dokumen program penataan dan penguatan organisasi

PENGUATAN UNIT ORGANISASI i

REFORMASI BIROKRASI

KATA PENGANTAR

Reformasi Birokrasi yang diselenggarakan LAN maupun instansi

pemerintah lainnya memerlukan pemenuhan beberapa prasyarat sebagai langkah

awal guna mewujudkan tujuan reformasi itu sendiri.

Penguatan unit organisasi merupakan salah satu prasyarat dalam

pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sebagaimana yang diamanatkan dalam

Permenpan No 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010 - 2014.

Penguatan unit organisasi LAN tidak hanya meliputi unit kerja bagian tatalaksana,

kepegawaian dan diklat saja, tetapi juga penajaman struktur tugas dan fungsi unit

kerja lainnya.

Dalam dokumen ini disajikan analisis struktur yang mengulas beberapa

alternatif jenis struktur organisasi, serta rekomendasinya yang disarankan untuk

kelembagaan LAN sesuai dengan karakteristik tugas dan fungsinya.

ii Program Penataan dan Penguatan Organisasi

Dalam hal ini dokumen penguatan ini disusun dalam rangka memberikan

bahan pertimbangan untuk desain organisasi atau kelembagaan LAN ke depan.

Substansi bahasan dalam dokumen ini bersifat wacana akademik yang menyajikan

potret ideal kelembagaan LAN dengan segala pertimbangan keilmuannya.

Sehingga dengan demikian, dokumen ini bukan merupakan dokumen yang

bersifat legal formal yang menjadi landasan hukum struktur organisasi LAN.

Jakarta, April 2011

Kepala

Lembaga Administrasi Negara

Dr. Asmawi Rewansyah, M.Sc.

PENGUATAN UNIT ORGANISASI iii

REFORMASI BIROKRASI

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iii

PENDAHULUAN...................................................................................................................... 1

A. LATAR BELAKANG ...................................................................................................... 1

B. PERMASALAHAN ........................................................................................................ 4

C. TUJUAN ...................................................................................................................... 5

D. STRUKTUR ANALISIS DAN OUTPUT ............................................................................ 6

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI ............................................................................................ 7

A. ELEMEN DASAR ORGANISASI..................................................................................... 7

B. PENATAAN KELEMBAGAAN ....................................................................................... 9

C. PARAMETER DESAIN ................................................................................................ 15

D. PILIHAN STRUKTUR ORGANISASI ............................................................................. 20

ANALISIS STRUKTUR ............................................................................................................ 25

PENUTUP ............................................................................................................................. 36

PENGUATAN UNIT ORGANISASI 1

BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

ecara konseptual, administrasi negara berkenaan dengan Sistem

Penyelenggaraan Negara, untuk mencapai tujuan bernegara sebagaimana

dimaksud UUD Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Dalam hal ini,

Administrasi Negara memiliki fokus perhatian pada fenomena “penyelenggaraan

negara” atau “administrasi dan manajemen negara” yang berkenaan dengan

keseluruhan unsur dan interaksi antar unsur negara (warganegara, wilayah negara,

dan pemerintahan negara), tujuan negara, serta posisi dan peran negara dan

warganegara (masyarakat) dalam keseluruhan aktivitas di dalamnya.

Sebagai suatu sistem, Administrasi Negara dipraktekan dan dikembangkan

oleh suatu bangsa untuk melakukan kegiatan atau mewadahi upaya bangsa yang

bersangkutan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan bersama dalam bernegara.

Sedangkan secara instrumental administrasi negara memiliki fokus perhatian pada

implementasi kebijakan negara serta interaksinya dengan stakeholder lainnya

termasuk aktor politik, ekonomi, masyarakat serta komunitas internasional dalam

pencapaian tujuan negara sebagaimana diamanatkan dalam konstitusi.

Cakupan substantif administrasi negara beranjak dari konsep administrasi

negara sebagai administrasi mengenai negara, yang mempunyai 2 (dua) dimensi

pokok, yaitu organisasi dan manajemen. Atas dasar itu, administrasi negara

meliputi: pertama organisasi penyelenggara negara yang meliputi tatanan

organisasi lembaga negara dan organisasi pemerintahan, baik di tingkat Pusat

maupun Daerah.; dan kedua manajemen pemerintahan dalam hal

S

2 MANAJEMEN PERUBAHAN

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA

penyelenggaraan kekuasaan pemerintahan negara berdasarkan UUD Negara

Republik Indonesia Tahun 1945. Dalam konteks ini kedudukan dan peran

organisasi dan pemerintahan di tingkat eksekutif dilaksanakan oleh sistem

birokrasi, yang memegang peranan penting untuk mencapai tujuan berbangsa dan

bernegara. Sistem Administrasi Negara Kesatuan RI (SANKRI) berlandaskan secara

idiil, Pancasila dan konstitusional UUD 1945.

Sebagaimana yang diamanatkan di dalam alinea ke-2 pembukaan UUD

Negara Republik Indonesia Tahun 1945 bahwa visi bermasyarakat, berbangsa dan

bernegara adalah “Negara Indonesia yang merdeka, bersatu, berdaulat, adil dan

makmur”. Sementara itu misi bermasyarakat, berbangsa dan bernegara

sebagaimana diamanatkan di dalam alinea ke-4 Pembukaan UUD Negara Republik

Indonesia Tahun 1945 adalah melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh

tumpah darah Indonesia, memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan

kehidupan bangsa dan ikut serta melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan

pada kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.

Seiring dengan globalisasi yang mendorong terjadinya perubahan besar

dalam berbagai aspek kehidupan berbangsa dan bernegara, telah berkembang

paradigma baru dalam penyelenggaraan negara yang menuntut terwujudnya

kepemerintahan yang baik (good governance). Paradigma baru tersebut berbasis

pada penciptaan sistem pemerintah yang efisien, efektif, akuntabel, amanah dan

mendorong pemberdayaan masyarakat. Dalam pemberdayaan masyarakat di

dalamnya terkandung makna adanya semangat untuk menegakkan kemitraan

(partnership) dalam pengelolaan negara antar tiga pilar kepemerintahan

(governance): Negara/Pemerintah, swasta/dunia usaha dan masyarakat. Dengan

kata lain, governance yang baik ditandai dengan hubungan yang sinergis dan

konstruktif di antara ketiga pihak tersebut. Dengan demikian, dalam governance

terlibat segenap pelaku, yaitu keseluruhan pihak yang berkepentingan

(stakeholders), yang pada dasarnya terdiri atas pemerintah, swasta/dunia usaha


dan masyarakat. Dalam good governance pemerintah, bukan hanya sebagai

pemberi layanan jasa, melainkan lebih berperan sebagai regulator dan fasilitator

untuk menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya kapasitas dunia usaha

dan masyarakat.

Agar mampu mengaktualisasikan nilai dan prinsip good governance,

diperlukan suatu manajemen kebijakan publik yang tepat pula. Proses kebijakan

publik tersebut berlangsung dalam sistem administrasi negara, yang bertujuan

untuk mewujudkan cita-cita dan tujuan berbangsa dan bernegara. Proses

kebijakan publik di Indonesia berlangsung dalam dinamika kehidupan bernegara

yang mengampu segenap unsur negara, yaitu penyelenggara negara, masyarakat

dan wilayah NKRI. Manajemen kebijakan publik mencakup keseluruhan proses

pengelolaan kebijakan publik dalam berbagai tahapannya, sejak formulasi,

implementasi hingga evaluasi, termasuk unsur/aspek yang terdapat dalam setiap

tahapan tersebut, baik teknis, substansi, pelaku maupun kelembagaannya.

