ekma4111_pengantar bisnis_modul 4.pdf

PENGANTAR BISNIS (EKMA4111)Modul 4: Motivasi, Kepemimpinan, dan Hubungan

Industrial

Oleh : Olivica Priyono

MODUL 4 MOTIVASI, KEPEMIMPINAN, DAN HUBUNGAN

INDUSTRIAL

Kegiatan Belajar 1: Motivasi dan Kepemimpinan

Kegiatan Belajar 2: Hubungan Industrial

Content

Kekuatan psikologis yang menentukan arah, intensitas / tingkat usaha, dan

tingkat ketekunan (persistance) seorang individu (pegawai) dalam mencapai

tujuannya sehingga memunculkan perilaku tertentu.


Pada umumnya motivasi dapat dibagi ke dalam 2 kelompok :

a. Motivasi Ekstrinsik, motivasi yang datang dari luar diri para pekerja.

Bentuknya dapat berupa imbalan ataupun hukuman (reward and

punishment).

b. Motivasi Intrinsik, motivasi yang datang dari dalam diri pekerja. Misalnya,

para pekerja sangat ingin mengembangkan perusahaannya dan ingin

melihat perusahaannya maju.

Motivasi

1. Teori Motivasi Klasik (Frederick Taylor)


Teori ini menitikberatkan pada anggapan bahwa uang atau imbalan merupakan faktor

utama yang bisa memotivasi karyawan untuk bekerja dengan baik.

Sumber-Sumber Motivasi

2. Teori Perilaku (Hawthorne)

Teori ini menyatakan bahwa kecenderungan meningkatnya produktivitas adalah ketika

karyawan merasa yakin bahwa mereka akan menerima perhatian khusus dari

manajemen (atasan).

3. Teori Motivasi Kontemporer

Menitikberatkan pada human relation (hubungan atasan bawahan) dalam memotivasi

kinerja karyawan. Terbagi dalam :a. Awal 50-an : Teori Hierarki Kebutuhan-Abraham Maslow, Teori X dan Y -McGregor, Teori

Dua Faktor -Frederick Herzberg.

b. Terbaru : ERG Theory Clayton Alderfer, Theory of Needs - McClelland, Expectancy Theory

(Teori Ekspektasi), Equity Theory (Teori Keseimbangan), dan Goal Setting Theory (Teori

Penetapan Tujuan)



3. Teori Motivasi Kontemporer [kelanjutan]

a. Teori Hierarki Kebutuhan (Maslow)

Kebutuhan tersebut bersifat hierarki (bertingkat) karena kebutuhan pada tingkat yang

lebih rendah harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum seseorang berusaha untuk

memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi




b. Teori X dan Y (Douglas McGregor)

Motivasi : imbalan atau hukuman memotivasi diri (self-motivated)

dan terdorong untuk produktif.




c. Two-Factor Theory/Motivation-Hygiene Theory (Hezberg)

Kepuasan kerja tergantung pada 2 faktor :

1) faktor motivasi (penghargaan kerja) yang bersifat intrinsik berkaitan dengan

kepuasan kerja, contoh : prestasi kerja (achievement), penghargaan (recognition)

2) faktor kondisi kerja (hygiene) yang bersifat ekstrinsik berkaitan dengan

ketidakpuasan, contoh : status gaji (salary status), hubungan dengan rekan

kerja/supervisor/bawahan (relation with peers/supervisor/ subordinate),dan kondisi

kerja (work condition).

Dengan memenuhi faktor ekstrinsik maka kondisi dissatisfaction atau ketidakpuasan

dapat diobati menjadi kondisi no dissatisfaction (tidak mengecewakan).

