evaluasi kelayakan sektor air minum vivi.pdf

TUGAS EVALUASI KELAYAKAN SEKTOR AIR MINUM

1

TOPIK :

SUMBER DAYA MANUSIA

SUB TOPIK :

KELAYAKAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

DALAM PENGELOLAAN AIR BAKU

Oleh

VIVI RAHMATUL LAILI

NRP. 3314202812

MAGISTER TEKNIK SANITASI LINGKUNGAN (MTSL)

Abstrak

SDM (Sumber Daya manusia) merupakan salah satu pilar penting dalam pengembangan suatu

organisas karena SDM merupakan motor penggerak dalam menjalankan usaha dalam suatu

organisasi baik organisasi pemerintahan maupun organisasi yang berbentuk badan usaha milik daerah

dan atau usaha lainnya. Demikian juga halnya SDM yang terdapat dalam perusahaan daerah air

minum (PDAM), peran SDM ini merupakan peran yang sangat penting dalam mencapai kepuasan

pelanggan terutama SDM dalam pengelolaan air baku, karena dari sinilah cikal bakal pengolahan air

yang akan sampai kepada pelanggan. SDM pada pengolahan air baku yang tidak sesuai dengan

kualifikasi pekerjaan yang ada akan berdampak buruk terhadap kelangsungan perusahaan itu sendiri.

Sehingga dalam menentukan SDM yang akan bertugas pada pengelolaan air baku di PDAM harus

benar-benar dilakukan dengan tepat sesuai dengan kualifikasinya.

I. LATAR BELAKANG

Dinamika lingkungan yang terus berkembang seiring dengan perkembangan era globalisasi

memberikan dampak yang signifikan terhadap perkembangan teknologi yang digunakan oleh

perusahaan –perusahaan saat ini. Perkembangan teknologi yang semakin maju menuntut SDM

dalam suatu perusahaan untuk meningkatkan skill yang dimiliki demi kemajuan perusahaan itu

sendiri. Teknologi yang maju tidak menjamin keberhasilan dan perkembangan yang pesat dari


2

suatu perusahaan tanpa diimbangi dengan kemampuan dari SDM untuk menjalankan teknologi

yang ada.

Sumber daya manusia merupakan kunci utama dalam kemajuan suatu perusahaan.

Tuntutan perusahaan untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya

manusia yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu

berubah. Perubahan perlu mendapat dukungan manajemen puncak sebagai langkah pertama yang

penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar janji manis tanpa tindakan saja. Kinerja pegawai

adalah salah satu faktor utama yang mempengaruhi kemajuan perusahaan. Semakin tinggi atau

semakin baik kinerja pegawai maka tujuan perusahaan akan semakin mudah dicapai, begitu pula

sebaliknya yang terjadi apabila kinerja pegawai rendah atau tidak baik. Kinerja merupakan suatu

hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa

pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana

untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan,

pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif.

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat menentukan bagi

keberhasilan atau kegagalan organisasi untuk mencapai tujuan. Untuk dapat mengetahui sejauh

mana keberadaan, peran dan kontribusi sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi,

diperlukan penentu kinerja agar dapat diketahui penyebab atau kendala kendala kegagalan

organisasi dalam mencapai tujuan. (Hariani, 2014 dalam mulyadi towalia, 2006 )

Kebutuhan akan SDM yang handal saat ini tidak hanya diterapkan bagi perusahaan swasta

yang profit oriented saja, tetapi juga dibutuhkan oleh pemerintah mulai dari pemerintah pusat,

daerah dan bahkan badan usaha milik pemerintah terutama yang melakukan pelayanan terhadap

publik juga sangat memerlukan SDM yang berkualitas. Salah satu perusahaan daerah yang

memerlukan SDM yang handal adalah PDAM. PDAM merupakan perusahaan daerah milik

pemerintah yang mempunyai tanggung jawab untuk memberikan pelayanan yang sangat

maksimal kepada masyarakat karena masyarakat harus membayar retribusi untuk segala

pelayanan yang diberikan oleh PDAM. SDM yang kualifikasinya kurang tentunya berdampak pada

kegiatan dari PDAM teerutama dibidang operasional. Karena bidang inilah yang menjadi cikal

bakal tersalurkannya air kepada masyarakat sebagai pelanggannya.


3

II. TINJAUAN PUSTAKA

A. Pengertian Kinerja SDM

Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job Performance atau Actual

Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Defenisi kinerja

karyawan yang dikemukakan Bambang Kusriyanto (1991 : 3) dalam Mulyadi Towalia, 2006 adalah :

“perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja perusahaan waktu (lazimnya

per jam)”.

Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 :

67) dalam Mulyadi Towalia, 2006 bahwa : “Kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan

tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Oleh karena itu disimpulkan

bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas

yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Cahyani, 2009 dalam romadhoni, 2013, Kinerja adalah suatu tampilan keadaan

secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu yang merupakan hasil atau prestasi

yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber

daya yang dimiliki. Sedangkan menurut Sulistiyani (2003:223 dalam romadhoni, 2013), kinerja

merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil

kerjanya. Dari pendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa, kinerja secara kualitas dan

kuantitas yang dilakukan atas kombinasi beberapa faktor seperti kemampuan, kesempatan

maupun usaha seseorang dibandingkan dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan maupun

instansi.

