itu - خلفيـة!msw-a.docx · web view1.6ت رجمت الأهداف المدرجة في...

ملخص ( األمين2018كل��ف م��ؤتمر المن��دوبين المفوض��ين لالتح��اد )دبي،

العام بأن يقوم، بمساعدة لجنة التنس��يق وبالتع��اون م��ع المك��اتب (HRSP) اإلقليمية، بإعداد وتنفيذ خطة استراتيجية للم��وارد البش��رية

س��نوات، تت��واءم م��ع الخط��تين االس��تراتيجية والمالي��ة ت��دوم أرب��عوموظفيه. لالتحاد، بغية تلبية احتياجات االتحاد وأعضائه

اإلجراء المطلوب لم�ؤتمر المن��دوبين المفوض�ين في48 ينص عليه الق�رار عمال بما النظر، ي��دعى المجلس إلى "يكل��ف األمين الع��ام" من 1 الفقرة

والموافقةفي الخطة االستراتيجية المقترحة للم��وارد البش��رية عليها.

_________المراجع

( 2018 )المراجع في دبي، 48 القرار

• http://www.itu.int/council •

2019ال مجلس 2019 يونيو 10-20جنيف،

C19/57-Aالوثيقة ADM 24بند جدول األعمال:

2019 مايو 6األصل: باإلنكليزية

تقرير من األمين العام استراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاص والخطة

االستراتيجية-2023( لالتحاد للفترة HRSP) للموارد البشرية

2020

http://www.itu.int/council

https://www.itu.int/en/council/Documents/basic-texts/RES-048-A.pdf

خلفيـة ( األمين الع��ام2018 ( لالتح��اد )دبي،PPكلف مؤتمر المندوبين المفوضين )1

بأن يقوم، بمساعدة لجنة التنسيق وبالتعاون مع المكاتب اإلقليمية، بإعداد سنوات، تت��واءم ( تدوم أربعHRSP) وتنفيذ خطة استراتيجية للموارد البشرية

مع الخطتين االس��تراتيجية والمالي��ة لالتح��اد، بغي��ة تلبي��ة احتياج��ات االتح��اد.1وموظفيه وأعضائه

بدور ريادي في(HRMD) ونتيجة لذلك، اضطلعت دائرة إدارة الموارد البشرية2 تقديم المشورة إلى األمين العام لالتحاد بشأن نس��ق الخط��ة االس��تراتيجية

48 للموارد البشرية وتصميمها وتنفيذها لمعالجة القضايا الواردة في القرار ب��القرار؛ واس��تنادا إلى1 سيما في الملحق (، وال2018 دبي، في )المراجع

األولويات التي يتم تحديدها لدعم الخط��ة االس��تراتيجية لالتح��اد تماش��يا م��ع.2020-2023الخطة المالية لالتحاد للفترة

وك�انت الخط�وة األولى لوض�ع الخط�ة االس�تراتيجية للم�وارد البش�رية هي3 بهــذه1 )الملحــق استراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاصإعداد

. وتم إعداد اس��تراتيجية االتح��ادالتي مثلت أساس العملية (،الوثيقة:المتعلقة باألشخاص

2(UNباإلشارة إلى الوثائق الحالية للنظام الموح�د لألمم المتح�دة )( أ وفري�ق تنس�يق4 ومجلس االتح�اد3وم�ؤتمر المن�دوبين المفوض�ين

(؛ والتوصيات المنبثقة عن عمليات المراجعة الداخليةMCGاإلدارة ) ، وبالمقارن��ة6؛ وإط��ار لجن��ة الخدم��ة المدني��ة الدولية5والخارجية

( في المنظم��اتHRالمرجعية مع استراتيجيات الم��وارد البش��رية )الدولية األخرى؛

مع مراعاة أي بيئة داخلية وخارجية أخرى تؤثر على إدارة المواردب( ،2030 ذل��ك: خط��ة التنمي��ة المس��تدامة لع��ام في البش��رية، بم��ا

،2020-2023 وأولوي��ات الخط��ة االس��تراتيجية لالتح��اد للف��ترة والسياقات السياس��ية الوطني��ة والدولي��ة، واتجاه��ات رأس الم��ال

مجال الموارد البشرية. البشري، وأفضل الممارسات الدولية في وتتس��م اس��تراتيجية االتح��اد المتعلق��ة باألش��خاص باستش��راف المس��تقبل4

االتح��اد واألولوي��ات والموازنة بين الحاجة إلى البيئة التشغيلية الحالي��ة فيموظفي االتحاد، بإعداد خطة استراتيجية شاملة للموارد البشرية. ( الذي كلف األمين العام ب�أن يق�وم، بالتع�اون م�ع مجلس2008 للمجلس ) 1299 القرار1اإلداري في األمم المتحدة: تنفيذ هيكل إداري جديد لتحسين الفعالية وتعزيز المساءلة". الص�ادر عن الجمعي��ة العام�ة لألمم المتح�دة بعن�وان "تغي��ير النم��وذجB 72/266الق��رار 2(.2018 )المراجع في دبي،48القرار 3Docالوثيق��ة المرجعي��ة - بتحس��ين االس��تراتيجية . وأدلت اللجن��ة الدائم��ة للتنظيم واإلدارة ببعض التعليق��ات وأوص��تC09/25المرجعي��ة الوثيقة - . وقدم الفريق الثالثي المعني بإدارة الموارد البشرية تعليقاتC09/56 في الوثيقة 2009 مشروع للخطة االستراتيجية للم�وارد البش�رية إلى المجلس في دورت�ه لع�امقدم 4 C09/104الوثيق��ة المرجعي��ة - العامة على توصية اللجنة الدائم��ة (. ووافقت الجلس��ة17 )الفق��رةC09/121في أن اس��تراتيجيات الم��وارد البش��رية. وتش��ير نفس الوثيق��ة إلى وحق��وقهم مث��ل الس��رية والممارس��ات؛ االس��تناد إلى الكف��اءة، والتوجي��ه نح��و األداء؛ اح��ترام كرام��ة الم��وظفين ش��فافية السياس��ات واإلج��راءاتخ��دمات الم��وارد البش��رية وتق��وم على القيم التالي��ة: مجموع��ة من المب��ادئ تسترش��د به��ا2015-2018االستراتيجية للموارد البشرية للف��ترة . وتضمنت وثيق��ة الخط��ة2015-2018وضع الخطة االستراتيجية للموارد البشرية للفترة ( من أج��ل23.3 )الفق��رة الميزانية. مراعاة قيود ومنص��فة من حيث التوزي��ع الجغ��رافي ومتوازن��ة من حيث المس��اواة بين الجنس��ين، م��ع االتحاد ينبغي أن تؤك�د على اس�تمرار أهمي�ة الحف�اظ على ق�وة عامل�ة مدرب��ة جي�داJIU/REP/2016/1المرجعية الوثيقة 5)المرج��ع: إط��ار إدارة الم��وارد البش��رية ال��ذي وض��عته لجن��ة الخدم��ة المدني��ة الدولي��ة 6

http://commonsystem.org/hrframework/ ) .• http://www.itu.int/council •

http://www.itu.int/council

http://commonsystem.org/hrframework/

3C19/57-A

الطويل��ة األج��ل. وسيس��عى االتح��اد جاه��دا إلى إرس��اء ثقاف��ة يش��عر فيه��ا األشخاص بأنهم آمنون ويصغى إليهم ويحظون فيها باالحترام، ويتوقع فيه��ا

االمتياز والمهنية. واستنادا إلى استراتيجية االتحاد المتعلق��ة باألش��خاص، أج��رت دائ��رة إدارة5

الموارد البشرية مشاورات م��ع مك��اتب القطاع�ات ودوائ��ر األمان��ة العام��ة ومجلس الم��وظفين، بغي��ة ترجم��ة أولوي��ات وأه��داف اس��تراتيجية االتح��اد

5 الوارد وص��فها في القس��م4 و3 و2 و1 المتعلقة باألشخاص )الدعامات ال�واردة2020-2023من استراتيجية االتحاد المتعلقة باألش�خاص للف�ترة

2 )الملحــق خطة اسـتراتيجية للمـوارد البشـريةفي الملحق( إلى توجهه��ا االحتياج��ات المح��ددة لمك��اتب القطاع��ات/دوائ��ربهذه الوثيقة(

األمانة العامة وتتماشى مع أولويات وأهداف االتحاد العامة. وتمثلت المشاورات في عمليات اتص�ال مكثف�ة من خالل م�ذكرات تف�اهم6

وعروض بشأن استراتيجية االتح��اد الجدي��دة المتعلق��ة باألش��خاص وبش��أن الهيكل والمحتوى المحتملين للخطة االستراتيجية للموارد البشرية. وعقب

وكل دائ��رة لألمان��ة العام��ة 7هذه العروض، طلب من كل مكتب للقطاعات ومن مجلس الم��وظفين تق��ديم م��دخالت بش��أن األقس��ام الس��ردية الستراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاص وبشأن االحتياجات المح��ددة ال��تي

ينبغي إبرازها في الخطة االستراتيجية للموارد البشرية. ونتيج��ة ل��ذلك، ق��دم ك��ل من مك��اتب القطاع��ات ودوائ��ر األمان��ة العام��ة7

��رجمت إلى ه��ذه الخط��ة االس��تراتيجية ومجلس االتح��اد م��دخالتهم ال��تي ت الرفيعة المستوى للموارد البشرية. وانحصر نطاق العملية التشاورية ال�تي أجرته��ا مك��اتب القطاع��ات ودوائ��ر األمان��ة العام��ة في ض��مان تحدي��د االحتياجات المحددة من أجل نهج أك��ثر اس�تهدافا، في حين ته�دف الخط��ة االستراتيجية للموارد البشرية إلى دعم المنظمة من خالل وظائف الموارد

أوص��ى ب��ه البشرية لتكون بمثابة "اتحاد موحد األداء". وكان ذلك أيض��ا م��ا أص��حاب المص��لحة ال��داخليون بش��دة وأفض��ى إلى "الخط��ة االس��تراتيجية

الموحدة للموارد البشرية".

