II. TINJAUAN LITERATUR

Bagian ini akan memaparkan tinjauan literatur yang telah dilakukan, antara

lain adalah penjelasan inti Total Quality Management, model penelitian yang

dibangun berdasarkan berbagai pemikiran para pakar kualitas, elemen-elemen yang

dianalisa, serta hipotesa awal yang diambil dalam mengerjakan penelitian ini.

Disamping itu akan dijelaskan pemikiran para tokoh kualitas serta beberapa

penghargaan yang melatarbelakangi pembentukan model.

1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Dalam subbab ini, akan dibahas secara garis besar beberapa definisi dari

Manajemen Kualitas Terpadu, yang lebih sering dikenal dengan sebutan TQM

(Total Quality Management). Sebelumnya akan dijabarkan pula perabahan fase-

fase kualitas yang dimulai dari fase inspeksi, dimana fase terakhir perubahannya

adalah munculnya bentuk TQM.

1.1 Sejarah Perabahan Fase-Fase Kualitas

Manajemen kualitas telah beberapa kali mengalami perabahan.

Dale1 mengatakan bahvva pada era awal, pengendalian kualitas hanya

merupakan inspeksi, kemudian berkembang menjadi kontrol kualitas

{quality control). Lebih jauh lagi, kontrol kualitas ini membentuk sebuah

jaminan kualitas {quality assurance), dimana pada puncaknya membentuk

TQM, yang dikenal sebagai era terakhir yang ada.

Carrie G. Dale. Managing Quality, 2nd ed. (UK: Prentice Hall, 1994). p. 5.

Evolusi manajemen kualitas dimulai dari prinsip kualitas yang

paling awal pada tahun tujuh puluhan, yaitu inspeksi. Berdasarkan

BS.4778: Part 1, 1987; ISO 8402: 1994, definisi inspeksi adalah:

Aktivitas-aktivitas seperti mengukur, memeriksa, menguji, danmengukur tingkat satu atau lebih karakteristik sebuah produk ataupelayanan dan membandingkannya dengan kebutuhan-kebutuhanyang telah dispesifikasikan sebelumnya untuk menentukankesesuaian.

Era inspeksi ini meliputi beberapa kegiatan antara lain tindakan

penyelamatan produk (salvage), pemilihan (sorting), pengurutan (grading),

pencampuran ulang (reblending), tindakan pembetulan (corrective action),

dan mengidentifikasi penyebab ketidaksesuaian (sources of

nonconformance).

Dari inspeksi ini akan berkembang menjadi aktivitas kontrol

kualitas yang didefinisikan dalam BS.4778: Part 1, 1987; ISO 8402 :1994

adalah sebagai berikut:

Kontrol kualitas adalah sekumpulan teknik dan aktivitasoperasional, dimana kesemuanya ini digunakan dalam usahamemenuhi permintaan-permintaan untuk kepentingan kualitas.

Karakteristik pengendalian kualitas yang digolongkan sebagai bagian dari

kontrol kualitas adalah aktivitas pembuatan panduan kualitas (develop

quality manual), pengadaan data kinerja proses (process performance

data), inspeksi pribadi (self-inspection), pengujian produk (product

testing), perencanaan dasar kualitas (basic quality planning), penggunaan

statistika dasar (use of basic statistic), dan pemakaian kertas kontrol

(paperwork controls).

Setelah itu, tingkat manajemen kualitas meningkat menjadi

jaminan kualitas yang terdiri dari aktivitas pengembangan sistem kualitas

10

{quality system developments), perencanaan kualitas yang lebih maju

{advanced quality planning), pembuatan panduan kualitas yang

komprehensif {comprehensive quality manuals), perhitungan biaya

kualitas {quality cost), pelibatan dalam operasi-operasi manajemen

{involvement of non-production operation), analisa jenis kegagalan dan

efeknya {failure mode and effect analysis), dan penggunaan peta kendali

mutu {statistical process control). Di dalam BS.4778: Part 1, 1987; ISO

8402 : 1994 juga disebutkan definisi jaminan kualitas secara global

sebagai berikut:

Seluruh perencanaan dan berbagai tindakan sistematik inidiperlukan untuk menyediakan kepercayaan yang cukup bahvvasebuah produk atau pelayanan akan memuaskan denganpemenuhan pertnintaan kualitas.

Dari bentuk jaminan kualitas ini, akan berkembang menjadi

sebuah manajemen kualitas yang lebih terpadu, yang lebih dikenal dengan

nama TQM. Adapun karakteristik bentuk TQM ini adalah penyebaran

kebijakan {policy deployment), pelibatan seluruh pemasok dan seluruh

pelanggan, pelibatan seluruh bentuk operasional, manajemen proses,

pengukuran kinerja {performance measurement), kelompok kerja

{teamwork), dan pelibatan karyawan {employee involvement).

Selain pemaparan di atas, terdapat pula pemaparan lain yang tidak

jauh berbeda. Garvin" salah satunya, membagi era evolusi kualitas ini

menjadi empat era kualitas utama. Adapun keempat era tersebut dibagi

berdasarkan tingkat pengendalian kualitas yang dilakukan, yaitu era

2David A. Garvin. Managing Quality. (New York: The Free Press,1988). p. 37.

11

inspeksi, era penggunaan peta kendali mutu, era jaminan kualitas, dan

terakhir adalah era manajemen kualitas. Dapat dilihat pada tabel 2.1 :

Tabel2.1.

Era Evolusi Kualitas iVlenurut Garvin

Identifikasikarakteristik

Konsentrasiutama

Pandangankualitas

Penekanan

Metode

Inspeksi(1800-an)

Deteksi

Masalah yang haaisdiselesaikan

Keseragaman produk

Pengukuran

Tahapan perubahan fase-fase kualitas

Kontrol kualitassecara statistik(1930-an)

Kontrol

Masalah yang harusdiselesaikan

Keseragaman produkdengan penguranganinspeksi

Alat-alat dan teknik-teknik statistik

Jaminan kualitas(1950-an)

Koordinasi

Masalah yang hamsdiselesaikan dan dita-ngani secara proaktif

Keseluruhan rang-kaian produksi, mulaidesain sampai pema-saran, dan kontribusidari seluruh keiompokfungsional, khususnyapara desainer, untukmencegah kegagalankualitas

Program-program dansistem-sistem

Strategi manajemenkualitas(1980-an)

Dampak strategi

Kesempatankompetitrf

Kebutuhan pasar danpelanggan

Strategi perenca-naan, penetapantujuan, dan meng-gerakkan organisasi

Peran divisi Inspeksi, pemilahan, Penyelesaian masalahkualitas penghitungan, dan dan aplikasi metode

penentuan tingkat statistik

Penanggung Departemen inspeksi Departemen produksijawab kualitas

Pengukuran kualitas, Penentuan tujuan,perencanaan kualitas, pendidikan dandan desain program pelatihan, tugas-

tugas konsultasi antardepartemen, dandesain program

Seluruh departemen,tapi manajemen pun-cak hanya terlibat da-lam desain, perenca-naan, dan pelaksana-an kebijakan kualitas

Seluruh bagian dalamorganisasi, denganmanajemen puncakmempraktekkankepemimpinan yangkuat.

