampu memberdayakan sumber daya manusia

dan sumber daya lain dalam organisasi untuk mencapai suatu

tujuan tertentu.

Dalam era persaingan global ini peranan pemimpin sangat

dominan untuk dapat menjembatani masalah-masalah kronis

yang dihadapi oleh organisasinya. Peranan pemimpin menurut

hasil penelitian Henry Mintzberg dapat digambarkan melalui

diagram sebagai berikut : Kewenangan dan

Status Formal

�

Peranan yang

interpersonal

� Figurehead

� Leader

� Liasion

� Peranan yang

informal

� Monitor

� Disseminato

r

� spokesman

� Peranan Mengambil

Keputusan

� entrepreneur

� disturbance handler

� resource allocator

� negotiator

Selanjutnya peranan manajer tersebut, dijabarkan ke dalam

pengertian sebagai berikut :


10

1. Peranan yang bersifat interpersonal Dalam fungsi bersifat interpersonal meliputi 3 (tiga) macam

peran seperti :

a. Figurehead Sebagai pimpinan satuan organisasi kadang-kadang harus

tampil dalam berbagai upacara resmi dan undangan,

misalnya hadir dalam upacara perkawinan anggota

stafnya, menghadiri upacara-upacara pelantikan dan

sebagainya.

b. Berperan sebagai Leader (penggerak) Dalam hal ini seorang manajer harus mampu memberikan

bimbingan sehingga bawahan dapat dibina dan

dikembangkan dalam pelaksanaan tugas.

c. Berperan sebagai Liaison (penghubung) Dalam hal ini manajer harus mengembangkan hubungan

kerjasama, bukan hanya dengan bawahan melainkan

lingkungan kerja di luar satuannya dalam saling tukar

menukar informasi.

2. Peranan yang bersifat informasional

Menerima dan menyampaikan informasi adalah peranan

penting bagi setiap manajer, sebab dalam setiap pengambilan

keputusan manajer perlu informasi.

Ada tiga macam peranan yang bersifat informasional :

a. Peranan sebagai Pemonitor dalam arti setiap manajer

harus selalu mengikuti dan memperoleh segala macam

informasi seluruh proses kegiatan di satuan kerjanya.

b. Peranan sebagai Dissiminator


Seorang manajer harus selalu memberikan informasi

kepada bawahannya tentang setiap hal yang berkaitan

dengan satuan kerjanya. Hal ini penting agar para

bawahan selalu dapat mengikuti setiap program dan

perubahan yang terjadi di lingkungan kerjanya.

Setiap organisasi apapun memerlukan kerjasama, bantuan,

konsultasi, dan dukungan dari luar. Dalam hubungan

keluar baik yang bersifat kerjasama, konsultasi dan

sebagainya, seorang manajer bertanggung jawab dan

mempunyai kewenangan sepenuhnya untuk mengadakan

hubungan kerja dan sebagainya.

c. Peranan sebagai Juru Bicara

Segala informasi yang menyangkut satuan kerja yang

akan disampaikan ke luar tidak bisa disalurkan melalui

orang lain, sebab juru bicara suatu organisasi adalah

manajer itu sendiri.

3. Peranan Sebagai Pengambil Keputusan

Sebagai pengambil keputusan setiap manajer dapat berperan

sebagai:

a. Entrepreneur

� Setiap manajer harus selalu berusaha memperbaiki dan

mengembangkan satuan kerja yang dipimpinnya.

� Setiap manajer harus berusaha untuk menciptakan ide

dan gagasan baru, baik menyangkut system hubungan

dan tatakerja (innovation) satuan kerja yang

dipimpinnya, maupun pengembangan organisasinya

sendiri.


12

b. Orang yang selalu mampu mengatasi segala macam

kesulitan (disturbances handler).

Dalam situasi apapun seorang manajer harus mampu

mengatasi segala hambatan tantangan yang dihadapinya.

c. Peran sebagai pengatur segala macam sumber yang ada

Setiap manajer bertanggung jawab mengatur segala

macam sumber daya manusia, dana, waktu, dan prasarana,

sehingga masing-masing sumber dapat dimanfaatkan

secara efektif dan efisien dalam mendukung pencapaian

tujuan organisasi.

d. Orang yang berperan mewakili dalam setiap hubungan

kerja dengan satuan kerja di luarnya.

Pendapat lain yang menarik tentang peranan kepemimpinan,

diungkapkan oleh H.G. Hicks dan C.R. Gullet dalam

bukunya yang berjudul Organization: Theory and Behaviors.

Kedua pakar tersebut berpendapat bahwa peranan pemimpin

tersebut berhasil perlu berbagai sifat antara lain yaitu:

bersikap adil, memberikan sugesti, mendukung tercapainya

tujuan, sebagai katalisator, menciptakan rasa aman, sebagai

wakil organisasi, sumber inspirasi, dan yang terakhir mau

menghargai.

1) Bersikap adil Dalam kehidupan organisasi apapun, rasa kebersamaan di

antara para anggotanya adalah mutlak. Sebab rasa

kebersamaan pada hakikatnya merupakan pencerminan dari

kesepakatan antar sesama bawahan, maupun antara


pemimpin dengan bawahan, dalam mencapai tujuan

organisasi. Tetapi dalam hal-hal tertentu mungkin akan

terjadi ketidaksesuaian di antara para bawahan, timbul

persoalan. Apabila di antara mereka tidak bisa memecahkan

persoalan, pemimpin perlu turun tangan untuk segera

menyelesaikan. Dalam hal memecahkan persoalan hubungan

di antara bawahan, pemimpin harus adil, tidak memihak.

2) Memberikan sugesti (Suggesting)

Sugestinya bisa disebut saran atau anjuran. Dalam rangka

kepemimpinan sugesti merupakan kewibawaan atau

pengaruh yang seharusnya mampu menggerakkan hati orang

lain. Dan sugesti mempunyai peranan yang sangat penting di

dalam memelihara dan membina rasa pengabdian, partisipasi

dan harga diri, serta rasa kebersamaan diantara para

bawahan.

3) Mendukung tercapainya tujuan (Supplying Objevtives)

Tercapainya tujuan organisasi tidak otomatis, melainkan

harus didukung oleh adanya berbagai sumber. Oleh karena

itu, agar setiap organisasi dapat efektif dalam arti mencapai

tujuan yang telah ditetapkan serta pendayagunaan sumber

daya manusia secara optimal, maka perlu disiapkan sumber

pendukungnya yang memadai, seperti: mekanisme dan tata

kerja, sarana, serta sumber yang lain.

4) Katalisator (Catalysing)

Secara kimiawi arti kata katalis atau katalisator ialah zat yang

tidak ikut bereaksi, tetapi mempercepat reaksi (kimia).

Jadi dalam dunia kepemimpinan, seorang pemimpin

dikatakan berperan sebagai katalisator, selalu meningkatkan


14

segala sumber daya manusia yang ada. Berusaha

memberikan reaksi yang menimbulkan semangat dan daya

kerja cepat dan semaksimal mungkin, selalu tampil sebagai

pelopor dan pembawa perubahan.

5) Menciptakan rasa aman (Providing Security)

Setiap pemimpin berkewajiban menciptakan rasa aman bagi

para bawahannya. Dan fungsi ini, hanya dapat dilaksanakan

apabila setiap pemimpin selalu mampu memelihara hal-hal

yang positif, sikap optimisme dalam menghadapi segala

permasalahan, sehingga dengan demikian dalam

melaksanakan tugas-tugasnya bawahan merasa aman, bebas

dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran, merasa

memperoleh jaminan keamanan dari pimpinan.

6) Sebagai wakil organisasi (Representing)

Setiap bawahan yang bekerja pada unit organisasi apapun

selalu memandang atasan atau pemimpinnya mempunyai

peranan dalam segala bidang kegiatan, lebih-lebih

kepemimpinan yang menganut prinsip “keteladanan atau

panutan”. Seorang pemimpin adalah segala-galanya oleh

karenanya, segala perilaku, perbuatan, dan kata-katanya akan

selalu memberikan kesan tertentu terhadap organisasinya.

Penampilan dan kesan-kesan positif seorang pemimpin akan

memberikan gambaran yang positif pula terhadap organisasi

yang dipimpinnya. Dengan demikian setiap pemimpin tidak

lain juga diakui sebagai tokoh yang mewakili dalam segala

hal dari pada organisasi yang dipimpin.


7) Sumber inspirasi (Inspiring)

Seorang pemimpin pada hakekatnya adalah sumber semangat

bagi para bawahannya. Oleh karena itu, setiap pemimpin

harus selalu dapat membangkitkan semangat para bawahan,

sehingga para bawahan menerima dan memahami tujuan

organisasi secara antusias, dan bekerja secara efektif ke arah

tercapainya tujuan organisasi.

8) Bersikap menghargai (Praising)

Setiap orang pada dasarnya menghendaki adanya pengakuan

dan penghargaan dari orang lain. Demikian pula setiap

bawahan dalam suatu organisasi memerlukan adanya

pengakuan dan penghargaan dari atasannya. Oleh karena itu,

menjadi kewajiban pemimpin harus mau memberikan

penghargaan atau pengakuan dalam bentuk apapun kepada

bawahannya.

Mengacu pada peran tersebut apa sebenarnya tugas pokok

seorang pemimpin? James A.F. Stoner dan Henry Mitzberg

menyamakan antara tugas manajer dan tugas seorang pemimpin.

Tugas tersebut di antaranya adalah sebagai berikut :

1) Managers work with another people

Pemimpin bertanggung jawab untuk bekerjasama dengan

orang lain. Baik dengan atasan, bawahan, teman sejawat,

pelanggan maupun pemimpin lain yang ada dalam unit

organisasi tersebut. Demikian juga orang lain yang berada di

luar unit organisasinya.


16

2) Managers are responsible and accountable

Pemimpin bertanggung jawab untuk melaksanakan tugas-

tugas sampai berhasil, melakukan evaluasi, mengatur tugas-

tugas untuk mencapai hasil yang sebaik-baiknya.

Bertanggung jawab terhadap keberhasilan dan kegagalan

anak buahnya.

3) Managers balance competing goals and set priority

Sumber daya yang ada pada diri pemimpin sangat terbatas

oleh karena itu pemimpin harus mampu mengatur tugas-

tugas melalui urutan prioritasnya, oleh karena itu harus

mampu mengelola waktu secara efektif. Mampu

mendelegasikan tugas sesuai dengan kemampuan anak buah

serta mampu menyelesaikan konflik secara efektif.

4) Managers must think analytically and conceptually

Pemimpin harus berpikir analisis dan konseptual, oleh karena

itu harus mampu menjabarkan persoalan-persoalan secara

tepat. Di samping itu harus mampu menempatkan seluruh

pekerjaan ke dalam suatu abstraksi dan mengkait-kaitkan

pekerjaan itu satu sama lain.

5) Managers are mediators

Konflik-konflik selalu terjadi dalam suatu organisasi, oleh

karena itu seorang pemimpin harus mampu menjadi

mediator.

6) Managers are politicians and diplomats

Pemimpin harus mampu bertindak persuasi dan mampu

berkompromi. Sebagai diplomat harus mampu sebagai wakil

organisasi.


7) Managers makes difficult decisions

Seorang pemimpin harus mampu memecahkan masalah sulit.

Tidak ada organisasi yang mulus dari tantangan-tantangan,

apalagi dalam era perubahan ini misalnya kesulitan dana,

masalah sumber daya manusia dan berbagai masalah yang

terkait dengan organisasi. Untuk itu diperlukan seorang

pemimpin yang mampu menghadapi masalah-masalah yang

sulit.

Mampukah anda mengemban peran tersebut di atas? Apakah

potensi kepemimpinan Saudara dapat mendukung peranan seperti

yang diuraikan di atas? Untuk mengetahui sejauh manakah

potensi diri anda maka dalam pembahasan berikutnya akan

dibahas tentang gaya kepemimpinan. Dalam hal ini Saudara perlu

mengukur potensi anda dengan mengerjakan lembar kerja

Kepemimpinan dalam Organisasi dengan dipandu oleh

widyaiswara.

B. Kepemimpinan yang Efektif

Kalimat dalam tanda kotak di atas merupakan pengejawantahan

prinsip-prinsip dasar kepemimpinan yang efektif. Lalu apa

sebenarnya yang dimaksud dengan prinsip?

Berikan seseorang seekor ikan, maka anda telah memberinya makan untuk sehari-hari. Ajari dia

memancing ikan, maka anda memberinya makan seumur hidup. (Stephen R.Covey dalam bukunya “The Principle

Centered Leadership”)


18

Prinsip dalam pengertian ini adalah suatu paradigma yang terdiri

dari beberapa pokok pikiran yang mendasari suatu sikap dan

gerakan pribadi yang dianggap sangat berpengaruh di dalam

mendatangkan kemajuan bagi pembentukan pribadi maupun

usaha membawa kemajuan suatu organisasi.

Menurut Stephen R.Covey dalam bukunya The Principle

Centered Leadership, 1997 yang dimaksud dengan prinsip adalah

merupakan bagian dari kondisi, kesadaran dan suara hati. Prinsip

dapat menimbulkan kepercayaan dan merupakan kompas yang

menunjukkan arah, panduan yang tidak berubah. Apabila kita

mengetahui cara membaca dan menerapkan prinsip tersebut, kita

tidak akan tersesat, bingung atau terpedaya oleh suara-suara dan

nilai-nilai yang bertentangan.

Prinsip muncul dalam bentuk ide, nilai, norma dan ajaran yang

meninggikan, memuliakan, menggenapi, memberdayakan dan

memberi inspirasi kepada manusia. Prinsip juga merupakan

pusat/sumber utama sistem penunjang hidup yang ditunjukkan

oleh empat dimensi dasar yaitu rasa aman, panduan, sikap bijak

dan kekuatan.

Rasa aman dalam artian dengan prinsip akan memberikan rasa

aman menghadapi perubahan, perbandingan atau kritik. Rasa

aman menunjukkan rasa berharga, identitas, kematangan emosi,

harga diri dan kekuatan diri.


Panduan adalah petunjuk yang diterima dalam hidup merupakan

hasil dari standar, prinsip atau criteria yang mengatur dalam

bertindak. Sikap bijak mencerminkan suatu perspektif yang

bijaksana pada kehidupan, keseimbangan serta pemahaman yang

mendalam. Sikap bijak meliputi kemampuan mempertimbang-

kan, ketajaman menilai dan pemahaman menyeluruh.

