evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx

8/17/2019 Evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx

1/28

BAB I

PENDAHUKUAN

1.1. Latar Belakang

Proses pengendalian memastikan bahwa perusahaan sedang mencapai apayang telah ditetapkan untuk dicapai. Proses pengendalian membandingkan

kinerja hasil yang diinginkan dan memberikan umpan balik yang diperlukan

bagi pihak manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil yang iperoleh dan

mengambil tindakan perbaikan bila diperlukan. Proses tersebut dapat dilihat

1.2. Rumusan Masalah

1.3.

BAB II

PEMBAHASAN

1


2/28

.1. Ealuas! "an Pengen"al!an Dalam Mana#emen Strateg!s

Model manajemen strategis yang ada pada setiap bab menunjukkan

bagaimana evaluasi dan kontrol menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam

seluruh proses manajemen. Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja danlaporan aktivitas. Jika kinerja yang tidak diingikan merupakan hasil dari

penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para

manajer operasional harus segera mengetahui hal tersebut. Mereka kemudian

dapat memperbaiki aktivitas para karyawannya tanpa harus melibatkan

manajemen puncak. kan tetapi, jika kinerja yang tidak diinginkan berasal dari

proses mereka sendiri, manajer puncak dan manajer operasional harus dapat

mengetahuinya. Mereka kemudian harus mengembangkan program atau prosedur

implementasi yang baru.

Informasi evaluasi dan kontrol harus relevan dengan apa yang sedang

dipantau. !ontoh tentang I"M menunjukkan bagaimana penggunaan data yangtidak tepat dapat mengaburkan persepsi pimpinan unit P! I"M dan dapat

mengarah kepada keputusan strategis yang buruk. #valuasi dan kontrol bukanlah

suatu proses yang mudah. $atu dari berbagai kendala yang dihadapi adalah

sulitnya mengembangkan ukuran yang tepat atas aktivitas dan output yang

dihasilkan.

%ambar &'.( menunjukkan evaluasi terhadap strategi yang telah

diimplementasi. Metode tersebut memberikan kepada manajer stategis

serangkaian pertanyaan yang dapat digunakan untuk melakukan evaluasi. Pihak

manajemen biasanya mengawalinya dengan mengkaji ulang kapan terjadi

kesenjangan perencanaan antara sasaran finansial perusahaan dan hasil yangdiharapkan dari aktivitas yang dilakukan saat ini. )engan menjawab serangkaian

pertanyaan tersebut *atau dalam bentuk lain yang sejenis+, akan memberikan

kepada manajer gagasan yang baik di mana masalah muncul pertama kali dan apa

yang harus dilakukan untuk memecahkannya.

Mengealuas! Strateg! $ang telah

2


3/28

%am&ar D!!m'lementas!

1(.2

Masalah

esimpulan

pakah

strategi yang

sekarang

sedang

dilaksanakan

memberi

hasil seperti

yang

diinginkan

idak

pakah

strategi

dijalankan

dengan

buruk

/a

pakah strategi

dan kebutuhan-

kebutuhannya

telah

dikomunikasikan

dengan efektif

idak omunikasi

yang buruk

idak /a

/a

pakah

asumsi-

asumsi dan

promis yang

mendasarinya

sudah valid

idak

pakah pihak

manajemen

berkomitmen

dan mengikuti

dengan baik

strategi yang

dijalankan

idak

omitmen

yang lemah

dari pihak

manajemen

operasional

/a/a

dakah

alternative

scenario yang

dapat

digunakan

dan dinilai

idak

pakah semua

hasil telah

dipantau dan

semua strategi

telah direvisi

bilamana

diperlukan

idak

egagalan

menetapkan

mekanisme

umpan balik

yang tepat

/a

pakah

situasi saat

ini dan trend-

trend penting

telah

didiagnosis

dengan tepat

idak

pakah

formulasi

strategi telah

memberikan

pengaruh

seperti yang

diharapkan

/a

)asar

perencanaan

yang tidak

valid0formulasi

strategi yang

tidak tepat

idak

Inkonsisten

3


4/28

/a

pakah strategi

pendukung

operasional

konsisten

dengan strategiunit

idak perencanaan

fungsional

/a

pakah sumber

daya

dialokasikan

dengan cukup

dan konsisten

dengan strategiyang dipilih

idak

Penilaian yang

tidak tepat atas

kebutuhan

sumber daya

esuksesan

dalam

formulasi

strategi dan

mencapai hasil

yang

diinginkan

$umber 1 Jeffrey . $chmidt, 2he $trategic 3eview.4 Planning Review*July5ugust &667+, h.&8. !opyright &677 oleh he Planning 9orum, :;ford,

:hio

2.2. Mengukur K!ner#a

Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung

pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai.

$asaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses

manajemen strategis *dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan

pengurangan biaya dari berbagai ukuran lainnya+ harus betul-betul digunakan

untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi.

"eberapa ukuran, seperti return on investment *3:I+ adalah ukuran yang

baik untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai

sasaran profitabilitas.


5/28

dapat memprediksi kemungkinan profitabilitas. >paya tersebut dapat dikatakan

sebagai steering atau feed-forward control karena ukuran-ukuran tersebut akan

menilai variabel-variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa yang akan

mendatang. $alah satu contoh pengendalian ini adalah penggunaan control chart

dalam Statistical Process Control *$P!+. )alam $P!, para pekerja dana manajer berusaha memperhatikan gambar dan grafik yang merinci kualitas dan

produktivitas setiap harinya.

Para manajer dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap

memfokuskan diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja

*perilaku+ atau dalam hasil aktual kinerja *output +. Pengen"al!an terha"a'

'er!laku menunjukkan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian

kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan.