Orientasi dan Kualitas dalam inspeksi Kualitas dalampendekatan pengontrolan

Kualitas dalam proses Kualitas dalampengaturan

Sumber: David A. Garvin. Managing Quality.

Bila kita perhatikan, skema Garvin di atas mempunyai banyak kesamaan pembagian

era dengan Dale. Sebagai catatan, yang dimaksud Garvin dengan era strategi

manajemen kualitas adalah era TQM.

12

1.2 Definisi Total Quality Management

Banyak pakar kualitas yang berusaha mendefinisikan TQM, tetapi

sampai saat ini belum ada suatu rumusan baku. Meskipun demikian inti

dari pendefinisian tersebut mempunyai dasar pemikiran yang hampir sama.

Pada dasarnya TQM didefiniskan sebagai suatu cara meningkatkan

performansi secara terus-menerus pada setiap tingkat operasi atau proses

dalam setiap area fungsional dari suatu organisasi, dengan menggunakan

sumber daya manusia dan modal yang tersedia. Berdasarkan BS.4778: Part

2 (1991), TQM didefinisikan sebagai berikut:

Filsafat manajemen melingkupi semua aktivitas yang di dalamnyakebutuhan-kebutuhan dan ekspektasi-ekspektasi pelanggan danmasyarakat serta tujuan-tujuan dari organisasi dipuaskan dengancara yang paling efisien dan cara pembiayaan yang paling efektifmelalui pemaksimalan potensi seluruh karyawan dalam suatugerakan yang terus berkelanjutan untuk perbaikan.

Menurut Dale3, TQM mencakup komitmen dan kepemimpinan

manajemen puncak, perencanaan dan pengorganisasian, penggunaan

peralatan-peralatan manajemen kualitas dan berbagai teknik pengendalian

kualitas, pendidikan dan training karyavvan, pelibatan karyawan, kelompok

kerja, umpan balik, serta perubahan budaya perusahaan. Berdasarkan

definisi ini, dapat terlihat bahwa TQM merupakan kesatuan yang utuh dan

mencakup seluruh bagian perusahaan.

Beberapa pakar lain memberikan sumbangsih beberapa

pengertian, antara lain Deming Prize Committee4 mendeskripsikan TQM

3Barrie G. Dale. Managing Quality, 2nd ed. (UK: Prentice Hall, 1994). p. 3.4Robin Stephen Mann. "The Development A Framework to assist in the

implementation of TQM'- Disertasi Ph.D. University of Liverpool, 1992.

13

sebagai sebuah sistem dari aktivitas-aktivitas untuk memastikan bahwa

produk dan pelayanan yang diminta oleh pelanggan telah diproduksi sesuai

dengan kualitas yang dibutuhkan dan dikirim secara ekonomis. Disamping

itu menurut Feigenbaum, TQM adalah sebuah sistem kualitas secara total

yang didefinisikan sebagai satu-satunya yang melingkupi keseluruhan

siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi atas permintaan utamanya

sampai pada tahap-tahap pemesanan, melalui penyediaan produk dan

pelayanan pada harga yang ekonomis dan pada persepsinya terhadap

produk setelah pelanggan menggunakannya melebihi periode waktu yang

sesuai.

Dale5 berpendapat, elemen TQM meliputi pengadaan dan

penerapan kebijakan, pelibatan pemasok (supplier) dan pelanggan,

pelibatan seluruh operasi yang ada, manajemen proses, pengukuran

kinerja, kelompok kerja, dan pelibatan karyawan. Namun beberapa pakar

kualitas yang lain menitikberatkan TQM pada aspek-aspek yang berbeda.

Empat di antaranya adalah sebagai berikut6:

« Menurut Baldridge, elemen TQM mencakup kepemimpinan, analisa dan

informasi, strategi perencanaan, pengembangan sumber daya manusia,

manajemen proses, hasil-hasil bisnis, fokus pada pelanggan dan

kepuasannya, kualitas yang dikendalikan pelanggan, perbaikan yang

terus menerus, keikutsertaan secara menyeluruh, respon yang cepat,

pencegahan dan perencanaan desain, wawasan jangka panjang,

manajemen berdasarkan fakta, pengembangan secara rekanan

5Barrie G. Dale, op.cit.

14

{partnership), dan tanggung jawab masyarakat.

• Menurut Juran, elemen TQM mencakup identifikasi pelanggan dan

kebutuhan mereka, pengadaan tujuan kualitas yang optimal, pembuatan

ukuran-ukuran kualitas, perencanaan proses pencapaian tujuan, dan

tercapainya hasil-hasil yang saling berkesinambungan dan semakin baik

dalam pangsa pasar, harga pokok, dan pengurangan kesalahan.

° Menurut Crosby, elemen TQM mencakup komitmen manajemen, tim

perbaikan kualitas, ukuran-ukuran, tindakan perbaikan, perencanaan

tanpa cacat (zero-defect), pelatihan kualitas, hari kerja tanpa cacat,

penetapan tujuan, penghilangan penyebab kesalahan, pengenalan,

dewan kualitas, dan pengulangan.

o Menurut Feigenbaum, efek TQM adalah kepemimpinan kualitas,

perkenalan badan usaha secara meiuas, pemotivasian secara

berkelanjutan, pelatihan, dan pengukuran.

2. BEBERAPA PENELITIAN MODEL MANAJEMEN KUALITAS

Dari elemen-elemen yang telah dipelajari di atas, dikembangkan suatu

model yang representatif, yang didukung pula dengan model yang didapatkan

berdasarkan penelitian awal yang diperoleh melalui studi literatur. Terdapat dua

model yang digabungkan untuk diambil intinya dimana penelitian bisa di

fokuskan pada masaiah internal perasahaan terlepas dari ekonomi makro yang

ada. Kedua model tersebut adalah model yang dikembangkan oleh Donald. G.

Sluti dan model sistem manajemen kualitas formal masyarakat ekonomi Eropa

6Sudan disimpulkan dalam penelitian Robin Stephen Mann, loc. cit.

15

(European Quality Award, EQA).

Model manajemen kualitas beserta dampaknya menurut Sluti7 dapat

dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini.

ProduktivitasManufaktur

Gambar 2.1

Model Manajemen Kualitas Menurut Sluti

Sluti beranggapan ada korelasi yang kuat antara elemen-elemen di atas dimana

aktivitas kualitas akan mempengaruhi produktivitas manufaktur dan kinerja

manufaktur, dimana pada akhirnya kedua elemen tersebut akan memberikan

kontribusi yang nyata pada kinerja bisnis. Yang dimaksud dengan kualitas di sini

mencakup kualitas internal berupa tingkat scrap, rework, biaya kualitas, dan

kualitas ekstemal berupa hubungan dengan pelanggan. Produktivitas manufaktur

mencakup pendayagunaan proses serta pengukuran output proses. Kinerja

manufaktur meliputi tingkat WIP dan keterlambatan pengiriman. Kinerja bisnis

meliputi rasio profitabilitas seperti ROA dan ROS.