Dalam hubungan tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai

instansi pemerintah pusat merupakan bagian tidak terpisahkan dari kerangka

pembangunan administrasi negara. Sebagai leading institution di bidang

administrasi negara, maka eksistensi, peran dan fungsi kelembagaan LAN menjadi

sangat signifikan dalam menentukan arah pembangunan administrasi negara.

Sebagai instansi dengan core-competency di bidang kajian/litbang dan kediklatan,

serta pengembangan kelimuan adminisrasi, maka skala kerja LAN bersifat nasional,

karena menyentuh hampir seluruh lapisan stakeholder di pusat maupun di daerah.

Dengan berbagai dinamika yang terjadi di masyarakat, khususnya pada

stakeholder, telah memberi ruang terhadap keinginan untuk melakukan beberapa

upaya perubahan dan perbaikan, maka LAN memandang perlu untuk merespon

sekaligus mendorong terjadinya proses perubahan tersebut. Dalam rangka

mendukung dan mendorong proses perubahan tersebut, LAN secara institusi

membutuhkan upaya penyesuaian diri untuk menajamkan tugas dan fungsi,



berikut kelembagaannya yang kemudian dirancang dalam bangunan reformasi

birokrasi. Penajaman tugas, fungsi dan kelembagaan LAN ini dilakukan melalui

penguatan unit organisasi yang menjadi prasyarat reformasi birokrasi.

B. PERMASALAHAN

Beberapa persoalan yang muncul terkait dengan dinamika dan perubahan

tersebut muncul dari lingkungan internal maupun eksternal, khususnya berupa

persoalan organisasi, maupun tuntutan dari stakeholder.

Dari sisi internal, khususnya dalam aspek kelembagaan, persoalan yang

dihadapi LAN saat ini adalah antara lain;

1. kurang terinternalisasinya visi bersama, khususnya di antara para

pegawai dengan pimpinan unit kerjanya, sehingga menyulitkan

terbangunnya harmoni dan sinergi kerja dalam unit tersebut.

2. adanya ketidakserasian kegiatan antar unit organisasi, sebagai akibat

kurang optimalnya pemanfaatan media komunikasi dan koordinasi

kerja.

3. kurang seimbangnya struktur organisasi dengan beban kerja.

4. belum optimalnya dalam pelaksanaan fungsi pembinaan diklat.

5. rendahnya mutu penyelenggaraan diklat aparatur, serta

6. belum jelasnya status kelembagaan STIA.

Sedangkan dari sisi eksternal berbagai persoalan yang dihadapi LAN saat

ini dalam aspek kelembagaan antara lain;

1. masih terjadinya overlapping dalam pelaksanaan tugas, fungsi dan

kewenangan dengan instansi pemerintah yang lain.

2. adanya ketidakpastian/ kerancuan kedudukan baik dari segi struktur

organisasi pemerintahan maupun segi substansi kewenangan.


3. kurang jelasnya kedudukan (positioning) LAN sebagai lembaga

supporting staff Presiden, dan

4. belum adanya kesamaan persepsi publik terhadap luasnya cakupan

administrasi negara. Dalam aspek manajemen beberapa permasalahan

yang muncul antara lain terjadinya overlapping program dan kegiatan

antara LAN dengan lembaga pemerintahan sejenis (Kantor Menpan,

BKN), bahkan juga dengan lembaga pemerintah lainnya (Kementerian

Dalam Negeri).

C. TUJUAN

Tujuan penguatan unit organisasi yang secara fungsional melaksanakan

fungsi organisasi, tatalaksana, kepegawaian dan diklat adalah :

1. Membangun konsolidasi internal dan eksternal dalam konteks

pembagian peran dan fungsi kelembagaan yang jelas di antaraLAN

dengan stakeholder dan shareholdernya.

2. Merancang bangun struktur organisasi LAN sesuai dengan kebutuhan,

kemampuan dan kesiapan sumber daya yang dimiliki.

3. Penajaman peran dan fungsi LAN di bidang kajian/litbang dan diklat,

serta pengembangan keilmuan dalam sistem administrasi negara .

4. Rekomendasi bentuk kelembagaan LAN yang disesuaikan dengan

kapasitas diri lembaga serta perkembangan tuntutan yang berasal dari

luar, khususnya para stakeholder dan elemen lingkungan eksternal

lainnya



D. STRUKTUR ANALISIS DAN OUTPUT

Adapun struktur analisis dari dokumen ini adalah dengan melakukan

penelaahan beberapa konsep kelembagaan sebagai pilihan alternatif

kelembagaan yang dipandang ideal untuk diterapkan ke depan. Selanjutnya

menilai tingkat adaptabilitasnya terhadap struktur tugas dan fungsi LAN saat ini,

serta proyeksinya ke depan. Dan sebagai langkah akhirnya adalah dengan

memberikan rekomendasi beberapa pilihan kelembagaan sebagai wujud dari

penguatan unit organisasi LAN.

Sehingga output yang dihasilkan dai dokumen ini adalah berupa rancangan

struktur organisasi LAN yang dipandang ideal ke depan, sebagai sebuah

rekomendasi awal untuk bahan pertimbangan penyesuaian kelembagaan LAN di

kemudian hari.


BAB II

DESAIN STRUKTUR ORGANISASI

A. ELEMEN DASAR ORGANISASI

Organisasi publik maupun bisnis pada dasarnya memerlukan adanya

keutuhan elemen-elemen organisasi dalam desain dasarnya. Elemen-elemen

dasar dari organisasi bekerja secara bersama-sama dalam alur yang berbeda, yaitu

alur kewenangan, alur materi/bahan kerja, alur informasi dan alur proses

keputusan. Oleh karenanya organisasi sebagai sebuah sistem, dapat dilihat dari

berbagai segi, yaitu:

1. organisasi sebagai sebuah sistem kewenangan formal.

2. organisasi sebagai sebuah sistem alur yang teratur.

3. organisasi sebagai sebuah sistem komunikasi informal.

4. organisasi sebagai sebuah sistem konstelasi kerja.

5. organisasi sebagai sebuah sistem proses keputusan ad hoc.

Berdasarkan alur tersebut, desain organisasi pemerintah dirancang dengan

memperhatikan kapasitas kelembagaan yang telah diuraikan sebelumnya. Yang

dimaksud dengan definisi kapasitas dalam hal ini adalah kemampuan seorang

individu, sebuah organisasi atau sebuah sistem untuk melaksanakan fungsi-fungsi

dan mencapai tujuan-tujuan secara efektif dan efisien. Hal ini harus didasari pada

suatu tinjauan yang terus-menerus terhadap kondisi-kondisi kerangka kerja, dan

pada penyesuaian dinamis dari fungsi-fungsi dan tujuan.



Sejak awal Mintzberg menyadari bahwa kebanyakan literatur yang

membahas desain struktur organisasi selalu mengabaikan para praktisi organisasi.

Hal ini terjadi karena banyak dari literatur tersebut lebih cenderung disajikan

dalam bahasa akademisi dan dengan orientasi yang tidak membumi. Oleh karena

literatur-literatur tersebut jarang yang mampu mengungkapkan kesimpulan

penting sebagai sintesis dari sekian banyak tesis dan anti-tesis yang disajikan,

maka para praktisi dipaksa untuk memahaminya sesuai dengan kadar

pemahamannya masing-masing.