B. Pengertian Evaluasi / Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan

pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan

tugas dan tanggungjawabnya (Mulyadi Towalia, 2006).

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasi suatu organisasi,

bagian organisasi dan personelnya, berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah

ditetapkan sebelumnya. Oleh karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya


4

manusia, maka pengukuran kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia

dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi (Mulyadi, 2001 dalam

romadhoni, 2013). Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak

semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan,

melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya memeberikan penghargaan, baik yang bersifat

intrinsik maupun ekstrinsik.

Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan

organisasi. Mulyadi (2001:419) dalam romadhoni, 2013, mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan

pekerjanya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena

organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja

sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang

mereka mainkan dalam organisasi.

Hansen dan Mowen (2004:493) dalam romadhoni, 2013, melihat bahwa pengukuran

kinerja atas aktivitas adalah menaksir seberapa baik aktivitas dan proses yang dilakukan sebagai

landasan bagi usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Ukuran kinerja aktivitas

muncul dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Ukuran ini dirancang untuk menilai seberapa

baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga

dimensi utama yaitu, efisiensi, kualitas, dan waktu. Efesiensi memfokuskan hubungan antara

masukan dengan keluaran aktivitas. Kualiatas berkaitan dengan apakah sejak pertama kali

aktivitas telah dilaksanakan dengan benar. Waktu digunakan dalam menjalankan aktivitas. Waktu

ini sangat penting, karena semakin lama waktu yang diperlukan oleh suatu aktivitas, maka

semakin banyak sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut (Mulyadi dan Setyawan,

2001:629 dalam romadhoni 2013).


5

PROSES KERJA OUTPUT

Kerjasama, Perilaku, Kompetensi, Inovasi, disiplin,

tanggungjawab, kepemimpinan, loyalitas

Gb.1 Evaluasi Kinerja

C. Pengukuran Kinerja PDAM Menurut Permendagri

Pengukuran Kinerja Menurut Kepmendagri No. 47 tahun 1999 tentang Pedoman Penilaian

Kinerja Perusahaan Daerah Air Minum. Penilaian Kinerja PDAM meliputi 3 (tiga) aspek, yaitu :

penilaian aspek keuangan, aspek operasional, dan penilaian aspek administrasi. Tiga aspek tersebut

memiliki indikator dengan penilaian masing-masing. Penilaian Kinerja ini bertujuan untuk mengetahui

tingkat keberhasilan perusahaan dalam menjalankan operasinya, sehingga dapat diketahui

keberhasilan PDAM tersebut dalam bentuk katagori kinerja sangat baik, cukup, kurang atau tidak baik.

D. Tujuan Penilaian / Evaluasi Kinerja

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi

melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi. Secara lebih dikemukakan Agus Sunyoto dalam

Mulyadi Towalia, 2006 :

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.

b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk

berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang

terdahulu.


6

c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan

meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya

sekarang.

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan

termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan

pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal

yang perlu diubah.

Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah :

a. Sebagai dasar dalam mengambil keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian

dan besarnya balas jasa.

b. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya.

c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.

d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode

kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.

e. Sebagai indikator untuk menemukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada di

dalam organisasi.

f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai performance yang

baik.

g. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan

karyawan selanjutnya.

h. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.

i. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan.

j. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).

E. Sasaran Penilaian / Evaluasi Kinerja

Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja karyawan yang dikemukakan Agus Sunyoto (1999 : 1)

dalam Mulyadi Towalia, 2006 sebagai berikut :

a. Membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan

b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit keterampilan dan

pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya.


7

c. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung jawab

perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat

oleh karyawan, mutu dan baku yang harus dicapai.

d. Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan kalau mendasarkan

hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu proposal

mengenai sistem bijak.

Evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan

tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai sasaran suatu

kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari pada

pelaksanaannya, yaitu para karyawannya agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan

oleh organisasi dalam corporate planning-nya. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat memimpin

orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama pentingnya dan sama

berharganya dengan kegiatan organisasi. Untuk mencapai itu perlu diubah cara bekerjasama dan

bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan karyawan

yang bertanggungjawab langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara

periodik.

F. Prinsip Dasar Penilaian / Evaluasi Kinerja

Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar evaluasi kinerja sebagai berikut :

a. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan yang timbul dalam

pelaksanaan evaluasi kinerja. Jadi bukan semata-mata menyelesaikan persoalan itu sendiri.

b. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan pendapat, misalnya dari hasil diskusi antara karyawan

dengan penyelia langsung.

c. Suatu proses manajemen yang alami, jangan merasa dan menimbulkan kesan terpaksa,

namun dimasukkan secara sadar ke dalam corporate planning.