Bagaimana ciri-ciri pemimpin yang berprinsip? Stephen R.Covey

dalam bukunya “Principle Centered Leadership, 1997 halaman

29-37 menguraikan prinsip tersebut adalah sebagai berikut :

1) Selalu belajar (terus menerus)

Belajar bukan artian dalam pendidikan sekolah tetapi juga di

luar sekolah. Sebagai contoh belajar dengan membaca,

menulis, maupun melihat dan mendengar. Bahkan dari

pengalaman yang baik maupun yang buruk dapat dipakai

sebagai sumber belajar. Dengan kata lain pemimpin selalu

mengikuti pelatihan baru dan mengembangkan keterampilan-

keterampilan baru.

2) Berorientasi pada pelayanan

Seorang pemimpin tidak hanya dilayani tetapi mampu

melayani berbagai pihak. Karena prinsip pemimpin yang

berprinsip bukan pada karier tujuan akhirnya tetapi pada

pelayanan. Dalam melaksanakan pelayanan harus mengacu

pada prinsip-prinsip pelayanan prima.

3) Memancarkan energi positif

Setiap orang memiliki suatu energi dan semangat.

Penggunaan energi yang positif dilandasi dengan hati dan

semangat mendukung keberhasilan seseorang. Untuk


20

mencapai kepemimpinan yang baik diperlukan suatu energi

yang positif. Seorang pemimpin harus mampu sanggup

bekerja dalam jangka panjang dan dalam waktu dan kondisi

yang tidak menentu. Oleh karena itu seorang pemimpin harus

memiliki energi yang positif.

4) Mempercayai orang lain

Mampu memberikan kepercayaan pada orang lain termasuk

bawahannya, sehingga bawahan termotivasi untuk bekerja

lebih baik. Namun dalam mempercayai orang lainpun perlu

disertai unsur kewaspadaan.

5) Hidup seimbang

Mampu membuat keseimbangan antara tugas dan

berorientasi pada kemanusiaan serta keseimbangan diri

antara pekerjaan dan kemampuan untuk berolah raga,

istirahat dan represing. Keseimbangan juga berarti

keseimbangan hidup di dunia maupun kehidupan di akhirat.

6) Melihat hidup sebagai petualangan

Kata petualangan sering mendapat konotasi negatif.

Petualangan dalam pengertian ini adalah mampu menikmati

hidup dengan segala konsekuensinya, karena hidup adalah

suatu petualangan, mereka memiliki rasa aman yang datang

dari dalam dirinya sendiri. Rasa aman terletak pada inisiatif,

keterampilan, kreativitas, kemauan, keberanian, dinamika

dan kecerdasan.

7) Sinergistik

Orang-orang berprinsip selalu sinergistik dan merupakan

katalis perubahan. Dia selalu memperbaiki kelemahan-

kelemahan dirinya dengan kekuatan orang lain. Sinergi


adalah bekerjasama (working together) yang saling

menguntungkan kedua belah pihak, atau menurut The New

Brolier Webster International Dictionary yang disebut

dengan sinergi adalah setiap usaha kerjasama dari berbagai

instansi yang berlainan yang membawa hasil yang lebih

efektif daripada bekerja sendiri-sendiri. Seorang pemimpin

harus mampu melaksanakan sinergi dengan siapa saja, baik

dengan atasan, teman sejawat, maupun bawahannya.

8) Selalu berlatih untuk memperbaharui diri

Agar mampu mencapai prestasi yang tinggi. Oleh karena itu

orientasinya bukan hanya produk saja tetapi juga berorientasi

pada proses. Proses ini meliputi unsur-unsur yang berkaitan

dengan (1). pemahaman terhadap materi; (2). perluas

cakrawala materi; (3). mengajarkan materi pada orang lain;

(4). menerapkan prinsip-prinsip, dan (5) pemantauan hasil.

Untuk mencapai kepemimpinan yang berprinsip ternyata tidak

mudah karena terdapat beberapa hambatan-hambatan yang

berupa kebiasaan-kebiasaan buruk, di antaranya: (1). selera dan

nafsu; (2). kesombongan, dan kepura-puraan; (3). aspirasi, dan

ambisi.

Guna melawan ketiga hal tersebut diperlukan suatu semangat dan

disiplin serta latihan yang terus menerus untuk melawan agar

dapat membuahkan kemenangan pribadi. Berlatih sangat penting

karena akan memperoleh perspektif baru yang dapat

dipergunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan.


22

Hukum alam tidak dapat diabaikan di dalam proses pembentukan

pribadi. Pertumbuhan daya intelektual seseorang seringkali lebih

cepat dari perkembangan daya emosionalnya. Oleh karenanya

perlu diupayakan agar perkembangannya dapat seimbang

sehingga di dalam memanfaatkan daya intelektual ada faktor

pengendali. Melatih daya emosional dapat dimulai dari berlatih

mendengarkan. Mendengar berarti kesabaran, keterbukaan dan

keinginan untuk mengerti. Pelatihan tidak dapat dipaksakan.

Tahapannya adalah menerima, memberikan alasan, menjanjikan

imbalan, mengancam dan memaksa. Untuk dapat melaksanakan

pendekatan pelatihan semacam itu seseorang perlu

mengendalikan diri dan baru memberikan apa yang dikehendaki.

Mengembangkan kekuatan pribadi akan lebih bermanfaat

daripada mengandalkan kekuatan dari luar seperti jabatan atau

kekuasaan. Sebab kekuatan atau kekuasaan yang hanya berupa

legitimasi, bukan berdasarkan pengakuan antar pribadi hanya

akan menimbulkan ketakutan yang menumpulkan kepekaan,

melemahkan hubungan.

Untuk dapat mewujudkan sosok pemimpin yang berprinsip tentu

saja diperlukan pembenahan-pembenahan diri, baik menyangkut

aspek pengetahuan, sikap maupun keterampilan. Karena seorang

pemimpin tidak hanya dituntut cerdas secara intelektual namun

juga cerdas secara emosional.

Aspek pengetahuan, sikap dan keterampilan yang perlu dimiliki

oleh pemimpin akan dibahas lebih lanjut, yakni antara lain gaya

kepemimpinan serta aplikasinya serta kecerdasan emosional.


Oleh karena itu dalam bab-bab selanjutnya akan dibahas kedua

hal tersebut.

C. Latihan

Sebelum widyaiswara membahas tentang peranan seorang

pemimpin, hendaknya Saudara telah mengerjakan lembar

kerja/untuk mengetahui potensi-potensi anda dalam memimpin

individu-individu dalam suatu organisasi. Dalam pengisian ini

Saudara dipandu oleh widyaiswara.

D. Rangkuman

Kepemimpinan merupakan inti dari manajemen. Ini berarti

bahwa manajemen akan berhasil dengan baik apabila seorang

pemimpin mampu melaksanakan tugas dan peranannya secara

baik. Di samping itu juga menerapkan kepemimpinan berprinsip.

Kepemimpinan berprinsip adalah suatu gagasan alternatif yang

ditawarkan kepada para pemimpin untuk mengatasi problem-

problem manajerial. Dalam hal ini lebih menitikberatkan pada

perbaikan perilaku manusia yang berada di belakang kemudi

organisasi sebagai tumpuan harapan perbaikan kinerja organisasi.

Kepemimpinan berprinsip mempunyai ciri-ciri yang berorientasi

kepada pembangunan dan kebersamaan. Orientasi pembangunan

diterapkan ke dalam pembangunan diri dan kelompok yang

diwujudkan dalam bentuk selalu belajar, memperbaiki karakter

dan mengarahkan visi ke depan. Sementara orientasi

kebersamaan diwujudkan dalam sikap toleransi, sinergi dan


24

pelibatan staf dan karyawan maupun mitra kerja di dalam

pemecahan masalah-masalah yang ada.

Orientasi pembangunan merupakan hal yang amat positif sebagai

landasan perjuangan suatu organisasi.

E. Evaluasi

1. Kepemimpinan berprinsip adalah suatu gagasan alternatif

yang ditawarkan kepada para manajer untuk mengatasi

problem-problem manajerial. Dapatkah prinsip-prinsip

kepemimpinan berprinsip diterapkan di unit organisasi Anda?

2. Apakah hambatan-hambatan penerapan kepemimpinan yang

berprinsip di unit kerja Saudara?

25

BAB III PENDEKATAN GAYA KEPEMIMPINAN

Pendekatan gaya kepemimpinan oleh para ahli diklasifikasikan

pada pendekatan klasik dan pendekatan modern, termasuk di

dalamnya adalah gaya kepemimpinan dalam era perubahan.

Pendekatan kepemimpinan tersebut dibahas di dalam uraian

lebih lanjut:

A. Pendekatan Teori Sifat (Traits Theory) Pendekatan teori ini lebih menekankan pada atribut-atribut/ciri-

ciri pribadi yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Teori ini

bertolak dari dasar pemikiran bahwa keberhasilan seorang

pemimpin ditentukan oleh sifat-sifat atau watak, kualitas pribadi

yang dimiliki oleh seorang pemimpin.

Kualitas tersebut menyangkut aspek fisik dan psikis. Beberapa

contoh kualitas pribadi tersebut diantaranya kondisi seseorang

dengan variabel sifat kepribadian seperti inisiatif, ketekunan,

semangat, tanggung jawab, kewibawaan dan sebagainya.

Adapun aspek fisik di antaranya adalah tinggi badan,

penampilan, tingkat energi dan lain sebagainya.

Contoh lain yang berkaitan dengan sifat-sifat pemimpin tersebut

adalah seperti yang diungkapkan oleh Stogdill sebagai berikut:

1. Capacity yang meliputi kecerdasan, kewaspadaan,

kemampuan berbicara, originality dan judgement;

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan beberapa pendekatan gaya kepemimpinan


26

2. Achievement seperti gelar kesarjanaan, pengetahuan dan

keberhasilan dalam olah raga;

3. Responsibility;

4. Participation yang meliputi aktif, kemampuan bergaul,

kerjasama dan mudah menyesuaikan diri;

5. Status seperti kedudukan sosial, ekonomi, ketenaran.

Tokoh-tokoh aliran ini di antaranya adalah GIBB tahun 1954,

JENKINS tahun 1947, MANN tahun 1959, STOGDILL tahun

1948.

Teori ini mendapat tentangan dari para ahli manajemen, karena

keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya didasarkan pada

sifat-sifat seseorang namun ada variabel-variabel lain yang

menentukan.

B. Pendekatan Perilaku (Behaviour Theory) Teori ini dikembangkan mulai awal tahun 50-an, akibat ketidak

puasan dari teori sifat. Teori ini lebih menitikberatkan pada

keberhasilan seorang pemimpin dipengaruhi oleh perilaku

seorang pemimpin. Hal ini disebabkan karena pada dasarnya

kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan

seseorang atau kelompok dalam usahanya untuk mencapai

tujuan yang telah ditetapkan (Wahyo Sumidjo, Dasar-dasar

Kepemimpinan dan Manajemen). Tokoh-tokoh aliran teori ini

adalah:

1. Halpin dan Winer dalam “The Leader Behavior Description

Questionnare” tahun 1957;


2. Robert Tannenbaum dan Waren H. Schmidt dalam “Model

Leadership Conyinuum”;

3. Blake dan Monton dalam “Managerial Grid”;

4. Likert dalam “Likert’s Management System”;

5. Geizel dan Guba dalam “Teori Tiga Faktor” tahun 1957;

6. Liphan dan Rankin dalam “Teori Empat Faktor” tahun 1982;

7. W.J. Reddin dalam “The 3-D Theory”.

Dalam bahan Diklatpim Tk. III ini yang akan dibahas adalah

teori W.J. Reddin yang terkenal dengan teori 3 Dimensi “The 3-

D Theory”. Dalam pembahasan teori ini penulis hanya

mengambil dari Modul Situasional Manajemen yang telah

disusun dan dikembangkan oleh Prof. Dr. Buchari Zainun, MPA

beserta tim.

Namun sebelum Saudara menelaah teori ini lebih lanjut Saudara

diminta untuk mengisi lembar kerja 1 (satu) dengan difasilitasi

oleh widyaiswara untuk mengidentifikasi kecenderungan

perilaku Anda. Setelah Saudara mendapatkan kecenderungan

perilaku Saudara, maka bacalah uraian berikut ini:

Kepemimpinan Perilaku Tiga Dimensi (The 3-D Theory).

Teori ini dikembangkan oleh W.J. Reddin dalam tulisannya

yang berjudul “What Kind of Manager”.

Menurut teori ini dibedakan ada tiga pola dasar yang dipakai

untuk menentukan perilaku kepemimpinan:

1. Perilaku yang berorientasi pada tugas (Task Oriented/TO),

Pemimpin yang demikian memiliki kecenderungan untuk

melaksanakan tugas secara maksimal. Akibatnya adalah


28

kurang memperhatikan hubungan kerjasama dengan atasan,

bawahan dan teman sejawat. Di samping itu juga kurang

memperhatikan hasil yang seharusnya dicapai oleh

organisasi. Perilaku pemimpin demikian ditandai oleh kode:

To +, Ro-, E-

2. Perilaku yang berorientasi pada hubungan kerjasama/hu-

bungan kemanusiaan (Relationship Oriented/RO), Pemimpin

yang lebih mementingkan pada hubungan kemanusiaan/

hubungan kerjasama, baik dengan bawahan, teman sejawat,

atau atasan. Perilaku pemimpin yang demikian ditandai oleh:

To- Ro+ dan E-

3. Perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hasil

(Effectiveness Oriented/E). Pemimpin yang mempunyai

dorongan yang sangat kuat untuk mencapai hasil yang

maksimal ditandai oleh kode:

To-, Ro-, dan E+

Dari ketiga orientasi tersebut Reddin mengklasifikasikan

menjadi 8 (delapan) gaya kepemimpinan, yaitu:

a. The Deserter, seseorang yang tidak sama sekali atau hanya

sedikit memiliki ketiga orientasi tersebut.

b. The Bureaucrat, seseorang yang hanya mempunyai sifat

efektif saja dengan orientasi tugas yang rendah.

c. The Missionary, seseorang yang hanya mempunyai orientasi

kepada hubungan saja dengan orientasi tugas yang rendah.

d. The Developer, seseorang yang mempunyai keefektifan

dengan orientasi hubungan yang tinggi dan orientasi tugas

yang rendah.


e. The Autocrat, seseorang yang mempunyai orientasi tugas

saja, sedang orientasi lainnya rendah.

f. The Benevolent Autocrat, seseorang yang mempunyai

keefektifan dengan orientasi tugas cukup tinggi sedang

orientasi hubungan yang rendah.

g. The Compromiser, seseorang yang kurang efektif tetapi

mempunyai orientasi tugas dan orientasi hubungan yang

memadai.

h. The Executive, seseorang yang mempunyai ketiga orientasi

tersebut di atas.