Atas dasar itu, Mintzberg membagi struktur organisasi pada umumnya ke

dalam 5 (lima) elemen dasar, yaitu (1) Strategic Apex, yaitu manajer tingkat

puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu, (2) Middle

Line, yaitu para manajer yang menjadi penghubung antara strategic apex dengan

operating core, (3) Techno Structure, yaitu para analis yang mempunyai tanggung

jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi, (4)

Operating Core, yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang

berhubungan dengan produksi barang dan jasa, dan (5) Support Staff, yaitu orang-

orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung

kepada organisasi.

Dengan merujuk pada model Mintzberg ini lah kemudian dapat dirancang

atau disusun desain organisasi sesuai dengan tugas dan fungsi yang diembannya.

Setiap desain organisasi mengasumsikan diskresi, yang berarti asumsi adanya

kemampuan untuk merubah sistem. Dalam konteks struktur organisasi, desain

berarti menjalankan parameter struktur organisasi yang mempengaruhi

pembagian kerja dan mekanisme koordinasi, yang pada akhirnya akan

mempengaruhi bagaimana organisasi berfungsi dan proses pengambilan

keputusan yang dilakukan melaluinya.


Dalam hal ini, yang dimaksud dengan struktur organisasi adalah segala hal

yang mencakup baik hal formal maupun informal yang dimanfaatkan organisasi

untuk membagi dan mengkoordinasikan kerja untuk membentuk pola perilaku

yang stabil. Sayangnya perubahan struktur seringkali dianggap sebagai sesuatu

yang sederhana, seperti sederhananya memindahkan kotak-kotak jabatan dalam

bagan organisasi.

Dengan memperhatikan fungsi dari elemen-elemen organisasi tersebut,

maka fungsi lini LAN pada kajian/litbang dan kediklatan, serta fungsi staff akan

terbagi ke dalam masing-masing elemen organisasi tersebut.

B. PENATAAN KELEMBAGAAN

Secara konseptual, dalam menyusun dan menata pelembagaan tugas dan

fungsi organisasi pemerintah, ada dua variabel yang dapat dijadikan pertimbangan

untuk menentukan jenis kelembagaannya. Variabel pertama adalah political

significance yaitu derajat pentingnya suatu bidang atau masalah secara politik.

Suatu bidang yang memiliki signifikansi politik tinggi harus dipimpin oleh Menteri.

Sedangkan bidang dengan derajat signifikansi lebih rendah maka biasanya tidak

perlu dipimpin oleh pejabat politik. Variabel yang kedua adalah methode of

provision yaitu pola pengaturan melalui mana pemerintah menjawab masalah

masalah publik yang dianggap penting secara politik. Pola pengaturan dibedakan

menjadi dua yang bersifat hirarkis dan non hirarkis. Secara hirarkis berarti

pengaturan dilakukan oleh satu agency atau birokrasi pemerintah yang cukup

besar dengan formalisasi pengaturan yang tinggi. Sedangkan sifat non hirarkis,

pengaturan dilakukan dengan cara berkoordinasi dengan melibatkan banyak

pihak.

Dalam hubungan ini kapasitas kelembagaan meliputi paling tidak tiga hal,

yaitu menyangkut struktur kelembagaan itu sendiri, sumber daya manusia, dan



mekanisme kerja atau tatalaksana. Aspek struktur kelembagaan adalah

menyangkut struktur dan desain dari sebuah organisasi. Pemahaman mengenai

desain organisasi melahirkan banyak pendapat. Salah satunya yang dapat diambil

kesimpulan bahwa desain organisasi bersifat unik, dalam pengertian sama uniknya

seperti sidik jari. Jadi tidak ada desain organisasi yang betul-betul persis sama

antara satu dengan yang lainnya.

Format kelembagaan organisasi pemerintah pada dasarnya bersifat

dinamis dan dipengaruhi oleh konteks perubahan lingkungan baik perubahan dari

dalam negeri maupun luar negeri. Kecuali untuk bidang-bidang yang dianggap

menentukan kedaulatan suatu negara yaitu urusan luar negeri dan sektor

pertahanan, seluruh kelembagaan pemerintah baik pusat dan daerah pada

dasarnya dapat diubah, dikembangkan atau dibubarkan. Dalam hal ini

kelembagaan dalam LAN juga pada dasarnya mempunyai sifat dinamis ini.

Penataan kelembagaan sangatlah erat kaitannya dengan penataan fungsi

kewenangan yang melekat pada organisasinya. Oleh karenanya dalam rangka

penataan kelembagaan ini, dibutuhkan kompetensi inti sesuai dengan tingkatan

kepemimpinannya. Di lingkungan institusi LAN sendiri terdapat empat tingkat

kepemimpinan, berdasarkan tingkat eselonnya. Untuk tingkat kepemimpinan

pada eselon I, kompetensi inti yang dibutuhkan adalah kompetensi stratejik, di

mana kompetensi ini pada dasarnya yaitu meliputi bagaimana merumuskan,

melaksanakan dan mengendalikan strategi yang efektif di bidang yang menjadi

tanggung jawabnya dalam rangka melaksanakan Visi, Misi dan sasaran stratejik

LAN, khususnya dalam konteks penyelenggaraan kajian administrasi negara dan

pembinaan diklat.

Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi LAN tersebut, maka tugas dan

fungsi tersebut diterjemahkan ke dalam struktur kelembagaan di tingkat eselon I

LAN yaitu :

a. Sekretariat Utama


b. Kedeputian I bidang Kajian Kinerja Kelembagaan dan SDA

c. Kedeputian II bidang Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan

d. Kedeputian III bidang Penelitian dan Pengembangan Administrasi

Pembangunan dan Otomasi Administrasi Negara

e. Kedeputian IV bidang Pembinaan Diklat Aparatur

f. Kedeputian V bidang Diklat Spimnas

Masing-masing kelembagaan eselon I tersebut mengemban representasi

tugas dan fungsi yang spesifik untuk kemudian menjadi kontribusi dalam

mewujudkan tugas dan fungsi LAN dalam bidang kajian atau kelitbangan dengan

bidang kediklatan. Kelembagaan di tingkat eselon I ini memerlukan kompetensi

inti di bidang kebijakan, yaitu bagaimana merumuskan, melaksanakan dan

mengendalikan kebijakan secara efektif dan efisien di bidang yang menjadi

tanggung jawabnya untuk melaksanakan strategi yang ditetapkan pada tingkat

unit kerja eselon I tersebut.

Dalam hubungan ini Sekretariat Utama sebagai unit pendukung akan

memberikan dan menyediakan dukungan sumber daya organisasi yang

dibutuhkan dalam operasional kerja LAN. Namun untuk masing-masing

Kedeputian akan menyelenggarakan fungsi lini dalam merumuskan, melaksanakan

dan mengendalikan kebijakan sesuai dengan masing-masing mandat formal yang

diembannya, seperti sebagai contoh Kedeputian Kajian akan bertanggung jawab

dalam penyelenggaraan kajian, atau kedeputian kediklatan akan bertanggung

jawab dalam bidang kediklatan.

Sedangkan untuk penataan kelembagaan di level eselon III, kompetensi

yang dibutuhkan adalah kompetensi program, yaitu bagaimana menyiapkan,

melaksanakan dan mengendalikan program secara efektif dan efisien di bidang

yang menjadi tanggung jawabnya untuk melaksanakan kebijakan yang ditetapkan

pada lingkungan Biro atau unit kerja eselon III lainnya. Adapun penataan



kelembagaan di level eselon IV, dibutuhkan kompetensi teknis operasional di

mana menyiapkan, melaksanakan dan mengendalikan kegiatan teknis operasional

secara efektif dan efisien di bidang yang menjadi tanggung jawabnya untuk

melaksanakan program yang ditetapkan pada lingkungan Bidang atau Bagian.