G. INDIKATOR PENILAIAN KINERJA PDAM DI INDONESIA

Indikator penilaian/evaluasi kinerja PDAM yang digunakan saat ini merupakan hasil

pengembangan pada tahun 2010 yang disusun oleh tim BPPSPAM bekerja sama dengan BPKP,

PERPAMSI dan beberapa PDAM. Indikator ini terdiri dari empat aspek yaitu aspek keuangan,

pelayanan, operasional dan sumber daya manusia. Hal tersebut mengacu pada pasal 59 Peraturan

Menteri Pekerjaan Umum Nomor 18/PRT/M/2007 tentang Penyelenggaraan Pengembangan


8

SPAM. Selain itu, untuk memberikan kecermatan dalam melakukan evaluasi, masing-masing aspek

dirinci kedalam beberapa indikator penilaian, dan hasil penilaiannya diklasifikasikan ke dalam 3

(tiga) kategori, yaitu PDAM Sehat, PDAM Kurang Sehat dan PDAM Sakit.

Prinsip yang digunakan dalam indikator kinerja BPPSPAM yaitu pendekatan Balance Score

Card. Dengan pendekatan tersebut, indikator penilaian kinerja PDAM disusun dengan menerapkan

prinsip-prinsip dari Balance Score Card, dengan mempertimbangkan karakteristik PDAM itu

sendiri. Berkaitan dengan hal tersebut, masing-masing aspek pengukuran indikator kinerja

diberikan bobot yang relatif berimbang dan proporsional, sesuai dengan karakteristik aspek yang

bersangkutan yaitu aspek keuangan dengan bobot 25%, aspek pelayanan dengan bobot 25%,

aspek operasional dengan bobot 35%, dan aspek sumber daya manusia dengan bobot 15%. Di

samping itu, penetapan nilai standar masing-masing indikator dilakukan dengan memperhatikan

perbedaan beban yang terjadi pada suatu PDAM, antara lain perbedaaan dari PDAM Kabupaten

dan PDAM Kota, perbedaan jenis sumber air baku dan jenis pengolahannya, serta perbedaan

dalam capaian cakupan pelayanan. Adapun pemberian bobot aspek operasional yang lebih tinggi

dibandingkan aspek lainnya (yaitu 35%) didasarkan atas pertimbangan bahwa aspek operasional di

dalam penyediaan air minum kepada masyarakat pelanggan di PDAM merupakan faktor yang

sangat penting dalam perolehan pendapatan, sehingga peningkatan kinerja dari aspek operasional

tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar dibandingkan dari ketiga aspek yang lain.

Diantara beberapa aspek yang dievaluasi, untuk Aspek Sumber Daya Manusia, bobot 15%,

meliputi;

a. Rasio pegawai terhadap 1000 pelanggan, untuk mengukur efisiensi penggunaan tenaga kerja

dalam melayani setiap 1000 pelanggan.

b. Ratio pendidikan dan pelatihan pegawai, mengukur kepedulian perusahaan untuk

meningkatkan kompetensi pegawai.

c. Ratio biaya pendidikan dan pelatihan, mengukur kepedulian perusahaan untuk mendanai

dalam hal peningkatan kemampuan pegawai.

III. HASIL EVALUASI KINERJA PDAM DI INDONESIA

Setelah dilakukan tahapan pemutakhiran data, verifikasi dan validasi data terhadap

laporan audit kinerja PDAM, maka BPPSPAM melakukan perhitungan evaluasi kinerja dengan

menggunakan rumus indikator kinerja BPPSPAM. Kegiatan ini menghasilkan daftar PDAM yang

masuk dalam ketegori sehat, kurang sehat dan sakit.


9

Adapun rincian hasil evaluasi

kinerja terhadap 359 PDAM

tahun 2014 dapat dilihat pada

gambar 2. Gambar tersebut

menunjukkan bahwa jumlah

PDAM yang sehat sebesar 50 %

dari 359 PDAM, sedangkan

prosentase PDAM yang memiliki

kinerja kurang sehat yaitu

sebesar 29% dan PDAM dengan

kinerja sakit sebesar 20%. Dalam

perkembangannya, jumlah PDAM yang dilakukan evaluasi kinerja oleh BPPSPAM selama tiga

tahun mengalami perubahan. Pada tahun 2012, jumlah PDAM yang dievaluasi sebanyak 328

PDAM menghasilkan 171 PDAM sehat, 101 PDAM kurang sehat, dan 56 PDAM sakit. Sedangkan

pada tahun 2013, jumlah PDAM yang dievaluasi sebanyak 350 PDAM menghasilkan 176 PDAM

sehat, 104 PDAM kurang sehat dan 70 PDAM sakit. Selanjutnya di tahun 2014, jumlah PDAM

yang dievaluasi sebanyak 359 PDAM menghasilkan 182 PDAM sehat, 103 PDAM kurang sehat,

dan 74 PDAM sakit. Adapun progress kinerja PDAM tahun 2012, 2013 dan 2014 dapat dilihat

pada gambar berikut :