شملت العملية التشاورية مع مكتب تنمية االتصاالت المكاتب اإلقليمية.7/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

4C19/57-A

1الملحق للفترةاستراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاص

2023-2020 ســياق االســتراتيجية: األشــخاص في صــميم الخطــة1

2020-2023االستراتيجية لالتحاد للفترة ميث��اقتسترشد جميع منظمات األمم المتحدة بالقيم المنصوص عليها في 1.1

أعلى مس��توى من" ال��تي تش��ير إلى101 خاص��ة الم��ادة، األمم المتح��دة ، وفي مختل��ف الص��كوك القانوني��ة ال��تي تنظم"المقدرة والكفاية والنزاهة

كل منظمة. األش��خاص في2020-2023وتض��ع الخط��ة االس��تراتيجية لالتح��اد للف��ترة 2.1

فهي تنص على أن االتح��اد ينبغي أنصميم نظام القيم الذي تنب��ني علي��ه.زا على الناس وموجها نحو الخدمة ومس��تندا إلى النت��ائج: يرك��ز يكون مرك االتحاد على الناس لتقديم النتائج التي تهم الجميع وتتمح��ور ح��ول الن��اس. ومن أجل التوجه نحو الخدمة، يلتزم االتحاد بمواصلة تقديم خدمات بجودة عالية وإرضاء المستفيدين وأصحاب المص��لحة إلى أقص��ى درج��ة. ويس��تنداالتحاد إلى النتائج، فيسعى إلى تحقيق نتائج ملموسة وتعظيم أثر أعماله.

الموظفين األكثرجذبوتهدف استراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاص إلى 3.1 سائر مكاتب القطاع��ات/دوائ��ر األمان��ة فيوالحفاظ عليهم وتعيينهمقدرة

العام��ة وإلى الحف��اظ على س��معة االتح��اد العالمي��ة الرائ��دة وتعزيزه��ا. والمنافسة المتزايدة في سوق عالمي��ة تع��نى أن االتح��اد يجب أن يواص��ل الس��عي جاه��دا إلى أن يك��ون رائ��دا عالمي��ا في نهج��ه إزاء إدارة موظفي��ه

. ويكتس��ي التع��اون بين الم��وارد البش��رية والوح��دات وتنميتهمالموه��وبينالتنظيمية للمؤسسة أهمية حاسمة لتنمية الموظفين والمنظمة ككل.

من خالل2020-2023وسيقوم االتحاد بتنفيذ غاياته االس��تراتيجية للف��ترة 4.1 عدد من األهداف التي يل�زم تحقيقه�ا خالل ه�ذه الف�ترة. وت��وفر األنش�طة وخدمات الدعم في األمانة العامة ومكاتب القطاع��ات العوام��ل التمكيني��ة لعمل االتحاد عامة. وتمث��ل إدارة الم�وارد البش�رية ع�امال تمكيني��ا أساس�يا

لضمان نجاح االتحاد.

تحــديات االتحــاد: ســياق إدارة التغيــير على الصــعيد2العالمي وعلى مستوى االتحاد

تؤيد اس�تراتيجية االتح�اد المتعلق�ة باألش�خاص رس�الة االتح�اد وقيم�ه على1.2 (.2020-2023النح��و ال��وارد وص��فه في الخط��ة االس��تراتيجية لالتح��اد )

وتص��مم اس��تراتيجية االتح��اد المتعلق��ة باألش��خاص على خلفي��ة التح��ديات الماثلة أمام االتحاد، األمر ال��ذي ي��دعو إلى إدخ��ال تغي��يرات على أس��اليب عمل��ه. وتش��مل ه��ذه التح��ديات دخ��ول قط��اع تكنولوجي��ا المعلوم��ات واالتص��االت بالفع��ل مرحل��ة س��يكون التح��ول من س��ماتها. وتش��مل ه��ذه االستراتيجية إضافة إلى ذلك: ضرورة أن تعم��ل مك��اتب القطاع��ات/دوائ��ر األمان��ة العام��ة في االتح��اد من أج��ل تخطي��ط تش��غيلي منس��ق، وتتجنب التك��رار واالزدواجي��ة وتحق��ق أقص��ى ح��د من الت��آزر بين مك��اتب القطاعات/دوائر األمان��ة العام��ة؛ إص��رار االتح��اد على تحقي��ق التك��افؤ بين الجنس��ين باعتب��اره ض��رورة تش��غيلية على مس��توى جمي��ع ال��رتب بحل��ول

االنتقال المتوقع إلى مبنى جديد للمقر واإلص��الح على نط��اق؛�� 2027 عام المتحدة. وأظهر االستقصاء الذي أجرته األمم المتح��دة في منظومة األمم

/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

5C19/57-A

17 00 بش�أن رف�اه الم�وظفين وال�ذي ش�ارك في�ه أك�ثر من 2015 ع�ام موظ��ف في األمم المتح��دة أن زي��ادة مس��تويات الفظاظ��ة والنزاع��ات 0

مكان العم��ل وانخف��اض مس��توى الرض��ى ال��وظيفي يرتبط��ان المهنية في ارتباطا قويا بارتفاع مستويات مش�اكل الص�حة العقلي�ة المبل�غ عنه�ا ال�تي تفضي إلى إجازات مرضية قصيرة األجل وطويلة األجل. وأدت هذه النتائج إلى تحدي��د ع��دد من اإلج��راءات ذات األولوي��ة، منه��ا وض��ع ب��رامج للرف��اه

مك��ان العم��ل م��ع اعتم��اد ميث��اق متف��ق علي��ه وتق��ديم ال��دعم العملي في والتدريب وجوائز تقديرية إلى األفرقة والجهات اإلدارية ال��تي تس��اعد على تهيئة بيئة محترمة ومرنة وسالمة نفسيا وسليمة ص��حيا في أم��اكن العم��ل التابع��ة لألمم المتح��دة. ولكي يتكل��ل األداء بالنج��اح في ه��ذا البيئ��ة، يتعين على م��وظفي االتح��اد المش��اركة الكامل��ة ليس فق��ط في المس��اعدة في صياغة االستراتيجية ولكن أيض��ا في جمي��ع مراح��ل تنفي��ذ المب��ادرات ال��تي ستساعد على تحسين المنظمة وإقامة عالقات مبني��ة على الثق��ة وض��مان

انسجام العمل داخل المنظمة.ز دعم الثق��ة - ويحت��اج االتح��اد إلى تغي��ير ثق��افي2.2 تغي��ير من ش��أنه أن يع��ز

والتعاون. وتستند المقترحات ال��تي ق��دمها فري��ق إدارة التغي��ير إلى األمين ( إلى ن��واتج رئيس��ية2011 العام بشأن خط��ة التغي��ير )نيوي��ورك، ديس��مبر

منها: تعزيز الثقة واألمن، وإشراك الم��وظفين، وتحس��ين أس��اليب العم��ل، وترشيد الهياكل والوظائف. وسيتطلب ذل��ك من الجه��ات القيادي��ة اعتم��اد س��لوكيات تمكيني��ة للقي��ادة وتق��ديم تعليق��ات مس��تمرة من أج��ل إطالق م��واهب الم��وظفين واالقتض��اء من الم��وظفين امتالك مه��ارات القي��ادة الذاتية: الخضوع للمساءلة وتحمل المسؤولية لتحقيق األهداف المشتركة.

فثقافة الشفافية هي التي تدعم المساءلة. تهدف استراتيجية االتحاد المتعلقة باألشخاص إلى ضمان أن يظل االتح�ادو3.2

من أصحاب العمل المفضلين، مع توف��ير بيئ��ة محفزة ومجزي��ة لموظفي��ه. وتهدف االستراتيجية أيضا إلى إنشاء نموذج جديد إلدارة الم��وارد البش��رية

.8يرمي إلى إرساء ثقافة المساءلة القائمة على النتائج واألدلة وعند تناول المبادرات اإلنمائي�ة والتغي�ير التنظيمي، يتض�ح أن أغلب ب�رامج4.2

إدارة التغي��ير ت��ؤول إلى الفش��ل بس��بب ع��دم االهتم��ام بس��لوك اإلدارة ومقاوم��ة الموظ��ف. ف��الوعي الك��افي ض��روري لترك��يز الجه��ود علىد أكبر الفوائد، أي تحدي��د األولوي��ات والمه��ل الزمني��ة المبادرات التي ستول

المحددة.

واليــة المــوارد البشــرية: المــوارد البشــرية كعامــل3تمكيني لتحقيق األهداف االستراتيجية لالتحاد

1.3 تمث�ل دائ�رة إدارة الم�وارد البش�رية التابع�ة لألمان�ة العام�ة ع�امال تمكيني�ا ع��ام. ولالتح��اد بش��كل2020-2023للخطة االس��تراتيجية لالتح��اد للف��ترة

وتدعم العوامل التمكينية األهداف العام��ة والغاي��ات االس��تراتيجية لالتح��اد. ونتيجة لذلك، تتمثل والية دائ��رة إدارة الم��وارد البش��رية في: إدارة تق��ديم خ��دمات الم��وظفين؛ وض��ع السياس��ات والل��وائح التنظيمي��ة والقواع��د ومواءمتها وتبسيطها؛ إع��داد وتنفي��ذ اس��تراتيجيات إدارة الم��واهب إلنش��اء قوة عاملة ذات مستويات عالية من الكفاءة والفعالي��ة والن زاه��ة من خالل إطار إلدارة األداء وتنمي��ة الم��وظفين يع��زز ثقاف��ة المس��ؤولية والمس��اءلة والتحفيز. وتشمل الوالية أيضا تعزيز الرفاه وتهيئة بيئة عمل سليمة وآمن��ة

وكذلك تقديم تقارير البيانات وتحليالت اإلحصاءات.

للجميع". المعنون "تغيير النموذج اإلداري في األمم المتحدة: ضمان مستقبل أفضلA/72/492القرار 8/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

6C19/57-A

رسالة الموارد البشرية: مســاهمة المــوارد البشــرية4 في نـــواتج ونتـــائج الخطـــة االســـتراتيجية لالتحـــاد

2023-2020 للفترة اإلدارة الفعال��ة للم��وارد البش��رية أساس��ية للنج��اح في تحقي��ق األه��داف1.4

-2023االستراتيجية لالتحاد. وتح��دد الخط��ة االس��تراتيجية لالتح��اد للف��ترة األهداف واألنشطة والمساهمات والنتائج التالية المتعلق��ة ب��الموارد2020

البشرية:

المساهمة فيأنشطة األمانة العامةالنتائجالنواتج

خدمات إدارة الموارد ذلك في البشرية )بما

كشف المرتبات، وإدارة شؤون الموظفين، ورفاه

الموظفين، والتصميم والتنظيم والتوظيف،والتخطيط والتنمية(

كفاءةضمان استخدام الموارد البشرية في بيئة

عمل مؤاتية

وضع وتنفيذ إطار- الموارد البشرية الذي

يعزز القوى العاملة المستدامة والمستوفاة

ذلك عناصر في بما التطور الوظيفي

والتدريب قوة عاملة مالئمة للبيئة-

المتغيرة واالحتياجاتالمتطورة للمنظمة

عمليات التوظيف-السريعة

التكافؤ بين الجنسين- ضمن موظفي

االتحاد/التكافؤ بين الجنسين في اللجان

النظامية لالتحاد ح��ددت دائ��رة إدارة الم��وارد البش��رية رس��التها الرامي��ة إلىنتيج��ة ل��ذلك، 2.4

المساهمة في الخطة االستراتيجية لالتحاد والنتائج على أنها توفير خدمات موثوقة وإبداعية واستباقية إلدارة الم��وارد البش��رية تض��في قيم��ة مض��افة

على االتحاد. وتتماش�ى مجموع�ة القيم ال�تي يسترش�د به�ا في إدارة الم�وارد البش�رية3.4

الش��فافية 2الكف��اءة، . 1.وتوفر األساس لص��نع الق��رار م��ع قيم االتح��اد: الترك��يز على الن��اس5العالمي��ة والحيادي��ة، . 4االنفت��اح، . 3.، والمساءلة

. ولئن كانت دائرة إدارة الم��واردوالتوجه نحو الخدمة واالستناد إلى النتائج البشرية تضطلع بدور تمكيني استراتيجي رئيسي في االتحاد ألنها مسؤولة عن مرافقة الموظفين والمنظمة في مسارهم نح��و بل��وغ أقص��ى درج��ات التطور من خالل تقديم خدمات عالية الجودة، فإن موظفي االتحاد يظلون مس��ؤولين عن أدائهم وتط��ورهم الشخص��ي وك��ذلك عن أداء المنظم��ة

وتطويرها.