Adapun ciri-ciri lebih lanjut dari masing-masing gaya

kepemimpinan tersebut menurut W.J. Reddin adalah sebagai

berikut:

1. The Deserter kurang menunjukkan perhatian baik pada tugas

maupun kepada pergaulan. Dia tidak atau kurang efektif,

bukan saja karena kurang perhatian, melainkan juga karena

pengaruh negatifnya terhadap semangat kerja.

Dia tidak hanya secara aktif menjauhi tugas pekerjaan tetapi

juga aktif menghalangi keberhasilan pekerjaan orang lain

dengan mencampuri atau menahan segala informasi. Tipe

Deserter sering terdapat pada organisasi-organisasi besar. Dia

merasakan dirinya diperlakukan tidak pantas/tidak adil,

sehingga ia memutuskan untuk mengabaikan organisasi, atau

jika sempat ia akan merusak organisasi dari dalam. Kadang-

kadang tipe ini bisa menghambat dengan berbagai kelicikan

secara penuh kelihaian, sehingga hanya pengamat dekatlah

yang bisa mengetahui, apa yang sedang dikerjakan.


30

Dalam bentuk yang paling agresif dan negatif orang ini

mencuri sesuatu dari organisasi. Dalam bentuk yang paling

halus, nampaknya seperti menentang perubahan namun jika

menyetujuinya kemudian secara diam-diam melakukan

sabotase, membuat kesulitan di segala bidang yang

menurunkan hasil kerja, menghasut orang lain yang

menyebabkan akibat buruk pada moral pegawai. Tipe

Deserter yang licik menghasilkan sesuatu hanya sekedar

untuk menutup kecurigaan orang lain terhadap

keberadaannya. Dia tetap tidak melibatkan diri dalam segala

kegiatan, bilamana dia seorang pemimpin dia senang sekali

mengirimkan setiap masalah kepada panitia untuk

membebaskan dirinya dari tanggung jawab yang

bagaimanapun kecilnya.

Seseorang dibuat menjadi Deserter oleh kekeliruan yang

besar dari atasannya. Karena pada umumnya orang tidak

akan menyelonong memasuki suatu organisasi dengan

membawa tingkat seperti itu. Mereka didorong masuk ke

dalam tipe ini oleh atasan dan lingkungan dimana dia berada.

2. The Bureaucrat. Hampir sama dengan Deserter, dia tidak

sungguh-sungguh menaruh minat pada tugas (TO) atau

pergaulan (RO). Dia sendiri bagaimanapun juga efektif

karena amat patuh kepada peraturan. Ia memelihara suasana

kepatuhan tersebut tetapi secara pribadi kurang menghayati

dan melibatkan di dalam permasalahannya. Orang Birokrat

memandang dirinya sebagai seorang yang paling efisien. Dia

mentaati peraturan organisasi, menempuh jalan yang telah

digariskan. Ia adalah seseorang yang berpegang teguh kepada


hal-hal mendetail serta orientasi utamanya adalah “aturan

permainan”. Baginya hanya peraturan yang ada dan berlaku

serta pengalaman dimasa lampau itulah petunjuk yang harus

dipatuhi dan diikuti.

Golongan Birokrat ini biasanya tumbuh dalam lingkungan

dinas pemerintahan. Dia seringkali terdapat pada organisasi

yang prestasinya kadang-kadang sukar diukur/dinilai. Tipe

ini sangat efektif dalam hal kepatuhan terhadap peraturan

tetapi dari golongan Birokrat ini sukar didorong pada

peningkatan produksi dan tidak mau mengembangkan

bawahannya. Dia berpendapat bahwa pergaulan yang sehat

dan matang sukar dicapai dan perencanaan jangka panjang

itu adalah gagasan kurang baik. Dia sangat terikat pada apa

yang terjadi di masa lalu dalam organisasinya.

3. The Missionary, adalah seseorang yang suka berbaik budi,

ramah tamah dan menempatkan pergaulan hidup di atas

segalanya. Golongan ini kurang efektif karena niatnya hanya

menjadi “orang baik” yang justru merupakan hambatan

baginya untuk mengambil risiko. Gaya kepemimpinannya

tidak efektif oleh karena dia tidak pernah menyelesaikan

sesuatu permasalahan. Dia senantiasa menghindari bentrokan

dan memilih kebijaksanaan dengan lebih baik memindahkan

atau memberikan promosi atau kenaikan upah kepada orang-

orang yang suka membuat kesulitan. Dia mau merubah-rubah

pendirian demi memelihara kedamaian. Yang paling buruk

menurut pendapatnya adalah melakukan sesuatu yang selalu

harus menghasilkan yang terbaik.


32

4. The Developer, adalah seseorang yang senantiasa

menempatkan kepercayaan kepada orang lain. Dalam

beberapa hal merupakan kepenakan golongan Missionary

tetapi lebih efektif dengan memberikan motivasi pada orang

lain. Dia memandang bahwa tugasnya yang utama adalah

mengembangkan bakat orang lain. Di kebanyakan organisasi

golongan ini tidak begitu nampak secara menonjol. Dia

hanya duduk bekerja merubah seorang “ahli teknik” menjadi

seorang “general manager” (pemimpin) dan tidak

seorangpun mengetahuinya sampai dia meninggalkan

jabatannya.

Tugas pekerjaannya dipandang orang lain sangat

menyenangkan karena biasanya luas pergaulan dan

bekerjasamanya dengan dia. Keahlian untuk menciptakan

kondisi “memajukan orang lain” itu kadang-kadang berlaku

tanpa ada yang mengetahuinya. Golongan developer

mempunyai asumsi yang mengasyikkan mengenai pekerjaan.

Dia berpendapat bahwa “bekerja” adalah “wajar” dan sewajar

seperti kebutuhan manusia untuk “beristirahat” atau

“bermain”. Dia percaya bahwa manusia mau berlatih untuk

“berjalan sendiri”, “mengendalikan diri sendiri” serta

mencapai tingkat rasa tanggung jawab yang tinggi. Dia

percaya pada apa yang sukar diyakini oleh kebanyakan

manajer, yaitu bahwa intelegensia, imajinasi dan kreativitas

tersebar luas pada semua orang dan bukan hanya terdapat

pada para pemimpin saja.

5. The Autocrat, merupakan tipe seseorang yang menempatkan

tugas di atas segala-galanya. Dia kurang efektif karena


kurang mengacuhkan pergaulan, dan kurang mempercayai

orang lain. Banyak yang takut kepadanya dan kurang

disenangi sehingga orang hanya mau bekerja bila dia

menggunakan tekanan kekerasan saja.

Tokoh Autocrat ini beranggapan bahwa manusia pada

umumnya sama saja, yaitu kurang senang bekerja dan

menghindarkan pekerjaan jika mungkin. Oleh sebab itu

kebanyakan orang harus dikontrol, diperintah dan jika perlu

diancam dengan hukuman agar dia bekerja seperti yang

diinginkannya.

Tipe ini beranggapan pada umumnya orang-orang lebih suka

diperintah, menghindari tanggung jawab dan secara relatif

kurang bersemangat kerja dan suka mencari “selamat” di atas

segala-galanya.

Golongan Autocrat memandang para pekerja sebagai bagian

dari mesin. Anak buah tugasnya hanya melaksanakan

perintah.

6. The Benevolent Autocrat, mengembangkan sekelumit

kepercayaan pada metode dan prosedur yang sehat tentang

apa yang harus dikerjakan. Dia berkepentingan dengan dan

efektif dalam memperoleh hasil. Keahliannya yang utama

adalah memerintah orang lain melakukan apa yang dia

kehendaki, tanda menciptakan perasaan kecil hati pada orang

itu untuk melakukannya. Dia memiliki perasaan orientasi

dengan golongan Autocrat, walaupun dia lebih halus dan

lebih efektif.

Gaya ini sangat terkenal di lingkungan industri dewasa ini.

Dia seringkali mencerminkan kepemimpinan yang baik dan


34

berusaha meningkatkan keahlian dengan cara belajar dari

kesalahan-kesalahannya. Golongan Benevolent Autocrat

biasanya punya ambisi, mengetahui sangat baik peraturan

serta metode organisasi. Ketika sampai pada puncak jabatan

dengan produksi yang tinggi, dia tidak tahu lagi bagaimana

yang sebaiknya bergaul dengan bawahannya. Dia

sepenuhnya mau terlibat, namun tidak demikian halnya

bawahan yang bekerja dengan dia.

7. The Compromiser, mengakui manfaat orientasi tugas (TO)

dan orientasi pergaulan (RO) tetapi tidak mampu untuk

mempersatukan orientasi ini menjadi keputusan yang sehat.

Sikap kompromi dan mendua hati merupakan ciri khasnya.

Pengaruh kuat terhadap keputusannya adalah berupa

“tekanan-tekanan berat” dari kiri dan kanan. Dia berusaha

mengurangi permasalahan yang timbul daripada

meningkatkan produksi dalam jangka panjang. Dia berusaha

sedapat mungkin membuat orang-orang yang mempengaruhi

kariernya senang kepadanya. Golongan Compromiser

sebagaimana namanya tidak pernah mengerjakan segala

sesuatu dengan tuntas. Dia mendorong tetapi tidak sungguh-

sungguh. Sementara dia tidak mentoleransikan prestasi yang

merosot, namun dia tidak mengharapkan prestasi tinggi.

Semua ini mengabadikan ketidak efektifannya. Golongan

Compromiser berkeyakinan bahwa produksi yang optimum

itu hanya impian belaka. Dia beranggapan bahwa setiap

rencana harus merupakan serangkaian kompromi. Dia hanya

memandang bahwa yang dapat dikerjakan kerjakanlah itu

saja. Dia mau hidup dan membiarkan pula orang lain hidup.


Jika nampaknya sesuatu akan berjalan, dia akan memberikan

dukungan.

8. The Executive, adalah gaya kepemimpinan yang merupakan

contoh dari “manajer yang sangat efektif”. Ia adalah seorang

yang memandang pekerjaannya membuat bawahannya dapat

mengerjakan hal-hal yang paling baik. Dia menggariskan

standard dan prestasi yang tinggi, tetapi dia tahu bahwa dia

harus memperlakukan masing-masing orang berlainan.

Dia efektif, dalam hal kepatuhannya terhadap tugas dan

pergaulan sangat meyakinkan semua orang dan merupakan

suri tauladan bagi semuanya.

Golongan Executive menyadari hal itu dan bekerja untuk

menghasilkan yang efektif yang berjalan lancar, dia

menciptakan iklim yang memberikan pengaruh segar pada

kelompok untuk bergerak ke arah tujuan bersama. Dia

menggugah partisipasi dan dengan itu menumbuhkan rasa

keterkaitan bawahannya. Ia membangkitkan rasa keterlibatan

dalam merencanakan dan dengan itu dia memperoleh hasil

pemikiran yang terbaik dari semuanya. Dia mengetahui

bahwa setiap orang yang matang dan dewasa “memerlukan

dua-duanya kebebasan dan keterikatan”. Dia memahami

bahwa keperluan individual dan tujuan organisasi suatu tim

untuk mencapai konsensus bersama. Golongan Executive

menerima ketidaksepakatan dan perbedaan pendapat

mengenai salah satu tugas. Dia memandang sikap yang

demikian sebagai suatu yang diperlukan, normal dan pada

tempatnya. Dia tidak menekan, memalingkan muka atau

menghindari persengketaan. Dia berpendapat bahwa semua


36

perbedaan dapat disatukan dan perselisihan dapat

diselesaikan dan bilamana hal ini tercapai, hasilnya

merupakan kata sepakat yang mengikat. Dia tidak punya

seorang “penggemblengan” semangat melainkan tim

kerjanya memiliki pengalaman dan persatuan yang kuat

dengan semangat yang tinggi. Dia tidak “mengiming-imingi”

tetapi bawahannya bekerja keras, dia tidak mau melempar

kesalahan kepada keputusan bersama (tim), tetapi semua

anggota tim masing-masing akan merasakan dengan

sendirinya keterlibatan dirinya baik dalam kegagalan maupun

dalam keberhasilan.

Apakah kedelapan gaya kepemimpinan ini ada di dalam

kehidupan nyata ? Bukti-bukti menunjukkan bahwa memang

itu ada. Dari kedelapan gaya kepemimpinan tersebut ada

yang efektif dan ada yang kurang efektif. Hal tersebut

terpampang dalam bagan sebagai berikut:

KURANG EFEKTIF

DESERTER MISSIONARY AUTOCRAT COMPROMISER � Tidak ada rasa

keterlibatan o Santai Kaku Angin-anginan

� Semangat rendah o Penolong Diktator Diktator

� Sukar diramalkan o Lemah Keras Kepala Berpandangan pendek


LEBIH EFEKTIF

BUREAUCRAT DEVELOPER BENEVOLENT EXECUTIVE � Patuh pada

peraturan o Menciptakan

kerjasama o Mampu

memotivasi orang lain

o Berorientasi ke masa depan

� Loyal o Menggunakan o Belajar dari pengalaman

o Membangkitkan partisipasi bawahan

� Memelihara lingkungan dengan peraturan

o Percaya pada orang lain

o Efektif untuk memperoleh hasil

o Berpandangan jangka panjang

o Mengembangkan bakat orang lain

o Paham aturan dan metode kerja

o Memotivasi dengan baik

o Bekerja efektif

� Jika Anda jatuh pada gaya yang baik, maka Anda akan

bangga dan menganggap teori ini baik.

� Jika Anda jatuh pada gaya yang kurang baik, maka Anda

akan protes dengan menganggap teori ini kurang baik.

� Tapi itu manusiawi, jangan berkecil hati, kita ambil segi

baiknya saja.

C. Pendekatan Situasional

Pendekatan teori ini lahir karena teori sifat dan pendekatan

perilaku tidak banyak memberikan jawaban dalam gaya

kepemimpinan. Mengapa demikian? Karena keberhasilan seorang

pemimpin tidak hanya dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal

dari dirinya, namun juga variabel-variabel lain, di antaranya

adalah visi dan misi organisasi, sifat pekerjaan, lingkungan

organisasi serta karakteristik individu yang terlibat dalam

organisasi. Pendekatan ini memberikan arti yang cukup banyak

bagi pemimpin dalam prakteknya, yaitu dengan memasukan


38

pertimbangan situasi secara keseluruhan dalam rancangan

kegiatan.