Gb.2

Hasil Evaluasi Kinerja PDAM Tahun 2014

Gb.3

Progress Kinerja PDAM Tahun 2012-2014


10

IV. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN DALAM EVALUASI KINERJA SDM PADA PENGOLAHAN BAHAN

BAKU

a. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN KINERJA SDM

Permasalahan dalam kinerja karyawan tidak hanya terjadi pada perusahaan swasta saja,

dalam perusahaan yang berstatus Badan Usaha Milik Daerah seperti PDAM pun mempunyai

permasalahan dalam kinerja karyawan. Berdasarkan buku ringkasan eksekutif peta permasalahan

PDAM tahun 2010, pada umumnya permasalahan kinerja yang dihadapi oleh PDAM sebagai

berikut :

Dari Gb.2 struktur masalah kinerja manajemen pada PDAM diatas, dapat diidentifikasi

masalah kinerja SDM diantaranya adalah :

1. Kualitas / Kompetensi SDM yang rendah.

Kualitas / Kompetensi SDM yang rendah ini berakibat buruk terhadap kinerja PDAM secara

keseluruhan. Hal ini disebabkan karena SDM pada suatu perusahaan merupakan motor penggerak

Gb.4

Struktur Masalah Kinerja Manajemen


11

bagi segala aktifitas yang dilakukan dalam PDAM. Rendahnya kualitas/kompetensi SDM ini

disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya adalah :

a. Rekrutmen direksi dan pegawai tidak akuntable

Rekrutmen direksi dan pegawai yang terkadang hanya mengandalkan penilaian subyektif saja

tanpa adanya penilaian yang lebih mendalam tentang kompetensi yang dimiliki menyebabkan

rekrutmen yang tidak akuntable atau tidak dapat dipertanggung jawabkan untuk kemudian

hari. Terlebih lagi apabila rekrutmen yang ada sifatnya tertutup dan tidak dipublikasikan

melalui media baik cetak maupun elektronik tentunya hal ini akan menambah kejanggalan

dalam proses rekrutmen direksi dan pegawai PDAM yang ada.

b. Tidak tersedia tenaga dengan kualifikasi yang dibutuhkan

Tenaga kerja yang ada saat ini sebagaian besar adalah orang yang sudah bekerja di PDAM

sejak lama, dengan kualifikasi pendidikan yang sebagian besar tidak sesuai dengan jobdesk

masing-masing. Sehingga dalam melaksanakna tugas dan kewajibannya akan mengerjakan

berdasarkan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki saja. Hal ini akan berdampak sangat

buruk apabila dibiarkan terus tanpa adanya reformasi birokrasi dalam tubuh PDAM.

c. SDM kurang wawasan dan kurang penguasaan teknologi

Kurangnya wawasan dan penguasaan teknologi yang dimiliki pegawai PDAM akan

menyebabkan kerugian yang cukup besar bagi PDAM itu sendiri, hal ini dikarenakan ilmu dan

kemampuan dari pegawai yang sedikit tidak akan dapat mengimbangi teknologi yang miliki

oleh PDAM, sedangkan kita tahu bahwa PDAM merupakan salah satu perusahaan daerah yang

mempunyai tanggung jawab dalam pelayanan publik dan dituntut oleh masyarakat agar terus

berinovasi baik dalam hal teknologi maupun pelayanannya.

2. Sistem informasi manajemen lemah

Lemahnya sistem informasi terutama sistem informasi kepegawaian dalam PDAM tentunya

akan menyulitkan pihak direksi sendiri untuk melakukan pemetaan pegawai yang dimiliki. Tanpa

adanya pemetaan pegawai yang sesuai dengan kualifikasi pendidikan yang dimilki dengan tupoksi

pekerjaan yang harus dilakuakan, tentunya tidak akan memberikan dampak positif yang signifikan

bagi perkembangan PDAM.

b. IDENTIFIKASI PERMASALAHAN TEKNIS (AIRBAKU)

Permasalahan yang terjadi dalam kinerja SDM tentunya kan berdampak pula pada aspek

teknis yang ada dalam tubuh PDAM. Karena segala aspek akan selalu berkaitan antara satu dengan


12

lainnya, terutama aspek SDM tentunya akan mempunyai peran penting dalam keberhasilan aspek

teknis, karena aspek teknis tanpa SDM tidak akan dapat berjalan dengan baik dan sebaliknya.

Seperti halnya dalam SDM, aspek teknis pun mempunyai berbagai masalah yang dihadapi,

terutama dalam pengolahan air baku. Masalah-masalah tersebut diantaranya adalah :

Berdasarkan Gb. 5 diatas dapat di identifikasi permasalahan yang terjadi dalam kinerja teknis

pengolahan bahan baku adalah :

1. Sumber Air Baku terbatas

a. Berkurangnya sumber air yang dapat dieksplorasi di wilayah administrasi

Pembangunan yang terus dilakukan saat ini menyebabkan berkurangnya sumber air yang

merupakan bahan baku dari PDAM, hal ini karena sumber air yang awalnya berlimbah

berubah fungsi menjadi bangunan baik berubah menjadi permukiman warga maupun

kawasan industri perdagangan dan lainnya, sehingga menyebabkan sumber air yang ada

semakin berkurang.

