draft+proposal+thesis+1

7/30/2019 Draft+Proposal+Thesis+1

1/26

PROPOSAL TESIS

PERANCANGAN BLUE OCEAN STRATEGYPT. SILKARGO INDONESIA

SAMUDERA INDONESIA GROUP

Disusun Oleh:

Ina Astari Utaminingsih

Program Magister Manajemen Eksekutif

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN PPM

JAKARTA

2010


2/26

I. OBYEK PENULISAN

Strategi yang bersifat Blue Ocean Strategypada PT. SILkargo Indonesia

(Samudera Indonesia Group) periode tahun 2010 - ....

II. LATAR BELAKANG MASALAH

Industri logistik di Indonesia berkembang sangat pesat. Meski krisis global

terjadi mulai tahun 2008 membuat banyak kalangan pelaku industri

menghentikan produksinya, yang selanjutnya berdampak pada penurunan

permintaan kebutuhan logistik termasuk delivery. Tetapi industri logistik

nasional masih tumbuh cukup baik. Menurut artikel Industri Logistik : Segudang

Peluang di Tengah Aneka Tantangan sumber dari

http://swamajalah/swaplus/details (A. Mohammad B.S., 2009) mengemukakan

bahwa Supply and demanddi pasar retailIndonesia masih meningkat perlahan,

bahkan industri logistik itu sendiri mampu tumbuh 3% - angka yang cukup baik

di tengah masa sulit seperti sekarang.

PT. SILkargo Indonesia (yang selanjutnya akan disebut SILkargo)

merupakan anak perusahaan Samudera Indonesia Group, yang sekarang

bergerak di bidang logistics service provider. SILkargo menjadi suatu

perusahaan yang berperan sebagai pengelola pergerakan kargo pelanggan mulai

dari titik asal barang hingga titik akhir tujuan, yang meliputi berbagai jenis

moda transportasi. SILkargo sendiri didirikan sebagai respon atas


3/26

perkembangan dari bisnis transportasi kargo, dimana pada saat itu (awal tahun

2000) kebutuhan akan kehadiran 3rd party logistic sangat diperlukan.

Penggabungan SILkargo dari beberapa unit bisnis di Samudera Indonesia Group

sebelumnya dibentuk menjadi perusahaan logistik secara utuh dengan kelebihan

yang dimiliki oleh setiap perusahaan terdahulu menjadikan SILkargo mampu

untuk memberikan pelayanan yang dapat memuaskan kebutuhan pelanggan.

Dengan begitu pangsa pasar yang dimiliki juga luas, mengingat banyak macam

pergerakan kargo masuk dalam jenis sasaran service SILkargo.

SILkargo yang berdiri mulai tahun 2005 dan pada tanggal 1 Juni 2006

beroperasi secara aktif dengan nama baru PT. Samudera Logistik Kargo

(SILkargo) Indonesia. Berikut adalah Business guide lines yang mulai dibuatberdasarkan periode tahun 2007 :

2007 by Corporate Strategic Plan Team SAMUDERA INDONESIA GROUP

Strategy

OrganizationAdministration

Business Strategy : Focus to Strength, Existing & Niche

MaintenanceEnlargePartnership

Establish BusinessCreate profit above budgetRe-focusing business

ForwardingLogisticsNVOCC / Box Operator

Maintain 2008 Performance

Start to invest at most prospective pointIncrease profitEnlargement scope of business

Year

August

2007

2008

2009


4/26

Tetapi seiring dengan berjalannya waktu, persaingan bisnis logistik pun

menjadi sangat ketat. Menurut artikel berjudul Perkembangan Logistik di

Indonesia sumber dari http://www.aristonblog.co.cc (posted by admin, 2009) dalam

Asosiasi Logistik Indonesia saat it sudah terdapat lebih dari 300 perusahaan

hanya untuk wilayah DKI Jakarta dan sekitarnya. Pendapatan PT Pos Indonesia

dari bisnis logistik mencapai Rp 1,4 triliun-Rp 1,7 triliun per tahun.

Sedikit berbeda dari yang diungkapkan oleh Andrianto sebagai

Direktur Penjualan dan Pemasaran Fin Logistic dalam artikel Industri

Logistik : Segudang Peluang di Tengah Aneka Tantangan sumber dari

http://swamajalah/swaplus/details (A. Mohammad B.S., 2009) meyakini

porsi kue bisnis logistik masih tetap besar, meski jumlah pemain di

bisnis ini terus bertambah. Pasalnya,production chain dalam industri ini

sangat panjang dan luas, meliputi raw material distribution & collecting,

warehousing, transporting to buyer(pedagang) and customer. Sebelum

krisis tahun 2008, diperkirakan jumlah uang sebesar US$ 12 juta

berputar di industri ini. Masih besarnya porsi industri logistik nasional

ini diakui pula Rocky Pesik sebagai Direktur PT Birotika Semesta/DHL

Indonesia memperkirakan biaya logistik di Indonesia mencapai 25%

dari PDB 2009. Bahkan berdasarkan Asosiasi Perusahaan JasaPengiriman Ekspres Indonesia (Asperindo), di DKI Jakarta sedikitnya

ada 140 perusahaan yang bermain di bisnis logistik. Adapun untuk

seluruh Indonesia jumlahnya diperkirakan sekitar 900 perusahaan, dan

terus bertambah setiap tahunnya.