Teori ini dirumuskan oleh Hersey dan Blanchard (1992-1997)

yang merupakan perkembangan terakhir dari kepemimpinan

model konsingensi atau fiedler yang dikembangkan oleh PAUL

HERSEY dan KENNETH BLANCHARD yang semula disebut

Life Cycle Theory.

Berikut ini disajikan model kepemimpinan situasional.

Penelitian lebih lanjut menunjukan bahwa perilaku kepemimpinan

cenderung berbeda-beda dari situasi ke situasi lain. Dalam

kepemimpinan situasional pemimpin harus mampu melaksanakan

diagnosis dengan baik terhadap situasi yang ada, sehingga

pemimpin harus mampu:

1) Mengubah-ubah perilaku sesuai dengan situasi dan kondisinya;

2) Memperlakukan bawahan sesuai dengan tingkat kematangan-

nya yang berbeda-beda.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa

perilaku kepemimpinan cenderung berbeda-beda dari situasi ke

situasi lain. Pola perilaku berbeda-beda disesuaikan dengan situasi

dan kondisinya.


Model pendekatan situasional menurut Paul Hersey dan Kenneth

Blanchard adalah tergambar sebagai berikut :

I- T

R Perilaku Mengarahkan

T (Direktif)

Keempat kecenderungan perilaku tersebut merupakan empat

macam perilaku dasar kepemimpinan situasi dengan karakteristik

sebagai berikut:

1. Tipe Direktif ( Telling)

Tipe ini lebih menitikberatkan pada komunikasi satu arah,

pemimpin membatasi peranan bawahan, menunjukkan kepada

bawahan apa, kapan, di mana pekerjaan tersebut dilaksanakan.

Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan menjadi

tanggung jawab pimpinan dan disampaikan kepada bawahan.

Tipe ini sering disebut juga dengan tipe telling.

2. Tipe Konsultatif (Selling)

Pemberian direktif cukup besar serta menetapkan keputusan-

keputusan. Komunikasi dua arah, pemimpin mau

Partisipatif

P3 T = Dukungan R = Pengarahan

Konsultatif

P –2 T = Pengarahan

T = Dukungan PE

R I

LA

KU

M

EN

DU

KU

NG

(S

UP

PO

RT

I F

)

Delegatif

P4 R = Pengarahan

R = Tugas

Direktif

P1 T = Pengarahan

R = Tugas


40

mendengarkan keluhan-keluhan dari anak buah dalam

pengambilan keputusan. Namun keputusan tetap di tangan

pimpinan.

3. Tipe Partisipatif

Peranan bawahan dan pimpinan dalam pengambilan keputusan

seimbang. Komunikasi dua arah, makin ditingkatkan,

pemimpin lebih memperhatikan bawahannya. Pemimpin

berpendapat bahwa bawahan memiliki kecakapan dan

pengetahuan yang cukup untuk menyelesaikan tugas.

4. Tipe Delegatif

Pemimpin mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi

dengan bawahan selanjutnya mendelegasikan pengambilan

keputusan kepada bawahannya. Bawahan diberi hak untuk

menentukan langkah-langkah bagaimana keputusan

dilaksanakan. Bawahan dianggap memiliki kecakapan dan

sangat dipercaya.

Di antara keempat tipe tersebut mana yang paling baik? Tipe

yang paling baik apabila pemimpin dapat menyesuaikan tipe

kepemimpinannya dengan situasi yang dihadapinya. Situasi di

sini meliputi waktu, tuntutan pekerjaan, kemampuan bawahan,

pimpinan, teman sekerja, kemampuan dan harapan-harapan

bawahan, tujuan organisasi serta tujuan bawahan. Situasi juga

menyangkut tingkat kematangan bawahan. Secara rinci tingkat

kematangan anak buah tersebut digambarkan sebagai berikut:

K.1 = tidak mau dan tidak mampu

K.2 = mau tetapi tidak mampu

K.3 = tidak mau tetapi mampu

K.4 = mau dan mampu


Hubungan antara pemimpin dan tingkat kematangan karyawan

menurut teori kepemimpinan situasi adalah sebagai berikut:

WAHYU/NAKERTRANSWAHYU/NAKERTRANS

EmpowermeEmpowermentnt

viewed from viewed from SituationalSituationalLeadershipLeadership

TheoryTheory

Secara singkat hubungan antara perilaku atasan dengan tingkat

kematangan bawahan adalah sebagai berikut:

1. Apabila bawahan berada dalam kematangan tingkat rendah

(R 1) perilaku kepemimpinan yang efektif adalah instruksi

(telling).

2. Pemimpin harus memusatkan perilaku kepada tugas (task

oriented) dan bukan mempergunakan. Perilaku banyak

berorientasi kepada hubungan kerja (relationship oriented).


42

Dengan kata lain pemimpin harus setingkat direktur dan

autocratis didalam menetukan peranan bawahan serta

menentukan sasaran, standar dan prosedur. Bawahan yang

tingkat kedewasaannya sedang bergerak dari tingkat rendah

ke sedang (R.2), perilaku kepemimpinan yang paling efektif

ialah konsultatif (selling).

3. Pemimpin harus memusatkan perilakunya kepada tugas

(task oriented) dan bukan mempergunakan perilaku yang

banyak berorientasi kepada hubungan kerja (relations

directive). Dengan kata lain pemimpin harus bersifat

autocratic di dalam menentukan peranan bawahan serta

menentukan sasaran, standar dan prosedur. Kepemimpinan

yang bertipe partisipasi akan cocok diterapkan kepada para

bawahan yang tingkat kematangannya bergerak dari tingkat

sedang ke tingkat tinggi (R.3). Dalam tingkat kematangan

ini, memberikan arahan kepada bawahan, dan mengatur

atau mengorganisasikan pekerjaan sangat diperlukan.

4. Bawahan yang tingkat kematangannya tinggi (R.4), tipe

kepemimpinan yang efektif ialah delegasi. Pemimpin harus

memberikan delegasi kepada bawahan untuk memberi

keputusan bagaimana tugas-tugas dikerjakan, dan

memberikan kesempatan bawahan sedapat mungkin untuk

mandiri. Bawahan yang matang, mereka akan termotivasi

oleh kebutuhan untuk berprestasi dan memiliki kemampuan

untuk mengerjakan tugas tanpa banyak hubungan. Bawahan

yang matang merasa percaya diri dan optimis.

Tipe yang manakah Anda? Silahkan Anda mengisi lembar kerja

3 yang berada di widyaiswara!


D. Kepemimpinan Visioner Perlukah pemimpin yang visioner dalam era perubahan ini? Apa

yang dimaksud dengan perubahan? Mengapa terjadi perubahan

dan bagaimana sosok pemimpin visioner?

1. Pengertian dan Latar Belakang Terjadinya Perubahan

Perubahan sebagai konsep masa depan sering disebut dengan

pembaharuan atau reformasi. Kata reformasi menjadi sebuah

kata yang sangat popular di kalangan kita, lalu apa

sebenarnya yang disebut dengan perubahan atau reformasi ?

Perubahan atau reformasi adalah suatu proses transformasi

yang menuju ke arah terwujudnya keadaan baru, kondisi

yang lebih baik dibandingkan dengan keadaan sebelumnya

(Wahyo Sumidjo, Modul Kepemimpinan, LAN, 1999).

Transformasi tersebut tidak hanya menyangkut salah satu

aspek kehidupan secara total. Seperti dalam bidang sosial,

politik, ekonomi pemerintahan dan budaya. Dalam aspek

pemerintahan termasuk di dalamnya adalah aspek

administrasi, manajemen, organisasi, proses kerja, sumber

daya manusia dan lain sebagainya.

Dalam kondisi yang demikian perubahan adalah kebutuhan

setiap organisasi, baik organisasi birokrasi pemerintahan

maupun organisasi swasta. Hal ini sejalan dengan visi dan

misi masing-masing organisasi serta dinamika perubahan

perkembangan ilmu dan teknologi. Mengapa menjadi

perubahan tersebut ?


44

Berikut ini dirangkum beberapa latar belakang secara umum

oleh para pakar tentang latar belakang perubahan sebagai

berikut:

a. Terjadinya krisis yang sedang dialami organisasi

diberbagai belahan bumi, baik krisis ekonomi, krisis

budaya, krisis sosial, krisis politik termasuk di dalamnya

adalah krisis sosial budaya;

b. Keberhasilan masa depan memaksa kita menentang

berbagai konsep dan praktek yang melandasi organisasi

masa depan;

c. Rumusan-rumusan dan cara-cara pendekatan yang telah

berhasil di masa lampau pada saat ini sudah dianggap

tidak efektif;

d. Perlunya teori-teori dan praktek manajemen yang baru

menggantikan teori dan praktek yang sudah usang;

e. Diperlukan solusi baru terhadap permasalahan actual

(current issus) melakukan pembenahan atau pembentukan

baru (recreating) pada organisasi maupun badan usaha.

Di samping gejala-gejala yang bersifat makro tersebut,

perubahan juga dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor

eksternal.

1) Faktor Internal

Stephen R.Covey dalam bukunya “The Principle

Centered Leadership” mengatakan bahwa penyakit

kronis bagi negara-negara yang sedang berkembang

menuntut adanya perubahan reformasi “situasi” dalam

pemerintahan.


Faktor-faktor internal tersebut meliputi:

� Ketiadaan kesamaan visi dan value (misi).

� Tidak adanya kerangka dan alur strategi yang jelas.

� Lemahnya keterpaduan antara visi dan system.

� Gaya kepemimpinan yang tidak sesuai dengan visi.

� Lemahnya kompetisi dan integritas.

2) Faktor Eksternal

Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi dalam

perubahan antara lain sosio kultural, teknologi,

perundang-undangan, politik dan lain sebagainya.

2. Peran dan Profil Pemimpin Perubahan Seorang pemimpin dalam era pembaharuan adalah seseorang

yang mampu menciptakan suatu lingkungan yang inovatif

yang tidak menghambat kreativitas murni dan potensi

kekuatan kerja.

Pemimpin pembaharuan memberikan arah dan pandangan

keluar demi kebutuhan bawahan. Pemimpin membantu untuk

menciptakan suatu lingkungan kebanggaan, loyalitas, bukan

ketakutan dan intimidasi.

Peran seorang pemimpin pembaharuan menyangkut hal-hal

strategis sebagai berikut:

a. Memperbaiki penampilan sumber daya manusia dan

sumber daya lainnya serta untuk memperbaiki kualitas,

meningkatkan hasil, dan secara simultan untuk

menimbulkan kebanggaan semangat kerja para bawahan;

b. Tidak hanya menemukan dan mencatat kegagalan sumber

daya manusia, melainkan untuk menghasilkan sebab-


46

sebab kegagalan, membantu bawahan untuk melakukan

tugas yang lebih baik;

c. Menciptakan suatu lingkungan kerja yang produktif,

menampilkan kepemimpinan yang inovatif, dan melatih

para bawahan demi melaksanakan tugas.

Adapun komitmen perilaku kepemimpinan visioner menurut

James M. Kouzes and Barry Z. Posner dalam bukunya “The

Leader Challenge” diringkas sebagai berikut:

1). Mencari Peluang-peluang yang Menantang

Pandangan ini berarti seorang pemimpin diharapkan

senantiasa berusaha agar “status quo” atau “kemapanan

yang statis” tidak perlu dipertahankan, sebaiknya segera

harus dirubah demi penyesuaian dengan gelombang

perubahan yang terjadi.

Demi terwujudnya komitmen tersebut dapat dilaksanakan

secara nyata dalam kehidupan organisasi, antara lain

perlu:

� Memperlakukan setiap penugasan kerja (assigment)

sebagai satu “petualangan” yang menggairahkan dan

penuh dengan harapan untuk dapat menemukan rahasia

atau misteri baru sukses masa depan.

� Secara aktif memiliki kepedulian dan mempertanyakan

arti setiap kondisi “status quo” atau “kemapanan yang

statis” dan secara sungguh-sungguh selalu mencari

strategi maupun cara yang tepat untuk merubah

keadaan sehingga dapat merencanakan perubahan atau

peluang baru.


2). Berani Mencoba dan Bersedia Tanggung Resiko

Komitmen ini mempunyai maksud sama dengan memiliki

tekad yang kuat dan keikhlasan yang paling dalam untuk

berusaha belajar dari keberhasilan dan kegagalan,

meskipun terpaksa harus membayar harga pengalaman

dengan mahal dan konsekuensi yang besar.

Pemimpin dalam konsep ini, memandang betapa penting

keberanian untuk bersedia “tanggung resiko” sebagai

akibat dari usaha untuk lebih maju. Bahkan banyak yang

meyakini bahwa menjadi pemimpin adalah hidup dalam

alam kehidupan yang penuh resiko. Ini berarti pemimpin

wajib untuk bersedia mengembangkan tata nilai dan

budaya kerja penuh dengan kesetiaan bagi semua

anggotanya untuk berani mencoba dan tanggung resiko.

Nilai-nilai yang terkandung dalam konsep ini:

� Menciptakan mekanisme guna menampung ide-ide

inovatif.

� Mulai melakukan percobaan dalam skala kecil.

� Membentuk kelompok kerja inovatif.

� Menghargai setiap pekerjaan.

� Menganalisa hasil percobaan-percobaan.

� Membina mental berani mencoba.

3). Memimpin Masa Depan

Setiap pemimpin harus menampilkan pribadi yang

memancarkan suatu visi atau pandangan ke depan tentang

gambaran wujud masa depan dengan kuat.


48

Tugas pemimpin yang utama adalah menciptakan visi

yang jelas demi peningkatan kehidupan masa depan

organisasi dan manusia dalam organisasinya.

Beberapa praktek nyata yang perlu dilakukan dalam

mengembangkan komitmen ini ada beberapa prinsip yang

perlu dilaksanakan, yaitu:

� Mawas diri (mengenali diri secara benar).

� Menetapkan masa depan yang diharapkan.

� Merencanakan apa yang belum pernah dipikirkan

orang lain.

� Melatih intuisi dan ketajaman rasa.

� Selalu berorientasi ke dapan.

4). Membina Kesamaan Visi

Menggalang kerjasama atau mengupayakan agar orang-

orang bersedia untuk bekerja dalam satu kata dan

semangat kebersamaan adalah tugas seorang pemimpin.

Prinsip membina kerjasama adalah meningkatkan

keterpaduan potensi organisasi melalui penyamaan tujuan

dan membina saling percaya di antara anggota organisasi.

Beberapa hal yang perlu diperhatikan adalah:

� Menciptakan kebersamaan.