Gb.5

Struktur Masalah Kinerja Teknis


13

b. Konflik antar wilayah dalam pemanfaatan air baku lintas wilayah

Air baku terutama yang berasal dari sungai akan menjadi rancu dalam kepemilikannya, hal ini

menyebabkan sering terjadinya konflik antar wilayah dalam pemanfaatan air baku. Sungai

yang mengalir dari hulu ke hilir tentunya kepemilikannya berbeda-beda dan dengan kebijakan

yang berbeda-beda pula akan semakin menambah konflik yang terjadi antar wilayah dalam

pemanfaatan air baku yang ada.

c. Konflik dengan Sumber Daya lainnya (petani, pengusaha)

PDAM yang sebagian besar menggunakan air sungai sebagai bahan baku tentunya akan sering

berkonflik juga dengan Sumber Daya yang lainnya yang sama-sama memanfaatkan sumber air

baku ini untuk kelangsungan usaha yang dimiliki. Hal ini dikarenakan manajemen yang

mengatur kepemilikan sumber air baku belum menjadi satu (one river, one plan, one

management)

2. Debit Sumber tidak mencukupi

a. Kemarau

Musim kemarau akan menyebabkan sebagian sumber air baku akan menjadi kering dan

mebuat kurangnya pasokan bahan baku ke PDAM.

b. Kerusakan lingkungan/gangguan pada catchment area dan DAS

Debit Sumber air semakin tidak mencukupi apabila terdapat kerusakan / gangguan yang

terjadi pada catcment area dan DAS. Hal ini disebabkan kerusakan lingkungan / gangguan

pada catchment area dan DAS akan semakin memperburuk kualitas air pada sumbernya.

Sehingga sumber air yang ada akan semakin kecil yang bisa di manfaatkan.

3. Kualitas Air Baku buruk

a. Pencemaran limbah industri dan rumah tangga

Semakin banyaknya sumber bahan baku air PDAM yang terkena pencemaran dari limbah

industri dan rumah tangga, akan menyebabkan semakin menurunnya kualitas air baku yang

ada. Hal ini tentu akan berdampak sangat buruk bagi PDAM yang ada, baik dampak finansial

karena harus extra menambah bahan kimia untuk penjernihan air yang mana akan

membutuhkan biaya yang besar serta berdampak buruk pula bagi kesehatan masyarakat.

b. Sedimentasi akibat erosi/kerusakan lingkungan di hulu

Sedimentasi yang sangat tebal yang terdapat dalam sumber air baku PDAM akan

menyebabkan kualitas air sungai menjadi buruk. Karena dengan adanya sedimentasi akan

semakin menambah tingkat polusi dan juga kekeruhan pada badan air.

V. ALTERNATIF PEMECAHAN MASALAH

Untuk mengatasi masalah yang terjadi dalam SDM di PDAM terutama pada SDM

pengolah bahan baku, maka alternatif pemecahan masalah yang dapat dilakukan sebagai

berikut :


14

Tabel 1 Alternatif Pemecahan Masalah

NO MASALAH PENYEBAB MASALAH USULAN PEMECAHAN INSTANSI TERKAIT

SDM

1. Kualitas / Kompetensi SDM yang rendah

Rekrutmen direksi dan pegawai tidak akuntable

1. Melakukan analisa pegawai pada seluruh bagian untuk mengidentifikasi kebutuhan sumber daya manusia dan struktur organisasi perusahaan yang tepat dimasa akan datang.

2. Menyiapkan alat untuk mengukur kinerja pegawai di setiap akhir tahun. Kegiatan analisa pegawai dan organisasi serta perumusan alat ukur kinerja akan dilakukan bekerjasama dengan lembaga manajemen dari luar.

3. Melakukan program pengembangan kemampuan karyawan melalui studi banding ke beberapa institusi terkait dengan air minum.

4. Melakukan evaluasi kinerja pegawai setiap akhir tahun.

5. Melakukan program penyesuian gaji setiap tahun untuk mengapresiasi prestasi yang dicapai oleh karyawan (merit) dan kenaikan biaya hidup. Besaran kenaikan per tahun minimal 5%.

PDAM

Tidak tersedia tenaga dengan kualifikasi yang dibutuhkan

SDM kurang wawasan dan kurang penguasaan teknologi

2. Sistem informasi manajemen lemah

Tidak adanya system informasi yang terintegrasi

Membuat system informasi manajemen yang terintegrasi untuk dapat memudahkan pemetaan pegawai

PDAM

AIR BAKU

1. Kuantitas air baku tidak mencukupi

Sumber air baku terbatas/debit tidak memadai

Kerjasama regional pengadaan air baku Membangun bendungan/embung

Kementerian PU & PERA

Konflik antra wilayah Mediasi oleh Pemerintah pusat dalam koridor otonomi

Kementerian Dalam Negeri Dewan SDA nasional


15

Catchment area terganggu sehingga debit turun drastic pada musim kemarau

Mekanisme pembayaran jasalingkungan perbaikan system manajemen DAS Kebijakan perlindungan hutan