Pembagian fungsi dalam organisasi Pemerintah menurut Peter Self1

(1972), didasarkan pada dua prinsip yaitu :

a. Political significance atau bobot kepentingan politik yaitu seberapa penting

bobot politik dari bidang yang dilaksanakan oleh pemerintah.

Penyelenggaraan fungsi fungsi yang terkait dengan bidang yang dianggap

penting secara politik pada umumnya akan dipimpin langsung oleh Menteri

sebagai figure pejabat politik. Menteri Pendayagunaaan Aparatur Negara

merupakan bidang yang dianggap penting bagi keberlangsungan

pendayagunaan aparatur negara. Dengan dipimpin langsung oleh wakil rakyat,

maka penyelenggaraan kebijakan di bidang Pendayagunaan Aparatur Negara

diharapkan akan lebih responsif dan akuntabel terhadap harapan dan

kepentingan masyarakat secara luas.

b. Methode of Provision yang terkait dengan bagaimana seharusnya bentuk

pelaksanaan tugas dan fungsi harus dilakukan.

Pengelolaan kebijakan dilakukan secara garis besar melalui dua cara yaitu

secara hirarkis (hierarchy) dan melalui cara koordinasi (network). Cara yang

pertama dilakukan dimana perumusan kebijakan, pelaksanaan dan

pengendalian suatu kebijakan dilakukan dalam satu organisasi. Sedangkan

cara yang kedua, organisasi pemerintah yang bersangkutan hanya

mengkoordinir perumusan dan pelaksanaan kebijakan, sementara itu

kewenangan dalam kebijakan kebijakan terkait berada pada organisasi

pemerintah yang lain. Suatu kebijakan dikelola dalam satu organisasi

1 Adminstrative Theories and Politics : an Inquiry into Structure and Processes of Modern

Government, 1972


pemerintah didasarkan pada pertimbangan dimana bidang kebijakan yang

bersangkutan bersifat strategis bagi kepentingan nasional, memiliki dampak

atau eksternalitas bersifat lintas propinsi dan bidang tersebut belum dapat

dilakukan secara optimal oleh pemerintah daerah ataupun oleh masyarakat.

Pada umumnya-tetapi tidak selalu-bidang kebijakan tersebut merupakan satu

sektor atau kalau tidak bidang bidang tersebut sangat terkait satu sama lain.

Disisi lain mekanisme pengelolaan kebijakan yang dilakukan dengan cara

koordinasi didasarkan pertimbangan bahwa bidang kebijakan yang ditangani

bersifat lintas sektor, memerlukan intervensi yang bersifat tidak langsung.

Disamping itu bentuk koordinasi ini dimaksud sebagai bentuk supporting

sebagai upaya pengakuan otonomi instansi terkait dalam pelaksanaan bidang

bidang kebijakan terkait. Otonomi ini bisa terkait dengan kemandirian

masyarakat atau otonomi daerah.

Pembagian organisasi pemerintah dengan menggunakan prinsip diatas

tentunya tidak bersifat statis tetapi akan menyesuaikan konteks politik. Dalam

keadaan tertentu pengelompokan fungsi dapat berubah dari satu kementerian

kepada kementerian yang lain. Disamping itu karena persepsi elit politik yang

berubah, suatu departemen dapat saja berubah menjadi menteri negara.

Sebaliknya sebuah Menteri negara bisa saja menjadi departemen karena

pertimbangan politik tertentu misalnya karena komitmen pemerintah untuk

menjadikan bidang kebijakan yang ditangani sebagai sebuah prioritas politik

nasional.

Berdasarkan dua variabel tersebut di atas yaitu political significance dan

methode of provision, maka didapat empat kuadran, di mana masing-masing

kuadranakan menentukan jenis kelembagaan yang sesuai.



Tinggi

Po

litic

al S

ign

ific

ance

Kementerian non

protfolio

Kementerian porfolio

Lembaga ekstra

struktural

Lembaga pemerintah non kementerian

Rendah Method of Provision Tinggi

Gambar 1. Kuadran Jenis Kelembagaan

Pada kuadran pertama, di mana political significance tinggi tetapi

pengaturan dilakukan secara non hirarkis, maka bentuk kelembagaan yang

biasanya digunakan adalah bentuk Kementerian non portfolio. Sedangkan jika

pengaturan bersifat hirarkis maka pola kelembagaannya adalah berbentuk

kementerian dengan portfolio atau biasa disebut dengan departemen. Sementara

itu untuk derajat signifikansi politik yang lebih rendah rendah, maka ada dua

kemungkinan yaitu bentuk lembaga pemerintah non kementerian atau suatu

badan non struktural dalam suatu board, dewan, komite dsb.

Dalam hubungan ini LAN baik secara de jure maupun de facto merupakan

lembaga non kementerian yang tidak dipimpin oleh seorang pejabat politik,

melainkan pejabat karir. Sehingga LAN pada dasarnya merupakan lembaga

apolitik. Namun demikian, oleh karena tugas dan fungsi LAN yang berdampak

nasional, serta kapasitas kelembagaan LAN sebagai think-tank lembaga presiden,

maka secara ideal, LAN memerlukan adanya akses yang bisa menjembatani


produk-produk LAN ke layer politik, sehingga pada akhirnya produk-produk LAN

tersebut dapat diterjemahkan dalam kebijakan.

C. PARAMETER DESAIN

Adapun parameter desain itu sendiri terbagi atas 9 parameter yang

dikelompokkan dalam 4 grup desain. Desain posisi terdiri atas parameter

spesialisasi pekerjaan, parameter formalisasi perilaku, dan parameter pelatihan

dan indoktrinasi. Desain struktur super meliputi parameter pengelompokkan unit

dan parameter ukuran unit. Desain lateral linkages meliputi parameter sistem

perencanaan dan pengendalian dan parameter liaison devices. Akhirnya adalah

desain sistem pengambilan keputusan yang meliputi parameter desentralisasi

vertikal dan parameter desentralisasi horizontal.

1. Job Spesialization (Spesialisasi Pekerjaan)

Pada dasarnya spesialisasi pekerjaan meliputi dua dimensi, yaitu dimensi

cakupan (scope) atau spesialisasi yang bersifat horizontal.dan dimensi

kedalaman (depth) atau spesialisasi yang bersifat vertikal. Salah satu alasan

mengapa harus dilakukan spesialisasi adalah agar individu pekerja dapat cocok

dengan pekerjaan yang ditanganinya.

2. Behavior Formalization (Formalisasi Perilaku)

Formalisasi perilaku dilakukan untuk mengurangi ketidak seragaman, selain

tentunya untuk meramalkan dan mengendalikan perilaku itu sendiri. Motif

utama dari formalisasi ini adalah untuk mengkoordinasi kegiatan. Formalisasi

ini juga untuk memastikan konsistensi yang akan mengarah kepada produksi

yang efisien. Selain itu formalisasi juga akan memastikan adanya keadilan bagi

poara pelanggan. Namun demikian, formalisasi yang berlebihan juga akan

menyebabkan perilaku yang monoton, penolakan ide-ide inovatif, kesalahan



penanganan pelanggan, peningkatan ketidak hadiran dan bahkan mengganggu

kegiatan organisasi.