� Menciptakan peluang interaksi.

� Menciptakan keterbukaan.

� Tidak terpaku kepada kegagalan lama.

� Melibatkan pihak lain dalam setiap proses.

� Mengembangkan suasana saling percaya.


5). Memperkuat Mitra Kerja

Pemimpin berkewajiban membagi atau memberikan

kekuasaan dan informasi yang dimilikinya agar semua

pihak yang terlibat dalam proses pembaharuan

mempunyai kekuatan atau sumber daya gerak

pembaharuan yang sama.

Beberapa upaya yang dapat dikembangkan adalah:

� Mengenal setiap mitra kerja.

� Menegembangkan kemampuan hubungan antar pribadi

� Melayani pihak lain dengan tulus.

� Mengembangkan keleluasaan pihak lain untuk

bertanggung jawab.

� Mengembangkan keterbukaan informasi bagi semua.

� Membina kemitraan dengan memberikan dukungan.

6). Menunjukkan Ketauladanan

Pemimpin mempunyai kewajiban untuk membuat orang

lain dapat berbuat dengan memberikan contoh bagi

pertumbuhan selanjutnya. Menyamakan dasar-dasar

filosofi dan nilai-nilai, pemahaman nilai-nilai utama yang

diterima oleh individu atau kelompok adalah langkah-

langkah yang strategis.

Beberapa kemungkinan yang dapat dilakukan adalah:

� Jangan melewatkan setiap peluang yang ada

� Menciptakan lebih banyak peluang untuk penyebaran

visi dan jiwa pembaharuan

� Memelihara citra sebagai pemimpin yang konsisten

dalam merealisasikan visinya


50

� Menjadikan setiap peluang sebagai kesempatan

belajar.

7). Merencanakan Keberhasilan Bertahap

Di samping pemimpin mempunyai rencana besar dalam

mewujudkan visinya, pemimpin berkewajiban pula untuk

membuat rencana secara bertahap sesuai dengan peluang

dan kemampuan yang mungkin dilakukan dalam setiap

laju perkembangan.

Jadi pada dasarnya pemimpin harus mampu menciptakan

keberhasilan-keberhasilan kecil secara bertahap dan

berkesinambungan dengan membina komitmen yang

mendalam dari semua pihak terkait.

Beberapa hal yang dapat dilakukan antara lain:

� Membuat rencana dengan cermat.

� Menciptakan model-model pembaharuan.

� Selesaikan setiap tahapan pembaharuan dengan tuntas.

� Memanfaatkan proses penerimaan inovasi dengan

wajar.

� Berikan kesempatan untuk bebas memilih.

8). Menghargai Setiap Peran Individu

Pemimpin harus mampu menghargai setiap peran yang

telah dimainkan oleh semua pihak dengan ikut andil

dalam menciptakan keberhasilan.

Dalam menghargai setiap peran individu, maka beberapa

hal yang perlu diperhatikan adalah:

� Tetapkan ukuran kinerja.

� Ciptakan mekanisme pengukuran hasil kerja

pembaharuan.


� Ciptakan sistem penghargaan yang kreatif.

� Usahakan keberhasilan diketahui secara benar.

� Pantau para pembaharu yang berhasil secara benar.

� Membantu penyebarluasan keberhasilan inovasi.

9). Mensyukuri Setiap Keberhasilan

Mensyukuri setiap keberhasilan, adalah kewajiban

pemimpin dalam setiap keberhasilan sebagai keberhasilan

bersama. Bahkan perlu diupayakan keberhasilan juga

dijadwalkan kesempatan emas untuk mendidik dan

mengajarkan satu nilai-nilai baru kepada banyak pihak.

Ada beberapa langkah yang perlu diperhatikan:

� Rencanakan keberhasilan sebagai ajang belajar

� Tunjukkan komitmen dengan tertib secara langsung

� Menghargai dan mencintai keberhasilan meski kecil

sekalipun.

52 Kepemimpinan Dalam Organisasi

E. Latihan

Untuk memperdalam pengertian Saudara tentang gaya

kepemimpinan dan aplikasinya, maka perlu dilakukan diskusi-

diskusi kelompok dengan panduan sebagai berikut:

1. Buatlah kelompok yang maksimal anggotanya adalah 7

(tujuh) orang dengan anggota kelompok yang memiliki latar

belakang yang berbeda, baik menyangkut umur, jenis

kelamin, pengalaman, pendidikan dan lain sebagainya.

2. Pilihlah seorang ketua kelompok yang mampu berperan

sebagai seorang pemimpin yang demokratis.

3. Adapun topik-topik pilihan diskusi adalah sebagai berikut:

o Masih relevankah pendekatan gaya kepemimpinan pen-

dekatan teori sifat dan perilaku di lingkungan birokrasi

kita? Jelaskan argumentasi kelompok Saudara

(Kelompok 1).

o Dalam kelompok Anda diskusikan relevansi gaya

kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan

visioner ! (Kelompok 2).

o Bagaimanakah bentuk aplikasi kepemimpinan visioner di

lingkungan instansi pemerintah ? Adakah hambatan dalam

aplikasinya? (Kelompok 3).

F. Rangkuman

� Dalam memimpin unit organisasi seorang pemimpin

menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan

situasi dan kondisi. Berbicara tentang gaya kepemimpinan

tidak lepas dari pendekatan teori kepemimpinan. Pendekatan


tersebut antara lain Traits Theory, Behavioral Theory,

Kepemimpinan Situasional dan Gaya Kepemimpinan

Visioner.

� Gaya kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh atasan, teman

sejawat, bawahan, visi dan misi organisasi, sifat pekerjaan,

teknologi, budaya dan lain sebagainya.

G. Evaluasi

Evaluasi dilakukan secara partisipatif dengan mengacu pada

tujuan pembelajaran khusus.

54

BAB IV KECERDASAN EMOSIONAL

A. Pengertian dan Kegunaan Emosi

Kata “emosi” sering dikonotasikan negatif, mengapa demikian?

Karena dalam kehidupan sehari-hari kata “emosi” sering

diartikan dengan suatu keadaan “marah yang tidak terkendali”.

Benarkah demikian? Marilah kita lihat contoh berikut ini:

Pramudita adalah seorang Pejabat Eselon III di suatu unit

organisasi. Dia terkenal sebagai seorang pemimpin yang

bijaksana, logis, analitis, pengayom dan memberi keteladanan

yang sangat baik. Pada suatu hari beliau duduk di ruang

kerjanya. Saat itu jam menunjukkan pukul 15.00 WIB. Beliau

kelihatan kecewa dan sangat tertekan karena menghadapi

masalah-masalah yang akhir-akhir ini selalu memojokkan

dirinya. Namun tiba-tiba beliau tersenyum penuh arti. Staf yang

melihat perilaku beliau dari luar kaca sangat geli dan heran

melihat perilaku yang aneh dari si “Boss”. Tiba-tiba beliau

bangkit berdiri sambil mengepalkan tinjunya diarahkan ke atas

sambil mengatakan “Show the word that you can do it” dengan

penuh “optimis” .

Dari cuplikan di atas Saudara dapat mengenali beberapa emosi

antara lain kecewa, tertekan, tersenyum, sangat geli, heran,

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan pengertian kecerdasan emosional


optimis dan lain sebagainya. Apakah kata-kata di atas negatif ?

Lalu apa sebenarnya yang dimaksud dengan emosi ?

Emosi berasal dari bahasa Latin “ movere” yang berarti

menggerakkan, bergerak ditambah awalan-me untuk memberi

arti “bergerak menjauh”, menyiratkan bahwa kecenderungan

bertindak merupakan hal mutlak dalam emosi. Sedangkan

menurut Oxford English Dictionary yang dimaksud dengan

emosi adalah “setiap kegiatan atau pengolahan pikiran, perasaan,

nafsu, setiap keadaan mental yang hebat dan meluap-luap”.

Sedangkan menurut Prof DR Sarlito Wirawan Sarwono

mengatakan bahwa yang disebut dengan emosi adalah sisi lain

dari kepribadian yang diwujudkan dalam perasaan/affect yang

positif maupun negatif dan ditampilkan dalam berbagai perilaku

seperti senyum, tawa, teriak, tangis, agresi dan lain sebagainya.

Menurut Descrates tahun l596-l650 mengatakan bahwa pada

dasarnya dalam diri setiap manusia terdapat 6 (enam) emosi

dasar yaitu :

1. Joy (senang);

2. Sorrow( sedih);

3. Love (Cinta);

4. Desire (hasrat);

5. Rage (marah);

6. Wonder ( kagum).


56

Beberapa ahli mengelompokkan emosi ke dalam beberapa

golongan yaitu:

1. Amarah : Beringas, mengamuk, benci, marah

besar, jengkel, kesal hati, terganggu,

rasa pahit, berang, tersinggung, bermu-

suhan, tindak kekerasan, kebencian.

2. Kesedihan : Pedih, sedih, muram, suram, melan-

kolis, mengasihani diri, kesepian,

ditolak, putus asa.

3. Rasa takut : Ngeri, gugup, takut, cemas, khawatir,

was-was, waspada, tidak tenang, kecut

dan panik.

4. Kenikmatan : Senang, gembira, bahagia, ringan,

puas, senang, terhibur, bangga,

kenikmatan indrawi.

5. Cinta : Penerimaan, persahabatan, kepercaya-

an, kebaikan hati, rasa dekat, hormat,

kasmaran, mabuk kepayang.

6. Kaget : Terkejut, terkesiap, takjub, terpana.

7. Benci : Jengkel, hina, jijik, muak, mual, benci,

tidak suka, mau muntah

8. Malu : Rasa malu, malu hati, kesal hati, sesak,

hina, aib, hancur lebur dan sebagainya.

(Emotional Intelligence, Daniel Coleman, halaman 411-412)

Dari contoh pengelompokan di atas Saudara mengidentifikasi-

kan mana emosi yang positif dan dan emosi negatif.


Di dalam perkembangannya kata emosi mengalami perspektif

perubahan yang pada awalnya memiliki makna konvensional,

kini menjadi sesuatu yang memiliki makna penting (high

performance) (Josh Hammod, Presiden Quality Foundation).

Beberapa contoh perubahan perspektif tersebut menurut Robert

K. Cooper, Ph.D. dan Ayman Sawaf adalah sebagai berikut:

Konvensional High Performance 1. Lambang kelemahan � Lambang kekuatan

2. Tidak boleh ada dalam bisnis � Penting dalam bisnis

3. Harus dihindari � Emosi memicu semangat belajar

4. Membingungkan � Memperjelas

5. Harus dipisahkan � Harus dipadukan

6. Menghindari orang yang emosional � Mencari orang yang emosional

7. Hanya pikiran yang diperhatikan � Emosi harus didengar

8. Menggunakan kata-kata tanpa emosi � Menggunakan kata-kata emosional

9. Mengganggu penilaian yang baik � Penting untuk penilaian yang baik

10. Mengalihkan perhatian kita � Memotivasi kita

11. Tanda kerentanan � Membuat kita nyata-nyata hidup

12. Menghalangi atau memperlambat

penalaran

� Mendorong atau mempercepat penalaran

13. Menghalangi mekanisme kontrol � Membangun kepercayaan dan

keakraban

14. Memperlemah sikap-sikap yang sudah

baku

� Mengaktifkan nilai-nilai etika

15. Menghambat aliran data obyektif � Menyediakan informasi dan

umpan balik yang vital

16. Merumitkan perencanaan manajemen � Memacu kreativitas dan

motivasi serta inovasi

17. Mengurangi otoritas � Mendatangkan pengaruh tanpa

otoritas

18. Memperlambat pelaksanaan pekerjaan � Memicu pelaksanaan pekerjaan


58

*) SUMBER : Executive EQ, Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan

dan organisasi, Robert K. Cooper, Ph.D. dan Ayman Sawaf,

PT. Gramedia, Jakarta, 1997.

Lalu apakah peranan emosi? Beberapa peranan emosi menurut

beberapa ahli adalah sebagai berikut:

1. Sebagai “energi pengaktif” untuk nilai-nilai etika, misalnya:

kepercayaan, integritas, empati, keuletan dan kredibilitas

sehingga membangun dan mempertahankan hubungan-

hubungan yang menguntungkan. Bahkan Robert C. Solomon,

Profesor filsafat dari Universitas of Texas mengatakan bahwa

“tanpa bimbingan emosi, penalaran menjadi tak memiliki

prinsip atau kekuatan”.

2. Emosi juga membangkitkan intuisi dan rasa ingin tahu yang

akan membantu mengantisipasi masa depan tidak menentu

dan merencanakan tindakan-tindakan.

3. Emosi membantu Intelligence Quotient (IQ) dalam

memecahkan masalah-masalah yang sulit seperti dalam

memecahkan masalah penting, pemikiran-pemikiran yang

kreatif dan lain sebagainya.

Lalu apakah yang dimaksud dengan kecerdasan Emosi? Kecerdasan emosional atau kecerdasan emosi pertamakali

merupakan gagasan Peter Salovey dari Harvard University dan

John Mayer dari University of New Hampshire pada tahun 1990.

Istilah ini untuk menerangkan kualitas-kualitas emosional yang

penting bagi keberhasilan. Kualitas-kualitas tersebut meliputi

empati, mengungkapkan dan memahami perasaan, mengen-

dalikan amarah, kemandirian, kemampuan menyesuaikan diri,

disukai, kemampuan memecahkan masalah antar pribadi,


ketekunan, kesetiakawanan, keramahan dan sikap hormat

(Lawrence E. Shapiro, Phd, mengajarkan Emotional Intelligence

pada anak, hal.5). Istilah tersebut mulai popular berkat buku

best-seller Daniel Coleman pada tahun 1995 “Emotional

Intelligence”.

Namun ternyata masih ada yang mempermasalahkan antara EQ

atau EI? Apabila diterjemahkan dengan Emotional Intelligence

tentunya disebut dengan EI, namun mengapa disebut EQ?

Sebagian berpendapat bahwa EQ singkatan dari Emotional

Quotient merupakan padanan dari EI. Sedangkan Daniel

Goleman (1997) mengatakan bahwa yang dimaksud dengan

kecerdasan emosional adalah kemampuan mengelola perasaan

sehingga terekpresikan secara tepat dan efektif yang

memungkinkan orang bekerjasama dengan lancar menuju

sasaran bersama. Dari pengertian tersebut di atas dapat

disimpulkan bahwa orang yang cerdas, secara emosi apabila

yang bersangkutan memiliki kecakapan pribadi dan kecakapan

sosial. Kecakapan pribadi dalam artian kecakapan mengelola

diri sendiri yang meliputi aspek kesadaran diri. Yang dimaksud

dengan kesadaran diri dalam artian (1). mengetahui kondisi diri

sendiri termasuk kelebihan dan kelemahannya; (2). kesadaran

emosinya; (3). penilaian diri sendiri secara teliti serta rasa; (4).

percaya diri.