Pengen"al!an terha"a' output menunjukkan apa yang harus dicapai dengan

memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dantarget kinerja atau tonggak peristiwa penting. Pengendalian terhadap perilaku

*seperti prosedur perusahaan, permintaan penjualan pada pelanggan potensial,

bekerja tepat waktu+ adalah metode yang paling tepat pada situasi di mana hasil

yang diperoleh sulit untuk diukur dan ada hubungan sebab-akibat antara aktivitas

dan hasil yang diperoleh. Pengendalian terhadap output *seperti kuota penjualan,

sasaran khusus dalam upaya memperoleh laba atau pengurangan biaya, dan survei

terhadap kepuasan pelanggan+ merupakan metode yang paling sesuai untuk situasi

di mana ada kesepakatan khusus tentang pengukuran output dan tidak ada

hubungan sebab-akibat yang jelas antara hasil yang diperoleh dan aktivitas yang

dilakukan. $ecara umum, pengukuran terhadap output memberikan kebutuhan pengendalian terhadap perusahaan secara keseluruhan, sementara pengukuran

terhadap perilaku memberikan informasi pada manajer sebagai individu.

Mengukur K!ner#a Perusahaan

Pengukuran yang paling umum digunakan dalam mengukur kinerja

perusahaan *dalam hal laba yang diperoleh+ adalah 3:I. 3:I secara

sederhana adalah hasil bagi antara pendapatan bersih sebelum pajak dengan

total aktiva. Ini tidak berarti membedakan antara Return On Investmen dan Return On Asset . Meskipun ada beberapa keunggulan dalam penggunaan

3:I, ditemukan pula beberapa keterbatasan penting penggunaan 3:I.

=alaupun 3:I memberikan kesan ketepatan dan obyektifitas, 3:I dapat

dengan mudah pula dimanipulasi.

Keunggulan "an Keter&atasan Penggunaan

)a&el 1(.2 R*I se&aga! Alat Ukur K!ner#a Perusahaan

5


6/28

Keunggulan

&. 3:I merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh

segala sesuatu yang telah terjadi.(. 3:I mengukur seberapa baik seorang manajer divisi menggunakan

aktiva perusahaan untuk menghasilkan laba. 3:I juga merupakan cara

yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang

diajukan.?. 3:I merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan

banyak entitas bisnis lainnya.@. 3:I menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang

ada dengan efisien.8. 3:I memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru

hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yangdiinginkan.

Keter&atasan

&. 3:I sangat sensitif terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.

)epresiasi5penyusutan menghilangkan penyimpangan antar divisi

yang mempengaruhi kinerja 3:I. eknik percepatan depresiasi akan

meningkatkan 3:I, menimbulkan konflik dengan anggaran modal

yang menggunakan analisis diskonto aliran kas.(. 3:I sensitif terhadap nilai buku. Pabrik yang lebih tua dengan

penyusutan aktiva yang lebih besar mempunyai basis investasi yang

relatif lebih rendah dibandingkan dengan pabrik yang lebih baru

*perhatikan juga dampak inflasi+, yang relatif meningkatkan 3:I yang

dimilikinya. Perhatikan pula bahwa dengan menekan investasi modal

atau menjual aset, kinerja 3:I dapat ditingkatkan.?. )i banyak perusahaan yang menggunakan 3:I, satu divisi menjual

kepada divisi lainnya. $ebagai hasilnya, harga perpindahan pasti

terjadi. "iaya yang timbul mempengaruhi laba. arena itu, di dalam

teori, harga perpindahan *transfer price+ harus didasarkan padadampak total terhadap laba perusahaan, bila tidak, beberapa manajer

pusat investasi yang terkait akan menderita kerugian. Aarga

perpindahan yang pantas sulit ditentukan.@. Jika sebuah divisi beroperasi dalam industri yang memiliki kondisi

yang menguntungkan dan sementara divisi yang lain beroperasi dalam

kondisi yang kurang menguntungkan, divisi yang berada dalam

kondisi industri yang menguntungkan otomatis akan 2terlihat4 lebih

baik dari divisi yang lain.

6


7/28

8. 3entang waktu yang tersedia sangat pendek. inerja para manajer

divisi haruslah diukur dalam jangka panjang. Aal ini merupakan

kapasitas rentang waktu yang hanya dimiliki oleh manajemen puncak.B. )aur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja 3:I, seringkali

mengabaikan kinerja manajerial yang ada.

Pengukuran laba lainnya yang cukup populer adalah earning per

share *#P$+ dan return on equity *3:#+. Earning per share *laba per

lembar saham+ juga memiliki beberapa kekurangan sebagai alat untuk

mengukur kinerja masa lalu dan masa yang akan datang. arena adanya

prinsip-prinsip akuntansi alternatif, #P$ dapat berbeda-beda menurut

prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama mempunyai nilai yang

dapat diterima, tergantung pilihan prinsip akuntansi yang digunakan dalam

perhitungannya. Cebih jauh, #P$ didasarkan pada pendapatan yangditerima di muka, baik pendapatan yang diterima dalam jangka pendek

maupun penundaan mengubah pendapatan yang diterima ke uang tunai

karena itu mengabaikan nilai waktu uang. Return on equity juga memiliki

keterbatasan karena 3:# juga diperoleh berdasarkan data keuangan

akuntansi. $ebgai tambahan, ada banyak bukti yang menyatakan bahwa

#P$ dan 3:# tidak mempunyai keterkaitan dengan harga saham

perusahaan. :leh karena itu berbagai keterbatasan, #P$ dan 3:# sendiri

tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.

Ukuran+ukuran $ang D!gunakan terha"a' Para Stakeh,l"er$etiap stakeholder *para pemegang kepentingan+ memiliki kriteria

tersendiri untuk menentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh

sebuah perusahaan. riteria-kriteria tersebut biasanya berhubungan

dengan dampak langsung maupun tidak langsung aktivitas yang dilakukan

oleh perusahaan terhadap kepentingan stakeholder. 3. #. 9reeman percaya

bahwa manajemen puncak perlu 2menjaga nilai yang diperoleh4 para

stakeholdernya, dan ssperti ditunjukkan pada tabel &'.(, manajemen

puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk

setiap kategori stakeholdernya.

-,nt,h Kartu N!la! untuk Meng!kut!/

)a&el Para Stakeholder

1(.2

Kateg,r!