Penelitian lanjutan menunjukkan bahwa teori dua faktor ini lebih efektif berlaku pada

golongan profesional, akan tetapi kurang efektif untuk diterapkan pada golongan pegawai

biasa (clerical) dan pekerja pabrik. Selain itu, yang menjadi faktor hygiene bagi seseorang,

mungkin saja merupakan faktor motivasi bagi orang lain.




d. ERG Theory (Alderfer) modifikasi Maslow

Terdapat 3 kelompok kebutuhan inti (core needs), yaitu sebagai berikut:

1) Existence Needs, yaitu kebutuhan dasar manusia agar dapat bertahan hidup,

seperti kebutuhan atas makanan, air, pakaian, serta lingkungan yang aman

2) Relatedness Needs, yaitu kebutuhan untuk menjalin hubungan interpersonal yang

penting. Kebutuhan sosial dan status tersebut memasyarakatkan adanya interaksi

dengan orang lain. Kebutuhan ini juga terkait dengan kebutuhan sosial dan

komponen eksternal (esteem needs dalam Maslows Hierarchy of Needs Theory).

3) Growth Needs, yaitu keinginan intrinsik untuk mengembangkan diri, mengerjakan

hal-hal kreatif dan menjadi produktif (kebutuhan esteem dan self actualization needs

dalam Maslows Theory).

Perbedaan utama di antara kedua teori tersebut, yaitu kontras dengan Maslow, Teori

ERG menunjukkan bahwa:

1) Seseorang dapat memiliki lebih dari satu level kebutuhan secara bersamaan;

2) Apabila kebutuhan yang levelnya lebih tinggi sulit dipenuhi, keinginan untuk

memenuhi kebutuhan yang levelnya lebih rendah akan meningkat.




e. Theory of Needs (McClelland)

Teori ini berpendapat bahwa karyawan memiliki cadangan energi potential, bagaimana

energi itu dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan dorongan motivasi dan

situasi dan peluang yang tersedia.

Energi ini akan dimanfaatkan oleh karyawan karena didorong oleh :

1)kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat;

2)harapan keberhasilannya

3)nilai intensif yang melekat pada tujuan.

McClelland mengelompokkan 3 kebutuhan manusia yang memacu gairah bekerja :

1) Need for Achievement/nAch (kebutuhan akan prestasi)

2) Need for Affiliation/nAff (kebutuhan akan afiliasi) : sense of belonging, sense of

importance, sense of achievement, sense of participation

3) Need for Power/nPow (kebutuhan akan kekuasaan)




g. Equity Theory

Menyatakan seseorang akan mengevaluasi apa yang mereka lakukan dan peroleh pada

perusahaan tempat bekerja dengan membandingkan perlakuan di tempat lain

h. Goal Setting Theory

Menggunakan pendekatan kognitif yang menyatakan bahwa penetapan goal (tujuan)

secara spesifik yang memberikan tantangan dan disertai dengan respons balik terhadap

setiap usaha pencapaian tujuan akan lebih memotivasi karyawan dan meningkatkan kinerja.

Terdapat 2 hal penting yang perlu diperhatikan, yaitu

a. Self efficacy(keyakinan individu bahwa ia mampu dalam menjalankan tugas)

b.Teori ini terbatasi oleh budaya (cultural bond)


Strategi Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Kerja

1. Teori Penguatan/Modifikasi Perilaku

Teori yang menyatakan bahwa perilaku dapat dikembangkan atau tidak melalui pemberian

imbalan atau penerapan hukuman.

Penerapan jam kerja dan Minggu kerja yang berbeda

Memodifikasi jadwal kerja :

1) Program Pembagian Kerja (Work-Share Programs/Job Sharing) : memberi kebebasan dua

atau lebih karyawan untuk saling berbagi satu bentuk pekerjaan full-time

2) Program Waktu Fleksibel dan Strategi Alternatif Tempat Kerja (Flexitime Programs and

Alternative Workplace Strategies) : memberi kebebasan pada karyawan untuk melakukan

penyesuaian jadwal kerja harian atau mingguan

2. Modified Work Schedules


Strategi Peningkatan Kepuasan dan Motivasi Kerja

Karyawan dapat lebih termotivasi jika mereka memainkan peranan yang lebih besar dalam

perusahaan, apakah lebih dilibatkan dalam pengambilan keputusan (manajemen partisipatif)

maupun diberikan tanggung jawab/wewenang yang lebih besar (empowerment).