دعامات 4غايات الموارد البشرية وأهدافها: 5 ، وإدراك�ا ألهمي�ة2سعيا إلى مواجهة التحديات ال�وارد وص�فها في القس�م 1.5

دائرة إدارة الموارد البشرية باعتبارها عامال تمكينيا على النحو المشار إليه/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

7C19/57-A

، انبثقت غاي��ات4، واستنادا إلى المبادئ الواردة في القس��م 3في القسم :( دعامات رئيسية4أربع )الموارد البشرية التالية على النحو المبين في

. قوى عاملة تفي بالغرض وتتسم بالتنوع والمرونة 1الدعامة )مواءمة القوى العاملة في االتحاد مع غايات االتحاد(

يش��مل تحدي��د االزدواجي��ة ، بم��اقوى عاملة تفي بــالغرض•التداخل في العمل؛ أو

االتســاق بين أولويــات االتحــاد االســتراتيجية ومهــام•؛الموظفين ووظائفهم

يتعلق ب��الموظفين من فيماقوى عاملة متوازنة ومتنوعة،• فئ��ات الخ��دمات العام��ة؛ والس��نمقابلالفئتين الفني��ة والعلي��ا

والتك��افؤ بين الجنس��ين على جمي��ع المس��تويات، والتوزي��عالجغرافي واألشخاص ذوي اإلعاقة؛

بين الم��واهب المخت��ارة داخلي��ا وخارجي��ا؛توظيــف متــوازن•ــطان ــ ــززان ومبس ــ ــف مع ــ ــة توظي ــ ــوذج وعملي ــ نم

ومختصران لتحديد المرش��حين ذوي الكف��اءات العالي��ة، ب��دءا بالمواهب الشابة )برامج التدريب وال��برامج الخاص��ة بالش��باب، والموظف��ون الف��نيون المبت��دئون، إلخ.( إلى الم��واهب ذات

المهارات العالية المرشحة للمناصب العليا؛ من خالل انته��اجتحســين عالمــة االتحــاد كصــاحب عمل•

تواصل استراتيجي في جذب المرشحين ذوي الكفاءات العالية ومن خالل تعزي��ز الش��راكة م��ع ال��دول األعض��اءوالمتن��وعين

والحكومات الوطنية.

. موظفون ملتزمون2الدعامة المواءمـــــة االســـــتراتيجية والتشـــــغيلية بين أداء•

استنادا إلى نظ��ام فع��ال إلدارةالموظفين وغايات االتحاد األداء وتطويره يشمل فرص النجاح وتطوير المس��ار ال��وظيفي

وإنمائه واالعتراف باإلنجازات؛ يشجع على تق��ديمنموذج قيادي فعال وشامل ومناسب•

تعليقات مستمرة إلى الموظفين من خالل محادثات بناءة وفي به��دف االنتق��ال من إدارة األداء - الوقت الفعلي وغ��ير رس��مية

إلى تحس��ين األداء. وينبغي أن ينب��ني ه��ذا النم��وذج في جمي��ع الثقــــة المتبادلــــة والمســــؤوليةالمس��تويات على

، تماش��يا م��ع التطلع��ات المهني��ةوالشــفافية والمســاءلةللموظفين؛

يس��تندأساس مشترك للكفاءات والمهـارات المطلوبة• إلى التحلي��ل وتق��ييم الفج��وات )تص��ميم البيان��ات الوص��فية للمهارات والكف��اءات(، لض��مان وض��ع الش��خص المناس��ب فيالوظيفة المناسبة، وكذلك من خالل تنقل الموظفين وتناوبهم؛

باعتبارهم��ا وس��يلتين أساس��يتين لض��مانالتعلم والتنمية• التنمية المستمرة لموظفي االتح��اد من أج��ل تحقي��ق األه��داف

إط��ار لتنمي��ة المه��ارات القيادي��ةذلك وض��ع في بماالتنظيمية، ، لزي��ادة اس��تجابة المنظم��ةوالتعلم أثن��اء أداء الوظيفة

والموظفين؛ــذ• ــادهم من ــف بهم وإرش ــوظفين والتعري ــه الم توجي


8C19/57-A

قدومهم والحفاظ على الذاكرة المؤسســية من خالل؛عملية مغادرة مبسطة وشاملة

ي��دعم ويع��زز ثقاف��ة تنظيمي��ةبرنــامج تنظيمي للمكافــآت• تق��در األف��راد واألفرق��ة من م��وظفي االتح��اد ال��ذين يق��دمون

مساهمات مميزة للمضي قدما بوالية االتحاد وغاياته وقيمه؛ كوس��يلة لتبس��يط التخطي��طتخطيــط تعــاقب المــوظفين•

وتحديد االحتياجات في وقت مبكر؛ صياغة استراتيجيات وخطط إدارة التغيير والمشاركة•

من أج��ل اس��تجابة س��ريعة وأك��ثر اس��تراتيجية للتغي��ير،فيه وإدراك التحديات الناشئة في العالم وفي مكان العمل والحاجة

إلى مهارات وأفكار وسلوكيات جديدة لمواجهتها؛ــداخلي والخــارجي• ــز التنقــل ال لض��مان أن يوض��عتعزي

الشخص المناسب في المكان المناس��ب وأن تت��اح للم��وظفين فرصة اكتساب خبرة متنوعة وبلوة فهم تنظيمي لرؤية االتح��اد

واستراتيجيته؛��ترجم إلى إدارة بن��اءة لألداءإجــراء تقــييم هــادف لألداء• ي

ويعزز فرص التدريب والنمو الوظيفي؛؛تنمية ثقافة االعتراف باإلنجازات• والممارس��اتدمج إدارة التغيـــير في إدارة المـــواهب •

اإلنمائية.

. خدمات الموارد البشرية القائمة على التميز3الدعامة ــات• نموذج للموارد البشرية يقيم شراكات مع مؤسس

االس��تراتيجية يتماشى م��ع بمااألعمال ويستند إلى النتائج المؤسس��ية، م��ع الترك��يز على نت��ائج األش��خاص والعم��ل على أساس المساءلة في االستجابة للعمالء وتحديث أساليب العمل

والعمليات، إلخ.؛ دائرة إدارة الموارد البشرية كشريك موثــوق وخاضــع•

يضيف القيمة ويتسم بالتطلع والتفاني في الخدمة؛للمساءلة ويقدم باستمرار خدمات الم��وارد البش��رية عالي��ة الج��ودة، م��ع

ضمان اإلنصاف التنظيمي؛ ب��روح االس��تطالع ولغ��رضالتواصل مع العمالء الداخليين•

محدد ومن أجل التأثير؛ )تبس��يطخدمات الموارد البشرية المبسـطة والشـاملة•

سير العم�ل والعملي��ات، وتعزي�ز بيئ�ة عم�ل خالي�ة من ال�ورق،ووضع خطط وبرامج مؤسسية موجهة نحو العمالء(؛

بشــكل مبتكــر(ERP) عمليات تخطيــط مــوارد المؤسسة• تدريجيا جميع أن��واع عملي��ات مما يدعموعقالني ومتكامل،

الم��وارد البش��رية وي��وفر مجموع��ة من الم��يزات الوظيفي��ةالجديدة التي تعزز كفاءة هذه العمليات؛

ـاـسـتـخـدـاـم ـفعـاـل ـلـبـيـاـنـاـت ـاـلمـــوـاـرـد ـاـلـبشـــرـيـة ـوـتـحـلـيالـتـهـا• ي�ت�ع�ل��ق� ب�حي�ث� يم�ك�ن� تح�و�ي�له�ا� إل�ى� م�ع�ل�و�م�ا�ت� م�ف�ي�د�ة و�ر�ب�ط�ه��ا� بم��ا

ب�ه�ا م�ن� ت�د�اب�ي�ر� م�ت�خ�ذ�ة� ف�ي� إط��ا�ر� ا�لم��و�ا�ر�د� ال�ب�ش��ر�ي�ة� و�ك��ذ�ل�ك� ف�ي�سي�اق� ا�ل�ر�قم�ن�ة� ا�ل�ع�ا�لم�ي�ة� ل�و�ظ�ا�ئف� ا�ل�مو�ا�ر�د� ا�ل�ب�ش�ر�ية�؛

تعزيز ثقافة التواصل الداخلي على صعيد المؤسسة؛•/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

9C19/57-A

استعراض وتحديث اإلطار التنظيمي للموارد البشرية• ذل��ك األوام��ر اإلداري��ة والنظ��ام األساس��ي في ، بم��اواإلدارة

والنظام اإلداري للموظفين في االتحاد؛ بناء قدرات مكــاتب القطاعــات/دوائــر األمانــة العامــة•

لضمان النجاح في تقديم خ�دمات الم��وارد البش��ريةوتمكينهاوصنع القرار؛

ــايير• ــتند إلى المعـ ــرية تسـ ــوارد البشـ ــدمات للمـ خـ؛ومبسطة وشاملة وتتبع قواعد وإجراءات واضحة

تطبيق النظام اإلداري والنظام األساسي للموظفين•ــاواة ــدم المس ــاد على ق ــوظفي االتح ــع م على جمي

