Diktat TEORI ORGANISASI

Oleh : Heru Dian Setiawan

Administrasi Publik - FISIP Universitas Nasional

8/4/2020

1

BAB I : PENDAHULUANA. Penciptaan & Pengembangan Sebuah Organisasi

PerusahaanTradisional

Jika permintaan produkmeningkat, perusahaan yang berhasil akan berupayamenyediakan, al:1. banyak tenaga kerja2 k di i k j

1. Umumnya usaha keluarga2. tidak ada uraian pekerjaan3. tidak ada lini produksi4. sedikit pembagian kerja5. pengambilan keputusan atas

dasar nilai para pendiri.

2. koordinasi kerja3. spesialisasi4. departementalisasi5. struktur organisasi yg

lebih formal, dll

Kesemuanya akan terkait:1. Struktur Organisasi2. Desain Organisasi3. Teori Organisasi

8/4/2020 2

APA ITU ORGANISASI ?

Kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar, ……

8/4/2020 3

APA ITU ORGANISASI ?

…. dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, ……

O

Organisasi Sosial = anggota memberi

8/4/2020 4

Organisasi Formal = Perjanjian Kerja

= Kompensasi

anggota memberikontribusi dengan

imbalan prestise ataukepuasan membantu

orang lain

APA ITU ORGANISASI ?

…. yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus …….

8/4/2020 5

APA ITU ORGANISASI ?

…. untuk mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.

8/4/2020 6

8/4/2020

2

APA ITU STRUKTUR ORGANISASI ?

Menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, …..

…. siapa melapor siapa, ….

…. mekanisme koordinasi yang formal, dan

…. pola interaksi yang akan diikuti.

8/4/2020 7

Tiga komponen struktur organisasi : Kompleksitas;

Formalisasi; dan

Sentralisasi

Apa itu Kompleksitas ?

Kompleksitas mempertimbangkan tingkat diferensiasi (horisontal, vertikal & spasial) yang ada dalam org. Differ Horisontal : pembagian kerja, spesialisasi kerja

Differ Vertikal: kedalaman struktur, rentang kendali

Differ Spasial: persebaran lokasi secara geografis.

8/4/2020 8

1

4

16

64

256

1024

4096

1

8

64

512

4096

BatalionTentara

Apa itu Formalisasi ?

Organisasi menyandarkan dirinya pada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku pegawai.

Tertulis atau tidak ?

8/4/2020 9

Peran Rekrutmen ?

Direktur Utama

Apa itu Sentralisasi ?

Mempertimbangkan di mana letak dari pusat pengambilan keputusan atas dasar struktur formal.

Manfaat: 1) mempercepat tanggapan masalah, 2) memotivasi pegawai, dan 3) pelatihan pegawai.

8/4/2020 10

Direktorat Produksi Direktorat KeuanganDit. Pemasaran

Struktur apakah yang lebih disukai ? Yg tinggi / melebar ?

Kemungkinan besar manajer dan atau pegawai akanlebih menyukai formalisasi yang tinggi ?

APA ITU DESAIN ORGANISASI ?

Mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.

8/4/2020 11

membentuk Bagan Organisasi

APA ITU TEORI ORGANISASI ?

Mempelajari struktur dan desain organisasi.

Teori

Misalnya:

8/4/2020 12

TeoriOrganisasi

lebih luas dariPerilaku

Organisasi

Faktor-faktor strukturalmempunyai dampak

terhadap perilaku pegawai.

8/4/2020

3

Mengapa Mempelajari TEORI ORGANISASI ?

Organisasi adalah bentuk lembaga yang dominandalam masyarakat.

Mempelajari TO secara formal/tidak, anda akanberada pada bagaimana organisasi beroperasi.

8/4/2020 13

Bagaimana cara kerja sebuah Organisasi ?

1. Organisasi sebagai sistem

Paru-paru

Jantung

8/4/2020 14

Hati

Ginjal

Lambung

Organisasi dengan Sistem Terbuka dan Tertutup

Perusahaan tidak bisa menutup diri dari Lingkungannya

8/4/2020 15

Organisasi Industri sebagai suatu Sistem Terbuka

Masukan =Unsur 5 M

Proses = mengubah bahan

baku menjadiproduk jadi

Keluaran =Produk Jadi

Konsumen

P b l

Regulasi Lobbying

8/4/2020 16

Pemerintah

Lembaga Keuangan

Tenaga Kerja

Pemasok

Penerimaanpenghasilan

Upah

Pembayaran kepadakreditur

Pembayarankembalipinjaman

Pembelakonsumen

2. Organisasi sebagai Daur Hidup (Life cycle)

Bagaimana cara kerja sebuah Organisasi ?