Meskipun penelitian ini juga mempertimbangkan masalah kegiatan

pengendalian kualitas, tetapi terbatas pada kegiatan yang berkaitan langsung

dengan lantai produksi, seperti model inspeksi yang dilakukan dan training

"Donald.G. Sluti, et al. "Empirical Analysis of Quality Improvement inManufacturing: Survey Instrument Development and Preliminary Results", AsiaPasific Journal of Quality Management, IV, (No. 1. 1995). p. 49.

16

karyawan. Keterbatasan model ini adalah tidak dipertimbangkannya masalah

manajemen kualitas dari awaL, padahal aktivitas kualitas tidak akan berjalan

dengan baik bila tidak didukung dengan sistem manajemen yang baik. Karena itu,

model ini akan dikembangkan lebih luas lagi dengan mempertimbangkan

masalah-masalah manajemen kualitas.

Model kedua adalah model sistem manajemen kualitas formal

masyarakat ekonomi Eropa8. Sistem ini pertama kali ditawarkan pada tahun 1992

oleh suatu lembaga yang disebut EPQM (the European Pondation for Quality

Management). Organisasi EFQM pertama kali didirikan pada tahun 1988 di

Belanda. Pada tahun 1996, EFQM menciptakan sistem manajemen kualitas

dengan misi untuk mendukung manajemen dari perusahaan-perusahaan Eropa

Barat dalam mempercepat proses penciptaan kualitas untuk mencapai keunggulan

kompetitif global. Adapun model tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.2 di

bawah ini:

Kepemim-pinan

Kualitas

Strategi danKebijakan

ManajemenSumber Daya

Manusia

Sumber Daya

Proses

KepuasanKaryawan

KepuasanPelanggan

>

Dampak PadaMasyarakat

Hasil-hasilBisnis

Gambar 2.2

Model Sistem Manajemen Kualitas Formal Masyarakat Ekonomi Eropa

Model di atas menggambarkan bahwa kepemimpinan kualitas

8David Lascelles et al. Self-assessment for Business Excellence.(McGrawHill, 1996). p. 107.

17

merupakan dasar dari seluruh kegiatan manajemen kualitas, dimana

kepemimpinan ini nantinya akan mempengaruhi strategi dan kebijakan,

manajemen sumber daya manusia, dan sumber daya. Disamping saling

mempengaruhi satu sama lain, ketiga elemen tersebut juga mempengaruhi proses

produksi. Proses ini akan menimbulkan dampak pada kepuasan karyawan,

kepuasan pelanggan, dan masyarakat. Pada akhirnya, ketiga elemen ini akan

mempengaruhi hasil-hasil bisnis.

Model ini sangat luas, yaitu selain mencakup hal-hal internal seperti

kepemimpinan sampai proses produksi, tetapi juga menilai masalah kepuasan

pelanggan dan dampak pada masyarakat. Untuk kedua elemen terakhir ini tidak

bisa didapatkan informasi hanya berdasarkan data perusahaan secara internal,

tetapi harus dilakukan survei kepada pengguna produk tersebut dan juga pada

masyarakat yang merasakan dampak positif maupun negatif dari industri tersebut.

Berdasarkan pertimbangan ini, model di atas akan disederhanakan untuk dapat

diuji coba terbatas pada kondisi internal perusahaan.

3. PEMBANGUNAN MODEL YANG DUELITI

Dengan mengacu pada banyak hal yang telah dipaparkan di atas, maka

diambil empat elemen utama yang memberikan pengaruh secara langsung

terhadap kualitas, yaitu kepemimpinan, strategi dan kebijakan {strategy and

policy), pekerja {employee)9, dan aktivitas kualitas {quality activity). Secara

keseluruhan, model yang dibangun dapat dilihat pada Gambar 2.3.

9Beberapa tinjauan literatur yang memberikan dukungan terhadap hipotesaini yaitu "Total Quality Management" (karangan John S. Oakland) dan "Introductionto Total Quality" (karangan David L. Goetsch dan Stanley B. Davis).

18

KEPEMIMPINAN

STRATEGI&KEBIJAKAN

KARYAWAN

AKTIVITAS KUALITAS

KUALrTASPRODUK

KINERJAMANUFAKTUR x ;

KINERJABISNIS

Aspek Manajemen Kualitas Dampak Manajemen Kualitas

Gambar 2.3

Model Penelitian

Dari keempat elemen manajemen kualitas tersebut akan dianalisa

kaitannya dengan kualitas produk dan kinerja manufaktur, seperti yang telah

dijelaskan sebelumnya, yang signifikan pada kinerja lantai produksi. Kedua

elemen ini akan dianalisa dampaknya terhadap kinerja bisnis, yang akan

diidentifikasi bergantung pada keterbukaan perusahaan.

Hubungan ini diambil dari model kualitas yang diperkenalkan oleh Sluti

seperti yang sudah dijabarkan di atas, sehingga boleh dikatakan model penelitian

ini merupakan gabungan antara kedua model di atas disesuaikan dengan tujuan

penelitian. Dari Model EFQM, dibatasi untuk pengukuran yang bersifat internal

dan dapat diukur. Untuk elemen kepemimpinan, diletakkan sejajar dengan ketiga

elemen setelahnya dengan asumsi segi kepemimpinan yang diukur di sini terbatas

pada gaya kepemimpinan yang berdampak secara nyata pada operasional lantai

produksi. Sedangkari dari penelitian Sluti akan diambil seluruh elemen yang ada,

tetapi dibatasi pada beberapa subelemen yang dapat diukur secara persentase.

Masing-masing elemen akan dibahas lebih terperinci dalam subbab-subbab

berikutnya. Sebelumnya elemen-elemen manajemen kualitas yang lebih detail

dari model di atas dapat dilihat pada Gambar 2.4 di bawah ini:

19

Kepemimpinan

Komitmen~

Policy~

Keterlibatan~

Komunikasi~

Struktur~

Wewenang

Manajemen

Strategi danKebijakan

Penggunaandata

~Dokumentasi

~PemilihanPemasok

~EvaluasiPemasok

Kualitas Terpadu

1

Karyawan

Peiatihan~

Pelibatan~

KepuasanKerja

~Pemberian

Motivasi Kerja

AktivitasKualitas

PenelitianPasar

~Tanggapan

KeluhanPelanggan

PengendalianKualitas

~Kinerja Mesin

Gambar 2.4

Penjabaran Elemen-Elemen Manajemen Kualitas

3.1 Kepemimpinan

Pemimpin adalah kunci keberhasilan manajemen kualitas yang

diterapkan dalam sebuah pemsahaan. Pemimpin hams memiliki komitmen

terhadap kualitas, tahu dengan jelas apa yang dikomitmenkan,

mendelegasikannya pada yang lain, dan melakukannya (Deming)10.