.واإلنصاف وبشكل ال لبس فيه

. بيئة عمل تمكينية4الدعامة يحق��ق رف��اه الم��وظفين من خالل واجبمكان عمل صـحي•

يتعلق بالخ��دمات الطبي��ة وال��دعم النفس��ي الرعاية الالزم فيماوالصحة المهنية؛

م�دعوم بآلي�ات واض�حة لمن�عمكان عمل محترم وأخالقي• التمييز والتح��رش ودمج التن��وع واإلعاق��ة باعتبارهم��ا من القيم

االجتماعية والتنظيمية؛ــة عمــل شــاملة للجميع• تأخ��ذ في االعتب��ار احتياج��اتبيئ

موظفي المقر والمكاتب الميدانية واالحتياجات التنظيمية؛ بيئة عمل تمكن من تحقيق تــوازن ســليم بين العمــل•

من خالل ترتيب��ات العم��ل المرن��ة للموازن��ةوالحياة الخاصةبين االلتزامات الشخصية وااللتزامات المهنية؛

تتاح فيها لجميع الموظفين فرص متس��اويةبيئة عمل داعمة•ومنصفة للتقدم في مسارهم الوظيفي؛

ــتي• ــرارات ال ــاذ الق ــد اتخ ــاس عن ــتماع إلى الن االس يض��من التف��ويض الفع��ال للس��لطة ونم��وذج ، مم��اتخصــهم

مس��اءلة يتواف��ق م��ع اإلط��ار التس��ييري واإلداري والق��انونيالتنظيمي؛

لتحدي��د العوام��لإجراء استقصاءات منتظمة للموظفين• الداخلية وإعداد خطط العم��ل ال��تي ت��ؤثر على البيئ��ة والثقاف��ة

ذل��ك تحف��يز ودعم اعتم��اد في التنظيم��يين في االتح��اد، بم��االعادات الجيدة للحد من اإلجهاد وتعزيز المرونة؛

ــائج واألدلة• ــة على النت ــة المســاءلة القائم ، علىثقاف ذل�ك إمكاني��ة تنفي��ذها ل��دعم تحقي��ق في جميع المستويات بم��ا

أهداف االتحاد؛ــاهم• ــوار والتف ــة الح بش��أن االحتياج��ات التنظيمي��ةثقاف

تسويتها أيض��ا من واحتياجات الموظفين، للحد من النزاعات أو خالل االس��تخدام الفع��ال إلط��ار وآلي��ات الوس��اطة وإدارة

النزاعات؛؛ثقافة تدعم االبتكار•ــع المــوظفين• ــة لجمي ــوات الكافي ضــمان تيســر القن

، وتوف��ير الحماي��ةالمخالفة لإلبالغ عن سوء الســلوك أوغين ومعالجة حاالت االنتقام؛ الفعالة للمبل


10C19/57-A

ضــمان واجب الرعايــة الكافيــة ومراجعــة أو وضــع• قواعد لتقديم تعويض مناسب عن حــاالت اإلصــابة أو

الناجم��ة عن أداء الواجب��اتالوفـاة اإلعاقـة أو المرض أو فيه��ا الرس��مية وإلدارة ح��االت ت��دهور الظ��روف الص��حية )بم��ا

األوض��اع العائلي��ة الص��عبة أو غ��ير ذل��ك من الصحية العقلية( أو ظ��روف العم��ل التحرش بجمي��ع أنواع��ه، أو األوضاع الهشة، أو

غير المؤاتية؛ ضمان عدم وجود أي نوع من أنواع التحـيز في جميـع•

عمليــات التوظيــف واالسـتبقاء والتقــييم، وفي بيئــة.العمل في االتحاد بشكل أعم

الخطوات المقبلة6 إلى خط�ة اس�تراتيجية للم�وارد5 ت�رجمت األه�داف المدرج�ة في القس�م1.6

؛ وبالتعاون م��ع الش��ركاء2020-2023( لتنفيذها في الفترة HRSP) البشرية الداخليين وبتوجيه من لجنة التنسيق وتحت إش��رافها، تتحم��ل دائ��رة إدارة الموارد البشرية المسؤولية من خالل الخطط التشغيلية عن تق��ديم تقري��ر على أساس منتظم إلى الدول األعضاء بشأن مستوى التقدم الذي أحرزته الخطة. ويتعين على دائرة إدارة الموارد البشرية تقديم تقرير موج��ه نح��و األث��ر المرج��و، م��ع تس��ليط الض��وء على التق��دم نح��و تحقي��ق الغاي��ات

االستراتيجية للموارد البشرية والتركيز على اآلثار على موظفي االتحاد.الوثائق المرجعية:

•C09/56-E مشروع الخطة االستراتيجية للموارد البشرية•C09/104-E تقرير رئيس اللجنة الدائمة للتنظيم واإلدارة•C09/121-E محض�ر موج�ز للجلس�ة العام�ة العاشرة واألخيرة•C09/25-E بإدارة الموارد البشرية تقرير من رئيس الفريق الثالثي المعني•SG/SGO/IA/15-16-17تقارير المراجعة الداخلية للحسابات - •C18-40-E المراجعة الخارجية للحسابات تقرير•JIU/REP/2016/1االتحاد الدولي لالتصاالت استعراض التنظيم واإلدارة في (ITU)•C17/45-Eتدابير الكفاءة •C18/39-Eتقرير عن حالة التقدم المحرز في تنفي�ذ توص�يات وح�دة التف�تيش المش�تركة

2018 لعام•C18/24-E48 تقرير مرحلي بشأن تنفيذ الخطة االس�تراتيجية للم�وارد البش�رية والق�رار

(2014 )المراجع في بوسان،•A/72/682/Add.2استعراض كفاءة األداء اإلداري والمالي لألمم المتحدة •A/RES/72/266 تغي��ير النم��وذج2017 ديس��مبر 24الجمعي��ة العام��ة في اتخذت��ه ق��رار -

اإلداري في األمم المتحدة•A/72/492 تغيير النموذج اإلداري في األمم المتحدة: ضمان مستقبل أفضل للجميع(UNGA)الصادر عن الجمعية العامة لألمم المتحدة 70/1القرار ••CEB/2017/1 - إطار قيادة منظومة األمم المتحدة قوة عاملة تتمتع بصحة جيدة من أجل عالم أفضل: استراتيجية منظومــة•

األمم المتحدة بشأن الصحة العقلية والرفاه•A/Res/70/1 - :2030 خطة التنمية المستدامة لعامتحويل عالمناــير• مقترحات مقدمة من فريق إدارة التغيير إلى األمين العام بشأن التغي

(2011)نيويورك، ديسمبر


11C19/57-A

2الملحق 2020-92023للفترة خطة االستراتيجية للموارد البشرية ال

(A تستند الخطة االستراتيجية للموارد البشرية إلى الدعامات األرب��ع الس��تراتيجية االتح��اد المتعلق��ة باألش��خاص )العم��ود ترمي إلى دعم تحقيق أولويات وغايات الخطة االستراتيجية لالتح��اد من خالل وظ��ائف(B إلعداد أنشطة محددة )العمود

الموارد البشرية. وبعد عملية الموافقة على الخطة االستراتيجية للم��وارد البش��رية الرفيع��ة المس��توى، سيتواص��ل تنقيح (؛ وسيتم تحديد أدوار وشركاء دائرة إدارة الموارد البشرية والمهل الزمني��ة )ض��من الف��ترةKPI) مؤشرات األداء الرئيسية

(.F ( لضمان عملية مراقبة مناسبة وكذلك عملية إعداد تقرير سنوي للمجلس )العمود2023-2020 وتمثل مؤشرات األداء الرئيسية عنص��را أساس�يا في الخط�ة االس�تراتيجية للم�وارد البش�رية. ووض��عت مؤش��رات األداء

يرتبط به من أنشطة، استنادا إلى التعريف والمعايير الواردة في الخط��ة االس��تراتيجية الرئيسية المؤسسية لكل بند وما النت��ائج. وق�د قي��اس تحقي��ق الن��واتج أو "مؤشرات األداء هي المعايير المستعملة في حيث2020-2023لالتحاد للفترة

. وتحدد مؤشرات األداء الرئيسية هذه تركيز عملية إعداد التقارير ال��تي تق��وم به��انوعية" تكون هذه المؤشرات كمية أو دائ��رة إدارة الم��وارد البش��رية على أس��اس منتظم وس��يتم تناوله��ا بمزي��د من التفص��يل من خالل أه��داف مح��ددة بع��د الموافقة على الخطة االستراتيجية للموارد البشرية. وتمت هيكلة إطار للمخاطر بش��كل منفص��ل تماش��يا م��ع المخ��اطر

نهاية الوثيق��ة(؛ )المرجع: الجدول الوارد في2020-2023االستراتيجية المحددة في الخطة االستراتيجية لالتحاد للفترة وتم ربط إطار المخاطر بهذه الخطة االستراتيجية للموارد البش�رية، وس�يتم تن��اول ذل�ك بمزي�د من التفص�يل أيض�ا بع��د

على الخطة االستراتيجية للموارد البشرية الرفيعة المستوى.2019 موافقة المجلس في دورته لعام

لضمان إطار فعال للمساءلة بشأن إدارة الموارد البشرية. سوف تستمد خطت�ا العم�ل المتعلقت�ان بخ�دمات دائ�رة إدارة الم�وارد البش�رية وموظفيه�ا من الخط�ة االس�تراتيجية للم�وارد البش�رية9/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

12C19/57-A

A.رقم الدعامة والبند

B. العنوان واألنشطة المحددة )الرفيعة

المستوى(

C. مؤشرات األداء

الرئيسية المؤسسية

D. الوحدة

التنظيمية والشركاء

التنظيميون لدائرة إدارة

المواردالبشرية

E. المهل

الزمنية

F. )حالة( التقييم

والمراقبة وإعدادالتقارير

تعزيز تنوع القوى العاملة ومرونتها )مواءمة القوى العاملة في االتحاد مع غايات االتحاد(1الدعامة المواظبة على مراجعة وظائف1قوى عاملة تفي بالغرض1.1