Hal ini juga dapat terlihat pada Peta Strategis Perusahaan Logistik dalam

Corporate Strategic Plan SILkargo 2007 2011 :


5/26

2007 by Business Development & Integration Division SILKARGO INDONESIA

Selanjutnya masih perihal Peta Strategis, dalam Business Plan SILkargo

2009 2013juga dibuat tidak jauh berbeda yaitu sebagai berikut :


KN Sigma

KELOMPOK 4

KELOMPOK 3

KELOMPOK 1

Samapta Nusantara

Mainly partialService with minorintegrated service

Mainly integrated

service with minorpartial service

Exel

Panalpina Maersk Danzas

Linvox

Mitra Abadi

Green Air

Ritra Cargo

APL Logistics

Kaliguma Cardig

Fin Logistics

Agung Raya Royal Cargo

Puninar

David Distribution

Partial Services

Total Logistics

Multinasional

Nasional

Supra Raga Transport

PILIHAN TINGKATINTEGRASI JASA

Tujuan SILkargo2010

Kondisi SIG saatini

KELOMPOK 2

Asset Based Non Asset Based

Kepemilikan Asset

Degreeof

Integration

MultinasionalPILIHAN TINGKATINTEGRASI JASA

Kondisi SILKargosaat ini

KN Sigma

KELOMPOK 4

KELOMPOK 3

KELOMPOK 1

Samapta Nusantara

Mainly partialService with minorintegrated service

Mainly integratedservice with minor

partial service

Exel

Panalpina

Maersk Logistics

Danzas

Linvox

Mitra Abadi

Green Air

Ritra Cargo

APL Logistics

Kaliguma Cardig

Fin Logistics

Agung Raya Royal Cargo

Puninar

Partial Services

Total Logistics

DegreeofIntegration

KELOMPOK 2Schenker

Tujuan SILkargo2013

Nasional

MIF

David Distribution


6/26

Dari kedua gambar diatas jelas terlihat bahwa pemain pemain yang ada

dalam industri cukup banyak (yang dicantum hanya pemain pemain besar /

mapan saja). Sedangkan posisi SILkargo itu sendiri juga hanya dapat bergerak

vertikal pada ruang atau kelompok yang justru semakin ketat persaingannya

oleh pemain pemain yang jauh lebih mapan.

Dalam hal Produk dan jasa yang ditawarkan oleh SILkargo kepada para

pelanggannya juga merupakan sesuatu yang kurang lebih sama dengan yang

ditawarkan oleh para kompetitor sejak bisnis awal sebelum dibentuk menjadi

logistik terintegrasi (freight forwarder). Produk dan jasa tersebut tidak

mengalami perubahan yang signifikan baik dari jenis maupun penawarannya.

Adapun produk dan jasa tersebut sekarang dapat digolongkan menjadi 2 jenis,

yaitu :

1. Jasa utama

Jasa utama yang ditawarkan oleh SILkargo merupakan jasa sebagai

Logistics Service Provider yang berupa Contract based door to door

integrated logistics service. Jenis kegiatan bisa bersifat Inboundataupun

Outbound. Proses jasa utama SILkargo dapat dilihat lebih mudah pada

gambar berikut :


7/26

2007 by Samudera Indonesia Management Development Program SAMUDERA INDONESIA

GROUP

2. Jasa tambahan

Jasa tambahan yang ditawarkan oleh SILkargo merupakan jasa-

jasa yang sebelumnya sama diberikan sebagai freight forwarder. Jasa-jasa

yang sebelumnya menjadi jasa utama, bergeser menjadi jasa tambahan

yang diberikan oleh SILkargo Indonesia, yang komposisi antara jasa yang

sifatnya parsial dengan yang terpadu adalah 20 : 80. Adapun jasa-jasa

tambahan tersebut meliputi :

Sea freight

Air freight

Trucking

Customs clearance

Warehousing & inventory management

Complementary activities (packing, re-packing, labelling, marking,

wrapping)

Dalam hal target customerSILkargo juga menjadi tidak fokus dan terlalu

meluas, mengingat banyaknya macam pergerakan kargo yang masuk kedalam

jenis sasaran service industri ini. Pada Corporate Strategic Plan 2007 2011

disebutkan bahwa SILkargo memiliki target customer dengan high value

strategysebagai berikut:

1. Excellent Customer (payment and benefit)

2. High Value Cargo

3. High Value Demand

4. New Comer Setelah itu ditambahkan pada Business Plan 2009 2013 bahwa target

pasar SILkargo menjadi sedikit lebih spesifik yaitu sebagai berikut :

1. Industri Manufaktur

Food & Beverages

Farmasi

Alat berat

Konstruksi

2. Industri Energy


8/26

Minyak

Gas

Pertambangan

3. Industri Pertanian (Agriculture)

Dari uraian diatas terlihat bahwa target customerdan pasar yang telah

dibuat dalam rumusan strategiknya masih tidak fokus dan terlalu meluas. Hal ini

memang menjadi salah satu ciri khas yang terdapat pada bisnis industri logistik

ini, yaitu sebagai pengelola pergerakan kargo pelanggan mulai dari titik asal

barang hingga titik akhir tujuan, yang meliputi berbagai jenis moda transportasi.