Stakeh,l"er

Alat Ukur 0angka Pen"ek

$ang Memungk!nkan

Alat Ukur 0angka

Pan#ang $ang

Memungk!nkan

7


8/28

Pelanggan Penjualan *D dan volume+

Pelanggan baru

Jumlah pelanggan baru yang

kebutuhannya terpenuhi

*para 2pencoba4+

Pertumbuhan dalam

penjualan

Perputaran

berdasarkan pelanggan

emampuan untukmengendalikan harga

Pemasok "iaya bahan mentah

=aktu pengiriman

Persediaan

etersediaan bahan mentah

ingkat pertumbuhan 1

"iaya bahan mentah

=aktu pengiriman

Persediaan

Ide-ide baru dari para

Pemasok

omunitaseuangan

#P$Aarga saham

Jumlah daftar 2yang

membeli saham4

3:#

emampuan untukmeyakinkan =all

$treet tentang strategi

yang ditempuh

Pertumbuhan 3:#

aryawan Jumlah saran dari karyawan

Produktivitas

Jumlah desas-desus yang

berkembang

Jumlah promosi

internal

eluar masuk karyawan

)ewan

Perwakilan

3akyat *wakil

rakyat+

Jumlah peraturan yang

mempengaruhi perusahaan

kses kepada tokoh kunci

dan staf wakil rakyat

Jumlah peraturan baru

yang mempengaruhi

industri

3asio antara pertemuan

dengan wakil rakyat

yang menghasilkan

2kerja sama4 vs 2

menjadi pesaing4

CembagaPerwakilan

onsumen

Jumlah pertemuan denganlembaga perwakilan

konsumen

Jumlah pertemuan 2yang

penuh permusuhan4

Jumlah kerja sama yang

dihasilkan

Jumlah tuntutan hukum

terhadap perusahaan

Jumlah perubahandalam kebijakan

terhadap lembaga

perwakilan konsumen

Jumlah bantuan yang

diberikan kepada

lembaga perwakilan

konsumen

Para Pencinta Jumlah pertemuan pencinta Jumlah perubahan

8


9/28

Cingkungan lingkungan

Jumlah pertemuan 2yang

penuh permusuhan4

Jumlah kerjasama yang

dihasilkanJumlah keluhan yang

diterima dari #P

Jumlah tuntutan hukum

terhadap perusahaan

dalam kebijakan

terhadap pencinta

lingkungan

Jumlah bantuan yang

diberikan kepada pencinta lingkungan

Mengukur N!la! )am&ah alue+A""e"

:leh karena setiap alat ukur yang ada memiliki beberapa

keterbatasan, !. =. Aofer merekomendasi penggunaan pengukuran nilaitambah dalam mengukur kinerja perusahaan.


10/28

meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya, maka analisis nilai

pemegang saham berpusat pada arus kas sebagai alat ukur utama terhadap

kinerja.


11/28

nggota komite kompensasi dari dewan komisaris yang bertugas

saat ini pada umumnya setuju bahwa dengan mengukur kemampuan

seorang !#: dalam menetapkan arah strategi, membangun sebuah tim

menajemen, dan memberikan kepemimpinan, adalah jauh lebih penting

dalam jangka panjang dibanding beberapa ukuran kuantitatif. )ewankomisaris seharusnya mengevaluasi manajemen puncak tidak hanya pada

ukuran-ukuran perilaku, faktor-faktor yang berkaitan dengan praktik-

praktik manajemen strategis. $ayangnya, jumlah perusahaan yang secara

sistematis mengevaluasi kinerja para !#:-nya kurang dari ?'.

Pengukuran-pengukuran khusus yang digunakan oleh dewan

komisaris untuk mengevaluasi manajemen puncaknya, seharusnya

didasarkan pada sasaran-sasaran yang sebelumnya telah disetujui bersama

oleh kedua belah pihak. Jika hubungan yang lebih baik dengan masyarakat

setempat dan meningkatnya tingkat keselamatan kerja digunakan sebagaisasaran pada tahun tersebut *atau dalam lima tahun+, maka kemajuan yang

diperoleh dalam memenuhi sasaran tersebut haruslah dievaluasi. $ebagai

tambahan, faktor-faktor lain yang cenderung membawa kepada

profitabilitas dapat pula dimasukkan, sperti pangsa pasar, kualitas produk,

dan intensitas investasi.

Pemer!ksaan Mana#emen

)igunakan oleh berbagai perusahaan konsultan sebagai cara untuk

mengukur kinerja, pemeriksaan *audit+ terhadap aktivitas perusahaan

seringkali disarankan untuk digunakan oleh dewan komisaris dan juga paramanajer. Pemeriksaan manajemen telah dikembangkan untuk mengevaluasi

berbagai aktivitas, seperti tanggungjawab sosial perusahaan, wilayah-wilayah

fungsional seperti departemen pemasaran, dan pada divisi seperti dalam divisi

internasional dan untuk memeriksa perusahaan sendiri seperti pemeriksaan

terhadap strategi yang diambil. >ntuk lebih efektif, pemeriksaan strategis

harus pararel dengan proses manajemen strategis perusahaan.

Mengukur K!ner#a D!!s!,nal "an 5ungs!,nal

Perusahaan-perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi

dan mengawasi kinerja dalam divisi, $">, dan wilayah-wilayah

fungsionalnya jika perusahaan diorganisasi oleh $"> atau divisi,

perusahaan tersebut akan menggunakan banyak pengukuran kinerja yang

sama *misal 3:I atau #E+ yang akan digunakan oleh perusahaan untuk

menilai keseluruhan kinerja perusahaan. Jika perusahaan dapat

mengisolasi unit fungsional tertentu, seperti 3F), perusahaan dapat

mengembangkan pusat-pusat pertanggungjawaban. Perusahaan juga dapat

menggunakan alat ukur fungsional pada umumnya seperti pangsa pasar

dan penjualan per karyawan *pemasaran+, biaya tiap unit dan presentase

produk cacat *proses operasi+, presentase penjualan produk baru dari

11


12/28

jumlah paten yang diperoelh *3F)+, dan keluar masuk dan kepuasan kerja

para karyawan *A3M+.$elama masa perumusan dan implementasi strategi, manajemen

puncak menyetujui serangkaian program dan anggaran pendukung operasi

yang diajukan oleh unit-unit bisnisnya. $elama masa evaluasi dan kontrol,manajemen, sebaliknya, membandingkan antara biaya aktual yang

dikeluarkan dengan pengeluaran yang direncanakan dan menilai seberapa

besar penyimpangan, khususnya yang terjadi setiap bulannya. Cebih

lanjut, manajemen puncak mungkin akan meminta laporan stratistik secara

periodik yang meringkas seluruh data tentang faktor-faktor kunci, seperti

jumlah pelanggan baru yang diperoleh, jumlah order yang diterima, dan

produktivitas, selain faktor-faktor lainnya.