العمل من جانب المجموعة المهنية )التصنيف العام للمجموعات

( والوحدات التنظيميةCCOGالمهنية/ )مكاتب القطاعات/دوائر األمانة

العامة( للتقليل من االزدواجيةالعمل التداخل في أو

تحليل نوعي1 للوظائف المعاد

تصنيفها والوظائف المستحدثة وتحديد نسبتها من مجموع

الوظائف

رسم مسار وظيفي للخبراء2 التقنيين من خالل إعادة تحديد

الرتب والمسؤوليات أيضا(P6 )الرتبة

مخطط المسار2 الوظيفي الذي وضع

للخبراء التقنيين)النسبة حسب القطاع(

إنشاء نظام إلدارة الوظائف3 الشاغرة يتتبع الوظائف الشاغرة

الناتجة عن الفصل والتقاعد واإلعارة/وإعادة التوزيع، إلخ.، مع

نظام إدارة3 الوظائف الشاغرة المدمج في إطار

تخطيط تعاقب/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

13C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



اإلشارة أيضا إلى تخطيط تعاقب الموظفين واألهداف المتعلقة

بالتوازن بين الجنسين والتوزيعالجغرافي

الموظفين )النسبة بين الوظائف الشاغرة التي

تم شغلها بمرشحين داخليين والوظائف

الشاغرة التي تم شغلهابمرشحين خارجيين(

تصميم وتنفيذ مركز تقييم4 إلزامي للمناصب اإلدارية

العليا المتخصصة و/أو

مركز التقييم4 المؤسسي المنشأ

)إعداد تقرير نوعي عن التصميم وتقرير كمي

عن التنفيذ - أي النسبة المئوية للمناصب العليا

التي تم شغلها عنطريق مركز التقييم(

االتساق بين األولويات2.1 االستراتيجية لالتحاد ومهام

الموظفين ووظائفهم

مراجعة إجراءات التصنيف الحالية لضمان االتساق االستراتيجي بين

مهام الموظفين ووظائفهم ولتبسيط

اإلجراءات المراجعة )إعداد تقرير نوعي عن

التصميم وتقرير كمي


14C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



عن التنفيذ، أي عددالعمليات الوظائف التي مرت

بعملية تصنيف ومتوسط الوقت

)باأليام( الالزم الستكمال عملية

التصنيف( قوى عاملة متوازنة3.1

ومتنوعة ضمان أن إحصاءات القوى1

العاملة بشأن تمثيل الجنسين والتمثيل الجغرافي تدعم قرارات

التوظيف وعملياته

نسب التمثيل الجغرافي وتمثيل الجنسين في

القوى العاملة، حسب مركز العمل والقطاع

)%( والرتبة توزع الجنسين حسب

)%( المجموعة المهنية اإلحصاءات المتعلقة

بكيفية نفاذ المرشحين إلى إعالنات الوظائف

تصميم وتنفيذ استراتيجية2 للتوعية في االتحاد لتعزيز التمثيل

الجغرافي وتمثيل الجنسين نشر إعالنات الوظائف3

الشاغرة على المكاتب اإلقليمية وعلى الدول األعضاء غير الممثلة


15C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



الممثلة تمثيال غير كاف في أو المناطق المشمولة باختصاصات هذه المكاتب )تقوم دائرة إدارة

الموارد البشرية بتوجيه هذا النشروتتبعه(

الشاغرة إعداد تقرير نوعي عن

مجموعة مقدمي الطلبات )الكفاءات

والتنوع الجنسانيوالجغرافي( استخدام قنوات إضافية للنشر4

من قبيل الشبكات المهنية المواقع وسائل اإلعالم المهنية أو أو

النشر عبر اإللكترونية المتخصصة أووسائل التواصل االجتماعي

االستمرار في االستناد إلى5 استراتيجية االتحاد بشأن التكافؤ بين الجنسين من أجل تنفيذ استراتيجية

التكافؤ بين الجنسين على نطاق منظومة األمم المتحدة التي أطلقها

األمين العام لألمم المتحدة في ؛ إعداد خطة عمل2017سبتمبر

متطلبات خطة العمل على نطاق المنظومة بشأن المساواة بين

الجنسين وتمكين (:UN-SWAPالمرأة )

النسبة بين "يتجاوز المتطلبات/يفي


16C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



للموارد البشرية بشأن المساواة بين الجنسين وتعميم المنظور

الجنساني، مع مراعاة استراتيجية األمين العام بشأن التكافؤ بين

الجنسين على نطاق المنظومة ومع )المراجع70اإلشارة إلى القرار

( باعتباره القرار2018في دبي، الرئيسي بشأن المساواة بين

االتحاد الجنسين في

بالمتطلبات/يقترب من المتطلبات" في التقرير

المتعلق بخطة العملUN-SWAP و8 )المؤشر

(15 و14 و12

التواصل معالمبادرة ب6 مجتمعات األشخاص ذوي اإلعاقة واالستفادة من استراتيجية األمم

المتحدة بشأن األشخاص ذوياإلعاقة

المشاركة في فريق المهام المعني باإلعاقة في االتحاد لوضع إطار

سياساتي بشأن عمالة األشخاص

السياسات المتعلقة بدمج منظور اإلعاقة

على جميع المستويات وإعداد تقرير نوعي بشأن التصميم إلى

جانب تقرير كمي بشأنالتنفيذ


17C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



ذوي اإلعاقة نموذج وعملية توظيف4.1

متوازنان ومعززانومبسطان ومختصران

استحداث نموذج جديد1 للتوظيف يستند إلى أفضل

الممارسات في األمم المتحدة وغيرها من الكيانات الدولية بهدف تعزيز نموذج التوظيف في االتحاد

وتبسيطه واختصاره وتضمينه حلولالتوظيف ووسائله المبتكرة

نموذج التوظيف المراجع )إجراء تحليل نوعي وتحديد مواطن

القوة ومواطن الضعف والفرص

(SWOT - والتهديدات متوسط الوقت )باأليام( الالزم الستكمال مقارنة

التوظيف بالوظائفالشاغرة.

االختناقات المحددةوالمعالجة

إعداد وتنفيذ أدلة التوظيف في2 االتحاد التي تتضمن وصفا واضحا

لمراحل التوظيف.

األدلة التي تم إعدادها )إعداد تقرير نوعي

لقياس التغيير مع مرورالوقت(


18C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



وضع مجموعة من المعايير3 التي تحدد بشكل أفضل األساس

المنطقي للتوظيف الداخلي مقابلالتوظيف الخارجي

النسبة بين شغل الوظائف الشاغرة

داخليا وخارجيا

تصميم تدريب للجان االختيار4 في المؤسسة وتنفيذه على أساس

إلزامي

نسبة أعضاء اللجانالذين تلقوا التدريب

ضمان أن المبادئ الرئيسية5 المتعلقة بالكفاءات واالختيار المنصوص عليها في النظام

األساسي والنظام اإلداري للموظفين تشمل أيضا توظيف

الخبراء/االستشاريون

اإلجراءات المراجعة بشأن توظيف

الخبراء/االستشاريين على النحو المطلوب

إعداد تقرير نوعي) لقياس التغيير مع مرور

(الوقت تحسين عالمة االتحاد5.1

كصاحب عمل إعادة تصميم استراتيجية1

التوعية لجذب المرشحين ذوي المؤهالت العالية، مع المساهمة في

ارتفاع عدد المرشحين الذي يستوفون

المؤهالت والكفاءات/tt/file_convert/5e24e2439949fe776d011e0c/document.docx (454397) 06/06/2019 06/04/2019

19C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



المطلوبةتحقيق التنوع زيادة أنشطة الشراكات مع2

الحكومات والمؤسسات الوطنية التي تعود بالفائدة على اكتساب

المواهب واستبقاء الموارد البشريةوإعالء قيمتها

عدد الشراكات التي عقدت مع الجامعات

إعداد تقرير نوعي عن) المبادرات وتقرير كمي مثال عن عدد المتدربين الذين تم توظيفهم من

خالل الشراكات، واستكشاف المواهب،

(إلخ. مراجعة إطار الشراكات3

لالتحاد بهدف زيادة الحوافز والفرص الوظيفية للمتدربين وكذلك

الترويج لعالمة االتحاد

إطار الشراكات المراجع على النحو

إعداد تقريرالمطلوب ) نوعي لقياس التغيير مع

مرور الوقت وتقرير كمي مثال عن عدد

المتدربين في السنة؛


20C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



ونسبة المتدربين الذين استفادوا من البرامج

التدريبية، إلخ.(( تصميم وتنفيذ مخططات4

مالئمة للمواهب الشابة، وإتاحة مزيد من الفرص للمتدربين

(،JPO) والموظفين الفنيين المبتدئينإلخ.

برامج المواهب الشابة التي تم تصميمها

إعداد تقريروإطالقها ) نوعي لقياس التغيير مع

مرور الوقت وتقرير كمي مثال عن عدد الموظفين الفنيين

(، إلخ.(JPOالمبتدئين ). موظفون ملتزمون2الدعامة

المواءمة االستراتيجية1.2 والتشغيلية بين أداء

الموظفين وغايات االتحاد

مواصلة تنفيذ سياسة النظام1 الجديد إلدارة األداء وتطويره لضمانالتزام موظفي االتحاد ونجاح أدائهم

معدالت االمتثال ذويعدد الموظفين

األداء الجيد مقابل عدد الموظفين ذوي األداء


21C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



غير الجيد زيادة فرص تبادل المعلومات2

ومبادرات تقييم القدرات إلرساء ثقافة فعالة ومنسجمة إلدارة األداء

وتطويره في االتحاد

عدد الجلسات اإلعالمية والمراسالت والدورات

التدريبية بشأن نظام إدارة األداء وتطويره

في السنة. النتائجالنوعية

تصميم وتنفيذ سياسة جديدة3 إلدارة األداء الضعيف وسياسةالمكافآت واالعتراف بالجدارة

السياسة الجديدة التي وضعت بشأن األداء

تقريرالضعيف )إعداد نوعي بشأن التغيير مع

مرور الوقت وتقرير كمي مثال عن عدد

خطط التحسين التي(وضعت في السنة

السياسة الجديدة التي وضعت بشأن المكافآت


22C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



تقرير نوعي)إعداد بشأن التغيير مع مرور

الوقت وتقرير كمي مثال عن عدد المرشحين(للحصول على جوائز

مواصلة تقديم الدورات4 التدريبية الالزمة لتحسين قدرات

الموظفين في مجال التطبيقالصحيح للسياسات واألدوات

عدد المبادرات في السنة وإعداد تقرير

نوعي عن النواتج

ضمان أن االتحاد يقود5 مبادرات فريق العمل التابع لشبكة

الموارد البشرية المعني بإدارة األداء وتطويره، ويساهم في هذه

المبادرات

المساهمات المقدمة إلى أفرقة العمل

التابعة لشبكة الموارد البشرية )المساهمات النوعية: السياسات، المساهمات الكمية: المشاركات السنوية

في االجتماعات(


23C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



نموذج قيادي فعال وشامل2.2ومناسب

تصميم نموذج قيادي جديد )أفقي أكثر وتعاوني وقابل للمساءلة(

وتعزيزه من خالل برنامج اإلدارة وتعلم المهارات القيادية، استنادا

إلى اإلطار الجديد لقيادة منظومة األمم المتحدة مع تعزيز القيادة في

االتحاد. ويؤكد اإلطار أن القيادة التحولية تتطلب التركيز على إعادة

هج المتبعة إلقامة تحديد الن الشراكات والتفكير في

االستراتيجيات واألنظمة. وهذا اإلطار معزز بشدة من خالل

عمليات ضبط التصرفات والسلوكيات عن طريق تنمية

القدرات القيادية والرؤية الثاقبةوالقيادة القوية للتغيير.