LSM Pemerintah Daerah Kehutanan, LH, PU

2. Debit Sumber Tidak Mencukupi

Kemarau Upaya rehabilitasi lahan untuk daerah tangkapan air dan Penanaman pohon diprioritaskan dengan tumbuhan yang mampu menyimpan air seperti bambu, mahoni serta tanaman keras lainnya. Untuk menjamin keberlangsungan upaya penanaman pohon dan rehabilitasi lahan agar mengikutsertakan masyarakat dan mengajak masyarakat agar tidak hanya menanam namun juga merawat serta mengusahakan kegiatan pembibitan berbasis masyarakat

Pemerintah Daerah BLH PDAM Kerusakan

lingkungan/gangguan pada catchment area dan DAS

3. Kualitas Air Baku memburuk

Pencemaran limbah industry dan rumah tangga

1. Perlindungan catchment area, penegakan hokum lingkungan, rencana tata ruang dan wilayah, dan AMDAL.

2. Kampanye meningkatkan kesadaran tentang pentingnya menjaga hutan, rehabilitasi lahan kritis serta untuk memberantas kegiatan pengambilan humus yang sangat merugikan dan menyebabkan erosi dan sedimentasi. Kampanye yang intensif dan tepat sasaran sangat diperlukan.

3. Penguatan lembaga kemasyarakatan melalui capacity building dan pendampingan.

4. Melakukan intervensi kebijakan dan mendorong Pemerintah Daerah untuk meningkatkan akuntabilitas serta mengeluarkan kebijakan yang berpihak terhadap kelestarian sumber daya air.

5. Membantu penguatan kapasitas bagi lembaga-lembaga yang berkepentingan terhadap pengelolaan lingkungan dan sumber daya alam.

Pemerintah Daerah BLH PDAM

Sedimentasi akibat erosi di hulu


16

Alternatif Pemecahan masalah Sumber Daya Manusia (SDM) pada pengolahan air baku : Pada dasarnya alternatif pemecahan masalah Sumber Daya Manusia (SDM) pada pengolahan air baku sama dengan pemecahan masalah yang ada pada SDM. Untuk dapat memecahkan masalah air baku yang meliputi Kuantitas air baku tidak mencukupi, Debit Sumber Tidak Mencukupi dan Kualitas Air Baku memburuk ditambah dengan kualitas SDM pengolahan bahan baku yang rendah maka dapat dilakukan : 1. Untuk jangka pendek bagi SDM yang bekerja sebagai pengolah air baku bisa mengikuti pelatihan yang

diselenggarakan oleh universitas maupun oleh instansi pemerintah untuk menambah pengetahuan yang dimiliki.

Pelatihan yang ada dapat berupa pelatihan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas air baku, pelatihan untuk

meminimalkan pencemaran pada badan air,dll. Manfaat dari pelatihan ini adalah :

a. Bagi organisasi:

Memperbaiki pengetahuan tentang jabatan dan ketrampilan

Memperbaiki moral kerja.

Mengenali tujuan organisasi.

Membuat citra terhadap organisasi lebih baik lagi.

Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan.

Membantu pegawai menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan.

Membantu menangani konflik, sehingga mencegah stress dan tensi tinggi.

Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.

b. Bagi individu:

Membantu membuat keputusan dan pemecahan masalah secara lebih baik.

Internalisasi dan operasionalisasi motivasi kerja, prestasi, tumbuh, tanggung jawab dan kemajuan.

Mempertinggi rasa percaya diri dan pengembangan diri.

Membantu mengurangi rasa takut dalam menghadapi tugas baru.

2. Untuk SDM pada pengolah air baku perlu diberikan beasiswa untuk melanjutkan pendidikan yang sesuai dengan

bidang kerjanya, setidaknya dari yang SMA diberikan beasiswa untuk mengambil jurusan teknik sipil dan teknik

lingkungan, sehingga apabila terdapat masalah dalam pengelolaan air baku dapat memberikan solusi.

3. Melakukan evaluasi kinerja pegawai setiap akhir tahun.

Evaluasi ini perlu dilakukan untuk mengetahui progress dari masing-masing pegawai.

VI. STUDI KASUS

EVALUASI KELAYAKAN SDM PADA PDAM KOTA MALANG

Perusahaan Daerah Air Minum Kota Malang (PDAM) merupakan Badan Usaha Milik Daerah

penyedia Sarana Penyediaan Air Minum di Kota Malang. Sesuai dengan SK-Direksi PDAM Kota Malang


17

No. 30 tahun 2013 tertanggal 31 Desember 2013 tentang Kedudukan, Susunan Organisasi, Uraian

Tugas, Fungsi Dan Tata Kerja Perusahaan Daerah Air Minum Kota Malang adalah sebagai berikut :

Berdasarkan struktur organisasi diatas, Manajer SDM bibawah Direktur administrasi dan

keuangan :

Manajer Sumber Daya Manusia mempunyai tugas merencanakan dan mengawasi kegiatan

pemberdayaan dan pengembangan karyawan, kegiatan evaluasi kinerja karyawan, serta kegiatan

peningkatan kesejahteraan karyawan. Manajer Sumber Daya Manusia membawahi :

1. Asisten Manajer Pengembangan Sumber Daya Manusia

mempunyai tugas mengatur dan mengendalikan kegiatan rekruitmen karyawan, administrasi

karyawan, pemberdayaan dan pengembangan sumber daya manusia.