Tahappembentukan Tahap

kebersamaan/ tradisional

Tahap1. Banyaknyatahap yang

8/4/2020 17

formalisasidan kontrol

Tahapperluasanstruktur

Tahapkemunduran

Manajemen mencarijalan (ada konflik,

perputaran pegawai, dll)

harus dilalui?2. Korelasi daurhidup denganumur?

Diskusi: Apakah semua kelompok itu organisasi ? Apakah sebuah usaha kecil, dengan hanya dua atau tiga

orang pegawai, adalah sebuah organisasi ? Bagaimana perspektif sistem dapat membantu anda lebih

memahami organisasi? Bandingkan sistem terbuka dengan sistem tertutup ? Apakah tingkat kematian organisasi sektor publik lebih

rendah dibandingkan di sektor swasta? Jika demikian, apaartinya ini sehubungan dengan daur hidup organisasi?y g g p g

Kelahiran manusia secara eksplisit tampak – munculnya sibayi dari saluran kelahiran. Bilamanakah sebuah organisasidilahirkan?

Apakah kemunduran organisasi tidak dapat dihindari? Bandingkan struktur dan desain organisasi ? Bandingkan perilaku organisasi dan teori organisasi ? Apa nilai TO bagi para manajer dan yang bukan manajer ? Bagi Perusahaan Mobil, identifikasikanlah masukannya,

proses transformasinya, keluarannya, sub-sistemnya, danlingkungannya?

8/4/2020 18

8/4/2020

4

B. Evolusi Teori Organisasi

Evolusi Teori Organisasi Kontemporer

Waktu 1900-1930

PerspektifSistem

Tertutup Organisasi sebagai sistem tertutup.

PerspektifTujuan

Rasional Ralph Davis (Perencanaan Rasional): Tujuan-tujuan organisasi ditentukan b d d i t kt dll

8/4/2020 19

berdasar desain struktur, wewenang, dll.

Tema Utama Efisiensi mekanis

Frederick Taylor (Principles of Scientific Management): Efisiensi cara/metodekerja pegawai berdasar penelitian ilmiah.

Klasifikasi Teoritis

Tipe 1 Max Weber (Birokrasi): Model struktural, dg ciri adanya pembagian kerja, seleksi, hirarki wewenang, hub non-impersonal.Henry Fayol (Prinsip-prinsip Organisasi);

W. Richard Scott (1978:22)

14 Prinsip Organisasi (Henry Fayol): Pembagian kerja Wewenang Disiplin Kesatuan komando Kesatuan arah Mendahulukan kepentingan umum Remunerasi

li i Sentralisasi Rantai skalar (garis wewenang komunikasi) Tata tertib Keadilan Stabilitas masa kerja para pegawai Inisiatif Esprit de corps (membangun komitmen, iklim,

semangat kerja, dll)

Evolusi Teori Organisasi Kontemporer

Waktu 1930-1960

PerspektifSistem

Tertutup Organisasi sebagai sistem tertutup.

PerspektifTujuan

Sosial Organisasi sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas maupun manusia.

8/4/2020 21

Tema Utama Orang dan Human

Relations

EltonMayo (Kajian Hawthorne);Chester Bernard (Sistem kerja sama);Douglas McGregor (Teori X-Teori Y);Warren Bennis (Matinya Birokrasi): akibat sentralisasi wewenang.

Klasifikasi Teoritis

Tipe 2

W. Richard Scott (1978:22)

Douglas McGregor (Teori X-Teori Y)

Teori X:

Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai peker-jaan, dan jika mungkin, berusaha menghindarinya.

Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan

dii i kyang diinginkan.

Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal sepanjang hal itu mungkin.

Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan dengan peker-jaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.

8/4/2020 22

Douglas McGregor (Teori X-Teori Y)

Teori Y:

Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa seperti halnya istirahat atau bermain.

Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan mengendalikan diri jika mereka merasa terikat k d t j t jkepada tujuan-tujuan.

Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.

Kreativitas –yaitu kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik– tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang menduduki fungsi manajerial.

8/4/2020 23

Evolusi Teori Organisasi Kontemporer

Waktu 1960-1975

PerspektifSistem

Terbuka Organisasi sebagai sistem terbuka.

PerspektifTujuan

Rasional Tujuan-tujuan organisasi ditentukan berdasar desain struktur, wewenang, dll.

8/4/2020 24

Tema Utama Desain-desain

kontingensi

Munculnya Pendekatan contingency.Herbert Simon (Serangan thd Prinsip-Prinsip); Katz & Kahn (Perspektif Ling-kungan/Sistem Terbuka yg mempenga-ruhi Bentuk Struktur Org); Woodward & Perrow, serta Kelompok Aston (Univ. Aston di Inggris (Pentingnya teknologi dalam menentukan struktur org);

Klasifikasi Teoritis

Tipe 3

W. Richard Scott (1978:22)

8/4/2020

5

Evolusi Teori Organisasi Kontemporer

Waktu 1975-?

PerspektifSistem

Terbuka Organisasi sebagai sistem terbuka.

PerspektifTujuan

Sosial Organisasi sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas maupun manusia.

T Ut K k M h & Si (B t b t k itif thd

8/4/2020 25

Tema Utama Kekuasaan dan politik

March & Simon (Batas-batas kognitif thd rasionalitas pengambilan keputusan); Jeffrey Pfeffer (Organisasi sebagai koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dg tuntutan yang berbeda-beda)

Klasifikasi Teoritis

Tipe 4

W. Richard Scott (1978:22)

Diskusi:

Sejauhmana prinsip Henry Fayol masih berlaku pada saat ini ?

Apakah anda berpendapat bahwa kebanyakan manajer menganut pandangan Teori X dan Teori Y mengenai manusia ? Bagaimana g gpandangan tersebut dapat mempengaruhi pengambilan keputusan mengenai desain organisasi mereka ?

Apakah keempat pandangan pada klasifikasi Tipe 1-4 masing-masing berdiri sendiri ?

8/4/2020 26

C. Keefektifan Organisasi

Rata-rata setiap pegawai Toyota menghasilkan 57,7 buah mobil setiap tahun. Sedangkan Ford hanya memperoleh 16,1 buah mobil setiap tahun.

Toyota mengeluarkan $630 untuk upah setiap mobil sementara Ford har s merogoh kocekmobil, sementara Ford harus merogoh kocek sebesar $2379 untuk upah per mobil.

Ford hanya memperoleh penerimaan $555 per mobil, sedangkan Toyota $466 per mobil.

Perusahaan yang mana yang anda anggap lebih efektif ?

8/4/2020 27

Selama tahun 1987, penjualan Mosanto meningkat 11% melebihi selama tahun 1986.

Pada periode yang sama, penjualan Rohn & Haas meningkat hanya 7%.

Namun keuntungan Rohn & Haas gmeningkat 41% jika dibandingkan dengan hanya 1% untuk Mosanto.

Yang manakah yang lebih efektif –Mosanto atau Rohn & Haas ?

8/4/2020 28

Keuntungan Warner menurun pada tahun 1987, tetapi pengembalian atas modal yang diinvestasikan pada tahun tersebut adalah 30,5%, jauh lebih meyakinkan daripada 11,2% yang diperoleh Mosanto atau yang diperoleh Rohn & Haas

b k 17 8%sebanyak 17,8%.

Sekarang, yang mana di antara ketiga perusahaan tersebut yang lebih efektif ?

Keefektifan Organisasi …..

8/4/2020 29

Keefektifan sebagai sejauh mana sebuah

Apa yg membuat organisasi efektif ?

Struktur Organisasi yang

Tepat

Keefektifan sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya.