Jika melihat lebih komperehensif, yaitu pada rumusan strategi yang telah

dibuat pada tahun 2007 dan tercantum pada Strategi bisnis 2007 2011

merupakan strategi yang bersifat ofensif yang berorientasi pada pertumbuhan.

Strategi bisnis tersebut dapat dilihat pada gambar berikut :

2007 by Corporate Strategic Plan Team SAMUDERA INDONESIA GROUP

Sedangkan untuk rumusan strategi yang dibuat pada tahun 2009 dan

tercantum pada Strategi bisnis 2009 2013, masih menghasilkan strategi yang

bersifat agresif dan berorientasi untuk tumbuh dan berkembang. Hanya saja

strategi agresif ini sibuat dengan lebih spesifik seperti pada gambar berikut :

Meningkatkan secara terus menerus kompetensi dalamjasa logistik terpadu.

Mengoptimalkan pemanfaatan sumberdaya di dalam SIG, menjalin kemitraandengan berbagai pihak dan investasipada sumber daya utama (sistem IT

dan SDM).

Strategipengembanganproduk dankompetensi

Memasuki pasar regional Asia dan secara bertahap membangun customer base di tiap negara,melakukan kerjasama strategis dengan pihak asing baik untuk memperkuat network internasional

maupun untuk menembus dan mengembangkan pasar jasa logistik terpadu

Tumbuh dan berkembang serta memperkuat posisi dipasar jasa logistik.

Mengembangkan kompetensi,memasuki pasar dan membangun

reputasi dalam jasa logistik terpadu,tumbuh secara moderat.

Strategic Direction

Investasi dalam hal fasilitas dan peralatan dilakukan secara selektif mengikuti kebutuhanpelanggan dan peningkatan volume kegiatan.

Memperluas pasar jasa logistik terpadu dengan fokuspada segmen industri tertentu

Mengembangkan pasar jasa logistikterpadu dari basis pelanggan yang ada

saat ini

Strategi perluasanpasar dan daerahoperasi

Menonjolkan keunggulan bersaing dalam hal cakupan jejaring domestik, kualitas operasi danpelayanan yang lebih baik kepada pelanggan

Strategi bersaing

20112010200920082007


9/26


Dari uraian kedua strategi SILkargo tersebut dapat dilihat bahwa rumusan

strategi yang telah dibuat tidak banyak mengalami perubahan signifikan.Padahal kondisi pasar tidak pernah konstan dan bahkan industri logistik ini

semakin dipenuhi oleh banyak pemain didalamnya.

Fenomena ini terjadi di SILkargo dan banyak perusahaan logistik lainnya

karena sebagian besar perusahaan merasa tidak perlu melakukan sesuatu untuk

beradaptasi dengan perubahan di sekelilingnya. Perusahaan seperti ini sudah

merasa puas dengan segala pencapaian yang ada, terlebih jika mendapatkan

profit yang sekedar cukup melalui industrinya ini. Melakukan suatu terobosan

yang baru tidak menjadi agenda perusahaan yang merasa lebih mudah dengan

cara meniru dan mengikuti aturan yang sudah ada. Terlebih yang menganut

paham persaingan atau kompetisi adalah segalanya, maka akan cenderung

bersaing secara terbuka dengan melakukan tindakan me-too atau meniru apa

saja yang ada di pasar dan dilakukan kompetitor.

Para ahli manajemen strategik yaitu W Chan Kim dan Renee Mauborgne

sangat menyayangkan akan fenomena seperti itu. Mereka menciptakan kondisi

pasar yang baru, yaitu kondisi yang bersifat Blue Ocean atau samudra

biru.Strategi yang akan diaplikasikan dalam kondisi pasar tersebut dinamakan

Blue ocean strategy. Tidak dapat dipungkiri bahwa strategi ini merupakan salah

satu teknik yang barangkali harus mulai dilakukan ketika sebuah perusahaan

hendak terus memenangkan kompetisi bisnis yang semakin kian keras. Sebab

dengan inilah, mereka kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang

akan digemari para pelanggannya. Sealin itu para pelanggan juga akan

senantiasa mengingat dalam benak mereka akan beragam produk yangditawarkan.

Agresif

Pengembangan jasa logistik yang mengarah ke total logistik dandistribusi domestik

Penetrasi ke pasar industri Pertambangan, Minyak dan Gas, dan

Manufaktur

Peningkatan kompetensi dan kecepatan respon internal

Peningkatan kualitas jasa logistik


10/26

Pada artikel yang berjudul Tiga Cerita Blue Ocean Strategy sumber dari

http://www.bfionline.web.id/blc/index (Yodhia Antariksa, 2009) di Indonesia

sendiri penerapan Blue Ocean Strategy contohnya sudah dapat dilihat pada

produk skutik Mio. Yamaha memperkenalkan motor dengan fitur yang berbeda

secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera

membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan

perempuan (female bikers) yang sebelumnya jarang terbayangkan pada

umumnya. Dengan begini praktis Yamaha bermain dalam arena pasar baru

dimana belum ada pemain didalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin

pasar baru itu, dan terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini fenomenal sebab

melalui produk Mio-lah, Yamaha kemudian perlahan menggeser posisi yang

sudah puluhan tahun dikuasai Honda.