Menumt Crosby11, manajemen puncak hams selalu mendemonstrasikan

masalah kualitas, sehingga dapat dibuktikan pada karyawan bahwa

manajemen puncak tidak hanya serius menanggapi masalah kualitas tetapi

10Patrick L. Townsend, et al. Quality in Action. (John Wiley & Sons Inc.1992). p. 3.

irN. Logothetis. Managing For Total Quality : From Deming to Taguchiand SPC. New York : Prentice-Hall. 1992.

20

juga bersedia terlibat dalam proses yang mendukung terciptanya produk

yang berkualitas. Harus dilakukan pengaturan terhadap kebijakan kualitas

perusahaan. Kualitas seharusnya menjadi agenda rapat yang paling utama

dalam setiap rapat manajemen. Komitmen ini seharusnya ditunjukkan dan

diuji secara berulang-ulang.

Kepemimpinan yang efektif menurut manajemen kualitas adalah

kepemimpinan yang sensitif atau peka terhadap perubahan dan melakukan

pekerjaannya secara terfokus. Memimpin berarti menentukan hal-hal yang

tepat untuk dikerjakan, menciptakan dinamika organisasi yang

dikehendaki agar semua orang memberikan komitmen, bekerja dengan

semangat dan antusias untuk mewujudkan hal-hal yang telah ditetapkan.

Vincent12 mengatakan, memimpin berarti harus dapat

mengkomunikasikan visi dan prinsip perusahaan kepada seluruh

karyawan. Kegiatan memimpin termasuk menciptakan budaya atau kultur

positif dan iklim yang harmonis dalam lingkungan perusahaan, serta

menciptakan tanggung jawab dan pemberian wewenang dalam pencapaian

tujuan bersama. Seperti juga dikatakan oleh Oakland13, bahwa semua

orang dalam organisasi dari tingkat yang paling rendah sampai ke puncak

pimpinan harus dilibatkan dalam pengendalian kualitas dalam perusahan.

Selain itu struktur perusahaan juga sangat mempengaruhi jalur komunikasi

ini. Semakin vertikal jenjang organisasi suatu perusahaan maka kegagalan

12Vincent Gaspersz. Manajemen Kualitas ; Penerapan Konsep-KonsepKualitas Dalam Manajemen Bisnis Global. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.1997. p. 199.

13John S. Oakland. Total Quality Management. Butterworth-Heinemann.1997.

21

informasi akan semakin sering terjadi karena birokrasi.

Pentingnya pengaruh kepemimpinan manajemen puncak sudah

dibuktikan oleh Jepang. Selain Deming yang merupakan pakar kualitas

Jepang, Juran14 mengidentifikasikan unsur-unsur revolusi kualitas Jepang,

yang merupakan peran besar dari kepemimpinan, sebagai berikut:

• Manajer atas mengambil tanggung jawab manajemen kualitas

« Manajemen puncak melatih keselurahan hirarki dalam proses

manajemen kualitas

• Manajemen puncak melakukan perbaikan kualitas pada tingkat

revolusioner

© Manajemen puncak melibatkan partisipasi angkatan kerja (karyawan).

« Manajemen puncak menambah sasaran kualitas kepada rencana bisnis.

The Malcom Baldridge National Quality Award15 mendefinisikan

kepemimpinan dari sisi yang berbeda, sebagai pemimpin selayaknya

menciptakan nilai-nilai dan ekspektasi-ekspektasi, penentuan arah,

menekankan pemfokusan pada keinginan pelanggan, mengembangkan

sistem kepemimpinan yang efektif, serta selalu menciptakan suasana

komunikasi yang efektif. Dengan sikap pemimpin seperti dipaparkan di

atas, maka penerapan manajemen kualitas dapat dilaksanakan secara

optimal, sehingga membuahkan hasil yang berdampak pada kinerja lantai

produksi.

14Vincent Gaspersz. loc. cit.15Mark Graham Brown. Baldridge Award Winning Quality. (Wisconsin :

ASQC Quality Press). 1997. p. 20.

22

3.2 Strategi dan Kebij akan

Menurut EFQM, strategi dan kebijakan perusahaan seharusnya

didasarkan pada kualitas total. Dua hal ini merupakan landasan bagi

rencana-rencana bisnis yang disusun berdasarkan pada informasi yang

relevan dengan kualitas total dan dikomunikasikan pada semua orang

dalam perusahaan, serta ditinjau ulang dan diperbaiki secara reguler.

Dengan kata lain, seluruh strategi serta kebijakan yang diambil harus

didasarkan pada data fakta yang aktual bukan hanya berdasarkan naluri

bisnis. Seperti disebutkan Vincent16, bahwa salah satu elemen penting dari

TQM adalah membuat keputusan berdasarkan data (fakta), dan bukan

berdasarkan opini. Data-data atau informasi yang seharusnya dijadikan

pegangan dalam penyusunan strategi dan kebijakan perusahaan adalah

umpan balik pelanggan dan supllier, data perbandingan dengan kompetitor,

data kemampuan mesin dan data kecacatan produk.

Manajemen juga perlu melakukan dokumentasi setiap kebijakan

kualitas yang telah dibuat. Dikatakan dalam ISO 9000.117, pihak

manajemen bertanggung jawab atas pendokumentasian kebijakan kualitas

tersebut, termasuk juga tujuan serta komitmen atas kualitas. Kebijakan

kualitas hendaknya sesuai dengan tujuan organisasi dan memenuhi

ekspektasi dari pelanggan. Perusahaan harus memastikan kebijakan

tersebut dimengerti, diimplementasikan dan diperbaharui untuk tiap level

organisasi. Tujuan diadakannya pendokumentasian ini adalah supaya

16Vincent Gaspersz, op.cit, p. 125.17AS/NZS ISO 9000.1:1994. Quality Management and Quality Assurance

Standarts. Parti: Guidelines for Selection and Use. sec. 4.11.

23

kebijakan kualitas tersebut dapat dievaluasi secara berkala, serta bila

didokumentasikan secara spesifik dan didistribusikan secara baik pada

karyawan akan dapat mendorong karyawan untuk bekerja sesuai dengan

kebijakan kualitas yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

Salah satu kebijakan yang sangat mempengaruhi kualitas produk

adalah kebijakan atas pemilihan pemasok bahan baku. ISO 9000 sangat

menekankan hal ini, dalam bagian pembelian tercantum bagaimana

seharusnya evaluasi pemasok dilakukan. Di bawah ini merupakan kutipan

langsung subbab pembelian ISO 900118:

Pihak perusahaan seharusnya :- Mengevaluasi dan memilih pemasok berdasarkan pada

kemampuan mereka dalam memenuhi permintaan perusahaantermasuk sistem kualitas dan pennintaan jaminan kualitaslainnya.