Pengen"al!an "an Strateg! Un!t B!sn!s

$trategi yang dipiliholeh $"> harusdapat mempengaruhi jenis

pengendalian yang dipilih pula. Penelitianyang dilakukan oleh

%ovindarajan dan 9isher menunjukkan bahwa $"> berkinerja tinggi yang

mengambil strategi kepemimpinan biaya yang kompetitif cenderung

menggunakan output-output dari pengendalian, seperti komisi langsung

atau komisi berdasarkan jumlah yang terjual. Pendekatan ini sangat logis

karena biaya biasanya dapat dengan mudah ditentukan. $ebaliknya, $">

berkinerja tinggi yang mengambil strategi diferensiasi yang kompetitif

cenderung menggunakan pengendalian perilaku, seperti kompensasi gaji.

9aktor-faktor seperti bakat yang kreatif, riset dan pengembangan yangkuat, dan pengembangan produk yang inovatif, merupakan hal penting

bagi strategi tersebut namun sulit dikuantifikasi.Mari kita perhatikan dua perusahaan sebagai contoh. )igital

#Kuipment !orporation *)#!+ mengambil strategi diferensiasi. )ata

%eneral mengambil strategi biaya rendah, dan sistem kontrol mereka

berbeda satu sama lainnya sesuai strategi yang dipilih. enaga wiraniaga

)#! digaji berdasarkan gaji langsung, sementara tenaga wiraniaga )ata

%eneral menerima 8' gaji mereka sebagai komisi. Para manajer produk

di )#! dievaluasi berdasarkan kualitas hubungan mereka dengan ketat

berdasarkan hasil yang diperoleh, yaitu laba. Penelitian menyimpulkan bahwa 2untuk meningkatkan efektivitas, kedua strategi baik

kepemimpinan biaya maupun diferensiasi sama-sama perlu disesuaikan

dengan kontrol terhadap output dan perilaku4.

Pusat+Pusat Pertanggung#a6a&an

12


13/28


14/28

7. Pusat La&a

Pada pusat pertanggungjawaban ini kinerja diukur berdasarkan

selisih antara pendapatan *yang diukur dalam produksi+ dan pengeluaran

*yang diukur dalam pemakaian sumber daya+. Pusat laba biasanya

ditetapkan ketika sebuah unit organisasi berusaha mengontrol sumber-sumber dayanya dan produk atau jasa layanan yang dihasilkannya. )engan

memiliki pusat pertanggungjawaban seperti itu, perusahaan dapat

diorganisasi ke dalam divisi-divisi lini produk yang terpisah. Para manajer

setiap divisi dibeli otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan

mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan *atau lebih baik+."eberapa unit organisasi yang biasanya dianggap tidak memiliki potensi

kemampuan otonomi dapat dibuat menjadi pusat-pusat laba untuk

keperluan penilaian terhadap pusat-pusat laba. )epartemen

pemanufakturan, misalnya, dapat diubah dari pusat biaya standar *atau

pusat pengeluaran+ menjadi pusat laba yang memungkinkan untuk menetapkan harga 'er'!n"ahan untuk setiap produk yang 2dijual4 pada

departemen penjualan. $elisih antara biaya pemanufakturan per unit

dengan harga perpindahan yang telah disetujui sebelumnya merupakan

2laba4 unit tersebut. Penetapan harga perpindahan secara umum digunakan

dalam perusahaan-perusahaan yang terintegrasi vertikal dan dapat

berfungsi dengan baik ketika harga dapat ditentukan dengan mudah pada

sejumlah produk yang telah ditetapkan. Aanya sekitar ?'-@' perusahaan

yang menggunakan harga pasar untuk menentukan harga perpindahan,

walaupun banyak para pakar berpendapat bahwa harga perpindahan

berdasarkan pasar adalah pilihan terbaik. *sedangkan sisanya, 8'menggunakan biaya dan &'-(' menggunakan negosiasi antar unit+. Jika

harga tidak mudah untuk ditetapkan, kekuatan tawar-menawar setiap pusat

pertanggungjawaban dengan sedikit mengabaikan pertimbangan strategis,

cenderung mempengaruhi harga yang telah disetujui sebelumnya.

Manajemen puncak mempunyai kewajiban untuk memastikan bahwa

besarnya pertimbangan politis tidak akan melebihi besarnya pertimbangan

strategis. Jika tidak, maka besarnya laba yang diperoleh setiap pusat

pertanggungjawaban akan bias dan akan memberikan informasi yang

buruk bagi pengambilan keputusan strategis pada tingkat korporasi.

8. Pusat Inestas!

:leh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan

pemanufakturan besar menggunakan assetnya dengan cukup signifikan

dalam memproduksi produk-produk mereka, maka penilaian atas asset

harus dimasukkan sebagai faktor atau unsur penting dalam menilai kinerja

divisi tersebut. "ila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh,

sebagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup

memadai. inerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara

penggunaan sumber daya dan produk atau jasa yang dihasilkan. $ebagai

contoh, jika dua divisi dalam sebuah perusahaan menghasilkan laba yang

14


15/28

sama, namun salah satu divisi membutuhkan investasi modal sebesar D?

juta untuk membuat sebuah pabrik, sedangkan divisi yang lain hanya

membutuhkan investasi modal sebesar D& juta untuk membuat pabrik yang

sama, yang lebih efisien jelas investasi modal yang lebih kecil dengan kata

lain divisi tersebut memberikan kepada para pemegang sahamnya pengembalian yang lebih baik atas investasi mereka.>kuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah 3:I.