Dengan begitu permasalahan yang akan diangkat menjadi topik penelitian

adalah bagaimana penerapan strategi baru pada SILkargo dalam mengatasi

persaingan bisnis yang semakin ketat. Rumusan yang seperti apa yang harus

dibuat agar menghasilkan strategi yang lebih kreatif dan berinovasi. Disini

penulis akan menggunakan Blue Ocean Strategysebagai landasan perancangan

strategi SILkargo yang baru.

III. TUJUAN PENULISAN DAN KONTRIBUSI

Berdasarkan uraian latar belakang dan permasalahan diatas, maka tujuan

akhir dari penulisan tesis ini adalah untuk menghasilkan suatu strategi

pengembangan usaha yang baru dan bersifat Blue Ocean Strategydi SILkargo

dalam periode tahun 2010 - ....... Adapun strategi yang dihasilkan tersebut akan

diperoleh melalui proses - proses analisa dan formulasi yang dijelaskan pada

bagian V.

Sedangkan kontribusi yang akan diharapkan dari penulisan tesis ini yaitu

sebagai berikut :

Hasil analisa dan formulasi dapat digunakan sebagai bahan

referensi dalam melakukan studi / penelitian yang bersifat

perencanaan strategik


11/26

Dengan mengetahui adanya alternatif strategi baru yang bersifat

blue ocean dalam industri logistik ini, tidak hanya menciptakan

perusahaan yang terus tumbuh dan berkinerja tinggi tetapi

memberikan efek positif dan kuat menanamkan merek perusahaan

dalam benak pembeli

IV. KAJIAN TEORI

Pada bagian kajian teori ini, penulis akan membagi kedalam tiga bagian

yaitu sebagai berikut :

4.1 Blue Ocean vs Red Ocean

Menurut Kim dan Mauborgne (2005) sebagai pelopor Strategi samudra

biru atau akrab dikenal dengan Blue Ocean Strategy(selanjutnya dalam bab

kajian teori ini disebut BOS) menyatakan bahwa BOS merupakan sebuah

terbososan strategi perusahaan untuk keluar dari samudra merah (Red Ocean).

Samudra merah itu sendiri merupakan istilah untuk menyebut strategi

konvensional dimana sebagian besar perusahaan saat ini penuh berkutat

dengan yang disebut kompetisi.

Menurut Umar (2001) strategi yang dipahami secara umum saat ini

merupakan alat untuk mencapai tujuan, sesuai dengan tipologinya dari bahasa

Yunani kuno yaitu seni berperang yang fokus pada memenangi persaingan.

Sedangkan, tidak seperti dalam perang, sejarah industri menunjukkan bahwa
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/redvsblue.html


12/26

pasar tidak pernah konstan dan memiliki kelebihan khusus yang banyak

dilupakan yaitu : kemampuan untuk menciptakan ruang pasar baru yang belum

ada pesaingnya. Disinilah BOS mencoba membuat agar kompetesi tersebut

menjadi tidak lagi relevan dan berfokus pada menumbuhkan permintaan.

Dasar dalam membuat samudra biru adalah inovasi nilai. Inovasi nilai

hanya terjadi ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat),

harga, dan posisi biaya. Menurut sumber www.blueoceanstrategy.com bahwa

inovasi nilai seperti terlihat pada gambar dibawah (segitiga tengah berwarna

biru muda kecil bertuliskan VI) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan

perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi

pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi

faktor faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli

ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen elemen yang belum

ditawarkan industri. Maka biaya berkurang jauh ketika ekonomi skala bekerja

setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.

Perlu diingat bahwa inovasi nilai tidaklah sama dengan inovasi teknologi.

Inovasi nilai menolak salah satu dogma yang paling umum digunakan dalam

strategi berbasiskan kompetisi yaitu : dilemma atau pertukaran (tradeoff) nilai biaya. Disini, strategi dilihat sebagai pembuat pilihan antara diferensiasi dan

biaya rendah. Sebaliknya BOS menjadikan perusahaan mengejar diferensiasi

dengan biaya rendah secara bersamaan. Berikut adalah perbedaan antara

strategi pada samudra merah dan BOS :
http://www.blueoceanstrategy.com/http://www.blueoceanstrategy.com/abo/vi.htmlhttp://www.blueoceanstrategy.com/


13/26

BOS bukan monopoli jenis industri tertentu, baik itu perusahaan besaratau kecil, manajer level junior maupun senior, dan masih sangat terbuka bagi

perusahaan-perusahaan di seluruh dunia. Bahkan strategi ini bisa diterapkan

pada pengembangan karier individu. Berdasarkan hasil wawancara wartawan

SWA Teguh S. Pambudi, Tutut Handayani dan Sarah serta fotografer Hendra

Syaukani terhadap W. Chan Kim secara langsung yang diungkap dalam situs

http://hanungsite.wordpress.com/2009/05/06/blue-ocean-strategy menyatakan

bahwa Blue Ocean itu sendiri merupakan sikap untuk melihat kenyataan bahwa

jika ingin unggul secara elegan maka manusia harus selalu bersikap kreatif

sehingga mampu menciptakan pasar baru yang membawa dan memberi nilai

tambah bagi pelanggan. Lalu BOS itu sendiri merupakan cara berpikir (a way of

thinking), yang mendorong manusia lebih kreatif, menciptakan nilai tambah dan

mampu menciptakan hal baru.