8/4/2020 30

8/4/2020

6

Kriteria tentang Keefektifan Organisasi (Campbell, 1977)

1. Keefektifan keseluruhan 14. Kontrol 21. Manajemeninformasi dankomunikasi

2. Produktivitas 15. Fleksibilitas/ Penyesuaian

3. Efisiensi 22. Kesiapan

4. Laba 16. Plan danpenetapan tujuan

23. Pemanfaatan Lingk.

5. Kualitas 24. Evaluasi pihak luar

6. Kecelakaan 17. Konsensustentang tujuan

25. Stabilitas

8/4/2020 31

tentang tujuan7. Pertumbuhan 26. Nilai SDM

8. Kemangkiran 18. Internalisasitujuan organisasi

27. Partisipasi danpengaruh yg digunakanbersama

9. Pergantian pegawai

10. Kepuasan kerja 19. Keterampilaninterpersonal manajerial

28. Penekanan padapelatihan & pengem‐bangan

11. Motivasi

12. Moral/semangat juang 20. Keterampilanmanajerial

29. Penekanan padaperforma13. Konflik/Solidaritas

Berbagai Pendekatan yang pernah dilakukan untuk mengkaji Teori Organisasi

Pendekatan Pencapaian Tujuan

Pendekatan Sistem

Pendekatan Konstituensi-Strategisg

Pendekatan Nilai-nilai Bersaing

8/4/2020 32

1. Pendekatan Pencapaian Tujuan Keefektifan sebuah organisasi harus dinilai

sehubungan dengan pencapaian tujuan ketimbang caranya.

Contohnya: Management by Objectives (MBO) yang menilai prestasi kerja sebagai dasar ukurannya

2 Pendekatan Sistem

8/4/2020 33

2. Pendekatan Sistem Organisasi memperoleh masukan, melakukan proses

transformasi, dan menghasilkan keluaran.

Tujuan akhir tidak diabaikan, namun hanya dipandangsebagai satu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks.

Mis: Bagaimana anda memainkan pertandingan“sepakbola”, bukan sekedar “menang atau kalah”.

3. Pendekatan Konstituensi-Strategis Organisasi dikatakan efektif apabila dapat memenuhi

tuntutan dan konstituensi yang terdapat di dalam lingkungan organisasi tersebut yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi organisasi tersebut (al: pemilik, pegawai, pelanggan, pemasok, dll)

Pendekatannya sama dengan Pendekatan Sistem, tetapi penekatannya berbeda. Mis: Universitas memperhatikan pekerjaan yang didapatkan para lulusannyapekerjaan yang didapatkan para lulusannya.

8/4/2020 34

4. Pendekatan Nilai-nilai Bersaing Keefektifan bergantung kpd siapa sebenarnya konstituen-

sinya (preferensi konstituennya), dengan pertimbangan:

Fleksibilitas versus kontrol

Kesejahteraan pegawai versus kesejahteraan org.

Cara/metode versus tujuan organisasi.

Diskusi:

Bandingkan pendekatan konstituensi strategis dengan pendekatan nilai-nilai bersaing yang bertentangan. Bagaimana keduanya dapat dikatakan sama ? Sejauh mana mereka berbeda ?

Dari sebuah organisasi yang anda kenal, bagaimana anda secara historis mengevaluasi keefektifannya? Bagaimana anda sekarang menilai keefektifannya dengan menggunakan pendekatan pencapaian tujuan, sistem, dan konstituensi-strategis?

8/4/2020 35

8/4/2020

1

BAB II : STRUKTUR ORGANISASIA. Hubungan Strategi dengan Struktur

B. Hubungan Besaran Organisasi dengan Struktur

C. Hubungan Teknologi dengan Struktur

2

D. Hubungan Lingkungan dengan Struktur

E. Hubungan Pengendalian Kekuasaan denganStruktur

Strategi berasal dari bahasa Yunani “Strategos” = jenderal; (Stragos = militer, dan ag = memimpin), berarti sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang dalam membuat rencana untuk memenangkan perang.

Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan organisasi dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.

A. Hubungan Strategi dengan Struktur

3

prioritas alokasi sumber daya. Learned, dkk (1965): Strategi merupakan alat untuk

menciptakan keunggulan bersaing. Karl V.C: Strategi merupakan suatu seni menggunakan

pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik merupakan sekumpulan program-program kerja yang dibentuk untuk melengkapi strategi (taktik merupakan penjabaran operasional jangka pendek dari strategi).

Tujuan

Tujuan adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi dan misi organisasi (Misalnya dikaitkan dengan perspektif finansial, pelanggan/publik, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan).

Tujuan menunjukkan bagaimana tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi.