Pengukuran yang lain, yang biasa disebut sisa pendapatan *resi!ual

income+, atau after capital charge yang diperoleh dengan mengurangi

biaya bunga dari pendapatan bersih yang diterima. "iaya bunga dapat

didasarkan pada tingkat bunga perusahaan yang akan dibayarkan pada

pemberi pinjaman atas asset yang digunakan oleh perusahaan. ingkat

biaya bunga dapat pula didasarkan pada jumlah pendapatan yang akan

diperoleh jika asset perusahaan diinvestasikan di tempat lainnya.

=alaupun metode sisa pendapatan ini lebih baik dari 3:I oleh karenakemampuannya menghitung biaya modal yang digunakan, metode ini

tidak pernah mampu menyamai popularitas 3:I.inerja pusat investasi dapat pula diukur berdasarkan

kontribusinya terhadap nilai pemegang saham melalui penggunaan nilai

tambah ekonomis *economic value a!!e! +. $ebagai contoh, "riggs F

$tratton menggunakan #E untuk mengukur kinerja 8 divisimya yang

membuat mesin bagi mesin pemotong rumput, pompa air, dan produk-

produk lainnya. $etiap divisi mengetahui berapa #E-nya, dan hal itu

membuat mereka menggunakan sumber daya dari luar *outsourcing + untuk

mengurangi biaya. Perusahaan menghapuskan setahap demi setahap produksi mesin-mesin besar keperluan pompa air dan generator,

melepaskan modal yang telah digunakan dengan tidak menghasilkan

keuntungan dalam proses pemanufakturan produk mereka. Perusahaan

kemudian membeli keluar mesin-mesin ungul di tempat lain yang lebih

murah biayanya. etika perusahaan mampu meningkatkan L,L persen

tingkat pengambilan atas modal yang dikeluarkan return on capital *pada

waktu biaya modal pada saat itu sebesar &( persen+, maka harga sahamnya

meningkat dari D(' per lembar saham menjadi D7'.

Perusahaan bisnis tunggal pada umunya seperti pple !omputer cenderung menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri

dari pusat biaya, pusat pengeluaran dan pusat pendapatan. )alam

perusahaan-perusahaan tersebut kebanyakan managernya adalah para ahli

dibidangnya dan mengelola berdasarkan anggaran, dan profitabilitas total

integrasi pada tingkat korporasi . perusahaan-perusahaan yang memproduksi

produk-produk yang dominan, seperti nheuser-"usch, yang terdeverifikasi

ke dalam lima unit bisnis kecil namun tetap tergantung pada sebuah lini

produk tungga untuk sebagian besar laba dan penerimaannya, umunya

menggunakan kombinasi pusat pertanggungjawaban yang terdiri dari pusat

biaya, pusat pengeluaran, pusat penerimaan dan pusat laba. Perusahaan-

15


16/28

perusahaan multi divisional seperti %eneral #lectric cenderung memeberi

perhatian besar pada pusat-pusat intervestasi walaupun dalam berbagai unit

perusahaan digunakan juga jenis-jenis pusat pertanggung jawaban yang

lain.satu masalah yng sering muncul dalam penggunaan pusat-pusat

pertanggung jawaban ini adalah kadang-kadang pusat oertanggungjawabantersebut menyulitkan perhitungan yang diperlukan untuk menganalisis rantai

nilai untuk mencari hubungan yang sinergis antar unit-unit yang ada.

Ben4hmark!ng

Menurut Hero; !ompany, perusahaan yang mempelopori konsep

ini di merika $erikat, "enchmarking atau patok duga adalah proses

berkelanjutan dalam mengukur produk, jasa layanan, dan praktik-praktik

bisnis terhadap pesaing yang paling tangguh atau pada perusahaan-

perusahaan yang diakui sebagai pemimpin dalam industrinya. $ebagai

program yang sedang meningkat popularitasnya, patok duga didasarkan pada konsep bahwa menemukan kembali sesuatu yang sedang digunakan

oleh orang lain adalah hal yang tidak masuk akal. Patok duga secara

terbuka melibatkan proses pembelajaran bagaimana orang lain

melakukannya dan meniru atau mungkin bahkan meningkatkan teknik-

teknik yang digunakan oleh orang lain. Proses patok duga terdiri dari

langkah-langkah berikut ini.

• Identifikasi wilayah atau proses yang akan diuji. =ilayah atau proses

tersebut harus merupakan akrivitas yang berpotensi menentukan

keunggulan kompetitif sebuah unit bisnis.

• emukan alat ukur terhadap perilaku dan output yang dihasilkan oleh proses dan dapatkan cara pengukurannya.

• Plih sekelompok pesaing dan perusahaan yang terbaik dalam kelasnya

yang dapat diakses untuk di patok duga. Perusahaan-perusahaan tersebut

mungkin berbeda sepenuhnya dalam industri yang dimasuki namun

memiliki kesamaan aktivitas. $ebagai contoh, ketika Hero; ingin

meningkatkan kinerjanya dalam mengerjakan dan memenuhi pesanan

yang diterima, Hero; pergi ke C.C. "ean, perusahaan melalui pos yang

berhasil, untuk memperlajari bagaimana perusahaan tersebut mampu

mencapai keunggulannya dalam bidang tersebut.• Aitung perbedaan yang terjadi antara pengukuran kinerja perusahaan

dengan perusahaan-perusahaan yang mampu mencapai yang terbaik dalam

kelasnya. entukan mengapa ada perbedaan tersebut.

• embangkan program-program taktis untuk menutup kesenjangan kinerja

tersebut.

• Impleentasi program-program tersebut, ukur hasil yang diperoleh, dan

bandingkan hasilnya dengan perusahaan-perusahaan yang terbaik dalam

kelasnya.

16


17/28


18/28

• "ersifat hierarkis, beberapa !$9 akan berpengaruh terhadap keseluruhan

perusahaan, sementara faktor lainnya pengaruhnya lebih sempit, yaitu dalam

satu wilayah fungsional.