4.2 Perangkat Analisis Blue Ocean Strategy

BOS menggunakan langkah strategis yang menjadi unit analisis untuk

menciptakan perusahaan berkinerja tinggi yang lestari. Menurut Kim dan

Mauborgne (2005) langkah strategis adalah seperangkat tindakan & keputusan

manajerial yang turut membuat penawaran (produk / jasa) bisnis unggulan &

bersifat mencipakan pasar. Jadi bukanlah ukuran suatu industri atau bentuk

perusahaan yang dijadikan unit analisis dalam formulasi BOS.

Kim dan Mauborgne telah mengembangkan perangkat kerja untuk

menganalisis BOS agar perumusan dan penerapannya menjadi sistematis dan

praktis. Perangkat kerja ini telah dipelajari dan diuji selama hampir 15 tahun
http://hanungsite.wordpress.com/2009/05/06/blue-ocean-strategyhttp://hanungsite.wordpress.com/2009/05/06/blue-ocean-strategy


14/26

terhadap perusahaan perusahaan di seluruh dunia. Perangkat analisis

dikemukakan dalam tiga hal yaitu sebagai berikut :

1. Strategy Canvas

Strategi kanvas ini merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk

membangun BOS yang baik. Kanvas Strategi memiliki 2 fungsi :

Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Hal ini

untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang terjadi, memahami

faktor-faktor apa saja yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam

produk, jasa dan pengiriman serta apa yang didapat konsumen dari

penawaran kompetitif yang ada di pasar

Merangkum tingkat penawaran yang didapatkan pembeli di semua faktor

utama kompetisi

Kurva nilai, yang merupakan komponen dasar dari kanvas strategi

adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan

dengan faktor faktor kompetisi dalam industri. Dalam BOS, untuk

mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu industri harus dimulai

dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari pesaing menjadi alternatif

dan dari konsumen menjadi nonkonsumen. Untuk mengejar nilai tinggi

sekaligus biaya rendah, maka harus melawan logika lama yaitu :

membandingkan pesaing dalambidang yang ada dan memilih antara

diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya.

2. Four Actions Framework

Kerangka kerja empat langkah dikembangkan untuk merekonstruksi

elemen elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. Kerangka
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_canvas.html


15/26

kerja empat langkah ini terdiri dari empat pertanyaan kunci untuk

menantang logika strategi dan model bisnis yaitu sebagai berikut :

Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industri ?

Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri ?

Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?

Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan ?

Pada dua pertanyaan pertama (menghapuskan dan mengurangi) maka

bisa didapatkan pengetahuan tentang bagaimana menurunkan struktur biayaperusahaan kita. Sedangkan pada dua pertanyaan terakhir (meningkatkan

dan menciptakan) bisa didapatkan pengetahuan tentang bagaimana

meningkatkan nilai pembeli dan menciptakan permintaan baru. Secara

bersama sama, keempat pertanyaan ini memungkinkan agar secara

sistematis dapat meneksplorasi cara kita merekonstruksi elemen elemen

nilai pembeli di sepanjang industri alternatif demi menawari pengalaman

yang baru dan juga mempertahankan struktur biaya pada level yang rendah.

3. ERRC Grid(Eliminate Reduce Raise Create Grid)

Alat analisis ketiga ini merupakan pelengkap bagi kerangka kerja

empat langkah. ERRC Grid ini biasa disebut Skema Hapuskan Kurangi

Tingkatkan Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya

menanyakan empat pertanyaan, tetapi jug abertindak berdasarkan keempat

pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/4_action.html


16/26

Dengan mendorong perusahaan mengisi skema dengan tindakan

tindakan menghapuskan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan

maka dapat memberikan empat manfaat sebagai berikut :

Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi danbiaya

murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai biaya

Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya

meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur

biaya mereke. Serta menghantam perusahaan yang sering

memodifikasi produk dan jasa mereka secara berlebihan (kesalahan

umum banyak perusahaan)

Mudah dipahami oleh manajer pada level apapun, sehingga

menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya

Mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis

setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi. Sehingga

dapat ditemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara

tak sadar dalam berkompetisi

Dalam menggunakan tiga perangkat analisis BOS diatas, harusmenghasilkan suatu strategi yang baik dan komersil. Adapun terdapat tiga ciri

strategi yang baik menurut BOS, dimana tanpa ketiga hal ini strategi

perusahaan akan kabur, tidak khas, sulit dikomunikasikan dan memiliki struktur

biaya yang tinggi. Ciri tersebut adalah sebagai berikut :

1. Fokus : artinya perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor

utama dalam kompetisi
http://www.blueoceanstrategy.com/abo/errc_grid.html


17/26

2. Divergensi : artinya gerak menjauh dari kompetitor. Merupakan hasil dari

melihat alternatif & bukan dari membanding-bandingkan diri dengan

kompetitor

3. Motto utama yang bagus : artinya mempunyai Motto yang tidak hanya

mampu menyampaikan pesan secara jelas dan menarik perhatian tapi

juga mengiklankan penawaran produk secara jujur.