3. Training and Indoctrination (Pelatihan dan Indoktrinasi)

Aspek ketiga dalam desain posisi meliputi spesifikasi persyaratan untuk

memegang posisi (jabatan). Oleh karenanya diperlukan usaha untuk

meningkatkan dan memperkuat perilaku individu melalui pelatihan dan

indoktrinasi. Pelatihan berarti sebuah proses di mana keterampilan (skill) yang

berhubungan dengan pekerjaan diajarkan, sementara indoktrinasi adalah

proses di mana norma-norma organisasi dapat dipenuhi.

4. Unit Grouping (Pengelompokkan Unit)

Pengelompokkan dapat diilustrasikan sebagai proses pengumpulan

berkesinambungan (successive clustering). Pengelompokkan bukan hanya

untuk kepentingan menyusun organigram, lebih dari itu, pengelompokkan

merupakan cara yang mendasar untuk mengkoordinasikan kerja dalam

organisasi. Pengelompokkan ini paling tidak mempunyai 4 dampak yaitu;

membentuk sistem pengawasan di antara posisi dan unit; memerlukan posisi

dan unit yang bisa saling membagi sumber daya; menciptakan ukuran kinerja;

dan mendorong penyesuaian bersama. Pengelompokkan dapat dilakukan

berdasarkan pengetahuan dan keterampilan, fungsi dan proses kerja, waktu,

output, pelanggan, dan tempat.

5. Unit Size (Ukuran Unit)

Ukuran unit ini berhubungan dengan konsep span of control. Studi yang

berhubungan dengan ukuran unit adalah yang membandingkan struktur tinggi

(tall structure) dengan struktur melebar (flat structure). Dalam hubungannya

dengan mekanisme koordinasi, ada dua hal yang dapat disimpulkan, bahwa

pertama semakin besar penggunaan standarisasi untuk kepentingan


koordinasi, maka akan semakin besar ukuran unit kerjanya, dan kedua

semakin tinggi ketergantungan pada penyesuaian bersama, maka akan

semakin kecil ukuran unit kerjanya.

6. Planning and Control Systems (Sistem Perencanaan dan Pengawasan)

Tujuan dari perencanaan adalah untuk menentukan output yang dikehendaki

(sebuah standar) di masa mendatang. Sedangkan tujuan dari pengendalian

adalah untuk menilai apakah standar tersebut telah tercapai atau belum.

Perencanaan akan menentukan atau menstandarisasi kuantitas, kualitas,

biaya, dan waktu dari output, termasuk karakteristik spesifik dari output

tersebut.

7. Liaison Devices (Alat-alat Penghubung)

Ketika desain posisi telah selesai disusun, struktur super telah dibentuk, dan

sistem perencanaan dan pengendalian telah selesai dibentuk, maka sebuah

organisasi akan kembali pada sebuah kondisi penyesuaian bersama (mutual

adjustment). Akhir-akhir ini organisasi telah membangun perangkat alat yang

mendorong kontak penghubung antar individu. Perangkat ini bersifat inheren

dalam struktur yang formal. Posisi penghubung dalam struktur organisasi

ditempatkan pada rute komunikasi secara langsung melalui saluran vertikal.

Walaupun tidak memiliki kekuasaan formal, namun karena bekerja di jalur

utama saluran komunikasi, maka posisi ini berkembang menjadi urat nadi

organisasi berikut dengan kekuasaan informalnya.

8. Vertical and Horizontal Decentralization (Desentralisasi Vertikal dan

Horizontal)

Isu sentralisasi dan desentralisasi selalu menjadi wacana dalam setiap diskusi

organisasi. Mintzberg menjelaskan kedua konsep ini dalam hal ketika semua

kekuasaan pengambilan keputusan terletak pada satu tangan individu di

sebuah organisasi, maka kita dapat menyebutnya sebagai struktur



tersentralisasi, namun apabila kekuasaan itu menyebar pada banyak individu

kita menyebutnya struktur terdesentralisasi. Di berbagai literatur

desentralisasi dimaknai melalui 3 cara, yaitu pertama bahwa desentralisasi

merupakan proses pengiriman kekuasaan formal ke bawah melalui rantai

kewenangan, kedua bahwa kekuasaan keputusan (decisional power) bisa tetap

ada di manajer lini dalam sistem kewenangan formal atau malah beralih ke

orang di luar struktur lini, dan ketiga bahwa yang dimaksud dengan

desentralisasi adalah penyebaran pelayanan secara fisik, yang tidak ada

hubungannya sama sekali dengan proses (kewenangan) pengambilan

keputusan.

Selanjutnya dalam penstrukturan organisasi mengarah pada dua

kesimpulan penting yang berbeda. Yang pertama bisa kita sebut hipotesis

kongruen, bahwa penstrukturan yang efektif memerlukan ukuran yang tepat

antara faktor kontngensi dan parameter desain. Hipotesis kedua disebut hipotesis

konfigurasi, yaitu bahwa penstrukturan yang efektif memerlukan sebuah

konsistensi internal di antara paramater-parameter desain.

Pertanyaannya sekarang adalah, apakah struktur organisasi yang lebih tua

berbeda dari struktur organisasi yang muda? Atau apakah struktur organisasi yang

besar berbeda dari struktur organisasi yang lebih kecil? Berdasarkan dari berbagai

studi dan penelitian Mintzberg menemukan bukti bahwa usia dan ukuran

organisasi berpengaruh terhadap struktur, yang semuanya dituangkan dalam 5

hipotesis berikut:

1. semakin tua sebuah organisasi, maka semakin diformalisasi perilakunya.

2. struktur mencerminkan usia penemuan industri.

3. semakin besar sebuah organisasi, maka semakin digali strukturnya, yaitu lebih

terspesialisasi dalam tugas, lebih berbeda antar unitnya, dan lebih terbangun

komponen administratifnya.


4. semakin besar sebuah organisasi, semakin besar rata-rata ukuran unitnya.

5. semakin besar sebuah organisasi, maka semakin diformalisasi perilakunya.

Telah dipahami dengan jelas bahwa teknologi merupakan faktor yang

berpengaruh dalam desain struktur organisasi, terutama sebagai fenomena

penting dalam operating core. Dalam kaitan ini terdapat 3 hipotesis penting yang

menjelaskan pengaruh sistem teknis dalam struktur organisasi, yaitu:

1. semakin diatur (mengatur) sebuah sistem teknis, maka proses kerja akan

semakin terformalisasi, dan struktur operating core akan semakin birokratis.

2. semakin memuaskan sebuah sistem teknis, akan semakin digali struktur

administrasi, khususnya semakin besar dan semakin profesional staf

pendukungnya, semakin besar pula desentralisasi selektif (kepada staf

pendukung tersebut), dan semakin besar penggunaan alat-alat penghubung

(untuk mengkoordinasi kerja staf tersebut).

3. Otomasi (otomatisasi) operating core akan mentransformasi struktur

administrasi yang birokratis menjadi organik, yaitu terdiri dari beberapa

bagian atau divisi yang berbeda tetapi terhubung satu dengan lainnya.

Faktor signifikan yang juga mempengaruhi dalam mendesain organisasi

Lingkungan diterjemahkan sebagai segala sesuatu di luar organisasi pelanggan,

pesaing, setting geografis, iklim ekonomi, politik, bahkan meteorologi, dan

sebagainya. Variabel-variable yang berhubungan dengan lingkungan antara lain

adalah stabilitas, kompleksitas, market diversity (keragaman pasar), dan hostility

(gangguan). Hipotesis tentang lingkungan antara lain:

1. semakin dinamis sebuah lingkungan, semkain organik strukturnya.