4

y g g Tujuan harus dinyatakan dalam bentuk SMART:

Spesifik, Measurable (dapat diukur), Attainable (dapat dicapai), Realistic (berorientasi pada hasil), dan Timely (memiliki batas waktu pencapaian). Pernyataan tujuan, misal: “Mencapai omset penjualan

sebesar Rp 10 triliun pada tahun 2015”.

Tujuandan

StrategiSTRUKTUR

Asumsinya:O i i  i t j  d  b b  t j  

Faktor Lingkungan & Kemampuan

Organisasi

Output

Proses & output

8/4/2020 5

1. Organisasi mempunyai tujuan dan beberapa tujuan yang hendak dicapai.

2. Organisasi bergerak ke arah tujuan‐tujuannya secara rasional.

3. Organisasi eksis untuk mengubah masukan ekonomi menjadi keluaran.

4. Lingkungan tempat beroperasinya organisasi merupakan sesuatu yang sudah ditetapkan.

STRATEGI

Planning Mode

1. Pedoman yang dikembangkan sebelumnya.

Strategi Tunggal/Jamak untuk

8/4/2020 6

Evolutionary Mode

1. Pedoman yang dikembangkan sebelumnya, maupun

2. Berkembang selama proses pencapaian tujuan berlangsung.

Tunggal/Jamak untuk satu/banyak macam

produk/jasa.

8/4/2020

2

Multibusiness Corporation

Business Unit 1

Business Unit 2

Business Unit 3

CorporateLevel

Strategy

BusinessLevel

Strategy

8/4/2020 7

Product 2Product 1 Product 3

Gambar: Tingkat‐tingkat Strategi

Strategi yang menentukan Struktur

Tesis Strategi-Struktur Chandler (tahun 1960-an)

Strategi baru membutuhkan struktur yang baru.

Struktur yang efisien bagi organisasi yang hanya satu strategi produk adalah yang sederhana, di mana sentralisasi tinggi, formalisasi rendah, dan kompleksitas rendahkompleksitas rendah.

Tesisnya ditujukan pada organisasi besar, organisasi yang mencari laba; dan terfokus pada pertumbuhan, bukan keuntungan, sebagai ukuran keefektifan.

Teori Strategi-Struktur Kontemporer (Miles & Snow)

Penilaian atas ketidakpastian lingkungan, sehingga struktur organisasi dimodifikasi agar bisa lebih fleksibel dan lebih adaptif.

8/4/2020 8

Keterbatasan Strategi Imperative

Imperative: mendiktekan sesuatu, yaitu struktur.

Jika keleluasaan/kebebasan manajer terbatas untuk mengelola tenaga kerja yang sudah ada, materialsuang sudah dibeli, serta prosedur dan kebijaksanaan yang telah ditetapkan.

Jika rasio antara modal dan tenaga kerja adalah g jrendah, maka manajer akan mempunyai lebih banyak fleksibilitas, demikian juga kebijaksanaan, untuk melakukan perubahan dan mempengaruhi struktur.

Jika ada kelambatan di mana pada saat manajemen mengimplementasikan strategi baru, seringkali perubahan tidak terjadi pada saat itu juga.

8/4/2020 9

Jenis-jenis Strategi

1. Strategi Inovasi: Pengembangan produk/jasa2. Strategi Diferensiasi: Harga bersaing, 

segmentasi pasar3. Strategi Breadth: Luasnya pasar/jumlah 

penduduk, dll4. Strategi Cost‐Control:  Pengawasan biaya secara 

8/4/2020 10

4. Strategi Cost Control:  Pengawasan biaya secara ketat.

Matrik Dialektiks SWOT

Kekuatan (S)

1.

2.

3.

Kelemahan (W)

1.

2.

3.

Peluang (O)

1

Strategi SO

Ofensif: Memanfaatkan peluang-

Strategi WO

Melingkar: Memperbaiki dan

11

1.

2.

3.

Ofensif: Memanfaatkan peluangpeluang.

(Ciptakan strategi yg meng-gunakan kekuatan untuk meman faatkan/merebut peluang).

Melingkar: Memperbaiki dan merubah.

(Ciptakan strategi yg memi-nimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang).

Ancaman (T)

1.

2.

3.

Strategi ST

Defensif: Menangkal serangan-serangan.