- Mendefinisikan jenis dan tingkat kontrol pemasok. Hal iniselayaknya bergantung pada jenis produk, dampak bahan bakuyang dipasok pada kualitas produk jadi. Dan bilamemungkinkan berdampak pada laporan audit kualitas danlaporan kualitas tentang kemampuan yang telah dinyatakansebelumnya dan kinerja pemasok.

Pemilihan supplier dianggap penting karena bahan baku memberikan

dampak kualitas yang terbesar pada masalah kualitas produk. Dalam

pemilihan pemasok berkualitas ini perusahaan memang tidak diwajibkan

untuk hanya memiliki satu pemasok unggulan. Perusahaan boleh memiliki

beberapa pemasok tetap, tetapi yang terpenting adalah pelaksanaan

evaluasi pemasok secara berkala. Selain itu, hubungan yang harmonis

antara pemasok dengan perusahaan sangatlah diperlukan.

18AS/NZS ISO 9000.1:1994,op. cit, sec. 4.6.

24

3.3 Karyawan

Sudan menjadi rahasia umum bahwa sebagian besar kecacatan

produk disebabkan oleh sumber daya manusianya yang kurang berkualitas.

Banyak hal yang menyebabkan karyawan tidak bisa menghasilkan kerja

yang berkualitas. Pada penelitian ini akan disoroti beberapa hal utama yang

mempengaruhi kualitas kerja karyawan antara lain :

3.3.1 Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan merupakan elemen penting

untuk pengembangan manajemen kualitas. Seluruh anggota

organisasi mulai dari manajemen puncak sampai karyawan

terendah harus memperoleh pendidikan dan pelatihan untuk

meningkatkan kemampuannya dalam menyelesaikan tugas.

Pada dasarnya pendidikan bertujuan mendidik seluruh

anggota organisasi tentang mengapa sesuatu aktivitas dilakukan,

sedangkan pelatihan bertujuan melatih seluruh anggota organisasi

tentang bagaimana melakukan aktivitas tersebut. Tanpa pendidikan,

tidak akan terjadi perubahan tingkah laku dan sikap karyawan

menjadi lebih baik. Disamping itu, tanpa adanya pelatihan,

perusahaan akan mengalami kesulitan dalam memecahkan

problem-problem yang mungkin timbul19.

Agar pendidikan dan pelatihan dapat menjadi lebih efektif

dalam pengembangan manajemen kualitas, perlu dilakukan apa

19Barrie G. Dale, op.cit. p. 11.

25

yang disebut dengan rencana belajar strategis yang disusun oleh

manajemen puncak. Hal-hal ini mencakup jenis pendidikan dan

pelatihan, siapa yang memberikan, intensitas pelatihan, dan waktu

yang dibutuhkan. Dale20 mengatakan bahwa tidak semua karyawan

akan memperoleh tingkatan yang cukup dalam pendidikan. Mated

pelatihan yang diberikan berupa teori-teori pengembangan keahlian

saja, namun yang tidak boleh dilupakan adalah mempromosikan

pendidikan berkelanjutan serta diberikannya pelatihan

pengembangan diri, sehingga potensi karyawan dapat muncul.

Menurut Feigenbaum21, disamping hal-hal di atas terdapat

dua hal lagi yang dapat menjadikan pendidikan dan pelatihan lebih

efektif. Yang pertama adalah jenis pendidikan tersebut harus

berkaitan dengan pekerjaannya. Kedua, pendidikan dan pelatihan

tersebut harus dilakukan sebagai bagian dari upaya manajemen

kualitas, bukannya merupakan kegiatan terpisah yang diharapkan

dapat memotivasi pekerja.

3.3.2 Pelibatan

Komitmen untuk pengembangan karyawan (khususnya

yang berhubungan langsung dengan proses produksi) harus selalu

ada, yang dimulai dengan kesadaran bahwa mereka juga

merupakan modal perusahaan yang nilainya semakin lama semakin

20Barrie G. Dale, op.cit. p. 12.21Armand V. Feigenbaum. Total Quality Development Into The 1990's: An

International Perspective. Springer - Verlag : IFS Publications. 1988.

26

tinggi. Disamping itu, karyawan adalah bagian dari perusahaan

yang paling mengenal proses produksi karena merekalah yang

terlibat langsung dalam pembuatan produk. Dengan melibatkan

karyawan di dalam pengendalian kualitas maka tingkat

ketidaksesuaian kualitas produk dapat dicegah sedini mungkin,

daripada hanya mengandalkan inspeksi akhir yang mengakibatkan

kerugian biaya yang lebih besar.

Karyawan selaku operator sebaiknya dilibatkan dalam hal

pencatatan dan pengujian produk yang dihasilkannya. Dengan

demikian, mereka dapat lebih berhati-hati dalam menjalankan

proses produksi. Selain itu, sebaiknya karyawan dilibatkan dalam

penyelesaian problem yang timbul dan masih dalam batas

kemampuannya untuk menangani. Hal ini akan lebili menantang

mereka dalam bekerja, bahwa mereka tidak hanya bekerja seperti

mesin tetapi mereka juga merasa puas dengan kemampuan mereka,

dan justru hal inilah yang dapat meningkatkan motivasi kerja

mereka. Selain itu dengan mendorong dan melibatkan mereka

dalam memberikan masukan berupa perbaikan atau pemecahan

permasalahan yang timbuL maka mereka dapat merasa memiliki

perusahaan tersebut karena mereka merasa dilibatkan dalam

peningkatan kinerja penisahaan.

3.3.3 Kepuasan kerj a

Para manajer seharusnya peduli akan tingkat kepuasan

kerja karyawan dalam organisasi, karena terdapat bukti yang jelas

27

bahwa karyawan yang tak terpuaskan lebih sering melewatkan

kerja dan lebih besar kemungkinannya untuk mengundurkan diri.

Perusahaan yang mempunyai tingkat keluar masuk karyawan yang,

besar akan sangat dirugikan. Pekerjaan akan menjadi terhambat dan

produktivitas lantai produksi akan menurun. Disamping itu,

karyawan-karyawan yang baru akan membutuhkan masa

penyesuaian diri yang cukup mempengaruhi kinerja produksi,

sehingga dapat disimpulkan bahwa kepuasan karyawan mempunyai

korelasi yang cukup kuat terhadap produktivitas kerja.

Terdapat beberapa faktor22 yang menentukan kepuasan

kerja karyawan. Namun faktor-faktor tersebut berbeda-beda antara

satu jenjang organisasi dengan jenjang yang lainnya. Dalam

makalah ini, hanya akan dilakukan penelitian terhadap faktor-faktor

yang menentukan kepuasan kerja karyawan di lantai produksi, yang

meliputi sistem gaji dan bonus, jenjang karir, lingkungan kerja,

evaluasi oleh atasan, komunikasi antar karyawan, komunikasi

dengan atasan, peraturan kerja, pelibatan, dan pelatihan.