!$9 memberikan titik awal untuk mengembangkan satu sistem informasi. $isteminformasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang

menutut perhatian seorang manajer.

Pada tingkat devisonal atau $">, sistem informasi harus mampu

mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan

satu komponen pendukung keputusan.$"> yang menggunsksn strategi yang

menekankan kepemimpian biaya seluruh aspek, dapat menggunakan sistem

informasinya untuk membantu mengrangi biaya baik iru melalui peningkatan

produktivitas atau melalui penggunaan sumber-sumber daya lainnya, seperti

persediaan atau mesin-mesin lainnya.Merril Cynch menggunakan pendekatan iniketika ia mengembangkan perangkat lunak P3I$M yang akan memberikan kepada

8'' kantor cabangnya yang ada di merika $erikat, akses yang lebih cepat pada

informasi keuangan dalam rangka memacu efisiensi para pialangnya. $"> lin,

sebaliknya mungkin perlu menggunakan strategi diferensi. $"> tersebut dapat

menggunakan sistem informasinya untuk membantu menambah keunikan pada

produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberika kontribusi pada kualitas, jasa

layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah fungsionalnya. etika

9ederal #;press perlu mrnggunakan jasa superiornya untuk memperoleh

keunggulan kompetitif, perusahaan tersebut melakukan investasi besar-besaran

dalam berbagai jenis sistem informasi untuk menelusuri dan mengukur kinerja jasa layanan antarnya.

Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis sistem

informasi yang dibutuhkan oleh suatu $"> baik mengimplementasi maupun

mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. "erbagai sistem sistem informasi yang

ada akan dibentuk secara berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang bereda-

beda pula. arena dua jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki faktor-

faktor penting kesuksesan yang juga berbeda.

Strateg! Dalam )!n"akan

oy 3N >s menggunakan sistem informasi untuk mengendalikan

pembelian

$ejak tahun &6L7, penjualan oy 3N >s tumbuh berlipat ganda (7 persen setiap

tahunnya. $alah satu kunci sukses perusahaan adalah digunakannya sistem

informasi yang canggih. Mesin hitung uang yang canggih yang ada di ?'' toko

yang berada di merika $erikat mengirimkan informai setiap harinya ke komputer

kantor pusat perusahaan di 3ochelle Park,


19/28

$istem informasi yang ada memungkinksn pemesanan kembali secara

otomatis melalui komputer tanpa melakukan input manajerial. $istem itu juga

memungkinksn perusahaan untuk melakukan e;perimen dengan mainan baru

tanpa harus terlebih dahulu melakukan pemesanan besar-besaran. )engan sistem

tersebut para pelanggan juga dapat memutuskan melalui pembelian mereka apayang harus dipesan kembali. Presiden direktur !harles Caarus sanagat

menghargai sistem informasi , sehingga ketika ada konflik antara penilaiannya

dengan keputusan yang diberikan komputer ia memilih keputusan yang diberikan

komputer. $ebagai contoh beberapa tahun yang lalu, ia secara pribadi berpendapat

bahwa boneka ca""age patch buruk dan tidak terpikir olehnya bahwa anak-anak

akan ingin memegangnya.


20/28

idak ada bukti nyata terhadap alasan pertama dan yang terakhir jika

para eksekutif menyadari arti penting evaluasi jangka panjang, maka mereka

akan menyisihkan waktu untuk melakukannya. =alaupun banyak eksekutif

puncak menunjukkan adanya tekanan dari masyarakat penanam modal

untuk melakukan hal tersebut dan memberikan insentif jangka pendek serta program promosi untuk mendukung alasan kedua dan ketiga, bukti-bukti

yang ada tidak selalu mendukung apa yang sering mereka nyatakan.

$urvai atas @'' eksekutif puncak di merika $erikat menunjukkan

bahwa 67 dari mereka setuju bahwa industri mereka dapat dikritik karena

memfokuskan pada pendapatan yang diterima ditriwulan berikutnya atau

harga saham yang akan datang. Cebih dari setengahnya percaya bahwa

lembaga para penanam modal telah meningkatkan tekanan mereka terhadap

para eksekutif puncak untuk meningkatkan kinerja jangka pendek

perusahaan. kan tetapi penelitian menyatakan bahwa pandangan terhadaptekanan jangka pendek tersebut lebih didasarkan pada kepentingan pribadi

dan pandangan umum dibandingkan tekana katual yang ada. $tudi itu juga

menunjukkan bahwa bursa saham juga melakukan penilaian investasi

jangka panjang dan para investor tersebut *bahkan lembaga para penanam

modal+ sungguh-sungguh menilai laba yang tidak akan diperoleh dalam lima

tahun atau tahun-tahun berikutnya.


21/28

pemanufaktur penghisap debu, mengaku pada $#! * securities an!

E(change Commisson+ bahwa mereka telah me-mark up penjualan, laba dan

pendapatan dengan menghilangkan satu hal yang menggangu dari laporan

keuangan yaitu jumlah produk yang dikembalikan oleh para pelanggan.

=alaupun biasanya jumlah pembeli yang mengembalikan produk penghisapdebu sekitar 8 persen untuk seluruh penghisap debu yang terjual di merika

$erikat, untuk para pelanggan 3egina jumlah produk yang dikembalikan

adalah (' sampai (8 persen, atau lebih dari produk senilai D&? juta

penjualan penghisap debu 3egina. ipuan lainnya untuk memberikan 2kesan

baik4 adalah melakukan pengiriman produk pada hari-hari terakhir di akhir

tahun untuk mengurangi persediaan *sehinnga membanjiri para distributor+

dan memperbesar *atau mengurangi+ tahun depresiasi, baik dalam upaya

meningkatkan laba tahun tersebut untuk memberikan kesan baik pada bursa

saham atau untuk mengurangi laba dalam upaya pajak yang harus dibayar.