عدد المشاركين في برنامج اإلدارة والقيادة

في السنة )حسب مركز العمل والقطاعوالرتبة ونوع الجنس(

النتائج النوعية التي يتم قياسها من خالل

االستقصاء وعوائد ( لالتحادRoIاالستثمار )

)قيد التصميم(، ذلك النسبة في بما

المئوية من المشاركين الراضين، وتغيير

السلوك الذي يتم قياسه من خالل رضى

نظام إدارة األداء وتطويره عن الكفاءات


24C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



اإلدارية والقيادية أساس مشترك للكفاءات3.2

والمهارات المطلوبة 3تصميم وإطالق الدعامة 1

إلطار االتحاد المتعلق بالكفاءات )الكفاءات التقنية، األمر اإلداري

(، باالستناد أيضا إلى18/03 الخطتين االستراتيجية والتشغيلية

الجديدتين لالتحاد )مؤتمر المندوبين(2018 المفوضين لعام

مدمجة في3الدعامة إطار االتحاد المتعلق بالكفاءات وفي نظام إدارة األداء وتطويره؛

النسبة المئوية من الموظفين الذين تم

تقييمهم بصورة مرضية على أساس هذه

الكفاءات قيام مكاتب القطاعات/دوائر2

األمانة العامة بعمليات تقييم للثغرات في المهارات، باعتبارها

كذلك أساسا لزيادة التنقل )الجغرافي والوظيفي والقصير

األجل( كوسيلة الكتساب كفاءات ومهارات جديدة وتعزيزها وجلبها

ع��دد ح��االت التنق��ل الداخلي، وعدد التنقالت القص��يرة األج��ل ال��تي تح��ولت إلى تنقالت

طويلة األجل


25C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



عبر سائر الوحدات والمكاتبالتنظيمية

تصميم وتنفيذ خطط التعلم3لسد الثغرات على النحو المطلوب

التحليل الكمي والنوعي ألنش��طة التعلم المرتبط��ة باالحتياج��ات وم��وارد الميزاني��ة

المحددة


26C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



التعلم والتنمية باعتبارهما4.2 وسيلتين أساسيتين لضمان

التنمية المستمرة لموظفي االتحاد من أجلتحقيق األهداف التنظيمية

مراجعة سياسة االتحاد للتعلم1 والتنمية، بما في ذلك إطار قيادي

جديد )أكثر شموال وأفقية، إلخ.(والمهام الموكلة أثناء أداء الوظيفة

السياس��ة المراجع��ة والمدمج��ة في نظ��ام إدارة أداء م��وظفي االتحاد من خالل أهداف التعلم )القص��يرة األجل(؛ والنسبة المئوية من أه��داف التعلم الممتثل��ة للسياس��ة؛ والنس��بة المئوي��ة من طلب��ات الت��دريب المقدم��ة إلى دائ��رة إدارة الم��وارد البش��رية

تماشيا مع السياسة إجراء تقييم لقدرات الموارد2

الحالية والمطلوبة إلعداد خطط التعلم السنوية والمتوسطة األجل

والطويلة األجل لالتحاد )اإلحالة إلى

دراس��ة الج��دوى المستكملة بشأن موارد التعلم الالزم��ة لتك��وين ميزاني��ة التعلم لف��ترة


27C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



3 الذي ينص على نسبة %5المقرر من تكاليف الموظفين(

السنتين

إعادة تصميم ميزانية3 المؤسسة من خالل مركزية نفقات

التعلم المتعلقة بتقديم الدورات التدريبية أثناء الخدمة على صعيد

االتحاد كوسيلة أيضا لضمان التوزيع المتكافئ للفرص )المقر والمكاتب

الميدانية(

مركزي��ة ميزاني��ة التعلم في دائرة إدارة الم��وارد البش��رية؛ النس��بة بين ب��رامج التعلم أثن��اء الخدم��ة وب��رامج التعلم في المؤسس��ة؛ النس��بة المئوية للمش��اركين من المكاتب الميدانية الذين اس��تفادوا من ب��رامج

التعلم في المؤسسة وضع وتنفيذ إطار للتطوير4

الوظيفي في االتحاد يسترشد به المديرون والموظفون ويوضح

للموظفين المعينين حديثا ولمقدمي طلبات التوظيف المحتملين الفرص

إطار التطوير ال��وظيفي الذي وضع )إعداد تقرير ن��وعي عن التغي��ير م��ع م��رور ال��وقت( ونس��بة الم��ديرين والم��وظفين


28C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



الذين استفادوا من هذهالتنظيمية واإلطار اإلداري لمتابعتهاالمعلومات )استقصاء(

زيادة مبادرات التطوير5 الوظيفي المشتركة بين الوكاالت

لضمان تنوع خبرات الموظفينداخل منظومة األمم المتحدة

ع��دد مب��ادرات التعلمالوكاالت بين المشتركة )النس��بة المئوي��ة لمش��اركة م��وظفي

االتحاد( في السنة تصميم وتنفيذ المسارات6

التعلمية والوظيفية، بتحديد الدورات التدريبية والتعلمية الالزمة لالنتقال

من منصب إلى المنصب الذي يليه - المسار الوظيفي األفقي والرأسي

في االتحاد

المس��ارات التعلمي��ة والوظيفي��ة ال��تي تم تص��ميمها ودمجه��ا في نظ��ام إدارة األداء وتط��ويره ونظ��ام إدارة

التعلم


29C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



توجيه الموظفين والتعريف5.2بهم وإرشادهم

إطالق برنامج جديد لاللتحاق1 االتحاد يشمل والمغادرة في

يلي: ما وضع وتنفيذ برنامج تعلم( أ

تعريفي من أجل الموظفين المعينين حديثا

إعداد وثائق مختلفة بشأنب( التعريف بالوافدين الجدد والتحاقهم

باالتحاد تيسيرا النتقالهم إعداد استبيان بشأن المغادرةج(

ومتابعة النتائج الرئيسية علىأساس منتظم

عدد األنشطة التعريفي��ة ال��تي عق��دت )النس��بة المئوي��ة لمش��اركة الم��وظفين المعي��نين

حديثا( في السنة إطالع جميع الموظفين

المغادرين على االستبيان بشأن

المغادرة، والردود التي تم تحليلها ومواطن

القوة ومواطن الضعفوالفرص والتهديدات )

SWOTالتي تم ) تحديدها/خطط العمل

التي تم وضعها


30C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



وضع برنامج لإلرشاد وتعزيزه2وتقييمه

ع��دد الم��وظفين ال��ذين أص��بحوا مرش��دين والم��وظفين ال��ذي ش��اركوا في برن��امج اإلرشاد. وتقييم مستوى

الرضى تجديد برنامج المكافآت في1برنامج تنظيمي للمكافآت6.2

االتحاد لضمان عنصر التقدير )للعمل اليومي( والمكافأة )على

اإلنجازات االستثنائية، لألفرادواألفرقة(

برن��امج المكاف��آت المجدد، وعدد المكافآت

في السنة السياسة الجدي��دة ال��تي وض��عت لقي��اس التغي��ير مع مرور ال��وقت بش��أن

التقدير تصميم وتنفيذ إطار لتخطيط1تخطيط تعاقب الموظفين7.2

تعاقب الموظفين في االتحاد كوسيلة لتوقع احتياجات المؤسسة

بما فيوالموارد البشرية الالزمة،

إط��ار تخطي��ط تع��اقب الم��وظفين الم��دمج في التقرير السنوي للموارد البش��رية والمنفذ في


31C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



ذلك تحديد األدوار الرئيسية/الحاسمة )أي المناصب

الحساسة(، والتوقعات بشأن التقاعد وما إلى ذلك، وتحديد

متطلبات المؤسسة والموظفين، وصياغة استراتيجيات الموارد

البشرية وسياساتها وخططها في.األجلين المتوسط والطويل وسيتضمن تخطيط تعاقب

الموظفين السن اإللزامية الجديدة للتقاعد. ويتعين إعداد قائمتين:

قائمة بجميع الموظفين الذين مددت سنة، وقائمة65سن تقاعدهم إلى

بجميع الموظفين الذين يرغبون في التقاعد قبل بلوغ هذه السن )إعماال

لحقهم وبموافقة األمين العام(.

االتحاد؛ نسبة الموظفين الذين يغادرون بعد فترة

س��نوات،5-10الخدم�ة حس��ب مرك��ز العم��ل والقط��اع والرتب��ة

والمجموعة المهنية

نسبة الم��وظفين ال��ذين اعتماد الدائم لبرنامج اإلنهاءال2


32C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



في ذلك خطة الطوعي للخدمة، بمااالتصال

يغ��ادرون من خالل برنامج اإلنه�اء الط�وعي

للخدمة ص��ياغة اس��تراتيجيات8.2

وخط��ط إدارة التغي��يروالمشاركة فيه

تص��ميم وتنفي��ذ خط��ة عم��ل بش��أن إدارة التغي��ير لمرافق��ة االتح��اد في "االبتك��ار والتغي��ير" في الس��نوات األربع المقبلة )الخطط االستراتيجية والتشغيلية الجديدة ومشروع المبنى

الجديد، إلخ.(

خط��ة العم��ل المركزي��ة في الم��وارد البش��رية التي تم وض��عها )تقري��ر عن الن��واتج النوعي��ة ومستوى التنفي��ذ الكمي بالنس��بة المئوي��ة من

مجموع األنشطة( تعزي��ز التنق��ل ال��داخلي9.2

والخارجي تصميم وتنفيذ إطار التنقل في1

االتحاد تصميم وتنفيذ "سياسة التنقل2

القصير األجل" كجزء من اإلطار

إط��ار التنق��ل ال��ذي تم تص��ميمه وتنفي��ذه والسياسة الجديدة التي وض��عت بش��أن التع��يين القص��ير األج��ل؛ ع��ددانتقلوا الذين الموظفين في السنة، اس��تنادا إلى


33C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



السياسة 10.