3.3.4 Motivasi kerja

Motivasi adalah suatu proses yang membangkitkan,

mengarahkan, dan memelihara perilaku manusia dalam mencapai

suatu tujuan tertentu. Penetapan kerja tidak akan dijalankan secara

optimal tanpa pemberian motivasi pada karyawan. Sebagai contoh,

22Robins, Stephen. P. Perilaku, Organisasi : Konsep-Kontroversi-Aplikasi.Jilid 1. Alihbahasa : Hadyana Pujaatmaka. Jakarta : PT. Prenhallindo. 1996.

28

meskipun karyawan dilibatkan dalam pengendalian kualitas, namun

tanpa adanya pemberian motivasi untuk menghasilkan produk yang

berkualitas, mereka tidak akan mempunyai sesuatu yang

mendorong mereka untuk bisa bekerja secara konsisten. Gaji atau

bonus hanya dapat digunakan untuk mendorong mereka sementara

waktu, tetapi di lain pihak justru hal-hal yang nonfisik seperti

pemberian pengertian akan arti penting kualitas dan penetapan

tujuan yang jelas akan dapat lebih mendorong mereka

menghasilkan produk yang berkualitas.

Menurut prinsip Maslow, terdapat lima kebutuhan dasar

manusia yang harus dipenuhi. Dari kebutuhan 5'ang paling dasar,

lima kebutuhan tersebut adalah kebutuhan fisiologis, kebutuhan

akan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan,

dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri. Hezberg

mengembangkan teori kebutuhan Maslow dengan memisahkan

lima jenjang kebutuhan dalam dua kelompok faktor, yakni:

• Faktor pemeliharaan (hygiene), terdiri dari kebutuhan fisiologis,

kebutuhan akan rasa aman, dan kebutuhan sosial. Faktor ini

tidak dianggap sebagai faktor yang mempengaruhi motivasi

secara positif, dan perwujudannya adalah dalam bentuk

kebijakan dan tata usaha perusahaan, pengawasan, pengupahan,

hubungan antar pribadi, dan kondisi kerja.

• Faktor motivasi (motivator), terdiri dari kebutuhan akan

penghargaan dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.

Faktor ini dianggap sebagai faktor yang mempengaruhi

29

motivasi secara positif, dan perwujudannya adalah dalam

bentuk pencapaian hasil kerja, pengakuan atas hasil kerja,

tanggung jawab, dan kesempatan untuk bertumbuh.

Bila disederhanakan, elemen-elemen motivator

berdasarkan teori Hezberg adalah sebagai berikut:

• Faktor pemeliharaan mencakup gaji yang didapat, bonus yang

diperoleh, dan slogan (moto) kerja.

• Faktor motivasi mencakup pemberian tanggung jawab, diskusi

teamwork, pelibatan dalam pengambilan keputusan, pelatihan,

pujian, dan kesempatan memberikan masukan.

3.4 Aktivitas Kualitas

Yang dimaksud dengan aktivitas kualitas dalam penelitian ini

adalah pelaksanaan pengendalian kualitas secara aktif di lantai produksi.

Sistem kualitas modem mempunyai satu karakteristik utama23, yaitu

berorientasi pada pelanggan. Maksud dari karakteristik ini adaiah bahwa

produk yang didesain haruslah sesuai dengan keinginan pelanggan melalui

suatu riset pasar, kemudian diproduksi dengan cara-cara yang baik dan

benar sehingga produk yang dihasilkan memenuhi spesifikasi desain

(memiliki derajat konformansi yang tinggi), serta pada akhirnya

memberikan pelayanan purna jual kepada pelanggan.

Kualitas produk harus dimulai dari desain produk yang

23Vincent membagi sistem kualitas ini menjadi lima karakteristik, danorientasi pada pelanggan merupakan karakteristik utamanya. (Gaspersz, Vincent,op.cit, p. 13.)

30

berkualitas. Untuk mendapatkan desain yang berkualitas dengan tujuan

pemenuhan keinginan pelanggan, maka perusahaan perlu melakukan

penelitian pasar. Terdapat tiga metode untuk melakukan penelitian pasar,

yaitu adanya tim khusus j'ang secara berkala melakukan survey pasar,

hanya mengandalkan umpan balik dari pihak pemasaran, dan hanya

mengandalkan masukan dari pelanggan. Metode penelitian pasar ini

berbeda-beda untuk masing-masing jenis industri. Maka, penentuan

metode penelitian pasar sangat mempengaruhi kemampuan perusahaan

dalam memenuhi keinginan pelanggan.

TQM selalu berpusat pada pemenuhan kepuasan pelanggan,

sehingga umpan balik dari pelanggan adalah hal yang sangat penting yang

harus diperhatikan. Sikap perusahan dalam menanggapi keluhan tersebut

akan mencerminkan sejauh mana perhatian perusahaan dalam menangani

umpan balik dari pelanggan. Dengan menanggapi keluhan pelanggan

secara serius, perusahaan dapat mengevaluasi sistem pengendalian

kualitasnya sehingga kesalahan yang serupa dapat dihindari, serta kejadian

produk cacat yang sampai di tangan pelanggan tidak akan terulang

kembali. Hal ini merupakan hal yang penting, karena kerugian perusahan

akan sangat besar bila produk cacat baru diketahui setelah sampai ke

pelanggan. Beberapa kerugian yang diderita antara lain kerugian bahan

baku, biaya proses produksi (termasuk waktu dan tenaga yang dibutuhkan

untuk memproduksi produk tersebut), biaya distribusi, dan kerugian yang

paling besar adalah kehilangan pelanggan.

Pengendalian kualitas secara internal pada lantai produksi perlu

dilakukan. Metode yang digunakan hams disesuaikan dengan kondisi

31

industri dan jenis produknya. Untuk perusahaan di Surabaya, diidentifikasi

adanya enam cara pengendalian kualitas yang umum digunakan. Enam

cara tersebut antara lain adalah:

• Inspeksi.

• Penggunaan alat-alat statistik: perhitungan yang dilakukan

menggunakan teori-teori statistik untuk mengukur sampel.

• Pengembangan alat dan sistem kualitas.

• Penggunaan peta kendali mutu.

« Perhitungan kecakapan proses (Cp/Cpk).

© Identifikasi dan pelacakan produk.

Disamping pengendalian kualitas dari sisi produk, juga dilakukan

pengendalian kualitas dari segi mesin yang digunakan untuk memproduksi

produk tersebut. Dua hal yang diidentifikasi dapat meningkatkan kinerja

bila dilakukan adalah:

• Perawatan mesin secara periodik.

o Pencatatan data kerusakan mesin.

Perusahaan kebanyakan melakukan inspeksi dalam tiga tahapan.