(Ciptakan strategi yg meng-gunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman).

Strategi WT

Bertahan Hidup: Manajemen krisis dan konsolidasi.

(Ciptakan strateg yg memini-malkan kelemahan dan/untuk menghindari ancaman).

Diagram Analisis SWOTBerbagai Peluang

(Eksternal)

KekuatanKelemahan

Kuadran IKuadran III

12

Kekuatan Internal

Kelemahan Internal

Berbagai Ancaman (Eksternal

Kuadran IIKuadran IV

8/4/2020

3

Matrik Dialektiks SWOTKekuatan (S)

1. Jml pasien rawat inap tinggi

2. Jml pendapatan obat tinggi

3. SDM apotik mampu layani 24 jam

4. Lokasi dekat pusat kota

Kelemahan (W)

1. Banyak resep ditolak

2. Luas lahan terbatas

3. Lokasi instalasi farmasi tersembunyi

4. Sarana penyimpanan terbatas

Peluang (O)

1. Memiliki pangsa pasar

2. Permintaan cukup besar

3 Tingkat

Strategi SO

1. Mendirikan apotik yg lebih lengkap

2. Diferensiasi produk obat

3. Menambah ruang pelayanan rawat inap

4 M b t t lit RS

Strategi WO

1. Melakukan kerjasama dg pihak lain

2. Melaksanakan perbaikan proses internal

3. Memperluas tempat parkir

4 M b iki i

13

3. Tingkat persaingan apotik rendah

4. Membuat satelit RS 4. Memperbaiki sarana penyimpanan persediaan obat

Ancaman (T)

1. Perilaku konsumen mengobati sendiri masih cukup tinggi

2. Kebijakan produk JPS hanya dirujuk ke RSU Pmrth

3. Perda pela-yanan gratis

Strategi ST

1. Meningkatkan kerjasama dengan tenaga kesehatan praktik mandiri

2. Melakukan program edukasi kpd masyarakat tentang hidup sehat.

3. Menerapkan program subsidi silang sehingga dapat menekan harga bagi pasien yang kurang mampu

Strategi WT

1. Kerjasama dengan produsen dan pemasok obat

2. Menyempurnakan sistem informasi proses bisnis internal sehingga dapat mempercepat sistem kerja.

Diskusi: Apa yang disebut “imperative”?

Jika struktur stabil dalam kurun waktu tertentu, apakah ini mengimplikasikan bahwa strategi tidak berubah ?

Dalam situasi yang bagaimana dapat anda harapkan bahwa strategi mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap struktur ?

“St t i ik ti t kt b k b lik ” B tl h “Strategi mengikuti struktur, bukan sebaliknya”. Buatlah argumentasi untuk mendukung pernyataan tersebut. Kemudian buatlah argumentasi yang menyangkal pernyataan tersebut.

Hubungkan tesis struktur-mengikuti-strategi dengan kerangka kerja sistem.

Apakah terdapat hubungan tahap daur hidup organisasi dengan strategi organisasi? Jelaskan.

8/4/2020 14

Total penjualan PT. A yang melampaui $ 13 milyar setahun dan mempekerjakan 125.000 pegawai.

B. Hubungan Besaran Organisasi dengan Struktur

Total penjualan PT. B yang melampaui $ 200.000 per tahun dan mempekerjakan6 pegawai.

Jika besaran organisasi terkait jumlah total pegawai  maka

8/4/2020 15

Jika besaran organisasi terkait jumlah total pegawai, makabesaran organisasi mempengaruhi strukturnya ??

Bagaimana jika organisasi tsb mempunyaipegawai paruh waktu dalam jumlah besar ??Bagaimana jika usaha tersebut bersifatmusiman ??Bagaimana hubungan kasus di atas denganprinsip efisiensi ??

Pendukung Besaran Imperative

Peter Blau: “Besaran adalah kondisi paling penting yang mempengaruhi struktur organisasi”.

Str

uktu

ral

X1

Y1

8/4/2020 16

Tin

gkat

Dife

rens

iasi

X

Y

Pendukung Besaran Imperative

Penelitian University of Aston di Inggris, menemukan bahwa besaran adalah determinan utama dari struktur.

Peningkatan besaran dihubungkan dengan spesialisasi dan formalisasi.