2. semakin kompleks sebuah lingkungan, semakin terdesentralisasi strukturnya.

3. semakin beragam pasar sebuah organisasi, semakin besar kecenderungan

berubah ke arah unit berbasis pasar.



4. gangguan yang ekstrim dari lingkungan akan menyebabkan setiap organisasi

untuk mensentralisasi struktur untuk sementara waktu.

5. disparitas dalam lingkungan mendorong organisasi untuk mendesentralisasi

secara selektif konstelasi kerja yang berbeda.

Di samping itu faktor kekuasaan adalah faktor yang tidak bisa diabaikan

karena memiliki pengaruh penting terhadap struktur organisasi. 3 hipotesis

berikut menjelaskan keterkaitannya, yaitu:

1. semakin besar kontrol eksternal sebuah organisasi, semakin tersentralisasi dan

terformalisasi strukturnya.

2. kekuasaan membutuhkan anggota-anggota yang cenderung menggerakkan

struktur secara terpusat.

3. fashion mempengaruhi (merubah) struktur, bahkan walaupun seandainya

tidak cocok.

D. PILIHAN STRUKTUR ORGANISASI

Berdasarkan pemetaan struktur organisasi dalam 5 elemen tersebut di

atas, maka dapat diidentifikasi beberapa jenis struktur organisasi berdasarkan

dominasi atau peran kunci dari masing-masing elemen tersebut.

Jenis yang pertama adalah Simple Structure (Struktur Sederhana). Bagian

kuncinya adalah strategic apex. Karakter dari struktur sederhana ini adalah tidak

rumit, kompleksitasnya rendah, sedikit formalisasi dan kewenangan yang

terpusat. Pengambilan keputusan biasanya bersifat informal. Contohnya adalah

sebuah toko retail yang memiliki beberapa divisi penjualan. Biasanya kewenangan

pengambilan keputusan hanya ada di tangan pemilik toko tersebut, sehingga

rentang kendalinya cukup lebar.


Kekuatan struktur ini terletak pada kesederhanaannya, yaitu bersifat

cepat, fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Oleh

karena tidak rumit, maka pertanggung jawaban pun dilakukan secara mudah dan

jelas. Kelemahannya adalah penggunaannya yang terbatas. Dengan struktur yang

sederhana, maka organisasi tersebut tidak akan mampu menjawab kebutuhan

dengan kompleksitas yang lebih tinggi. Selian itu, dengan struktur kewenangan

yang terpusat, maka segala proses pengambilan keputusan penting dalam

organisasi tidak memiliki pembanding yang seimbang mengingat kekuatan

terpusat pada satu orang.

Jenis yang kedua dikenal dengan nama Birokrasi Mesin (Machine

Bureaucracy). Bagian kuncinya adalah techno structure. Karakter penting dari

birokrasi mesin adalah standarisasi. Dari mulai bank, department store, sampai

pada kantor pemerintah, semua menyandarkan proses kerja yang distandarisasi

untuk koordinasi dan kontrol. Birokrasi mesin ini mempunyai tugas operasi rutin

yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas-tugas yang

dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi,

pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dengan struktur

administrasi yang rumit.

Kekuatan penting dari struktur birokrasi mesin adalah kemampuannya

untuk melakukan kegiatan yang dstandarisasi dengan cara yang sangat efisien.

Para spesialis berkumpul pada tempatnya masing-masing, sehingga kepuasan

kerja mudah tercapai karena pegawai bekerja dalam lingkungan dan bahasa yang

sama. Dengan formalisasi yang tinggi dan pengambilan keputusan yang terpusat,

birokrasi mesin ini dapat dijalankan dengan baik bahkan oleh manajer menengah

yang tidak berbakat. Kelemahan yang penting dicatat ialah bahwa spesialisasi

tinggi berpotensi menciptakan konflik di antara unit yang berbeda, di samping itu

tujuan fungsional unit dapat mengalahkan tujuan organisasi secara keseluruhan.



Perhatian yang berlebihan terhadap peraturan kadang kala menjadi penyebab

timbulnya hambatan terutama ketika ada tuntutan fleksibilitas dalam kerja.

Struktur ketiga dikenal dengan nama Birokrasi Profesional (Professional

Bureaucracy). Bagian kuncinya adalah operating core. Pada dasarnya birokrasi

profesional adalah konfigurasi yang menggabungkan standarisasi dan

desentralisasi. Perbedaannya dengan birokrasi mesin bahwa konfigurasi birokrasi

profesional lebih menyandarkan proses kerjanya pada spesialisasi sosial dibanding

spesialisasi fungsional, yang artinya bahwa spesialisasi didasarkan atas

kemampuan individual, bukan atas dasar pembagian kerja.

Kekuatan konfigurasi ini terletak pada bagian operating core, karena

desainnya memungkinkan munculnya kemampuan kritis yang dibutuhkan

organisasi. Selain itu dalam organisasi terdapat otonomi sebagai implementasi

konsep desentralisasi, antara lain dalam hal pengambilan keputusan di tingkat

manajemen menengah. Kelemahannya mirip dengan birokrasi mesin, yaitu

adanya kecenderungan muncul konflik antar unit. Dan juga adanya perhatian yang

relatif berlebihan terhadap peraturan, walaupun peraturan tersebut disusun oleh

para profesional.

Adapun struktur yang keempat adalah Struktur Divisional (Divisionalized

Form). Bagian kuncinya adalah middle line. Pada struktur divisional, kekuasaan

terletak pada manajemen tingkat menengah. Jadi sebenarnya struktur divisional

ini adalah kumpulan sejumlah unit-unit yang memiliki otonomisendiri. Oleh

karena divisi-divisi tersebut berdri sendiri, maka manajemen tingkat menengah

mempunyai kontrol yang cukup besar. Divisi-divisi ini pun mirip dengan

perusahaan-perusahaan kecil dengan struktur menyerupai birokrasi mesin, di

mana terdapat di dalamnya diorganisasikan ke dalam kelompok fungsional,

pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan wewenang yang terpusat

pada manajer di tingkat divisi.


Kekuatan penting dari struktur divisional ini adalah menempatkan

tanggung jawab bagi sebuah barang dan jasa pada manajer di tingkat divisi.

Artinya bahwa proses kerjanya lebih berorientasi pada hasil—sesuatu yang tidak

bisa dipecahkan pada birokrasi mesin. Selain itu staf pada kantor pusat akan lebih

memusatkan perhatian pada masalah jangka panjang dibanding terlibat pada

rincian kegiatan detail dari divisi-divisi di bawahnya. Kekuatan penting lainnya

bahwa unit-unit otonom dapat dipotong sewaktu-waktu dengan dampak yang

sangat minimal terhadap keseluruhan organisasi. Kelemahan yang muncul antara

lain adanya kemungkinan duplikasi fugsi umum organisasi di tingkat pusat dengan

di tingkat divisi, semisal riset pemasaran dan sebagainya. Duplikasi ini pada

akhirnya akan berpotensi menciptakan konflik antar divisi atau bahkan dengan

kantor pusatnya. Masalah lain adalah masalah koordinasi antar divisi, seperti

contoh distribusi pekerja yang tidak mudah dalam hal transfer atau pemindahan.