Selain itu BOS juga memperkenalkan sebuah nilai atau parameter untuk

mengukur seberapa tinggi nilai penerapannya, yakni Indeks nilai BOS atau biasa

disebut BOI (Blue Ocean Index). Indeks yang dihasilkan bukan berupa angka,

akan tetapi nilai +, atau +/-. BOI ini merupakan tes sederhana tapi handal

terhadap rangkaian utilitas, harga, biaya, dan pengadopsian menjadi satu

kesatuan yang menjamin suatu BOS menjadi sukses komersil. Setelah

dinyatakan lulus dari BOI, maka perusahaan tersebut dinyatakan siap

melangkah dari perumusan BOS menuju eksekusinya.

4.3 Prinsip Blue Ocean Strategy

BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan

pelaksanaannya. Setiap strategi pasti melibatkan peluang dan resiko di

dalamnya, begitu juga dengan BOS. Pada keenam prinsip BOS tersebut juga

terdapat resiko resiko yang akan ditangani oleh setiap prinsipnya. Empat

prinsip pertama merupakan pemandu keberhasilan dalam merumuskan BOS,

sedangkan dua prinsip terakhir merupakan pemandu ketika BOS yang efektif

dieksekusi.


18/26

Berikut penjelasan dari masing masing prinsip yang telah dirangkum

intinya dari buku Blue Ocean Strategy:

1. Merekonstruksikan batasan batasan pasar

Disini maksudnya adalah mengidentifikasi jalan yang ditempuh secara

sistematis untuk menciptakan ruang pasar dimana belum ada pesaingnya

dalam berbagai domain industri. Oleh karena itu prinsip ini dapat

memperkecil risiko pencarian (search risk). Pada prinsip ini mencermati

enam batasan konvensional tentang persaingan guna membuka samudra

biru yang penting secara komersial (industri alternatif, kelompok strategis,

kelompok pembeli, tawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional

emosional industri, dan bahkan waktu).

2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka

Disini maksudnya adalah merancang proses perencanaan strategi

perusahaan untuk bergerak melampaui perbaikan statistik menuju inovasi

nilai. Prinsip ini dapat memberikan alternatif (melalui empat tahap

didalamnya) bagi proses perencanaan strategi yang sudah ada, yang sering

dikritik sebagai praktik pengolahan angka dan menjadikan perusahaan

pada upaya menghasilkan perubahan statistik. Oleh karena itu prinsip ini

dapat memperkecil resiko perencanaan (plan risk)

3. Menjangkau melampaui permintaan yang ada

Disini maksudnya adalah memaksimalkan ukuran samudra biru.

Prinsip ini menentang praktik konvensional yang membidik segmentasi lebih

tajam guna memenuhi preferensi pelanggan yang sudah ada. Sebaliknya,

prinsip ini justru menunjukkan cara mengagregasikan (mengumpulkan)

permintaan. Dengan berfokus pada pemanfaatan kesamaan yang kuat

diantara non pelanggan demi memaksimalkan ukuran dari samudra biru

yang telah diciptakan serta jumlah permintaan yang tumbuh. Oleh karena itu

prinsip ini dapat memperkecil resiko skala (scale risk).

4. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat

Disini maksudnya adalah strategi yang dibangun merupakan sebuah

model bisnis lestari yang mampu meraih laba dari samudra biru yang sedangdiciptakan perusahaan, bukan hanya memberikan lompatan nilai bagi


19/26

khalayak pembeli. Strategi yang demikian mengikuti rangkaian utilitas,

harga, biaya, dan pengadopsian yang benar (4 hurdles to execution). Oleh

karena itu prinsip ini dapat memperkecil resiko model bisnis (business

model risk).

5. Mengatasi hambatan hambatan utama dalam organisasi

Disini maksudnya adalah bagaimana kepemimpinan yang bersifat

tipping point dapat memobilisasi organisasi untuk mengatasi hambatan

hambatan utamanya (organization risk) ketika eksekusi BOS. Empat

hambatan yang akan diatasi itu antara lain : hambatan kognitif, hambatan

sumber daya manusia, hambatan motivasi, dan hambatan politis.

6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi

Disini maksudnya adalah mengintegrasikan eksekusi ke dalam

penyusunan strategi, sehingga dapat memotivasi orang untuk bertindak

menurut dan melaksanakan BOS secara berkesinambungan dalam organisasi.

Prinsip ini juga memperkenalkan proses yang adil (fair process) guna

memfasilitasi eksekusi secara kerjasama sukarela. Oleh karena itu pronsip

dapat memperkecil resiko manajemen (management risk) yang lekat dengan

sikap dan perilaku orang.

V. KERANGKA ANALISIS

Kerangka kerja yang akan digunakan ketika menganalisis data penelitian

digambarkan dalam bentuk sebagai berikut :


20/26

Kerangka analisis diatas dapat dijelaskan melalui pokok pokok pembahasan

tesis sebagai berikut :

1. Bagian I

Pada bagian ini merupakan analisa data awal yang berupa profil SILkargo

dan cakupan industrinya yaitu industri logistik. Karena sebelum

melakukan formulasi Blue Ocean Strategy, perusahaan harus mengetahui

dan memahami dengan benar posisi mereka di mana dan sebagai apa.