Peru&ahan tu#uan

pemantauan dan pengukuran kinerja *jika tidak dilakukan dengan hati-hati+

dapat menurunkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Perubahan tujuan

adalah kebingungan yang muncul akibat buruknya hasil akhir dan terjadi

ketika aktivitas-aktivitas yang pada awalnya dimaksudkan untuk membantu

para manajer mencapai sasaran perusahaan, justru tidak berhasil

dilaksanakan atau diadaptasi untuk memenuhi hasil lainnya yang berbeda

dari tujuan semula. )ua jenis perubahan tujuan adalah substitusi perilaku

dan suboptimisasi.

a. Su&st!tus! 'er!laku

Para manajer cenderung lebih memfokuskan perhatian mereka

pada perilaku-perilaku tertentu yang jelas dapat diukur daripada yang

tidak. )alam hal ini perilaku karyawan yang bekerja sama dan penuh

inisiatif hanya mendapat atau sama sekali tidak mendapat penghargaan.

kan tetapi, aktivitas yang mudah diukur hanya memiliki atau sama sekali

tidak ada hubungannya dengan kinerja yang diinginkan. :rang-orang yang

rasional cenderung akan bekerja untuk penghargaan yang seharusnya

diberikan oleh sistem. :leh karena itu, para pekerja akan cenderungmengubah perilaku yang akui dan dihargai dengan perilaku-perilaku yang

tidak diingankan, apabila tidak ada penghargaan atas kontribusi mereka

pada pencapaian tujuan organisasi. $eorang pelaut merika $erikat dengan

tepat menyindir1 2pa yang kamu periksa adalah apa yang kamu

dapatkan4. Jika sistem evaluasi dan kontrol sebuah pabrik mobil hanya

memberi penghargaan berdasarkan pencapaian tujuan kuantitatif dan dan

hanya membual pada tujuan kualitatif, para onsumennya dapat

memperkirakan bahwa mereka akan mendapatkan mobil dengan kualitas

rendah.

21


22/28

Masalah yang paling sering muncul disebut dalam penerapan M":

adalah proses pengukuran yang bersifat parsial telah merusak realitas hasil

pekerjaan tersebut. )alam hal ini sasaran hanya ditentukan pada wilayah

pengukuran yang mudah dicapai, seperti 3:I, peningkatan penjualan, atau

pengukuran biaya.


23/28

1.12.8. Pe",man untuk melakukan 'engen"al!an $ang te'at

)alam mendeain sistem pengendalian, manajemen puncak perlu

mengingat bahwa pengendalianyang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang

ditetapkan. alau pengendalian tidak mampu menjamin strategi dapat mencapaisasaran yang telah ditetapkan sekalipun strategi tersebut digunakan dengan tepat,

mka pengaruh sampingan disfungsional hampir dapat dipastikan merusak

keseluruhan implementasi strategi tersebut. "eberapa pedoman berikut ini

direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat.&. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi

yang diperlukan, untuk memberikan gambaran yan dapat dipercaya mengenai

suatu kejadian. erlalu banyak pengendalian yang dilakukan hanya

menciptakan kebingungan. 9okuskan hanya pada (' faktor yang menentukan

7' persen yang ingin dicapai.

(. Pengendaliantersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memilki arti

cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan-kesulitan pengukuran

yang mungkin muncul. Jika kerja sama antar divisi merupakan hal penting

bagi kinerja perusahaan, maka bebrapa ukuran kuantitatif dan kualitatif harus

ditetapkan untuk memantau krja sama tersebut.?. Pengendalian harus tepat pada waktunya, sehingga dapat diambil tindakan

perbaikan sebelum terlambat. Steering controls* atau pengendalian yang

memantau atau mengukur faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja, harus

ditekankan penggunaannya sehingga informasi awal mengenai terjadinya

sebuah msalah dapat segera diketahui.@. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian

jangka pendek, kerena penekanan yang hanya pada pengukuran-pengukuran

jangka pendek hamppir dapat dipastikan akan mengarah kepada orientasi

manajerial jangka pendek.8. Pengendalian harus menunjukkan kekecualian yang tepat, yaitu hanya

memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang

telah ditetapkan sebelumnya.B. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan

diberikan melebihi standar yang telah ditetapkan, bukan untuk menghukum

kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Aukuman yang berlebihanterhadap kegagalan biasanya akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para

manajer akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar

yang lebih rendah.

Aal yang mengejutkan adalah perusahaan-perusahaan dengan pengelolaan

terbaik pun memiliki sedikit pengendalian sasaran yang formal. Mereka hanya

memfokuskan pada pengukuran faktor-faktor penting yng mempengaruhi

kesuksesan dan mengawasi faktor-faktor lainnya karena budaya perusahaan. Jika

budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka

perusahaan biasanya hanya membutuhkan sedikit sistem pengendalian formal

23


24/28

yang intensif. )alam bukunya, In earch of E(cellence* .J. Peters dn 3. A.

=aterman meyatakan bahwa 2semakin kuat budaya perusahaan dan makin

budayaitu diarahkan pada pasar sasaran, makin sedikit kebutuhan akan kebijakan-

kebijakan manual, gambar-gambar struktur organisasi, atau aturan dan prosedur

yang detail. )alam perusahaan tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksimengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi

karena pedoman nilai yang dipegang telah menkristal dengan jelas4.

.:. Mana#emen !nsent!9 stateg!s

>ntuk menjamin kesesuian antara kebutuhan perusahaan secara

keseluruhan dan kebutuhan para karyawannya sebagai individu, pihak

manajemen dan dewan komisaris harus mengembanngkan program insentif yang

menghargai kinerja yang diinginkan. Penelitian mendukung kebijakan

konvensional tersebut, yaitu bila gaji yang diberikan sesuai dengan kinerja yang

dihasilkan hal tersebut akan memotivasi produktivitas yang lebih besar, dan besar pengaruhnya terhadap tingkat obsensi dan kualitas kerja. $tudi yang dilakukan

terhadap rencana-rencana kompensasi dalam berbagai jenid perusahaan-

perusahaan pemanufakturan dan perusahaan jasa, besar dan kecil, sedang

bertumbuh atau menurun, dalam pasar yang stabil atau bergejolak menunjukkan

bahwa semakin tinggi persentase kompensasi manajemen yang terkait pada

kinerja, semakin besar pula profitabilitas perusahaan tersebut. :leh karena itu,

banyak perusahaan mengemmbangkan berbagai jenis insentif bagi para

eksekutifnya, mulai dari pemberian saham sampai bonus uag tunai. $ayangnya,

penelitian juga secara konsisten menunjukkan bahwa kompensasi yang harus

dibayarkan kepada para !#: lebih didasarkan pada besarnya ukuran perusahaan, bukan pada besarnya laba yang diperoleh perusahaan. esenjangan kompensasi

para !#: dan kinerja perusahaan adalah hal yang paling mudah dilihat dalam

perusahaan-perusahaan yang kepemilikan sahamnya tersebar luas dan tidak ada

kelompok pemegang saham dominan yang menuntut pembayaran kompensasi

para !#: tersebut berdsarkan kinerja yang mereka hasilkan.