2 إج��راء تق��ييم ه��ادف لألداء��ترجم إلى إدارة بن��اءة ي

لألداء

االستمرار في توجيه1 الموظفين من خالل وثائق التدريب

والمبادئ التوجيهية مع التطبيق الفعال لسياسة وأدوات نظام إدارة

األداء وتطويره المواظبة على تحليل نتائج2

نظام إدارة األداء وتطويره وتقديم معلومات إلى الموظفين والمديرين لدعم اتخاذ قرارات مستنيرة بشأن

فرص التعلم والتطوير الوظيفيلموظفي االتحاد

ع��دد جلس��ات االتص��ال واإلعالم ال��تي عق��دت؛ مع��دل اإلنج��از حس��ب القط��اع والرتب��ة ، إلخ.؛ النس��بة المئوي��ة للكفاءات المثبتة حسب المجموع��ة )أساس��ية،

وظيفية، تقنية، إلخ.(

11.2

تنمي��ة ثقاف��ة االع��ترافباإلنجازات

بن��اء الق��درات الداخلي��ة من خالل المراس��الت الداخلي��ة الموجه��ة إلى الم��ديرين وال��دورات التدريبي��ة والجلس��ات اإلعالمي��ة بش��أن أهمي��ة

تقدير الموظفين ومكافأتهم

ع��دد المراس��التالرسمية في السنة


34C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



12.2

دمج إدارة التغي��ير فيإدارة المواهب

إع��داد وتعزي��ز اس��تراتيجية على مستوى االتح��اد ل��دمج إدارة التغي��ير في المب��ادرات القائم��ة والجدي��دة )خط��ة عم��ل رباعي��ة بش��أن إدارة

التغيير(

خط��ة العم��ل ال��تي تم وضعها؛ عدد المب��ادرات والممارس��ات اإلداري��ة الفعال��ة وفق��ا لتق��ييم الم��وظفين )االستقص��اء وعوائ��د االس��تثمار(/مجم��وع

المبادرات


35C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



. خدمات الموارد البشرية القائمة على التميز3الدعامة دائرة إدارة مبسطة1.3

شريك - للموارد البشرية موثوق وخاضع للمساءلة

وقائم على نموذج للموارد البشرية شامل ومستند

إلى النتائج

إجراء تحليل معمق لكفاءة1خدمات الدعم اإلداري وفعاليتها

تنفيذ التدابير الالزمة لترشيد2 التدفقات من أجل تخزين البيانات

وإدارتها، واالستثمار في موارد تكنولوجيا المعلومات لالستغناء عن

أي مدخالت يدوية، باتباع قائمة محددة مسبقا من الحاالت الطارئة،

وتعزيز وظائف دفع المرتبات

يجرى التحليل وتستكمل مواطن القوة

ومواطن الضعف والفرص والتهديدات،

مع خطة العمل التي تم وضعها )النسبة المئوية

من اإلجراءاتالمستكملة في السنة(

عمليات تخطيط موارد2.3 المؤسسة بشكل مبتكر

وعقالني ومتكامل

تقييم فعالية رقمنة ملفات1 الموظفين من حيث التكاليف واآلثار

المترتبة، لضمان استمرارية المؤسسة )أي منع أن يتسبب

حادث عرضي في خسارة البيانات األساسية( والسماح بتوفير واجهة

مباشرة لملفات الموظفين

دراسة الجدوى التي تم إعدادها بشأن رقمنة الموارد البشرية لكل

مجال )اإلدارة،التوظيف، التنمية(

القياس النوعي والكمي للتبسيط والفعالية من


36C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



)األنظمةSAPباستخدام النظام والتطبيقات والمنتجات( لمعالجة

البيانات في دائرة الموارد البشرية. ولن تسمح عملية الرقمنة بأتمتة

وظائف الموارد البشرية فحسب، وإنما أيضا باستخدام أكثر

استراتيجية للمعلومات الالزمة لتحليل القوى العاملة وإدارة

المواهب، وما إلى ذلك. ونتيجةيلي: لذلك، يتعين ما

وضع وتنفيذ نظام جديد إلدارة( أ (RMSالتوظيف )

وضع وتنفيذ نظام جديد إلدارةب((LMSالتعلم )

تحديث االستراتيجية الحاليةج( إلدارة المعلومات وتكنولوجيا المعلومات في دائرة الموارد

خالل تصميم وتنفيذ مشاريع الحفظ

اإللكتروني للملفات ونظام إدارة التوظيف

ونظام إدارة التعلم


37C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



البشرية، لتشمل جميع أبعاد إدارة المعلومات )الحفظ اإللكتروني

للملفات(، ولتوفير مجموعة من الميزات الوظيفية الجديدة من أجل

تحقيق الكفاءة في العملياتواالستغناء عن الورق

استخدام فعال لبيانات3.3الموارد البشرية وتحليالتها

جعل التقرير السنوي للموارد البشرية وثيقة استراتيجية التخاذ

قرارات مستنيرة بشأن اإلطارواإلدارة السياساتي للتسيير

اتساق الجزء السردي من التقرير السنوي للموارد البشرية مع

التوصيات المقدمة من المجلس في العام

السابق )األعوام السابقة(، واتساق

اإلحصاءات الواردة في التقرير مع مؤشرات

األداء الرئيسية المؤسسية المحددة في


38C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



الخطة االستراتيجيةللموارد البشرية

تعزيز ثقافة التواصل4.3 الداخلي على صعيد

المؤسسة

إعادة تحديد خدمة التواصل الداخلي للموارد البشرية لضمان النفاذ إلى

المعلومات المتعلقة باألحداث إلى ذلك، التنظيمية والمشاريع وما

وآثارها على موظفي االتحاد تعزيز التواصل الداخلي من خالل

األدوات الجديدة )مثل كتيب الموارد البشرية(، والجلسات اإلعالمية

وغيرها، بشأن المزايا واالستحقاقاتوكذلك الواجبات وااللتزامات

كتيب الموارد البشرية المنفذ؛ النسبة المئوية

من السياسات والوثائق المؤسسية المحدثة /

المجموع إعداد تقرير نوعي عن

االستخدام لقياسالتغيير مع مرور الوقت

استعراض وتحديث اإلطار5.3 التنظيمي للموارد البشرية

واإلدارة

إعداد وإطالق كتيب إلكتروني1 جديد للموارد البشرية يسهل

إمكانية النفاذ إلى معلومات إطار االتحاد بشأن الموارد البشرية واإلدارة، بما في ذلك اإلطار


39C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



التعاقدي )القوى العاملة المنتظمةوغير المنتظمة(

بناء قدرات مكاتب6.3 القطاعات/دوائر األمانة

العامة وتمكينها خدمات للموارد البشرية

تستند إلى المعايير ومبسطة وشاملة وتتبع

قواعد وإجراءات واضحة تطبيق النظام اإلداري

والنظام األساسي للموظفين على جميع

موظفي االتحاد على قدم المساواة واإلنصاف

لبس فيه وبشكل ال

إطالق وتشجيع االستخدام1 المتسق للنسخة اإللكترونية من كتيب الموارد البشرية من أجل

إمكانية النفاذ إلى المعلومات وفهماإلجراءات

ضمان التحديث المطلوب2 لسياسات الموارد البشرية

وقواعدها ولوائحها التنظيمية، والقيام بذلك أيضا ضمن سياق ومجال النسخة اإللكترونية من

كتيب الموارد البشرية، باتباع نهج سنتين إلىتدريجي )خطة تدوم من

( وحسب االقتضاءأربع سنوات


40C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



. بيئة عمل تمكينية4الدعامة تصميم وتنفيذ سياسة االتحاد1مكان عمل صحي1.4

بشأن الصحة والرفاهية والسالمةالمهنية

إنشاء لجنة تعنىبالصحة والرفاه

السياسات واإلجراءاتالجديدة الصادرة

تصميم وإطالق برامج الوقاية2 والرعاية )الصحة والرفاهية

والسالمة المهنية(

تقييم عدد التدابير الوقائية المتخذة

وفعاليتها الخدمات الطبية العاملةتعزيز الخدمات الطبية3

بشكل كامل استعراض اإلجازة المرضية4

القصيرة والطويلة األجل على السواء بهدف إدخال تعديالت على

برامج الوقاية والرعاية

إعداد تقرير نوعيوتقرير كمي عن النواتج

مكان عمل محترم2.4وأخالقي

استعراض السياسة المتعلقة1بالتحرش وإساءة استعمال السلطة

السياسة المستعرضة والتقريران النوعي


41C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



تقديم تقرير ومعلومات محدثة2 عن التقدم المحرز فيما يتعلق باالستغالل واإليذاء والتحرش

مكان العمل )سياسة الجنسي فيعدم التسامح إطالقا(

وجود مكتب نشط لألخالقيات3وخدمات فعالة

والكمي المقدمان لقياس التغيير مع مرور

الوقت )أي وضع إجراءات رسمية وغير رسمية، وعدد الحاالت

المبلغ عنها�، وعدد الحاالت التي تمت

معالجتها، والقرارات التي تم اتخاذها،

والتدابير التصحيحيةالتي تم إدخالها(

تعزز األحداث االجتماعية والنفاذبيئة عمل شاملة 3.4 على قدم المساواة إلى جميع

أنشطة االتحاد

عدد األحداث واألنشطة المنظمة في السنة إلى

جابن تقرير نوعي عن النواتج ومشاركة

الموظفين سياسات االتحاد القائمة ضمان المواءمة بين سياسات1 بيئة عمل تمكن من تحقيق4.4


42C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



التوازن بين العمل والحياة بوسائل منهاالخاصة،

ترتيبات العمل المرنة

االتحاد المتعلقة باألسرة وأوضاعاألسر المعاصرة

التي خضعتلالستعراض والمواءمة

مراجعة السياسات المتعلقة2 والعمل عنبترتيبات العمل المرنة

بعد، وإعداد وتنفيذ أدلة لمواءمة فهم واستخدام سياسة االتحاد القائمة،

وكذلك مرافقة موظفي االتحاد في عملية إدارة التغيير )مشروع المبنى

الجديد(

السياسات المستعرضة واألدلة التي تم إعدادها

)تقرير نوعي عن الممارسات المتغيرة

مع مرور الوقت( إحصاءات بشأن

استخدام الترتيباتوتقييم مستوى الرضى

تشجيع المبادرات التي تدعم3 الموظفين وتشجعهم على تحقيق توازن معقول بين العمل والحياة

الخاصة

عدد المبادرات المنفذةفي السنة

مدونة السلوك التي وضع مدونة سلوك للمديرين،مكان عمل داعم5.4


43C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



يتعلق بالموظفين سيما فيما )الالعاملين تحت إشرافهم(

وضعت )إعداد تقرير نوعي عن التغيير مع

مرور الوقت إلى جانب تقرير كمي عن سوء

السلوك( تطوير أداة لتقييم

االمتثال االستماع إلى الناس عند6.4

اتخاذ القرارات التيتخصهم

اس��تعراض إط��ار تف��ويض الس��لطة والمس��اءلة فيم��ا يتعل��ق بعملي��ات الموارد البش��رية )إدارة األداء، إلخ.(لضمان الفعالية واإلنصاف الالزمين