Tahapan pertama adalah inspeksi bahan baku dan bahan pembantu yang

dipasok dari perusahaan lain. Tahap kedua adalah inspeksi produk

setengah jadi, yang ada kalanya digabung dengan pengendalian proses.

Tahap terakhir adalah inspeksi produk jadi, yang dilakukan sebelum

produk didistribusikan ke pelanggan. Untuk melakukan inspeksi ini, ada

dua cara yang dapat dilakukan, yaitu dengan penarikan sampel dan

inspeksi 100% (setiap produk diinspeksi). Inspeksi secara sampling

biasanya digunakan untuk produk-produk yang sangat banyak, sehingga

32

tidak memungkinkan untuk diinspeksi secara 100%. Metode ini sebagian

besar digunakan untuk mengendalikan kualitas bahan baku dan produk

jadi. Kebanyakan perusahaan menggunakan metode inspeksi 100% untuk

mengontrol kualitas produk setengah jadi yang masih dalam proses,

dimana pengendalian ini dikerjakan oleh operator yang menangani proses

tersebut. Tetapi tidak menutup kemungkinan untuk industri-industri

tertentu hanya melakukan sampling terhadap produk setengah jadinya, dan

terdapat pula pengendalian kualitas barang setengah jadi yang

^ menggunakan penggabungan dari kedua metode tersebut.

Kelemahan dari 100% sampling adalah membutuhkan inspektor

yang lebih banyak24, dan hal ini akan mengakibatkan meningkatnya biaya.

Metode ini lebih cocok digunakan untuk industri yang memproduksi

produk dengan kualitas tinggi. Tetapi seringkali mereka jatuh pada

kesalahan tidak memfokuskan proses produksi pada pemrosesan pertama

yang benar, namun lebih bergantung pada inspektor yang akan

menginspeksi apakah produk itu baik atau tidak. Disamping itu, metode

sampling juga membutuhkan sistem penarikan sampel yang tepat, yang

disesuaikan secara konsisten dengan jenis industrinya. Bila pengambilan

sampel tidak tepat, maka hasil analisa terhadap produk dap at meleset.

3.5 Kualitas Produk

Kualitas produk secara internal dan secara ekstemal, yang dapat

dilihat dalam Gambar 2.5 di bawah ini.

^Robert J. Pond. Fundamental of Statistical Quality Control. Canada :Maxwell Macmillan. 1994.

33

Kualitas Produk

Internal Eksternal

Kecacatan produkterhadap seluruh

Pengerjaan ulang producacat (rework)

Kerugian biaya akibatproduk cacat

Pengembalian produkcacat

Biaya ganti rugi terhadafj)penjualan

Keluhan order terhadapkualitas produk

Gambar 2.5

Penjabaran Elemen-Elemen Kualitas Produk

Kualitas produk yang dimaksud di sini adalah elemen-eiemen

pengukuran yang masih bisa diukur secara persentase diskrit. Menurut

Garvin25, suatu produk baru dikatakan berkualitas bila memenuhi delapan

kriteria kualitas Garvin yaitu performance, features, reliability,

conformance, durability, servicability, aesthetic, perceived quality.

Elemen-eiemen ini sangat abstrak dan luas sekali pengeitiannya antara satu

produk dengan produk yang lain. Dalam penelitian ini hanya diambil satu

ciri kualitas produk yaitu dari segi kesesuaian produk dengan standar

{conformance). Elemen kualitas produk ini lebih umum diukur dan

kebanyakan industri sudah mempunyai data-data kesesuaian produk ini.

Derajat kesesuaian produk dapat dilihat dari tingkat kecacatan yang

25Laura B. Forker, et. al. "The Contribution of Quality to BusinessPerformance". International Journal of Operation and Production Management, Vol.16, No. 8. 1996. p. 60-61.

34

dimiliki dan seberapa besar dampak kecacatan produk tersebut terhadap

penambahan biaya kualitas perusahaan. Tingkat kecacatan yang tinggi

dapat mencerminkan tingkat kemampuan industri memproduksi produk

yang sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.

Biaya ketidaksesuaian kualitas produk26 biasanya dibagi dalam

dua kategori yaitu biaya kegagalan kualitas internal dan biaya kegagalan

kualitas eksternal. Yang digolongkan dalam biaya internal adalah biaya

yang disebabkan oleh produk cacat yang dibuang {scrap), produk cacat

yang bisa diperbaiki (rework), produk cacat yang dijual dibawah harga

{down grading), dan biaya inspeksi ulang. Biaya penanganan keluhan

peianggan {customer complain handling), produk cacat yang dikembalikan

{product return), dan jaminan keluhan {warranty claim) digolongkan

dalam biaya eksternal.

3.6 Kinerja Manufaktur

Kinerja manufaktur akan ditinjau dari tiga sudut pandang, yaitu

efisiensi penggunaan bahan baku, efisiensi proses produksi dan efisiensi

mesin. Detail elemennya adalah efisiensi bahan baku, kerusakan mesin

atau peralatan, waktu senggang karyawan, efisiensi pekerja, efisiensi

kapasitas mesin, tingkat work in process, dan keterlambatan pengirima.

Elemen kinerja manufaktur diteliti berdasarkan peneiitian yang dilakukan

oleh Sluti. Dengan mengetahui tingkat kinerja manufaktur, bisa diukur

sejauh mana perusahaan sudah mendayagunakan sumber day a yang ada,

26Jack Campanella. Principles of Quality Costs, 2nd. ed. Milwaukee :ASQC Quality Press. 1992

35

baik bahan baku, tenaga kerja, maupun mesin yang dimiliki. Tingkat

efisiensi sangat mempengaruhi kinerja bisnis. Sumber daya yang ada

menurut EFQM27 haruslah dikelola dengan baik dan bijaksana. Salah satu

elemen EFQM adalah mengevaluasi bagaimana organisasi tersebut

mengelola, menggunakan, dan mengembangkan sumber-sumber dayanya

dalam mendukung strategi dan kebijakan kualitas. Terdapat empat

subkriteria yang dinilai, mencakup sumber daya keuangan, sumber daya

informasi, sumber daya material dan aset tetap, serta aplikasi teknologi.

3.7 Kinerja Bisnis

Masalah kualitas yang sangat berdampak pada kinerja bisnis ini,

sekarang mendapat perhatian luas di kalangan perusahaan. Banyak

perusahaan yang mulai memasukkan masalah kualitas ini sebagai salah

satu perencanaan strategi bisnisnya. Feigenbaum28 mengatakan bahwa

suatu perusahaan yang menerapkan kontrol kualitas total (TQC = Total

Quality Control) akan memberikan dampak yang positif terhadap

peningkatan ROI (return on investment) dan aliran kas (cash flow)

perusahaan. Kedua indikator ini menurut Feigenbaum, dapat digunakan

untuk mengukur kinerja bisnis perusahaan yang diduga dipengaruhi oleh

manajemen kualitas yang dilakukan. Beberapa penelitian telah

membuktikan adanya korelasi yang kuat antara kualitas produk dengan

kinerja bisnis. Penelitian kaitan antara pengukuran kualitas dengan kinerja

bisnis untuk perusahaan-perusahaan di New Zealand yang dilakukan

27Vincent Gaspersz. op.cit., p. 278.28Armand V. Feigenbaum. op. cit, p. 24.