Penelitian lain menemukan bahwa besaran organisasiberhubungan secara positif dengan spesialisasi

8/4/2020 17

berhubungan secara positif dengan spesialisasi, formalisasi, dan rentang vertikal, tapi secara negatifdengan sentralisasi.

Kritik Terhadap Besaran/Size Imperative

Besaran mempengaruhi struktur hanya pada organisasi yang mempunyai manajer profesional namun bukan di antara organisasi yang dikontrol oleh pemilik.

Organisasi pemerintah adalah khas, yang dibatasi anggaran, batasan geografis yang jelas, jumlah staf

t l h dit t k b l d di hiyang telah ditetapkan sebelumnya dan dipengaruhi oleh peraturan.

8/4/2020 18

Kesimpulan: Besaran pasti tidak menentukankeseluruhan desain struktur, tetapi pentinguntuk meramalkan beberapa dimensi struktur.

8/4/2020

4

Besaran dan Kompleksitas

Makin besar organisasi, makin besar pula (dengan tingkatan menurun) pembagian kerja di dalamnya.

Besaran dan Formalisasi

Makin besar organisasi, makin diformalisasi pula perilakunya melalui standarisasi

8/4/2020 19

Besaran dan Sentralisasi

perilakunya, melalui standarisasi.

Makin besar organisasi, makin besar pula top management mendelegasikan pengambilankeputusan, bila perlu keputusan tersebut sesuaidengan keinginan top management.

Diskusi: Bagaimanakah kepemilikan organisasi akan melunakan

hubungan besaran – struktur ?

Apakah hubungan besaran dengan kompleksitas ?

Apakah hubungan besaran dengan formalisasi ?

Apakah hubungan besaran dengan sentralisasi ?

Masalah apakah yang khusus terdapat pada p y g p pperusahaan kecil ?

Masalah Teori Organisasi manakah yang meningkat segi kepentingannya untuk manajer perusahaan kecil ? Dan manakah yang menurun segi kepentingannya ?

8/4/2020 20

C. Hubungan Teknologi dengan Struktur Teknologi merujuk pada informasi, peralatan, teknik,

dan proses yang dibutuhkan untuk mengubah masukan menjadi keluaran dalam organisasi.

Pendukungnya: Joan Woodward (1960-an) yang menemukan bahwa keefektifan organisasi ada kaitannya dengan kesesuaian antara teknologi dan struktur Misalnya: tingkatan diferensiasi vertikalstruktur. Misalnya: tingkatan diferensiasi vertikal meningkat dengan adanya kompleksitas teknis.

8/4/2020 21

1

4

16

64

256

1024

D. Hubungan Lingkungan dengan Struktur

Lingkungan sebagai segala sesuatu yang berada di luar batas organisasi.

Pelanggan

PemasokKelompok

Public P

8/4/2020 22

Pesaing

PemerintahSerikatBuruh

AsosiasiDagang

Pressure

ORGANISASI

Lingkungan dan Kompleksitas

Ketakpastian lingkungan yang tinggi cenderung mengakibatkan kompleksitas yang lebih besar. Organisasi perlu lebih didiferensiasi.

Lingkungan dan Formalisasi

Lingkungan yang dinamis mengakibatkan formalisasi

8/4/2020 23

Lingkungan dan Sentralisasi

Lingkungan yang dinamis mengakibatkan formalisasiyang rendah bagi seluruh organisasi.

Makin kompleks lingkungannya, maka makindidesentralisasi pula strukturnya.

Diskusi: “Keadaan lingkungan adalah objektif.” Setuju atau tidak

setujukah anda dengan pernyataan ini?

Mengapa para manajer tidak menyukai ketakpastian lingkungan ? Apa yang dapat mereka perbuat untuk menguranginya ?

Struktur Organis

8/4/2020 24

StrukturMekanistis

jikalingkungan

stabil

jika lingkungandinamis (atasdasar keahlian

ketimbangwewenang)

8/4/2020

5

E. Hubungan Pengendalian Kekuasaan dengan Struktur Dalam pengendalian kekuasaan, kapan pun struktur

organisasi dalam banyak hal merupakan hasil pilihan struktur dari mereka yang berkuasa, sehingga mereka dapat mempertahankan dan meningkatkan pengendalian mereka semaksimum mungkin.