Apakah memang benar di red ocean atau jangan jangan sudah berada

di blue ocean tanpa disadari? Kebanyakan perusahaan saat ini salah-

artikan posisi dan kondisi mereka sendiri. Pada bagian ini menggunakan

analisa eksternal (makro dan industri) dan internal (SWOT), berikut juga

IANALISA EKSTERNAL DAN

INTERNAL

Analisa Makro

Analisa IndustriAnalisa SWOTKSF

IIFORMULASI

BLUE OCEAN STRATEGY

Canvas Strategy4Actions Framework

ERRC Grid

IIIBLUE OCEAN STRATEGY

SILKARGO

Blue Ocean Index(BOI)


21/26

dengan identifikasi faktor faktor kunci sukses (KSF) apa saja yang

berlaku dalam industri tersebut

2. Bagian II

Pada bagian ini mulai dilakukan formulasi Blue Ocean Strategy dengan

menggunakan tiga perangkat analisis : Strategi kanvas, Kerangka kerja

empat langkah, dan juga Skema hapuskan kurangi tingkatkan

ciptakan. Dalam melakukan formulasi ini juga harus mengikuti Prinsip

Blue Ocean Strategynomor satu sampai empat yang merupakan prinsip

perumusan strategi (detail prinsip secara keseluruhan dijelaskan pada

kajian teori bagian IV).

3. Bagian III

Pada bagian ini akan didapat Strategi baru yang bersifat Blue Ocean untuk

diterapkan di SILkargo. Disinilah digunakannya parameter untuk

mengukur seberapa tinggi nilai penerapannya, yakni BOI (Blue Ocean

Index). Indeks yang dihasilkan bukan berupa angka, akan tetapi nilai +,

atau +/-. Selain itu strategi ini juga harus dicek dengan tiga ciri strategi

yang baik menurut Blue Ocean Strategy, yaitu : Fokus, Divergensi, dan

Motto utama yang bagus.

Apabila sudah memenuhi BOI dan ciri strategi yang baik maka strategi

tersebut dapat dinyatakan sebagai rangkaian Blue Ocean Strategy yang

layak secara komersil.

VI. RUANG LINGKUP PEMBAHASAN

Penulisan tesis ini akan dibatasi dalam ruang lingkup pembahasan sebagai

berikut :

1. Strategi Blue Ocean yang dirancang hanya sampai pada rangkaian

strategi yang dinilai sudah memenuhi BOI (prinsip satu sampai empat)

dan tidak sampai pada implementasi / eksekusi strategi (prinsip kelima

dan keenam Blue Ocean Strategy)


22/26

2. Perusahaan yang diteliti adalah SILkargo beserta cakupan industrinya

dengan menggunakan data data yang dikeluarkan pada periode

tahun 2007 2009

VII. METODE PENELITIAN

7.1 Desain Penelitian

Penelitian tesis yang akan dilakukan ini merupakan tesis yang berjenis

rancangan strategik. Tesis ini diarahkan untuk sampai pada suatu keputusan

manajerial dalam perusahaan yang ditunjang oleh analisis dan argumentasi yang

jelas serta logis. Keputusan manajerial dalam tesis ini dalam cakupan strategic

business unit yang bersifat Blue Ocean Strategy. Dengan begitu pendekatan

yang digunakan penelitian ini untuk menggali data dan informasi di lapangan

adalah pendekatan kualitatif.

7.2 Obyek dan Waktu Penelitian

Obyek penelitian ini nantinya adalah PT. SILkargo Indonesia (Samudera

Indonesia Group) yang berkantor pusat di Jakarta. Pemilihan obyek penelitian ini

dilakukan secara sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan kemampuan

tenaga, biaya, dan waktu yang dimiliki oleh penulis. Selain itu pemahaman yang

dimiliki penulis mengenai kondisi perusahaan beserta industrinya dapat

mempermudah kedalaman analisis dan ketepatan rekomendasi yang dihasilkan.

Waktu penelitian akan dilakukan pada minggu pertama sampai ketiga

bulan April 2010. Setelah itu dilanjutkan dengan proses penulisan tesis (detail

rencana kegiatan keseluruhan akan dijelaskan pada jadwal kegiatan bagian XI).

7.3 Metode Pengumpulan Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Data primer

Data primer diperoleh dari hasil wawancara informal terhadap pihak

pihak kunci atau para ahli di dalam SILkargo itu sendiri (internal

perusahaan). Wawancara informal tersebut berisi sejumlah

pertanyaan dan pernyataan yang dibutuhkan dalam menganalisis


23/26

data (detail informasi yang dibutuhkan akan dijelaskan pada bagian

IX)

Data sekunder

Data sekunder diperoleh dari data data internal / dokumentasi

perusahaan, situs resmi SILkargo Indonesia, Samudera Indonesia

Group, dan Blue Ocean Strategy. Selain itu digunakan juga data

pendukung lainnya yaitu artikel, laporan penelitian, buku, dan

sumber sumber dari internet yang berkaitan dengan topik

penelitian

7.4 Metode Analisis dan Penyajian Data

Analisis data yang akan dilakukan dalam penulisan tesis ini berdasarkan

tahap tahap perumusan strategi (prinsip satu sampai empat) dan perangkat

analisis (strategy canvas, four actions framework, ERRC grid) menurut teori Blue

Ocean Strategy. Adapun detail analisis data telah dijelaskan sebelumnya pada

kajian teori bagian IV.