2. Asisten Manajer Kesejahteraan Karyawan

Gb.6

Struktur Organissai PDAM Kota Malang


18

mempunyai tugas mengatur dan mengendalikan kegiatan penggajian dan peningkatan

kesejahteraan karyawan.

3. Asisten Manajer Penilaian Kinerja

mempunyai tugas mengatur dan mengendalikan kegiatan penilaian kinerja karyawan berdasarkan

sasaran kerja dan perilaku karyawan.

Untuk Karyawan pada PDAM Kota Malang berjumlah 380 orang dan pada umumnya setiap

perusahaan memiliki komposisi atau beberapa jenis karyawan yang tersebar di beberapa departemen.

Adapun status pegawai yang terdapat pada PDAM Kota Malang, adalah :

Tabel 2

Status Pegawai PDAM Kota Malang

NO STATUS PEGAWAI JUMLAH PERSENTASE

1. Karyawan Tetap 438 94 %

2. Karyawan Tidak Tetap 24 6 %

Jumlah 462 100 %

Dari tabel diatas terlihat komposisi karyawan yang berstatus pegawai tetap PDAM sebesar 94

% dan hanya 6 % yang berstatus sebagai pegawai tidak tetap. Sedangkan untuk komposisi pendidikan

yang di PDAM Kota Malang lulusan SLTP sejumlah 13,4 %, SLTA 42,2 %, D1 0,65%, Sarjana Muda/D3

1,94 %, Sarjana/S1 38,09 % dan S2 sebesar 3,67 %. Secara keseluruhan lulusan SLTA merupakan

lulusan terbanyak yang bekerja di PDAM Kota Malang.

Tabel 3

Pendidikan Pegawai PDAM Kota Malang

NO PENDIDIKAN JUMLAH PERSENTASE

1. SLTP 62 13,4 %

2. SLTA 195 42,2 %

3. D1 3 0,65 %

4. Sarjana Muda/D3 9 1,94 %

5. Sarjana/S1 176 38,09 %

6. S2 17 3,67 %

Jumlah 462 100 %


19

Berdasarkan buku penilaian kinerja PDAM Tahun 2014 oleh BPPSPAM (Badan Pendukung

Pengembangan Sistem Penyediaan Air Minum) , kinerja PDAM Kota Malang mempunyai

Kinerja sehat mulai dari tahun 2011-2013. SISTEM PENYEDIAAN AIBADAN PENDUKUNG PENG

Gb.7

Penilaian Kinerja PDAM Kota Malang


20

Hal ini dapat dibuktikan dari kondisi SDM yang ada pada PDAM Kota Malang sebagai berikut:

a. Rekruitmen karyawan

Departemen Sumber Daya Manusia telah membuat suatu prosedur dan kebijakan dalam

proses rekruitmen karyawan sehingga ketika melakukan rekruitmen harus berpedoman kepada

prosedur serta kebijakan tersebut. Proses rekruitmen ini tidak dilakukan secara periodik, hanya jika

ada kekosongan jabatan atau memang membutuhkan tenaga kerja maka perusahaan akan melakukan

proses rekruitmen. Pengumuman tentang pencarian karyawan ini dilakukan secara tertulis baik

melalui internal dan eskternal. Pencarian karyawan dari jalur eksternal dapat beupa iklan di media

massa jawa pos dan website perusahaan itu sendiri, sedangkan melalui jalur internal dapat berupa

promosi yang telah bekerja atau bisa juga orang yang dipromosikan oleh pihak dalam. Selain itu

perusahaan juga mempunyai kriteria atau syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh pelamar yang mana

kriteria atau syarat-syarat tersebut berbeda untuk setiap bidang serta jenjang jabatan. Dalam

melakukan proses seleksi calon karyawan baru, perusahaan mempunyai standar atau ukuran yang

menjadi patokan dalam menilai apakah pelamar ini diterima atau tidak sehingga kriteria karyawan

yang diterima atau tidak itu jelas asalnya darimana. Proses seleksi diawali dengan proses penyeleksian

yang dilakukan oleh PDAM Kota Malang dengan memverifikasi surat lamaran para pelamar dengan

menyaring surat-surat lamaran yang sesuai dengan persyaratan lamaran yang diajukan perusahaan.

Setelah dilakukan penyeleksian awal, para calon karyawan yang lolos akan dihubungi untuk mengikuti

beberapa tahap seleksi selanjutnya. Keputusan terakhir proses seleksi berada ditangan direktur

berdasarkan hasil penilaian dari tim penyeleksi penerimaan karyawan. Tim seleksi pada PDAM Kota

Malang dipercayakan kepada karyawan yang telah ditunjuk oleh direksi, namun juga dapat dilakukan

oleh lembaga independen yang telah ditunjuk oleh perusahaan.

b. Pelatihan Karyawan

Proses orientasi yang dilakukan perusahaan meliputi pelatihan mengenai profil perusahaan,

penjelasan struktur organisasi, beserta job description masing-masing bagian. Proses orientasi

dilakukan dengan jangka waktu 3 (tiga) sampai 6 (enam) bulan dan berhak mendapatkan gaji sebesar

80% (delapan puluh per seratus) dari gaji pokok berdasarkan pangkat/golongan yang setingkat,

tunjangan dan penerimaan lainnya sesuai dengan ketentuan Perusahaan. Setelah itu, perusahaan

mengevaluasi kegiatan yang dilakukan calon karyawan pada saat proses orientasi. Jika tidak

memenuhi syarat yang ditentukan perusahaan, maka perusahaan berhak mengeluarkan calon


21

karyawan tersebut. Proses penempatan akan dilakukan setelah proses penilaian dan evaluasi secara

formal.