Aspek pengaturan diri meliputi (1). mengelola kondisi impuls

dan sumber daya diri; (2). pengendalian diri; (3). dapat

dipercaya; (4). kewaspadaan serta kemampuan melakukan


60

adaptasi secara maksimal serta kemampuan melaksanakan

inovasi-inovasi. Adapun aspek kemampuan memotivasi diri

dimaksudkan untuk memudahkan dalam rangka mencapai

sasaran yang telah ditentukan sehingga akan mendorong

prestasi, komitmen pribadi, inisiatif serta optimisme pribadi.

Sedangkan kecapakan sosial dalam artian kecakapan mengelola

hubungan dengan orang lain secara intens dan berkesinam-

bungan. Kegiatan ini meliputi aspek kemampuan mempengaruhi

orang lain berkomunikasi secara efektif, memimpin organisasi

dengan baik, katalisator perubahan, kemampuan mengelola

konflik, kemampuan berkolaborasi serta keterampilan dalam

membina tim yang efektif.

B. Ciri Pemimpin Yang Cerdas Secara Emosi

Survey yang dilakukan oleh para ahli dalam bidang psikologi

mengatakan bahwa IQ hanya menyumbang 20%, faktor-faktor

yang menentukan suatu keberhasilan, sedangkan 80% sisanya

berasal dari faktor lain, termasuk apa yang dinamakan kecerdasan

emosional (Dr. Daniel Goleman, Emotional Intelligence, 1997).

Demikian pula bagi seorang pemimpin yang tugas utamanya

adalah memberdayakan sumber daya manusia dan sumber daya

lain secara efektif dan efisien dituntut untuk cerdas secara emosi.


Lalu bagaimanakah ciri-ciri pemimpin yang cerdas secara emosi? Mengacu pada ciri-ciri orang yang cerdas secara emosi seperti

yang dikutipkan dari pendapat Daniel Goleman di atas, maka ciri-

ciri pemimpin yang cerdas secara emosi antara lain:

1. Mampu menyadari dirinya sendiri termasuk di dalamnya

mampu mengidentifikasi diri dan efeknya, menilai diri sendiri

secara teliti termasuk kekuatan dan kelemahan dirinya serta

percaya kepada dirinya sendiri dalam arti memiliki harga diri

dan kemampuan diri.

2. Mampu mengendalikan diri

Pemimpin tipe ini harus mampu mengelola emosinya secara

efektif, memiliki kejujuran dan integritas yang tinggi,

bertanggung jawab, mampu melakukan adaptasi dengan baik

serta terbuka terhadap hal-hal yang baru.

3. Memotivasi diri dengan efektif

Memiliki kebutuhan akan berprestasi yang tinggi (Needs

Achievement), ingin menjadi yang terbaik, komitmen pada

sasaran kelompok dan organisasi, berinisiatif dan selalu

memanfaatkan kesempatan serta selalu “optimis”.

4. Memiliki kepekaan terhadap orang lain

Seorang pemimpin harus mampu (1). memahami orang lain

baik perilaku, perasaan, pandangan serta potensi yang dimiliki

oleh anak buahnya serta mampu memberdayakan secara

maksimal; (2). berorientasi pada pelayanan dalam artian

mampu mengantisipasi, mengenali dan berusaha memenuhi

kebutuhan orang lain; (3). mengembangkan orang lain yakni

sadar akan kebutuhan orang lain dan mengusahakannya; (4).


62

mampu mengatasi keragaman serta (5). kesadaran politis yakni

mampu membaca arus emosi kelompok dan kekuasaan.

5. Memiliki keterampilan sosial

Seorang pemimpin perlu memiliki kecakapan membina

hubungan dengan orang lain. Kecerdasan emosi yang

diperlukan adalah mampu memberikan persuasi, komunikasi

jelas dan meyakinkan, mampu membangkitkan inspirasi

kelompok dan orang lain, katalisator perubahan, mampu

mengelola konflik, melakukan kolaborasi dan bersinergi.

Mengapa kecerdasan emosi diperlukan bagi seorang

pemimpin?

Beberapa ahli menuliskan bahwa manfaat kecerdasan

emosional antara lain:

o Membantu IQ dalam memecahkan masalah-masalah yang

penting, keputusan penting dan memungkinkan melakukan

kegiatan tersebut secara cepat.

o EQ yang diarahkan secara konstruktif akan meningkatkan

kinerja intelektual.

o Membantu lebih mengenal diri anda sendiri.

o Menjaga keseimbangan antara kebutuhan pribadi dan

kebutuhan orang lain.

o Membantu pemimpin dalam mengemban perannya.

o Dapat melakukan komunikasi secara terbuka dan jujur.

o Menjalin team work yang sangat efektif dan sinergis.

o Meningkatkan kreativitas dan inovasi.


C. Teknik Meningkatkan Kecerdasan Emosi

Intelligence Quotient (IQ) dan Emotional Intelligence (EI)

seperti halnya dua sisi mata uang yang tidak dapat dipisah-

pisahkan. Bahkan Jeanne Segal, Ph.D. dalam bukunya

Meningkatkan Kecerdasan Emosional mengatakan bahwa IQ

dan EI adalah sumber sinergis, tanpa yang lain menjadi tidak

lengkap dan tidak efektif. IQ tanpa EI bisa saja mencetak A pada

ujian, tetapi tidak akan membuat anda dapat maju dalam hidup

(Jeanne Segal, Ph.D, Meningkatkan Kecerdasan Emosional,

1997). Kecerdasan emosional sesungguhnya berkaitan dengan

pikiran rasional, itu sebabnya ketika pusat-pusat emosional

terluka maka seluruh intellegensia kita mengalami korsleting

(terputus sejenak). Beberapa manfaat EI telah dibahas dalam sub

bab di atas, namun satu hal yang dilupakan adalah EI

memperjelas inner world kita. Orang yang cerdas secara emosi

mengetahui perbedaan antara apa yang penting untuk mereka

dan yang penting untuk orang lain; mengetahui mana yang harus

dipertahankan dan mana yang perlu dikorbankan, dapat melalui

ribuan kekecewaan dalam hidupnya. Mengingat pentingnya EI

dalam menuju kesuksesan, maka dapatkah EI ditingkatkan?

Karena EI lebih banyak dipengaruhi oleh lingkungan daripada

faktor bakat.

Bagaimana cara meningkatkan EI?

1. Mengenal emosi Anda

Dalam hal ini Saudara akan dipandu oleh widyaiswara dalam

rangka menilai diri sendiri terhadap tingkat EI yang Saudara

miliki (instrumen ada pada widyaiswara). Dengan instrumen

tersebut Saudara akan diajak mengenal emosi anda.


64

2. Menerima perasaan emosi Anda

Merasakan tetapi tidak menerima emosi ibarat berdiet

kemudian dilanggar, oleh karena itu menerima perasaan

emosi anda secara tepat diperlukan.

3. Mengembangkan kesadaran emosi secara aktif (memotivasi

diri sendiri) secara terus menerus dengan melakukan kegiatan

introspeksi diri dan selalu menggali rekaman bawah sadar

yang berkaitan dengan kecerdasan emosi.

4. Memahami lingkungan dari orang lain. Lingkungan dalam

pengertian ini adalah lingkungan di mana kita berada.

5. Penghayatan. Menghayati pentingnya emosi yang ada pada

dirinya, kelebihan dan kelemahannya.

6. Implementasi. Peningkatan kecerdasan emosi tidak seperti

membalikkan tangan kita, namun setahap demi setahap harus

diimplementasikan dalam kehidupan dirinya.

Sedangkan Jeanne Segal dalam bukunya Meningkatkan

Kecerdasan Emosi menitik beratkan pada 10 (sepuluh) langkah

untuk bijaksana secara emosi adalah sebagai berikut :

1. Utamakan perawatan tubuh: istirahat selama tujuh setengah

sampai delapan jam. Olah raga, bergerak, meregang selama

20 sampai 30 menit setiap hari. Mengkonsumsi makanan

yang seimbang 4 sehat 5 sempurna;

2. Merasakan perasaan pada tubuh, sebab emosi adalah

pengalaman yang dirasakan yang terjadi di bawah tulang

hidung dan emosi ada pada otot-otot tubuh;

3. Membangun otot emosional setiap hari. Caranya

memusatkan pengalaman emosional dengan melatih proses


membangun otot emosional menjadi kebiasaan. Hiduplah

setiap hari dengan kesadaraan emosional;

4. Merasakan semua yang diterima, apakah perasaan tidak

benar-benar menikmati karena menerima dengan kepala

dingin dan memfokuskan pada pengalaman fisik. Dengan

semua yang diterima itu mendapatkan penyatuan EI dengan

IQ;

5. Membuka hati kepada orang lain. Mempergunakan

kemampuan untuk merasakan dalam bercinta, di tempat

kerja, dan dalam keluarga. Membiarkan perasaan selaras

dengan perasaan orang lain;

6. Bertindak atau melakukan hal-hal yang membuat anda

merasa berguna dan penting. Membiarkan perasaan

mengembara mempengaruhi pilihan anda, dan membiarkan

perasaan mengilhami tindakan anda;

7. Mendengarkan dengan empati. Perasaan dibiarkan

menangkap kata-kata melalui mata hati, perut, telinga dan

bagian tubuh lainnya;

8. Memberitahukan apa yang anda rasakan yakni perasaan

mendalam adalah sumber kekuatan, perasaan yang dikirim

melalui hati melewati hambatan intelektual;

9. Membidik perubahan sebagai peluang untuk tumbuh,

memberikan gairah energi untuk terus tumbuh dan

berkembang, gairah memberikan alat untuk menentapkan

penyembuhan;

10. Berhumorlah di mana saja sebab tertawa memberikan

keseimbangan antara kepala dan hati, dan tertawalah yang

mampu mendinginkan kepala dalam waktu relatif singkat.


66

D. Spiritual Intelligence (SI)

1. Pengertian Spiritual Intelligence (SI)

Pada tahun 1900 temuan tentang Intelligence Quotient (IQ)

pernah menggemparkan dunia. Mereka berpendapat bahwa IQ

merupakan satu-satunya yang menjamin keberhasilan

seseorang. Oleh karena itu semakin tinggi IQ seseorang maka

semakin tinggi pula tingkat kecerdasan seseorang. Namun

hasil penelitian Daniel Goleman tahun 1996 membantah teori

tersebut di atas, ternyata masih ada kecerdasan lain yang juga

menentukan dalam keberhasilan seseorang. Kecerdasan lain

tersebut oleh Daniel Goleman disebut dengan Emotional

Intelligence ((EI) yang dalam perkembangan lebih lanjut para

ahli menyebutnya dengan Emotional Quotient (EQ). Mengenai

hal ini telah dibahas dalam sub bab terdahulu.

Perkembangan penelitian lebih lanjut tahun 2000 ada

serangkaian data ilmiah yang menunjukkan pentingnya

kecerdasan spiritual (SI). Apakah sebenarnya kecerdasan

spiritual tersebut? Danah Zohar dan Jan Marshall dalam

bukunya “SQ Memanfaatkan Kecerdasan Spiritual dalam

Berfikir Integralistik dan Holistik Untuk Memahami

Kehidupan” mengatakan bahwa yang saya maksud dengan SI

adalah kecerdasan untuk menghadapi dan memecahkan

persoalan makna dan nilai, yaitu kecerdasan untuk

menempatkan perilaku dan hidup kita dalam konteks makna

yang lebih luas dan kaya, kecerdasan untuk menilai bahwa

tindakan atau jalan hidup seseorang lebih bermakna dibanding

dengan yang lain. Lebih lanjut Taufik Pasiak dalam bukunya


Revolusi IQ/EQ dan SQ antara neurosains dan Al-quran

menuliskan bahwa kecerdasan spiritual adalah kecerdasan

yang berkaitan dengan hal-hal transcendental, hal-hal yang

mengatasi waktu dan merupakan bagian terpenting dan

terdalam dalam diri manusia. Dalam buku ini juga dijelaskan

bahwa Spiritual intelligence berbasis pada otak manusia. Basis

itu adalah (1). Osilasi 40 Hz; (2). Penanda simantik; (3). bawah

sadar Kognitif dan “God spot”.

Sq adalah landasan yang diperlukan untuk memfungsikan IQ

dan EQ secara efektif. SQ merupakan kecerdasan tertinggi

kita. Gagasan Danah Zohar dan Jan Marshall tersebut

dibuktikan secara ilmiah kembali oleh ahli psikologi syaraf

Michael Persinger tahun 1990-an dan riset terakhir oleh ahli

syaraf V.S. Rama Chandran dan tim dari California University

yang menemukan eksistensi “God Spot” dalam otak yang

merupakan pusat spiritual (spiritual center). Pada “God Spot”

inilah yang sebenarnya terdapat fitrah manusia yang terdalam,

suara hati yang bersumber pada spiritual center.

Seorang pemimpin perlu memiliki kecerdasan spiritual ini dan

mampu mensinergikan kecerdasan intelligence, emosi dan

kecerdasan spiritual dalam memberdayakan organisasi yang

dipimpinnya. Beberapa contoh perilaku yang mengarah pada

SI, antara lain :

� Mengapa saya melakukan hal itu dan berhasil?

� Kenapa saya dilahirkan?

� Adakah kehidupan sesudah mati dan lain sebagainya


68

Danah Zohar dan Jan Marshall dalam bukunya SI mengatakan

bahwa tanda-tanda SI yang telah berkembang dengan baik

mencakup hal-hal sebagai berikut:

1. Mampu bersikap fleksibel (adaptif secara spontan dan

aktif). Kemampuan ini sangat diperlukan bagi seorang

pemimpin agar mampu memberdayakan sumberdaya

manusia dan sumberdaya lain dalam organisasi;

2. Tingkat kesadaran diri yang tinggi, baik berkaitan dengan

kelebihan dan kelemahan dirinya;

3. Kemampuan untuk menghadapi dan memanfaatkan

penderitaan. Dengan kata lain mampu merubah tantangan

menjadi peluang;

4. Kemampuan untuk menghadapi dan melampaui rasa sakit;

5. Kualitas hidup yang diilhami oleh visi dan nilai-nilai. Visi

merupakan arah yang harus dijadikan arah dalam bertindak

dan berperilaku dalam kehidupannya, baik sebagai mahluk

individu maupun mahluk sosial.