Struktur seperti ini sebenarnya sangat cocok untuk lingkungan yang

dinamis dan menuntut efisiensi kerja yang tinggi. Pada level operasional, struktur

ini dapat diadopsi dengan mudah untuk kepentingan optimalisasi sumber-sumber

daya organisasi, dengan memberikan keleluasaan pada level operasional untuk

mengambil keputusan-keputusan teknis, dan memberikan level stratejik pada

kelompok elit organisasi.

Adapun jenis struktur terakhir yaitu struktur Adhocracy. Bagian kuncinya

adalah support staff. Adhocracy bercirikan perbedaan horizontal yang tinggi,

perbedaan vertikal yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap

yang tinggi. Perbedaan horizontal yang tinggi terjadi karena struktur adhocracy

diisi oleh para profesional dengan tingkat keahlian yang tinggi. Dengan peraturan

yang relatif sedikit, struktur administrasi yang tipis memungkinkan organisasi

untuk selalu melakukan penyesuaian. Pun demikian halnya dengan pengawasan

yang tidak harus tinggi, oleh karena profesional (diasumsikan) memiliki

penghayatan yang tinggi terhadap pekerjaannya. Dalam proses kerjanya, ciri khas



yang biasa adalah bahwa tidak mengikat dan cenderung tidak tertulis. Standarisasi

dan formalisasi tidak dikenal dalam struktur adhocracy, kalaupun ada sangat

sedikit kadarnya. Pengambilan keputusan dilakukan secara terdesentralisir untuk

kepentingan fleksibilitas dan kecepatan.

Keunggulan struktur adhocracy ini adalah kemampuan daya tanggap yang

luar biasa terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Struktur ini dapat

menangani tugas-tugas teknis yang tidak terprogram baik dan yang terlalu

kompleks. Kelemahan struktur ini adalah tidak adanya hubungan atasan-bawahan

yang jelas. Struktur ini juga menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologis

bagi para anggotanya. Konfigurasi struktur ini termasuk tidak efisien jika

dibandingkan dengan birokrasi profesional, dan juga desainnya bersifat rentan.


BAB III

ANALISIS STRUKTUR

engacu pada konsep –konsep dasar dalam penyusunan organisasi

seperti diuraikan pada bab sebelumnya, maka tahap selanjutnya

adalah melakukan analisis struktur LAN ke depan. Dalam rangka

menyusun struktur organisasi LAN ke depan tersebut, agar lebih efektif, efisien

dan optimal maka perlu diidentifikasi pengungkit (leverage points) mengapa

struktur organisasi perlu dilakukan penguatan yaitu :

1. Adanya kebutuhan untuk melakukan pembaharuan (reformasi)

2. Adanya perubahan lingkungan strategis eksternal baik secara nasional

maupun global

3. Adanya perubahan kebijakan nasional yang menuntut adanya perubahan

struktur LAN

Dalam rangka menjawab tuntutan tersebut maka penguatan struktur

organisasi LAN diarahkan kepada rancangan struktur yang mendukung penguatan

unit kerja khususnya bidang tatalaksana, kepegawaian dan diklat, seperti pada

gambar berikut :

M



Gambar 2. Rancangan Struktur Organisasi LAN

Sesuai dengan rancangan struktur organisasi pada gambar 1 diatas, secara

mendasar tidak ada perubahan yang secara mendasar pada struktur organisasi

LAN saat ini. Penguatan dilakukan pada struktur dibawah Deputi dalam

mendukung fungsi lini LAN dan struktur dibawah Sestama dalam rangka

memperkuat fungsi supporting unit dalam mendukung reformasi Biokrasi LAN.

1. Penguatan dilakukan melalui sinkronisasi fungsi pada kedeputian dengan

fungsi pusat yang ada saat ini yaitu Pusat Kajian Hukum Administrasi Negara

yang sebelumnya dibawah Deputi III menjadi bagian dari Deputi II Bidang

Kajian Manajemen Kebijakan dan Pelayanan. Hal ini dilakukan karena Pusat

Kajian Hukum Administrasi Negara merupakan bagian dari ranah kebijakan

yang ada pada kedeputian II.


2. Dalam menjawab tuntutan lingkungan eksternal dimana upaya

pemberdayaan masyarakat merupakan agenda yang mendesak pemerintah

dalam mewujudkan kesejahteraan masyarakat, maka perlu adanya

penambahan struktur Pusat Kajian Pemberdayaan Masyarakat dibawah

Deputi III dalam rangka merespon tuntutan tersebut.

3. Di bidang Diklat, khususnya dalam rangka meningkatkan kualitas pembinaan

Diklat aparatur secara nasional maka perlu dilakukan penjaminan mutu

secara terus menerus. Untuk menjawab hal tersebut maka dibentuklah

Direktorat Penjaminan Mutu pada Deputi Pembinaan Diklat Aparatur.

Di bidang supporting unit, penguatan dilakukan pada biro-biro di bawah

struktur Sestama dalam rangka mendukung pencapaian reformasi birokrasi LAN

seperti pada gambar 3 dibawah ini :

Gambar 3. Rancangan Struktur Organisasi Sekretariat Utama

Sesuai dengan rancangan struktur organisasi Sestama tersebut diatas, ada

penambahan satu biro Hukum, Humas dan Informasi dimana bagian Hukum dan

Humas sebelumnya dibawah Biro perencanaan menjadi biro tersendiri dengan

penambahan fungsi informasi yang mendukung pengelolaan E-office LAN, data

dan informasi. Sedangkan Biro perencanaan, mengacu kepada kebijakan nasional

di bidang perencanaan dan penganggaran yang sudah terintegrasi, maka agar



terjadi sinergi dalam proses perencanaan dan penganggaran serta kerjasama

dibentuklah Biro Perencanaan, keuangan dan kerjasama.

Sedangkan penguatan pada struktur dibawah biro dan pusat/direktorat

pada unit lini, rancangan strukturnya seperti terlihat pada gambar berikut

dibawah ini.

Gambar 4. Rancangan Struktur Organisasi Biro SDM dan Umum

Pada rancangan biro fokus pada SDM dan Umum. Bagian kepegawaian

berubah menjadi bagian SDM karena fungsinya tidak hanya sebatas administrasi

kepegawaian namun juga melakukan manajemen SDM dalam rangka penerapan

Reformasi Birokrasi LAN. Untuk bagian-bagian yang lai pada biro ini secara umum

tidak mengalami perubahan.


Gambar 5. Rancangan Struktur Organisasi Biro Hukum, Humas dan Informasi

Pada biro ini selain menangani fungsi hukum, organisasi dan humas yang

selama ini sudah ada, juga melaksanakan fungsi pengelolaan data dan informasi

yang merupakan bagian penting dalam mendukung reformasi birokrasi LAN.



Gambar 6. Rancangan Struktur Organisasi Biro Perencanaan, Keuangan, dan

Kerjasama

Pada biro ini nomenklatur pada bagian perencanaan dan pelaporan

membawahi subagian perencanaan program dan penganggaran yang sebelumnya

sebag perencanaan, serta subagian evaluasi dan pelaporan yang sebelumnya

subag pelaporan. Penguatan fungsi ini sejalan dengan kebijakan nasional dibidang

perencanaan dan pelaporan.