Bagi karyawan baru, program pelatihan dan pengembangan ini dilakukan pada saat masa

orientasi selama 3-6 bulan tersebut. Sedangkan untuk karyawan lama program pelatihan dan

pengembangan dilakukan setiap sebulan sekali. Pada awalnya, bagian sumber daya manusia

melakukan identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan dan menyusun progam pendidikan

dan pelatihan setiap tahun. Program pelatihan dan pengembangan ini diadakan setiap bulan.

Namun setiap karyawan hanya boleh mengikuti satu dari berbagai program pelatihan dan

pengembangan. Karyawan yang telah mengikuti pendidikan dan pelatihan harus dapat

membagikan ilmunya kepada karyawan lain khususnya yang berada di bagian dimana yang

bersangkutan bekerja.

c. Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja terhadap seluruh karyawan dilakukan setiap sebulan sekali. Ada dua

jenis penilaian yang dinilai oleh perusahaan. Dua jenis penilaian tersebut adalah PSKP (Penilaian

Sasaran Kerja Karyawan) dan PPKP (Penilaian Perilaku Kerja Karyawan). Di dalam PSKP perusahaan

menilai target yang harus dicapai oleh karyawan tersebut. Sedangkan di dalam PPKP ada 7 unsur yang

dinilai. Unsur-unsur tersebut yaitu kerajinan, loyalitas, ketelitian, kepemimpinan, inisiatif, integritas,

kerjasama. Unsur kepemimpinan hanya dinilai bagi karyawan yang telah mempunyai jabatan di

perusahaan. Untuk mendukung PSKP dan PPKP ada juga catatan perilaku harian. Catatan ini menilai

kehadiran karyawan dan sebagai bukti pendukung nilai PSKP dan PPKP.

Penilaian kinerja dilakukan oleh pimpinan masing-masing bagian. Staff dinilai oleh asisten manajer,

asisten manajer dinilai oleh manajer, manajer dinilai oleh direktur bidang, dan direktur bidang dinilai

oleh direktur utama.

Perusahaan juga telah memiliki prosedur sebagai dasar dan acuan untuk melakukan penilaian

prestasi kerja tersebut kepadakaryawannya, serta juga memiliki standar yang baku untuk

mengevaluasi hasi penilaian prestasi kerja sehinga hasil penilaian terseut tidak rancu dan jelas

kebenarannya karena telah disesuaikan dengan standa yang telah ditetapkan


22

VII. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI

a. KESIMPULAN

Dari Uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa kelayakan kinerja SDM pada pengolahan bahan

baku dipengaruhi oleh kualitas SDM dan Sistem Informasi Manajemen yang ada pada

PDAM. Kualitas SDM yang rendah akan berakibat fatal pada pemecahan masalah yang

terjadi pada air baku.

Kinerja SDM pada PDAM Kota Malang tergolong Sehat, hal ini dikarenakan PDAM Kota

Malang sudah menjalankan prinsip-prinsip yang seharusnya dilakukan untuk evaluasi

kinerja.

b. REKOMENDASI

Untuk jangka pendek bagi SDM yang bekerja sebagai pengolah air baku bisa mengikuti

pelatihan yang diselenggarakan oleh universitas maupun oleh instansi pemerintah untuk

menambah pengetahuan yang dimiliki.

Untuk SDM pada pengolah air baku perlu diberikan beasiswa untuk melanjutkan pendidikan

yang sesuai dengan bidang kerjanya

VIII. DAFTAR PUSTAKA

------------------------- Permendagri No. 47 tahun 1999 tentang Pedoman Penilaian Kinerja

Perusahaan Daerah Air Minum

………………………………… Penilaian kinerja PDAM 2014: Badan Pendukung Pengembangan System

Penyediaan Air Minum

Amalia, rizki.2015. Audit Manajemen Untuk Menilai Efektivitas Fungsi Sumber Daya Manusia

Pada Pdam Kota Malang. Skripsi : Universitas Brawijaya

Towalia, mulyadi. 2006. Evaluasi Kinerja. Universitas Muslim Indonesia

PPAMSI, 2010.Ringkasan Eksekutif Peta Masalah PDAM : Persatuan Pengusaha Air Minum

Seluruh Indonesia

Romadhani, ulfa.2013. Analisis Kinerja dan Kelayakan Investasi Pada PDAM Kab. Pasuruan

Skripsi : Universitas Brawijaya

evaluasi kelayakan sektor air minum vivi.pdf

Documents