Contoh : Management by Objective (MBO) yang merupakan seperangkat prosedur yang

melibatkan manajer & bawahannyadalam menetapkan tujuan dan mengevaluasi kemajuannya

3. Participative Management and Empowerment


Kepemimpinan

1. Pendekatan Gaya Manajerial (Managerial Style)

Pola perilaku yang dilakukan manajer dalam berhubungan dengan bawahan :

a. Gaya Otokratis (Autocratic Style) memberi perintah dan menuntut bawahan untuk

mematuhi tanpa banyak bertanya.

b. Gaya Demokratis (Democratic Style) meminta masukan dan pendapat dari bawahan,

tetapi keputusan akhir tetap berada di tangan manajer.

c. Gaya Free-rein (Free-rein Style) berfungsi dengan bertindak sebagai penasihat bagi bawahan,

di mana bawahan memiliki kekuasaan untuk mengambil keputusan.

Setiap gaya manajerial memiliki kelebihan dan kekurangan, sehingga banyak manajer yang

melakukan respons yang berbeda dalam kondisi yang berbeda.

Pendekatan kontinjensi : meningkatkan apresiasi (perhatian) pada kompleksitas masalah

manajerial dan penyelesaiannya.

Misalnya, menaikkan gaji akan menurunkan turnover pada perusahaan yang memberikan gaji

sangat rendah.

2. Pendekatan Kontinjensi Kepemimpinan (The Contigency Approach)

Suatu proses memotivasi pihak lain untuk bekerja sesuai tujuan tertentu


Motivasi dan Kepemimpinan pada Abad XXI

1. Perubahan Pola Motivasi (Changing Pattern of Motivation)

Kecenderungan yang terjadi, karyawan mengharapkan adanya reward yang berbeda dari

generasi sebelumnya. Contoh : reward uang tidak lagi menjadi motivator utama.

Memotivasi karyawan untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi membutuhkan

perhatian dan keahlian manajer yang lebih tinggi pula

Seiring dengan makin mendatar atau flatnya organisasi dan karyawan yang makin berdaya,

menunjukkan bahwa manajer tidak lagi dapat menerapkan gaya autokrat (otoriter).

Sebaliknya, gaya manajerial makin mengarah pada gaya demokratis yang berfungsi sebagai

pelatih (pembimbing) daripada sebagai bos

2. Perubahan Pola Kepemimpinan (Changing Pattern of Leadership)


Hubungan Industrial merupakan suatu subjek yang membahas sikap dan

perilaku orang-orang dalam organisasi kerja (perusahaan) dan mencari

sebab-sebab yang menentukan terjadinya perilaku tersebut, serta

mencarikan jawaban terhadap penyimpangan yang terjadi

Hubungan Industrial Pra-kemerdekaan

Hubungan Industrial Pasca kemerdekaan

Pengusaha sebagai pihak penjajah

dan pekerja sebagai pihak terjajah

Berdasarkan UUD 45 dan Pancasila

Sekelompok orang yang bekerja samauntuk mencapai tujuan hubunganketenagakerjaan, seperti kenaikan gaji,pengurangan jam kerja, peningkatankeamanan kerja, peningkatan tunjanganatau peningkatan kondisi kerja

Serikat Pekerja

Griffin, 2002

Organisasi pekerja yang menggunakan

tindakan kolektif untuk memenuhi

keinginan anggotanya, meliputi upah

dan kondisi kerja

Secara General


Tipe serikat pekerja :

a. Industrial union (serikat pekerja industri) beranggotakan semua pekerja padaperusahaan atau industri apa pun pekerjaannya.

b. Craft union (serikat pekerja keahlian atau profesional) meliputi pekerja di bidangkeahlian atau yang terkait dengan kelompok yang memiliki jabatan (posisi)dalam perusahaan. Misalnya pekerjalokal seperti guru, pemadam kebakaran danpolisi.