Gambar 7. Rancangan Struktur Organisasi Kedeputian IV

Pada struktur Direktorat yang baru ini yaitu Direktorat Penjaminan Mutu

Diklat selain membawahi bagian administrasi juga membawahi Sub Direktorat

Akreditasi yang memiliki fungsi akreditasi Lembaga Diklat Pemerintah dan

Lembaga Diklat Swasta. Selain itu juga membawahi Sub Direktorat penjaminan

mutu dalam rangka standarisasi dan pengembangan program serta evaluasi dan

monitoring. Struktur Direktorat yang baru ini seperti terlihat pada gambar berikut



Gambar 8. Rancangan Struktur Organisasi Direktorat Penjaminan Mutu Diklat

Berikut ini adalah rancangan struktur untuk Kedeputian V, yang secara

jumlah struktur tidak mempunyai kebutuhan untuk perubahan yang besar.

Gambar 9. Rancangan Struktur Organisasi Kedeputian V


Jadi pada rancangan struktur Deputi V secara umum tidak ada perubahan

yang mendasar. Struktur Balai bahasa yang sebelumnya dibawah struktur

Pusdiklat Spimnas Bidang TMKP diperkuat menjadi dibawah langsung Deputi V.

Demikian juga unit Perpustakaan yang sebelumnya dibawah struktur Kapusdiklat

Bidang Kepemimpinan menjadi unit yang dibawah langsung Deputi V.

Gambar 10. Rancangan Struktur Organisasi PKP2A

Struktur PKP2A yang merupakan miniatur LAN pada dasarnya tidak

mengalami banyak menuntut perubahan, kecuali dengan adanya struktur baru

assessment center yang sementara berlokasi di PKP2A I Bandung. Tugas dan

fungsi kajian/litbang maupun kediklatan yang diemban oleh LAN, dalam skala

regional diemban oleh PKP2A, yang diteremahkan dalam struktur eselon III Bidang

Kajian dan Bidang Diklat.



Gambar 11. Rancangan Struktur Organisasi Bagian Tata Usaha PKP2A

Sementara untuk kebutuhan struktur di Bagian Tata Usaha PKP2A, fungsi

urusan rumah tangga dan perlengkapan, serta fungsi urusan kepegawaian yang

selama ini dilakukan bagian tata Usaha, secara ideal perlu diwadahi dalam struktur

jabatan tersendiri. Sehingga dengan demikian terdapat tambahan dua jabatan

eselon IV yaitu Sub Bagian Rumah Tangga dan Perlengkapan, dan Sub Bagian

Kepegawaian, yang masing-masing mengemban tugas dan fungsinya seperti

halnya Bagian Rumah Tangga dan Perlengakapan atau Bagian Kepegawaian yang

di Pusat, namun terbatas dalam lingkup PKP2A saja.

Gambar 12. Rancangan Struktur Organisasi STIA


Pada struktur organisasi STIA tergambar bahwa jabatan eselon hanya ada

pada Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan, serta Bagian

Administrasi Umum. Sedangkan jabatan Ketua dan para Pembantu Ketua bukan

merupakan jabatan eselon, namun mendapatkan pengakuan kesetaraan dengan

level eselon II.

Demikian pula dengan fungsi jurusan yang dipimpin oleh ketua Jurusan

juga bukan merupakan struktur baku eselon yang ada di lingkungan STIA. Namun

demikian secara fungsional, jabatan ketua jurusan menjadi sub-ordinasi dari

jabatan Ketua dan Pembantu Ketua I bidang Akademik.

Gambar 13. Rancangan Struktur Organisasi Bagian Administrasi Umum STIA

Dalam struktur Bagian Administrasi Umum, dalam rangka menajamkan

fungsi perencanaan dan pelaporan bagian ini, maka fungsi-fungsi perencanaan

dan pelaporan sebaiknya dipisahkan ke dalam jabatan eselon IV yang baru.

Selama ini fungsi tersebut masih rancu dengan fungsi yang ada di Pusat, atau

masih sangat kurang pelaksanaannya, karena tidak ditegaskan dalam titelatur

jabatan maupun rincian tugas dan fungsi. Hal ini akan mempermudah koordinasi

dan komunikasi perencanaan maupun pelaporan, khususnya dengan Biro POK

LAN.



BAB IV

PENUTUP

Penguatan unit organisasi di lingkungan LAN dilakukan tidak terbatas

hanya pada unit yang mengemban fungsi tatalaksana, kepegawaian maupun

kediklatan saja, namun juga termasuk pada unit-unit kerja lainnya. Penguatan ini

pada dasarnya merupakan salah satu dari bagian untuk mendukung proses

reformasi birokrasi di lingkungan LAN. Hal ini karena tujuan reformasi birokrasi

LAN akan menjadi sulit tercapai apabila organisasi sebagai infrastruktur

pendukung tidak cukup memadai dan sesuai dengan kebutuhan.

Penguatan ini juga dilakukan untuk merespon kebutuhan dan tantangan

dari luar terkait penyelenggaraan tugas dan fungsi LAN. Kebutuhan dan tantangan

ke depan adalah akan LAN yang mengarahkan fokusnya tidak hanya pada

pembangunan infrastruktur administrasi negara saja, tetapi juga lebih responsif

terhadap elemen masyarakat, khususnya dalam isu pemberdayaan masyarakat,

telah mendorong diusulkannya untuk dibentuk Pusat Kajian Pemberdayaan

Masyarakat, yang akan memerankan think-tank dalam bidang pemberdayaan.

Dari sisi internal, alasan dari adanya penguatan unit organisasi ini adalah

kondisi pekerjaan yang sudah overload untuk beberapa bagian di unit-unit kerja

tertentu, yang memaksa perlunya dilakukan organisasi ulang dari tugas dan fungsi

ke dalam wadah-wadah jabatan.

Penguatan ini dilakukan melalui cara penajaman tugas dan fungsi yang

telah ada, memperluas cakupan atau ruang lingkup tugas dan fungsi yang ada, dan

menerjemahkannya ke dalam struktur organisasi agar terwadahi. Pada dasarnya

terdapat pilihan-pilihan dari penguatan unit organisasi ini, antara lain :


1. Menambah struktur (upsizing)

Penguatan dengan cara ini dilakukan terutama untuk menampung

pekerjaan-pekerjaan yang dipandang sudah melebihi beban kerja yang

normal (overload), dengan konsekuensi yang mengikutinya yaitu seperti

keharusan menambah jumlah jabatan, anggaran dan juga menambah SDM

pendukungnya, serta dukungan sumber daya organisasi lainnya.

2. Menggabungkan (merger)

Penguatan dengan cara ini lebih dari melakukan konsolidasi struktur

internal, dengan memperkuat kewenangan tugas dan fungsi unit kerja

ataupun jabatan dengan menggabungkan beberapa fungsi ke dalam satu

jabatan.

3. Perampingan (downsizing)

Penguatan dengan cara ini dilakukan dengan menyederhanakan struktur

yang berlaku saat ini, namun dengan tetap mempertahankan tugas dan

fungsi yang sudah ada. Konsekuensinya adalah adanya penumpukan atau

distribusi tugas dan fungsi yang tidak merata antar unit kerja atau jabatan

Sedangkan dalam rangka melakukan penguatan organisasi tersebut, juga

terdapat pilihan-pilihan untuk memperkuat kapasitas dukungan sumber daya

manusia (SDM), dengan pendekatan

1. Peningkatan dukungan kualitas SDM melalui Diklat-diklat yang relevan

dengan kebutuhan peningkatan kompetensi sesuai unit kerjanya masing-

masing

2. Peningkatan dukungan kuantitas SDM melalui rekrutmen SDM baru untuk

memenuhi kebutuhan SDM dengan kompetensi yang tidak bisa dipenuhi

oleh ketersediaan SDM yang ada

dokumen program penataan dan penguatan organisasi

Documents