36

Sluti29 membuktikan adanya hubungan positif antara kualitas dengan ROS

(return on sales), ROA (return on asset), pertumbuhan volume penjualan

(sales volume growth), dan pertumbuhan pangsa pasar (market share

growth). Penelitian yang dilakukan Robin Stephen Mann30 membuktikan

adanya hubungan yang kuat antara aktivitas kualitas dengan kinerja bisnis,

dimana kinerja bisnis di sini dibagi dalam dua kategori, yaitu strategi dan

operasional. Penelitian Jaideep31 atas negara India juga menggambarkan

kondisi yang serupa. Difokuskan pada pencarian korelasi yang positif

antara manajemen kualitas dengan kinerja bisnis, tetapi kinerja bisnis di

sini hanya ditinjau dari tingkat produk yang ditolak pada line assembling

dan tingkat produk yang dikembalikan setelah sampai ke pelanggan.

Pengaruh dimensi kualitas Garvin terhadap kinerja bisnis juga pernah

diteliti oleh Forker32, dan didapatkan bahwa elemem-elemen kualitas

tersebut berkorelasi positif terhadap kinerja bisnis, antara lain market

share, ROS, dan pertumbuhan ROS.

Kinerja bisnis perusahaan secara internal dapat diukur melalui

beberapa indikator33 yaitu rasio finansial, posisi bersaing, dan pengukuran

terhadap nilai pelanggan. Profitabilitas tradisionai, tingkat likuiditas modal,

hutang, dan rasio aktivitas dapat menggambarkan kekuatan dan kelemahan

kinerja bisnis perusahaan. Rasio profitabilitas tersebut mencakup gross

29Donald G. Sluti, et. al. op. cit, p. 51.30Robin Stephen Mann. loc. cit.31Jaideep G. Motwani, et al. "Quality Practices of Indian Organizations: An

Empirical Analysis", International Quality Management Journal, Issue 3,[http :/7www. openhouse. org. uk/iqma/member s/iqmj/issue3/art2. htm].

32Laura B. Forker, et. al. op. cit.33Greg Bounds, et. al. op. cit., p. 232.

37

margin, ROS, ROA (yang biasanya juga disebut sebagai ROI), dan ROE

(return on equity). Disamping itu, Riggs34 mengatakan bahwa informasi

yang paling tepat yang dapat digunakan untuk mengukur kondisi finansial

suatu perusahaan adalah melalui rasio yang dimiliki. Pengelompokan rasio

ini dibagi dalam empat kelompok, yaitu likuiditas, penggunaan kebijakan

modal, struktur modal, dan profitabilitas.

Karena itu dapat diidentifikasi bahwa kinerja bisnis yang umum

dipakai sebagai indikator adalah sebagai berikut:

• Biaya produksi {Operating Cost)

• ROA (Return on Asset)

o ROS (Return on Sales)

o Pertumbuhan volume penjualan (Sales Growth)

o Pertumbuhan pangsa pasar (Market Share Growth)

o Likuiditas Modal

o Perputaran persediaan (Inventory turn-over)

• Aliran Kas (Cash Flow)

4. PENJABARANKARAKTERISTIKORGANISASI

Karakteristik organisasi sangatlah penting untuk dilibatkan dalam

analisa, karena seringkali suatu analisa menyimpang akibat mengabaikan latar

belakang responden. Ada dua macam pengujian yang biasa dilakukan untuk

memenuhi kebutuhan penganalisaan, yaitu :

34Henry E. Riggs. Financial and Cost Analysis for Engineering andTechnology Management. John Wiley & Sons Inc. 1994. p. 235.

38

• Simplisitik, dimana sistem pengklasifikasian karateristik industri dapat

ditanyakan secara sederhana. Data ini hanya digunakan sebagai identitas

responden saja dan tidak dilakukan penelitian secara mendalam

o Holistik, sistem pengklasifikasian meliputi seluruh karakteristik organisasi35.

Sampai saat ini masih belum ada sistem karakteristik yang dibakukan.

Pemilihan elemennya lebih cenderung berdasarkan kepentingan analisa

penelitian. Beberapa contoh elemen karakteristik yang sudah pernah diteliti oleh

Robin Stephen Mann dan dilihat dampaknya terhadap kualitas dan kinerja bisnis,

adalah jumlah karyawan, penjualan, metode manufaktur, kompleksitas perakitan,

jumlah part assembly, teknologi yang digunakan, aktivitas manufaktur, target

pasar, kepemilikan, dan konsentrasi pasar. Beberapa elemen karakteristik

perusahaan yang diduga mempengaruhi ciri aspek manajemen kualitas dan

dampaknya dapat dilihat pada Gambar 2.6 di bawah ini:

KarakteristikOrganisasi

f

ProfilPerusahaan

Tipe Kepemilikan

Jumlah Karyawan

Omzet

Sektor Industri

Segmen Pasar

TipeManufaktur

Kuantitas Produk

Metode Aliran Proses

Gambar 2.6

Penjabaran Elemen-Elemen

Perakitan

Variasi Produk

Teknologi

Karakteristik Organisasi

35Robin Stephen Mann, op. cit, p. 190.

39

5. HIPOTESA PENELITIAN

Beberapa hipotesa yang diambil adalah sebagai berikut:

l.Ho : Tidak ada hubungan antara kepemimpinan dan manajemen dengan

kualitas produk dan kinerja manufaktur.

Hi : Ada hubungan antara kepemimpinan dan manajemen dengan kualitas

produk dan kinerja manufaktur.

2. Ho: Tidak ada hubungan antara strategi dan kebijakan dengan kualitas produk

dan kinerja manufaktur.

Hi : Ada hubungan antara strategi dan kebijakan dengan kualitas produk dan

kinerja manufaktur.

3. Ho : Tidak ada hubungan antara karyawan dengan kualitas produk dan kinerja

manufaktur.

Hi : Ada hubungan antara karyawan dengan kualitas produk dan kinerja

manufaktur.

4. Ho : Tidak ada hubungan antara aktivitas kualitas dengan kualitas produk dan

kinerja manufaktur.

Hi : Ada hubungan antara aktivitas kualitas dengan kualitas produk dan kinerja

manufaktur.

5. Ho: Kualitas produk tidak berdampak pada kinerja bisnis

Hi : Kualitas produk berdampak pada kinerja bisnis

6. Ho: Kinerja manufaktur tidak berdampak pada kinerja bisnis

Hi : Kinerja manufaktur berdampak pada kinerja bisnis