Alasan Bergabung/Membentuk Serikat Pekerja


a. Jaminan kerja (job Security)

b. Kondisi Kerja yang aman dan Sehat

c. Jalur (sarana) komunikasi kepada pihakmanajemen

d. Kompensasi yang adil

Respon Seharusnya Manajemen Terhadap Serikat Pekerja

a. Jangan bersikap transaksional dan berperilaku mekanistik di dalam hubungan kerja.

b. Manajemen perlu memahami penyebab munculnya tuntutan pekerja.

c. Manajemen perlu berinisiatif untuk memperbaiki peraturan kerja sebelum timbulkonflik di tempat kerja.

d. Manajemen perlu bernegosiasi dengan jujur dan beritikad baik.

e. Manajemen perlu menanggapi suara kritikan dari pekerja dengan sikap terbuka dankepedulian yang tinggi.

f. Manajemen perlu menganggap kesejahteraan fisik dan psikososial pekerja sebagaisalah satu ukuran keberhasilan perusahaan.


Secara internasional, faktor pendorong terjadinya perubahan dalam kondisi serikat

pekerja di Asia :

a. Pergeseran tenaga kerja dari pertanian dan industri (manufacturing) menuju

ekonomi berbasis jasa, pengetahuan dan informasi.

b. Meningkatnya persaingan dalam pasar global.

c. Melambatnya atau berkurangnya kebutuhan dari para pekerja yang bukan

anggota serikat kerja dalam membentuk perwakilan buruh.

d. Meningkatnya jumlah pekerja yang bersatu dalam serikat pekerja dan

meningkatnya jumlah pekerja asing (ekspatriat).


TAWAR-MENAWAR KOLEKTIF/COLLECTIVE BARGAINING

Proses di mana pekerja dan manajemen menegosiasikan kondisi ketenagakerjaan

untuk pekerja yang diwakili oleh serikat kerja (Griffin, 2002).

Faktor yang Mempengaruhi Proses Tawar-Menawar



Tipe dasar tawar-menawar kolektif :

a. Tawar-menawar distributif Situasi Menang-kalah (win-lose solution)

b. Tawar-menawar integratif menciptakan/mencari solusi menang-menang (win-

win solution)

c. Tawar-menawar konsesi (Persetujuan) Konsesi dapat berupa pemotongan

gaji, pembekuan gaji berdasar kenaikan negosiasi sebelumnya



Tahapan yang berlangsung dalam tawar-menawar kolektif :

1. Pra-Negosiasi

2. Memilih Negosiator

3. Menetapkan Strategi Tawar-Menawar

4. Menggunakan Taktik Terbaik

Conflict Based (berdasarkan konflik) tidak berkompromi

Armed truce (gencatan senjata) melihat pihak lain sebagai lawan

Power bargaining (kekuatan tawar-menawar) melihat sebagai posisi seimbang

Acomodation (akomodasi) menyesuaikan tuntutan dengan pihak lain

Cooperation (Kerjasama) menerima pihak lain sebagai rekan kerja

5. Mencapai Kesepakatan Kontrak Formal

6. Mengesahkan Kontrak


Strategi Apabila Tidak Diperoleh Kesepakatan :

Serikat Pekerja :

a. Mogok

b. Boikot

c. Mempublikasikan tuntutan

Manajemen :

a. Lockouts (larangan bekerja)

b. Penggantian permanen

c. Intervensi Pihak Ketiga

1) Mediasi

2) Fact Finding merekomendasikan penyelesaian terbaik

3) Arbitrase para pihak memberikan kewenangan kepada arbiter untuk

memberikan keputusan atas sengketa pada tingkat pertama dan terakhir.


Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial di Indonesia

Lembaga yang biasa

menyelesaikan perselisihan

Hubungan Industrial adalah

Lembaga Kerja Sama Bipartit

(LKS Bipartit)

Rifelly Dewi Astuti, 2007, Pengantar Bisnis, Universitas

Terbuka, Jakarta.

Literatur

Terima kasih

ekma4111_pengantar bisnis_modul 4.pdf

Documents