kan tetapi, terdapat sebuah kecenderunagn dalam pembayaran

kompensasi para eksekutif si merika $erikat pada evaluasi dan penghargaan atas

kinerja jangka panjangnya. Insentif jangka panjang yang diberikaan hingga pada

tahun &66' telah mencapai ?B persen dari total pendapatan tahunan seorang !#:

pada perusahaan-perusahaan utama di merika $erikat, terjadi peningkatan dari

?@ persen pada tahun sebelumnya. $edangkan sisanya menerma kompensasi

tahunan yang terdiri dari gaji pokok *?6 persen+ dan bonus tahuna *(8 persen+.

=alaupun porsi gaji dari kompensaisi seorang !#: biasanya tidak terkait dengan

kinerja perusahaan pada masa yang akan datang, tetapi antara porsi insentif

kompensasi seorang !#: dengan 3: dan 3:# perusahaan pada masa yang

akan datang mempunyai hubungan kuat.yaran

3encana-rencana insentif yang akan diberikan dalam berbagai cara harus

terkait dengan strategi yang diambil oleh perusahaan atau divisi. $ebagai contoh,

survai terhadap B'' $"> menunjukkan bahwa bauran pembayaran kompensasi

24


25/28

yang berhubungan dengan strategi pertumbuhan, menekankan pemberian bonus

dan insentif lainnya melebihi gaji dan manfaat *tunjangan+ lainnya, sementara

pembayaran bauran yang berhubungan dengan strategi pemeliharan memiliki

penekanan yang berbeda. A.I nsoff, ahli manajemen strategis berpendapat

bahwa salah satu cara terbaik untuk mrngubah budaya perusahaan adalah denganmemodifikasi sistem penghargaan dan insentif, baik yang formal maupun yang

informal.


26/28

telah ditetapkan pada rentang waktu yang telah ditentukan. $etiap eksekutif

yag pergi meninggalkan perusahaan sebelum saasran tersebut tercapai, tidak

akan menerima apa-apa. Penekanan pada harg saham perusahaan biasanya

membuat pendekatan tersebut lebih dapat diterapkan pada manajemen puncak

daripada untuk manajer unit bisnis.

abel &'.?Pen"ekatan 5akt,r )ert!m&ang )erha"a' Mane#emen Insent!9

Strateg!s

ategori unit bisnis

$trategis

9aktor "obot

Pertumbuhan timggi 3eturn on asetsliran kas

Program dana strategis*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar

&''

@8

@8

&''Pertumbuhan rata-rata*mediun+

3eturn on asetsliran kasProgram dana strategis

*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar

(8(8(8

(8

&''Pertumbuhan 3endah 3eturn on asets

liran kasProgram dana strategis

*biaya pengembangan+Peningkatan pangsa pasar

8'8''

'

&''

3. Met,"e Dana Strateg!s

Metode ini mendorong para eksekutif untuk memperhatikan biaya

pengembanyan yang berbeda dengan biaya operasi saat ini. Caporan

akuntansi pada sebuah unit perusahaan memasukkan dana strategis sebagai

bagian yang terpisah di bawah 3:I saat ini. Membedakan antara dana

yang terpakai untuk menghasilkan pendapatan saat ini dan dana /ang

diinventasikan pada sebuah bisnis di masa yang akan datang, merupakan

hal yang mungkin untuk dilakukan. :leh karena itu, para manajer akan

dievaluasi berdasarkan penilaian baik dalam jangka pendek maupun

jangka panjang dan mempunya insentif untuk melakukan investasi dana

strategis di masa yang akan datang *lihat tabel &'.@+.

26


27/28

)a&el 1(.7

Pen"ekatan Dana Strateg!s Pa"a La',ran Rug!;La&a SBU

PenjualanAarga pokok penjualan%ross Margin"iaya umum dan administrasiCaba operasi *return on sales+)ana $trategis *biaya pengembangan+Caba sebelum pajak


28/28

disetujui bersama sebelumnya dan jika tidak hubungan sebab akibat yang

jelas antara aktivitas yang dilakukan dan hasil yang diperoleh.(. )iantara berbagai alat ukur kinerja perusahaan yang tersedia ada beberapa

metode pengukuran seperti pengukuran stakeholder, pengukuran nilai

tambah, pengukuran pemegang saham *khusunya metode nilai tambahekonomis+ dan pemeriksaan strategis, sementara unit-unit bisnis dan

fungsional biasa dievaluasi sebagai pusat-pusat pertanggungjawaban. Patok

duga adalah cara yang sangat baik untuk membandingkan produk, jasa

layanan, atau praktik-praktik bisnis sebuah perusahaan yang terbaik dalam

kelasnya.?. 9aktor-faktor penting penentu keberhaslan akan menetukan informasi apa

saja yang perku dikumpulkan bagi setiap unit bisnis sebagai bagian dari

sistem informasi strategis.@. Pengukuran harus terkait pada kuantitas, kualitas dan penetapan waktu dan

harus dapat diperiksa secara subyektif.8. Pengendalian strategis, taktis dan operasinal membentuk hierarki

pengendalian yang sama dengan hierarki yang strategis.

DA5)AR PUS)AKA

evaluasi dan pengendalian dalam manajemen strategis.docx

Documents