E. Latihan Setelah widyaiswara membahas tentang Kecerdasan Emosional,

upayakan terlebih dahulu dilakukan diskusi tentang yang

pengertian dan pemahaman kecerdasan emosional antara lain

pemahaman tentang emosi dan spiritual intelligence dan ESQ.

F. Rangkuman Emosi adalah sisi lain dari kepribadian yang diwujudkan dalam

perasaan/affect yang positif maupun negatif dan ditampilkan

dalam berbagai perilaku.


Kecerdasan emosi sesungguhnya berkaitan dengan pikiran

rasional, sedangkan spiritual intelegence adalah kecerdasan

untuk menghadapi dan memecahkan persoalan makna dan nilai

yaitu kecerdasan untuk menempatkan perilaku dan hidup kita

dalam konteks makna yang lebih luas dan kaya.

G. Evaluasi Sebutkan beberapa hal yang Saudara ketahui mengenai

perbedaan antara EI dan IQ serta ESQ.

70

BAB V PENUTUP

A. Simpulan

Evaluasi dilakukan secara partisipatif dengan mengacu pada

pertanyaan berikut ini:

1. Dapatkah prinsip-prinsip dasar kepemimpinan diterapkan di

unit kerja Anda? Jelaskan jawaban Anda?

2. Gaya kepemimpinan yang bagaimanakah yang sesuai dengan

unit organisasi Anda?

3. Jelaskan yang dimaksud dengan gaya kepemimpinan efektif

dan tidak efektif!

4. Bagaimanakah penerapan Emotional Intelligence dan

kecerdasan spiritual di lingkungan pekerjaan Anda?

B. Tindak Lanjut

Anda telah melaksanakan serangkaian kegiatan mengisi

instrumen-instrumen untuk menggali potensi-potensi diri.

Setelah mengetahui hasil diagnosisnya, tentu ada yang merasa

senang dan kurang senang, cocok dan kurang cocok. Hal ini

adalah hal yang sangat wajar. Untuk lebih mengenal diri Anda

sendiri, silahkan Anda mencoba instrumen-instrumen lain. Guna

mengembangkan kecerdasan emosi Anda silahkan Anda

memperdalam buku-buku yang ditulis dalam daftar pustaka.

71

DAFTAR PUSTAKA

Agustian, Ary Ginanjar. (2001). Rahasia Sukses Membangun

Kecerdasan Emosi dan Spiritual (ESQ). Jakarta: Aga.

Bambang Tri Cahyo, M.Pd. (1998). Reformasi Manajemen. Jakarta:

IPWI.

Daniel Goleman. (1997). Emotional Intelligence. Jakarta: Gramedia.

Gary Yukl. (1994). Kepemimpinan dalam Organisasi. London:

Prentice-Hall Inc.

Stephen R. Covey. (1997). The Principle Leadership. Jakarta

Jeanne Segal, Ph.D. (1999). Meningkatkan Kecerdasan Emosional.

(Pedoman Praktis). Jakarta: Citra Aksara Publishing

Lawrence E. Shapiro, Ph.D. (1997). Mengajarkan Emotional

Intelligence”. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.

Lembaga Administrasi Negara RI. (1997). Kepemimpinan Organisasi

di Era Kompetisi Global, Bahan Kuliah.

Lembaga Administrasi Negara RI. (..............). Jakarta. Modul:

Situasional Management.

Robert Benfani, Ph.D. (1996). Memahami gaya kepemimpinan Anda.

Jakarta: LPPM.

Robert K. Cooper, Ph.D. dan Ayman Sawaf. (1998). Executive EQ:

Kecerdasan Emosional dalam Kepemimpinan dan

Organisasi.

Wahyo Sumidjo, Drs. (1999). Kepemimpinan Abad 21 (Bahan Diklat

Prajabatan). Jakarta: Lembaga Administrasi Negara RI.

72

Zohar, Danah, dan Jan Marshall. (2001). SQ Memanfaatkan

Kecerdasan Spiritual dalam Berpikir Integralistik, Holistik untuk

Memahami Kehidupan. Jakarta: Mizan Pustaka.

73

LEMBAR KERJA 1 DIAGNOSIS GAYA KEPEMIMPINAN ANDA Petunjuk Pengisian

1. Seorang pemimpin selalu dihadapkan pada permasalahan-permasalahan yang mengharuskan untuk memilih dalam pengambilan keputusannya. Walaupun kadang-kadang keputusan tersebut menyakitkan atau kurang kita senangi. Namun mau tidak mau kita harus membuat keputusannya. Oleh karena itu pada lembar kerja ini Anda diminta untuk membuat pilihan salah satu diantara pernyataan berikut dengan memberikan tanda lingkaran pada pernyataan A atau B yang menurut Anda paling cocok atau ada kecenderungan pada diri anda sebagai seorang Pemimpin, walaupun pernyataan tersebut bertentangan dengan hati nurani Saudara.

2. Dalam menentukan pilihan tentunya Anda mengacu pada prinsip pemilihan berikut ini : a. Apabila ke dua pernyataan tersebut BENAR dan BENAR,

maka anda akan memilih yang terbenar; b. Apabila BENAR dan Salah tentunya akan memilih yang

BENAR; c. Apabila SALAH dan SALAH tentunya akan memilih salah

satu yang resikonya paling kecil. 3. Dalam pengisian hendaknya didasarkan pada jabatan Saudara

sekarang.

Latihan

1. A Saya tidak mempedulikan pelanggaran atas peraturan apabila saya yakin tidak ada orang lain yang mengetahui pelanggaran itu.

B Jika saya mengumumkan suatu keputusan yang tidak menyenangkan kepada anak buah, saya akan mengatakan bahwa keputusan itu dibuat oleh atasan saya.

74

2. A Bila pekerjaan karyawan terus menerus tidak memuaskan, saya akan menunggu sampai ada kesempatan untuk memindahkannya atau memecatnya.

B Jika salah seorang bawahan saya tidak termasuk ke dalam suatu kelompok, saya akan berusaha keras agar orang-orang yang ada di dalam kelompok itu berteman dengan saya.

3. A Jika atasan memberikan instruksi yang tidak menyenangkan saya akan berpendapat bahwa hal tersebut atas nama atasan saya, bukan atas nama saya .

B Saya selalu mengambil keputusan-keputusan sendiri, kemudian memberitahukan kepada bawahan mengenai keputusan tersebut.

4. A Kalau saya ditegur atasan, saya memanggil bawahan dan menyampaikan teguran tersebut kepada mereka.

B Saya selalu menyertakan pekerjaan yang paling sulit kepada pegawai-pegawai saya yang paling berpengalaman.

5. A Saya acap kali membiarkan suatu diskusi mengarah ke hal-hal lain.

B Saya mendorong bawahan untuk mengajukan usul-usul tetapi jarang mengambil tindakan berdasarkan usul-usul tersebut.

6. A Kadang-kadang saya berpikir bahwa perasaan dan sikap saya sama pentingnya dengan pekerjaan.

B Saya mengizinkan bawahan saya untuk berperan dalam membuat keputusan dan selalu berpegang pada keputusan mayoritas.

7. A Jika mutu suatu unit organisasi tidak memuaskan, saya menjelaskan kepada bawahan bahwa atasan tidak senang terhadap pekerjaan tersebut dan mereka harus memperbaiki pekerjaan tersebut.

B Saya mengambil keputusan sendiri dan kemudian menyampaikannya kepada bawahan.

75

8. A Jika saya mengumumkan suatu keputusan yang tidak menyenangkan kepada bawahan, saya menerangkan bahwa yang membuat keputusan tersebut adalah keputusan saya.

B Saya mengizinkan bawahan saya untuk turut serta dalam membuat keputusan, tetapi keputusan terakhir di tangan saya.

9. A Saya mungkin menyerahkan tugas yang sulit kepada bawahan yang tidak mempunyai pengalaman, tetapi jika mengalami kesulitan dalam pekerjaan tersebut, saya akan mengambil alih pekerjaan tersebut.

B Jika mutu pekerjaan bawahan rendah saya akan mengatakan atasan tidak puas, dan mereka harus memperbaiki kembali.

10. A Saya kira bawahan harus menyukai saya seperti sama pentingnya dengan menyukai bekerja keras.

B Saya membiarkan bawahan mengerjakan sendiri pekerjaannya walaupun mungkin menemukan banyak kesalahan.

11. A Saya menaruh perhatian terhadap kehidupan pribadi bawahan karena saya merasa mereka mengharapkan hal itu.

B Saya kira bawahan tidak perlu selalu harus mengerti mengapa mereka melakukan sesuatu, selama mereka tetap mau melakukannya.

12. A Saya yakin mendisiplinkan bawahan tidak akan memperbaiki mutu maupun jumlah pekerjaan mereka dalam jangka waktu lama.

B Bila dihadapkan pada persoalan yang sulit, saya mencoba mencapai suatu penyelesaian yang setidak-tidaknya sebagian akan diterima oleh pihak yang berkepentingan.

13. A Saya pikir beberapa bawahan ada yang merasa tidak senang dan berusaha mengatasi hal tersebut.

B Saya hanya memperhatikan pekerjaan saya sendiri saja dan biarlah pimpinan yang mengembangkan ide-ide baru.

14. A Saya setuju penambahan tunjangan bagi pimpinan maupun karyawan.

76

B Saya menaruh perhatian pada peningkatan pengetahuan bawahan walaupun hal tersebut tidak diperlukannya.

15. A Saya membiarkan pegawai untuk mengerjakan sendiri pekerjaan walaupun mereka mungkin melakukan banyak kesalahan.

B Saya mengambil keputusan sendiri, namun mempertimbangkan usul bawahan jika ingin memperbaiki keputusan tersebut.

16. A Jika bawahan tidak merupakan bagian dari anggota kelompoknya, dia akan keluar dari kelompoknya dan mencari anggota kelompok yang lain.

B Jika seorang pegawai tidak dapat menyelesaikan suatu tugas, saya akan membantu menyelesaikan penyelesaiannya.

17. A Saya yakin penggunaan disiplin adalah untuk memberi contoh kepada pegawai lain.

B Kadang-kadang saya berpikir bahwa pikiran dan perasaan dan sikap saya sama pentingnya dengan pekerjaan saya.

18. A Saya tidak menyukai pembicaraan yang tidak perlu di antara bawahan selama dia bekerja.

B Saya setuju penambahan tunjangan-tunjangan bagi pimpinan dan karyawan.

19. A Saya selalu memperhatikan mereka yang terlambat absen.

B Saya yakin bahwa organisasi karyawan akan mencoba melemahkan kekuasaan pimpinan.

20. A Saya kadang-kadang tidak menyetujui keresahan karyawan sebagai suatu prinsip.

B Saya rasa keresahan itu tidak dapat dielakkan, namun saya akan berusaha agar keresahan itu dapat diatasi dengan seksama.

21. A Penting bagi saya untuk mendapatkan penghargaan atas pendapat-pendapat saya yang baik.

B Saya mengutarakan pendapat di depan orang banyak hanya bila saya merasa bahwa mereka sependapat dengan saya.

77

22. A Saya yakin bahwa organisasi karyawan akan mencoba melemahkan kekuasaan pimpinan.

B Saya yakin bahwa pertemuan-pertemuan yang seringkali dilakukan dengan orang-orang akan membantu memajukan orang lain.

23. A Saya kira bawahan tidak selalu harus mengerti mengapa mereka melakukan sesuatu selama mereka mengerjakan pekerjaan itu.

B Saya kira alat pencatat waktu absensi dapat mengurangi keterlambatan.

24. A Saya selalu mengambil keputusan sendirian, kemudian memberitahukan keputusan itu kepada bawahan .

B Saya rasa organisasi karyawan dan pimpinan bekerja untuk tujuan-tujuan yang sama.

25. A Saya menyetujui penggunaan rencana rangsangan pembayaran secara perorangan.

B Saya acap kali membiarkan suatu diskusi menyimpang ke hal-hal lain.

26. A Saya bangga bahwa saya jarang meminta seseorang untuk melakukan pekerjaan yang saya sendiri tidak akan melakukannya.

B Saya pikir beberapa bawahan ada yang merasa tidak senang karena itu saya berusaha mengatasi hal itu.

27. A Jika suatu pekerjaan penting untuk diselesaikan secepatnya, saya mungkin akan meyuruh seseorang untuk mengerjakan pekerjaan itu walaupun diperlukan tambahan alat pengaman.

B Penting bagi saya untuk mendapatkan penghargaan atas pendapat-pendapat saya yang baik.

28. A Tujuan saya adalah menyelesaikan pekerjaan tanpa terlalu banyak menimbulkan pertentangan pendapat yang perlu.

B Saya mungkin memberikan tugas tanpa perlu memperhatikan pengalaman atau kemampuan namun tetap menekankan pada keberhasilan/tugas.

78

29. A Saya mungkin memberi tugas tanpa terlalu memperhatikan pengalaman atau kemampuan namun senantiasa menekankan keberhasilan penyelesaian tugas .

B Dengan sabar saya mendengarkan keluhan-keluhan dan pengaduan namun sedikit sekali melakukan perbaikan.

30. A Jika keluhan tidak bisa dielakkan saya akan berusaha agar keluhan tersebut ditiadakan.

B Saya merasa yakin bawahan-bawahan saya akan melakukan pekerjaan dengan baik tanpa tekanan dari saya.

31. A Bila dihadapkan kepada suatu persoalan yang sulit, saya coba mencapai suatu penyelesaian yang setidak-tidaknya sebagian akan diterima oleh pihak-pihak yang bersangkutan.

B Saya yakin bahwa latihan yang didapat dari pengalaman kerja lebih bermanfaat daripada pendidikan teori.

32. A Saya selalu menyerahkan pekerjaan-pekerjaan yang paling sulit kepada pegawai-pegawai yang paling berpengalaman.

B Saya hanya percaya pada promosi bilamana dilaksanakan sesuai dengan kemampuan.

33. A Saya rasa persoalan-persoalan diantara pegawai-pegawai akan dapat diselesaikan sendiri oleh mereka tanpa campur tangan saya.

B Kalau saya ditegur oleh atasan, saya panggil bawahan dan teguran tersebut saya sampaikan kepada mereka.

34. A Saya tidak memperdulikan apa yang dikerjakan oleh pegawai saya yang dilakukan di luar jam kerja.

B Saya kira pendisiplinan bawahan tidak akan memperbaiki mutu pekerjaan mereka dalam jangka lama.