Hasil dari analisis tersebut diinterpretasikan untuk memperoleh fakta yang

terjadi dan kesimpulan yang menjawab tujuan dari penelitian ini. Selain itu

analisis kualitatif melalui data wawancara informal untuk mendapatkan data

lebih mendalam dan akurat juga akan disajikan pada laporan tesis.

VIII. SISTEMATIKA PEMBAHASAN

Penulisan tesis akan disusun dengan sistematika pembahasan sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas mengenai garis besar penulisan tesis yang

meliputi latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan

manfaat penulisan tesis, ruang lingkup serta batasan penulisan

tesis

BAB II KAJIAN TEORI / KONSEP


24/26

Bab ini membahas mengenai uraian konsep atau teori-teori dasar

yang relevan digunakan untuk penyelesaian masalah yang telah

dirumuskan. Selain itu dikemukakan juga alasan mengapa suatu

teori atau konsep tersebut digunakan

BAB III KERANGKA ANALISIS

Bab ini membahas mengenai kerangka analisis (Analytical

Framework) dan metode perancangan strategi

BAB IV PROFIL PERUSAHAAN DAN INDUSTRI LOGISTIK

Bab ini membahas profil perusahaan SILkargo (internal) beserta

lingkup industrinya yaitu industri logistik (eksternal) dan juga faktor

faktor yang dianggap sebagai kunci sukses industri

BAB V FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY DAN PENETAPAN

SASARAN

Bab ini membahas formulasi Blue Ocean Strategy dengan

menggunakan 4 prinsip strateginya beserta alat alat analisisnya

yang sesuai. Selain itu pada bab ini juga membahas parameter

untuk mengukur seberapa tingginya penerapan Blue Ocean

Strategyini melalui BOI (Blue Ocean Index)

BAB V KESIMPULAN DAN REKOMENDASIBab ini merupakan kesimpulan hasil perancangan Blue Ocean

Strategyyang telah dibuat serta rekomendasi yang signifikan bagi

perkembangan perusahaan.

X. USULAN PEMBIMBING


25/26

Proses penulisan tesis ini akan dilakukan oleh individu (1 mahasiswa) :

Ina Astari Utaminingsih, dengan usulan pembimbing (1 dosen) : Dr. Ningky

Munir, MBA.

XI. JADWAL KEGIATAN

Pembuatan tesis ini direncanakan dalam suatu penjadwalan (time

schedule) yaitu sebagai berikut :

MARET APRIL MEI JUNI

NO KEGIATAN 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

I PROPOSAL TESIS

1. Penyusunan Draft dan Resensi

2. Revisi / Konsultasi Proposal

3. Seminar

4. Perbaikan

II STUDI LAPANGAN

1. Pengumpulan Data

2. Analisis Data

III PENULISAN TESIS

1. Analisis Lanjutan

2. Penyusunan Draft

3. Revisi / Konsultasi Tesis

IV SIDANG TESIS

1. Persiapan Sidang

2. Sidang

3. Perbaikan

XII. REFERENSI

David, Fred. R., Strategic Management: Concepts and Cases. 12th Edition. New

Jersey : Pearson Prentice Education International. 2009.


26/26

Govindarajan, Vijay & Trimble, Chris. 10 Rules for Strategic Innovators From

Idea to Execution. Boston : Harvard Business School Publishing. 2005

Umar, Husein. Strategic Management In Action : Konsep, Teori, dan Teknik

Menganalisis Manajemen Strategis - Strategic Business Unit. Jakarta : PT.

Gramedia Pustaka Utama. 2001

Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. Blue Ocean Strategy. Strategi Samudera

Biru (Terjemahan). Cetakan kesepuluh. Jakarta : Serambi Ilmu Semesta.

2009. (Original publisher : Harvard Business School Publishing

Corporation. 2005).

PT. SILkargo Indonesia. Manual Bisnis Proses 2007. SILkargo, 2007.

Syrett, Michael. Successful Strategy Execution : How to keep your business

goals on target. London : Profile Books Ltd. 2007

Tim SILkargo Indonesia. Business Plan 2009 2013. Jakarta : Silkargo. 2009.

Tim SILkargo Indonesia. Corporate Strategic Plan 2007 2011. Jakarta :

Silkargo. 2007.

Utaminingsih, Ina Astari. Laporan On The Job Training Pengembangan Bisnis

Jasa Movers PT. SILkargo Indonesia. Samudera Indonesia Management

Development Program. SIMDP XXII. 2008.

www.blueoceanstrategy.com. Index. 2009

www.samudera.com. Strategic Theme. 2010

www.silkargo-ina.co.id. Strategic Theme. 2010
http://www.blueoceanstrategy.com/http://www.blueoceanstrategy.com/

draft+proposal+thesis+1

Documents