إط��ار تف��ويض الس��لطة المس��تعرض من خالل دراس��ات الج��دوى وبالتع��اون م��ع فري��ق تنس��يق اإلدارة )إع��داد تقرير نوعي عن التغي��ير

مع مرور الوقت( ثقافة المساءلة القائمة7.4

على النتائج واألدلة إجراء استقصاءات توجهها1

المواضيع والفئات السكانية المستهدفة، بشكل منتظم وكأساس

التي االستقصاءات عدد أج��ريت والتقري��ر المتعلق بالنتائج وك��ذلك


44C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



لمعالجة قضايا الموارد البشرية والقضايا التنظيمية المحددة )مثل

قضايا التعلم والتدريب على اإلدارةوالتحرش الجنسي، إلخ.(

2 تصميم االستقصاءات استنادا إلى تحليل مواطن القوة ومواطن الضعف والفرص والتهديدات وإلى

معايير مرجعية، وتحديد مسار العملوفقا للنتائج

تنفيذ خطط العمل


45C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



استعراض اإلجراءات غير1ثقافة الحوار والتفاهم8.4الرسمية لتسوية النزاعات

اإلجراءات المستعرض��ةفيه المعاد والبروتوكول النظ��ر )إع��داد تقري��ر ن��وعي عن التغي��ير م��ع

مرور الوقت( إعادة النظر في بروتوكول2

تقديم الشكاوى والدعم والمشورة

إجراء تحليل معمق بشأن3 إمكانية توسيع وظيفة الوساطة

الحالية لتصبح وظيفة أمين مظالم

دراس��ة الج��دوى بش��أن أمين المظ��الم والق��رار

المتخذ إذكاء وعي الموظفين باآلليات4

القائمة عدد المبادرات، بما فيها الجلس��ات اإلعالمي��ةوالمراسالت في السنة

التحليل الن��وعي للنت��ائج )االستقص��اءات والتق��ارير الص��ادرة عن

اآلليات القائمة( خطة العمل بشأن ضمان أن تشمل خطة العمل1ثقافة تدعم االبتكار9.4


46C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



بشأن إدارة التغيير مبادرات تنمية الموظفين ومشاركتهم؛ تقديم تقرير

عن النتائج بشكل منتظم تشجيع المبادرات على2

مستوى االتحاد ككل وبينالقطاعات

إدارة التغيير التي تم تصميمها وإطالقها

)إعداد تقرير نوعي عن التصميم وتقرير كمي

عن التنفيذ(

10.4

ضمان تيسر القنوات الكافية لجميع الموظفين لإلبالغ عن سوء السلوك

المخالفة، وتوفير أوغين الحماية الفعالة للمبلومعالجة حاالت االنتقام؛

اإلطار اإلداري والقانونياستعراض القائم لتعزيز إدارة حاالت سوء

السلوك واالنتقام، إلخ.

المراجعة المستكملة لإلجراءات القائمة،

والعدد اإلجمالي للحاالت المبلغ عنها،

لقياس التغيير مع مرور الوقت )النوعي

والكمي(11.

4 ضمان واجب الرعاية

وضع الكافية ومراجعة أو قواعد لتقديم التعويض

المناسب عن حاالت

وضع وتنفيذ استراتيجية بشأن1 واجب الرعاية في االتحاد تتماشى

مع استراتيجية منظومة األمم المتحدة وتشمل استراتيجية بشأن

االستراتيجيتان اللتان تم وضعهما بشأن الرعاية الواجبة وبشأن الصحة

العقلية )تقرير نوعي


47C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



اإلصابة أو المرض الوفاة اإلعاقة أو أو

الناجمة عن أداء الواجبات الرسمية وإلدارة حاالت تدهور الظروف الصحية

)بما فيها الصحية العقلية( أو األوضاع العائلية الصعبة

أو غير ذلك من األوضاع التحرش بجميع الهشة، أو ظروف العمل أنواعه، أو

المؤاتية؛ غير

عن أنشطة الترويجالصحة العقلية والوقاية والتوعية إلى جانب تقرير كمي عن

إدارة حاالت اإلجازة المرضية والنتائج

المتعلقة بها(

إعادة النظر في الخدمات2 والمرافق الخاصة بالموظفين ذوي

اإلعاقة )إدارة المرافق(

إع��داد تقري��ر ن��وعي وتقري��ر كمي عن المراف��ق القائم��ة والمراف��ق الجدي��دة لقياس التغيير مع م��رور

الوقت


48C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



12.4

ضمان عدم وجود أي نوع من أنواع التحيز في جميع

عمليات التوظيف واالستبقاء والتقييم، وفي

االتحاد بشكل أعم

إنماء الحوار بين دائرة إدارة1 الموارد البشرية والمديرين

والموظفين باعتبارهم عمالء لدى خدمات الموارد البشرية لضمان

إمكانية تطبيق القواعد واإلجراءاتبشكل متسق

عدد طلب��ات الم��وظفين التي تمت معالجته��ا في السنة )نس��بة اس��تكمال طلب��ات الم��وظفين

المقدمة من العمالء(

العمل مع المديرين2 والموظفين لضمان عملية صنع القرار باالستناد إلى األدلة في

إلى ذلك، التوظيف وإدارة األداء وما باإلحالة إلى التحليالت المؤسسية

)من قبيل التقرير السنوي للمواردالبشرية(

اإلعالمية الجلسات عدد والمراس��الت الموجه��ة إلى العمالء بش��أن إمكانية تطبيق القواع��د واإلجراءات، إلى ج��انب تق��ارير نوعي��ة عن

النواتج الرئيسية

إجراء تحليل لمدى اتساق3 وانسجام مجموعة تعويضات االتحاد

مع منظومة األمم المتحدة، بغية

مراجع��ة مجموع��ة التعويضات التي وضعتها لجن��ة الخدم��ة المدني��ة


49C19/57-A



المستوى(



D. الوحدة




E. المهل

الزمنية



تحسين الممارسات والميزانية والموارد التنظيمية على النحو

األمثل

الدولي��ة ودمجه��ا في عملي��ات تخطي��ط

المؤسس��ة، الموارد في وإمكانية التطبيق بشكل متس��ق )إع��داد تقري��ر

نوعي(


50C19/57-A

المخاطر االستراتيجية الكامنة في الخطة2020-2023االستراتيجية لالتحاد للفترة

( - الخطة2018 )المراجع في دبي، 71 بالقرار 1)من الملحق (2020-2023االستراتيجية لالتحاد للفترة

: المخاطر االستراتيجية واستراتيجيات التخفيف من حدتها2الجدول استراتيجية التخفيفالخطر

تناقص األهمية والقدرة على1واضحة إثبات تقديم قيمة مضافة

خطر ازدواجية الجهود وعدم االتساق- يؤثر على قدرتنا داخل المنظمة مما

على إثبات تقديم القيمة المضافة خطر تضارب الجهود وعدم االتساق-

المنظمات والهيئات والمنافسة مع يؤدي إلى خطر األخرى ذات الصلة مما

التصور الخاطئ لوالية االتحاد ورسالتهودوره

تفادي المخاطر: من خالل واليات-االتحاد؛ ودور فيواضحة لكل هيكل

تحسين إطارالحد من المخاطر: -التعاون؛

المجاالت ذاتتحديد تفادي المخاطر: - المضافة الواضحة والتركيز القيمةعليها؛

نقل المخاطر: من خالل إقامة-؛شراكات طويلة األجل

الحد من المخاطر: من خالل- مالئمة ومتسقةاستراتيجية اتصال

(.داخلية وخارجية)تشتت الجهود2 خطر إضعاف الرسالة واالبتعاد عن-

الوالية األساسية للمنظمة

تحديدتفادي المخاطر: من خالل - األولويات والتركيز على مواطن

؛والتأسيس عليها لدى االتحاد القوة الحد من المخاطر: من خالل ضمان-

عدم العمل أنشطة االتحاد/اتساقبمعزل عن اآلخرين.

عدم االستجابة بسرعة3 لالحتياجات الناشئة واالبتكار

بشكل كاف مع االستمرار فيتقديم مخرجات عالية الجودة

يؤدي إلى خطر عدم االستجابة، بما- انسحاب األعضاء وأصحاب المصلحة

اآلخرينخطر التخلف عن الركب-خطر تدني جودة النواتج-

التخطيط للمستقبلتفادي المخاطر: - التمتع بالسرعة واالستجابةو

، والتركيز على أهداف االتحاد؛واالبتكار ثقافةالحد من المخاطر: تعريف -

وتعزيزهاتنظيمية مالئمة للغرضوتنفيذها؛

إشراك أصحابنقل المخاطر: - بشكل استباقي.المصلحة


51C19/57-A

استراتيجية التخفيفالخطر المخاوف المتصلة بالثقة4

والطمأنينة خطر تزايد المخاوف المتصلة بثقة-

األعضاء وأصحاب المصلحة خطر تزايد المخاوف بشأن الثقة لدى-

األعضاء

اعتماد قيم مشتركةتفادي المخاطر: - استرشاد جميع التدابير - وتنفيذها

بالقيم المعتمدة؛ التفاعل معالحد من المخاطر: -

وأصحاب المصلحة اآلخرين،األعضاء تحسين التواصل والشفافية،

االلتزام بالقيم، تعزيز المسؤولية عن المبادرات االستراتيجية؛

ضمان االمتثال بالرسالة والغاياتاألساسية واإلجراءات التنظيمية.

هياكل وأدوات ومنهجية وعمليات5داخلية غير مالئمة

خطر أن تصبح الهياكل واألساليب-فعالة واألدوات غير كافية وغير

الحد من المخاطر: تحسين الهياكل- واألدوات والمنهجياتالداخلية

والعمليات؛ نقل المخاطر: الشروع في عمليات من-

مراقبة الجودة؛أجل التواصلالحد من المخاطر: تحسين -

داخليا وخارجيا.عدم كفاية التمويل6 خطر انخفاض المساهمات المالية-

ومصادر الدخل

الحد من المخاطر: تحديد واستكشاف- أسواق وأطراف فاعلة جديدة؛

وتحديد أولويات األنشطةاألساسية؛

التخطيطضمان الحد من المخاطر: -الفعال؛ المالي

استراتيجيةالحد من المخاطر: - األعضاء؛إشراك

أهميةالحد من المخاطر: زيادة -أنشطة االتحاد.

___________