35. A Saya tidak akan memberikan keterangan kepada pimpinan lebih dari yang diminta .

B Saya kadangkala tidak menyetujui keluhan karyawan sebagai suatu prinsip.

36. A Kadang-kadang saya enggan untuk mengambil keputusan yang tidak akan disenangi oleh bawahan.

79

B Tujuan saya adalah agar pekerjaan selesai tanpa terlalu banyak menimbulkan pertentangan pendapat yang tidak perlu.

37. A Dengan sabar saya mendengar keluhan-keluhan dan pengaduan-pengaduan, tetapi jarang melakukan perbaikan.

B Kadang-kadang saya enggan untuk mengambil keputusan yang tidak disenangi anak buah.

38. A Saya akan mengutarakan pendapat di depan orang banyak bila saya yakin mereka akan sependapat .

B Apabila diperlukan kebanyakan bawahan saya dapat melakukan pekerjaan dengan baik tanpa bantuan saya .

39. A Saya menyelesaikan pekerjaan yang menjadi wewenang saya, terserah pada pimpinan dalam pengembangan ide-ide barunya.

B Jika saya memberi tugas, saya menentukan suatu batas waktu untuk melaksanakannya.

40. A Saya mendorong bawahan untuk mengajukan usul-usul tetapi jarang mengambil tindakan atas dasar usul-usul tersebut.

B Saya mencoba membuat para pegawai tidak merasa tegang apabila saya berbicara dengan mereka.

41. A Dalam diskusi saya mengemukakan kenyataan yang saya lihat serta terserah yang lain untuk membuat kesimpulan mereka sendiri.

B Jika atasan memberi suatu instruksi yang tidak menyenangkan itu dilakukan atas nama atasan dan bukan atas nama saya.

42. A Jika ada pekerjaan yang tidak disenangi yang harus dikerjakan, saya minta sukarelawan sebelum menugaskan kepada seseorang.

B Saya memberi perhatian terhadap kehidupan pribadi bawahan karena saya rasa mereka mengharapkan hal itu.

43, A Saya menaruh perhatian dalam membuat pegawai senang seperti halnya mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan.

80

B Saya selalu memperhatikan mereka yang selalu terlambat dan absen.

44. A Kebanyakan dari bawahan dapat melakukan pekerjaan saya tanpa bantuan saya apabila diperlukan.

B Jika suatu pekerjaan begitu penting untuk diselesaikan secepatnya, saya mungkin akan menyuruh seseorang untuk mengerjakan pekerjaan itu walaupun diperlukan tambahan alat pengaman.

45. A Saya yakin bawahan akan melakukan pekerjaan dengan baik tanpa tekanan dari saya.

B Saya tidak akan memberikan keterangan kepada pimpinan lebih dari yang diminta oleh pimpinan .

46. A Saya yakin pertemuan-pertemuan yang seringkali dilakukan dengan orang lain akan membantu kemajuan orang itu.

B Saya tertarik untuk membuat pegawai saya senang sama seperti didalam mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan.

47. A Saya menaruh perhatian pada peningkatan pengetahuan bawahan mengenai tugas dan organisasi walaupun hal tersebut belum diperlukan untuk saat ini.

B Saya mengawasi secara ketat pegawai-pegawai yang bekerja di bawah standart.

48. A Saya memperkenankan bawahan untuk turut serta dalam membuat keputusan dan selalu berpegang kepada keputusan mayoritas.

B Saya membuat bawahan bekerja keras tetapi berusaha memastikan bahwa mereka selalu mendapat imbalan yang wajar dari pimpinan.

49. A Saya berpendapat bahwa semua pegawai yang melakukan pekerjaan yang serupa seharusnya menerima upah yang sama.

B Jika bawahan bekerja secara terus menerus tidak memuaskan, saya akan menunggu kesempatan untuk memindahkannya.

81

50. A Saya berpendapat bahwa tujuan karyawan dan pimpinan adalah berlawanan tetapi saya berusaha untuk tidak mengeluarkan pendapat secara terus menerus.

B Saya rasa sama pentingnya bagi bawahan untuk menyukai saya seperti halnya bagi mereka untuk bekerja keras.

51. A Saya menyadari bahwa tujuan karyawan dan pimpinan adalah berlawanan tetapi saya berusaha untuk tidak mengeluarkan pendapat saya secara terus menerus.

B Saya tidak setuju bila bawahan pada saat bekerja membicarakan hal yang tidak perlu.

52. A Jika saya memberi tugas, saya menentukan suatu batas waktu untuk melaksanakannya.

B Saya bangga tidak memberikan tugas pada bawahan yang saya sendiri tidak dapat mengerjakannya.

53. A Saya rasa latihan yang didapat dari pengalaman kerja lebih bermanfaat daripada pendidikan teori.

B Saya tidak mempedulikan apa yang dikerjakan pegawai di luar jam kerja.

54. A Saya kira alat pencatat waktu absensi mengurangi keterlambatan.

B Saya mengizinkan bawahan turut serta dalam membuat keputusan, namun selalu berpegang pada keputusan mayoritas.

55. A Saya mengambil keputusan saya sendiri, tetapi akan mempertimbangkan usul bawahan apabila ingin memperbaiki keputusan tersebut.

B Saya rasa tujuan karyawan dan pimpinan berlawanan tetapi saya berusaha untuk tidak mengeluarkan pendapat secara terus menerus.

56. A Saya mengambil keputusan sendiri dan kemudian mencoba menawarkan kepada bawahan.

B Kalau mungkin, saya ingin membentuk tim kerja yang terdiri dari orang-orang yang merupakan teman baik satu sama lain.

82

57. A Saya tidak akan ragu-ragu untuk menerima seorang pegawai cacat apabila saya yakin orang tersebut sanggup belajar mengerjakan pekerjaan tersebut.

B Saya tidak mempedulikan pelanggaran atas peraturan apabila saya yakin tidak ada orang lain yang mengetahui pelanggaran itu.

58. A Kalau mungkin saya ingin membentuk tim kerja yang terdiri dari orang-orang yang merupakan teman baik satu sama lain.

B Saya mungkin menyerahkan tugas yang sulit kepada bawahan yang tidak mungkin mempunyai pengalaman, tetapi jika mereka mendapatkan kesulitan dalam mengerjakan pekerjaan itu, saya akan membebaskan orang itu dari tanggung jawabnya.

59. A Saya membuat bawahan kerja keras tetapi berusaha memastikan bahwa mereka selalu mendapat imbalan yang adil dari pimpinan yang lebih tinggi.

B Saya kira salah satu kegunaan disiplin adalah untuk memberikan contoh kepada pegawai lain.

60. A Saya mencoba membuat para pegawai tidak merasa tegang apabila saya berbicara dengan mereka.

B Saya menyetujui penggunaan rencana pembayaran rangsangan secara perorangan.

61. A Saya percaya pada promosi hanya bilamana sesuai dengan kemampuan.

B Saya rasa masalah antar pegawai akan dapat diselesaikan sendiri oleh mereka tanpa campur tangan saya.

62. A Saya kira organisasi, karyawan dan pimpinan bekerja untuk tujuan-tujuan yang sama.

B Dalam diskusi saya mengutarakan kenyataan yang saya lihat dan terserah kepada yang lain untuk membuat kesimpulan mereka.

63. A Jika seorang pegawai tidak dapat menyelesaikan suatu tugas, saya membantu untuk menyelesaikannya.

B Saya rasa semua pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama menerima upah yang sama pula.

83

64. A Saya mengijinkan bawahan saya untuk turut serta dalam membuat keputusan tetapi keputusan terakhir tetap di tangan saya.

B Saya tidak akan ragu-ragu untuk menerima seorang pegawai cacat apabila saya yakin orang tersebut akan sanggup belajar mengerjakan pekerjaannya.

84

LEMBAR KERJA 2 Petunjuk Pengisian : 1. Bacalah setiap pernyataan dengan seksama dan berilah tanda

silang pada alternatif pilihan yang menurut Anda sesuai dengan kecenderungan diri Anda dengan kriteria sebagai berikut: o 3 = sangat baik o 2 = Baik o 1 = sedikit o 0 = tidak ada

2. Ingat katakan sejujurnya sebelum melakukan perubahan atas diri Anda.

Sangat Baik

Baik Sedikit Tidak Ada No. Dorongan Suara Hati

3 2 1 0

1 Saya ingin menjadi seorang yang pengasih (bersifat umum)

2 Saya ingin selalu bersifat penyayang (bersifat khusus)

3 Saya ingin memiliki kekuasaan

4 Saya ingin suci dalam berpikir dan bertindak

5 Saya ingin hidup sejahtera

6 Saya ingin selalu dipercaya

7 Saya ingin selalu memelihara dan merawat

8 Saya ingin selalu gagah dan terhormat

9 Saya ingin menjadi seorang yang perkasa

10 Saya ingin memiliki kebesaran hati dan jiwa

11 Saya ingin selalu mencipta/berkreasi

12 Saya ingin merencanakan (visi)

13 Saya ingin selalu melukis, mendisain dan mewujudkan impian saya

14 Saya ingin selalu mengampuni orang lain

85

Sangat Baik


3 2 1 0

15 Saya ingin memiliki kekuatan untuk menopang kebaikan

16 Saya ingin selalu menjadi orang yang suka memberi (sifat)

17 Saya ingin selalu memberi (praktek)

18 Saya ingin selalu membuka hati orang lain, perintis dan pelopor orang lain

19 Saya ingin selalu belajar dan berilmu

20 Saya ingin mengendalikan sesuatu (positif)

21 Saya ingin selalu melapangkan jalan orang lain

22 Saya ingin merendah demi keadilan

23 Saya ingin selalu mengangkat demi keadilan

24 Saya ingin selalu menjernihkan

25 Saya ingin selalu merendahkan orang-orang yang jahat demi menuju keadilan

26 Saya ingin selalu mendengarkan dan memahami orang lain (empati)

27 Saya ingin selalu melihat dan memperhatikan orang lain

28 Saya ingin mengendalikan dan melakukan kontrol dengan baik

29 Saya ingin selalu bersikap adil

30 Saya ingin selalu bersikap halus kepada orang lain dan merasakan perasaan orang lain

31 Saya ingin selalu berhati-hati

32 Saya ingin selalu mengerti orang yang penyantun dan lembut hati

33 Saya ingin bersifat agung

86

Sangat Baik


3 2 1 0

34 Saya ingin selalu menjadi pemaaf (watak)

35 Saya ingin selalu berterima kasih kepada orang lain yang berbuat baik

36 Saya ingin menjadi orang yang bermartabat tinggi

37 Saya ingin memiliki kebesaran

38 Saya ingin selalu menjaga dan memelihara

39 Saya ingin memperhatikan dan merasakan pengaduan orang lain

40 Saya ingin selalu teliti dan cermat dalam segala hal

41 Saya ingin memiliki pribadi yang luhur

42 Saya ingin selalu dermawan

43 Saya ingin selalu mengawasi dan memantau

44 Saya ingin selalu memperhatikan keinginan orang lain

45 Saya ingin memiliki wawasan yang luas

46 Saya ingin selalu bersikap bijaksana (sifat)

47 Saya ingin selalu simpatik dan penyiram kesejukan

48 Saya ingin selalu bersifat baik kepada orang lain

49 Saya ingin selalu membangkitkan motivasi orang lain

50 Saya ingin menyaksikan sendiri segala sesuatu

51 Saya ingin selalu membela yang benar

52 Saya ingin bisa dipercaya apabila memiliki amanat

87

Sangat Baik


3 2 1 0

53 Saya ingin memiliki kekuatan dan semangat yang tinggi

54 Saya ingin selalu bersikap teguh hati

55 Saya ingin selalu melindungi

56 Saya ingin selalu bersikap terpuji

57 Saya ingin selalu memperhatikan semua factor dan semua sector

58 Saya ingin selalu memulai terlebih dahulu dalam berkreasi (berinisiatif)

59 Saya ingin mengembalikan sesuatu ke posisi semula demi keadilan

60 Saya ingin selalu menghidupkan semangat orang lain

61 Saya ingin mematikan pikiran jahat orang lain

62 Saya ingin sering memberikan “kehidupan” kepada orang lain

63 Saya ingin selalu bersikap tegar dan mandiri

64 Saya ingin melakukan sesuatu yang baru (inovasi)

65 Saya ingin bersifat mulia

66 Saya ingin menjadi orang no.1 di lingkungan saya

67 Saya ingin selalu menyatukan berbagai hal

68 Saya ingin selalu dibutuhkan orang lain

69 Saya ingin memiliki kemampuan memadai

70 Saya ingin selalu membina orang lain agar memiliki kemampuan

71 Saya ingin mendahulukan sesuatu demi kebenaran

88

Sangat Baik


3 2 1 0

72 Saya ingin mengakhiri dan menghentikan sesuatu demi keadilan

73 Saya ingin selalu menjadi orang pertama (inventer)

74 Saya ingin selalu menjadi orang terakhir (penutup) yang menentukan

75 Saya ingin memiliki integritas nyata

76 Saya ingin selalu memperhatikan kondisi batiniah diri sendiri dan orang lain

77 Saya ingin mendidik dan memberikan perlindungan kepada orang lain

78 Saya ingin memiliki ketinggian pribadi

79 Saya ingin selalu jauh dari keburukan

80 Saya ingin selalu mau menerima kesalahan orang lain

81 Saya ingin selalu memperingatkan orang yang salah/keliru demi menjaga kebaikan

82 Saya ingin bersifat pemaaf

83 Saya ingin bersifat pengasih kepada yang menderita

84 Saya ingin selalu berhasil

85 Saya ingin selalu agung, mulia dan terhormat

86 Saya ingin adil dalam menghukum

87 Saya ingin selalu berkolaborasi dan bersatu

88 Saya ingin kaya lahir dan batin

89 Saya ingin memajukan orang lain

90 Saya ingin selalu mencegah sesuatu yang buruk

89

Sangat Baik


3 2 1 0

91 Saya ingin menghukum demi keadilan

92 Saya ingin memberi manfaat kepada orang lain

93 Saya ingin selalu berilmu dan mulia

94 Saya ingin selalu menjadi orang yang suka membimbing

95 Saya ingin selalu tampak indah dan menciptakan keindahan

96 Saya ingin memiliki segala sesuatu secara jangka panjang (memelihara)

97 Saya ingin mewarisi dan mendelegasikan

98 Saya ingin selalu pandai dan cerdas

99 Saya ingin menjadi penyabar dan tidak tergesa-gesa.

TOTAL + + + =

kepemimpinan dalam organisasi

Education