8/4/2020 25

STRATEGI

TEKNOLOGI

BESARAN

LINGKUNGAN

Diskusi: Strategi, besaran, teknologi, serta lingkungan tidak relevan untuk

menjelaskan struktur sebuah organisasi? Apakah anda setuju atau tidak? Mengapa!

Siapakah yang termasuk dalam dominant coalition sebuah organisasi ?

Bedakan kekuasaan dan kewenangan ?

Bagaimanakah seseorang yang berada pada tingkat rendah dalam sebuah organisasi bisa mempunyai kekuasaan ?

Bagaimana kontrol terhadap pengambilan keputusan memberi g p p g pkekuasaan kepada seseorang ?

Bagaimana keputusan struktural dikatakan sbg sebuah proses politis ? Direktur sebuah perusahaan besar mempekerjakan seorang konsultan

yang tidak berpihak untuk menganalisis struktur organisasi. Setelah dilaku-kan analisis yang lama dan cermat, konsultan tersebut menyampaikan sebuah laporan kepada direksi perusahaan yang menyarankan beberapa perubahan kecil tetapi mempertahankan secara substansial struktur yang sekarang. Terangkan keputusan dari Direktur untuk menggunakan seorang konsultan dan konklusi dari konsultan tersebut jika dilihat dari perspektif pengendalian kekuasaan.

8/4/2020 26

8/4/2020

1

BAB III : DESAIN ORGANISASI

Apakah setiap organisasi itu benar-benar unik?

A. Beberapa Pilihan Desain Organisasi

Organisasi seperti sidik jari

Organisasi mempunyai struktur unik

2

Organisasi mempunyai struktur unik

Coca Cola PepsiCo

Strukturnya tidak sama sejenis

So, jika diperbandingkan tidak adastruktur yang benar-benar unik,

karena semua sidik jari (struktur) memp sifat/dimensi yang sama.

Industri A Industri B Industri C Industri D

Meskipun ke-4 industri di atas berbeda jenis, tetapipaling sedikit ada 2 dimensi/elemen yang sama:

8/4/2020 3

paling sedikit ada 2 dimensi/elemen yang sama:

Kompleksitas yang tinggi Formalitas yang tinggi

So, meskipun ada 4 juta bentuk struktur yang berbeda, tetapi sidik jarinya banyak yang mempunyai dimensi/elemen yang sama.

Pendukung Konfigurasi Standar

Hubungan Lingkungan dan Bentuk Organisasi

Sebuah organisasi harus menyesuaikan diri dengan sifat struktural dari organisasi-organisasi lain dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau strateginya yang sama (Benchmark). Jika tidak, kemungkinan akan kurang berhasil / mati.g g

Misal: pembagian kerja; standarisasi; rutinitas kerja pegawai yang perlu diformalisasi secara tinggi.

Para pengambil keputusan organisasi tidak kebal terhadap pengaruh para pengambil keputusan organisasi lainnya.

8/4/2020 4

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Elemen-elemen Umum Dalam Organisasi (Mintzberg)

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 5

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Struktur Sederhana

Apa kemiripan dari sebuah toko pengecer kecil dan perusahaan elektronik yang dipimpin oleh seorang wiraswastawan yang bekerja keras ?

Bisa jadi….

STRUKTUR SEDERHANA…!!

8/4/2020 6

Kompleksi-tasnyarendah

Formalisasirendah

Sentralisasitinggi

8/4/2020

2

Gambar Struktur Sederhana

Strategic Apex

Operating Core

8/4/2020 7

Direktur (Pemilik)

Manajer Produksi Manajer Pemasarn Manajer Keuangan

Bentuk organisasi datar Rentang kendali pimpinan sangat lebar Pengambilan keputusan lebih bersifat informal (sbb sentrali-

sasi tinggi dan rendahnya kompleksitas dan formalisasi)

Kekuatan dan Kelemahan Struktur SederhanaKekuatan:

Cepat, fleksibel, sedikit biaya pemeliharaan.

Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit

Pertanggungjawaban

Kelemahan:

Penggunaannya terba-tas karena jika besaranyg bertambah makastrukturnya kurangdapat memenuhi kebthn.

K t i k kjelas

Ketakpastian tujuan minimum (visi, misi, tujuan, dan kontribusi pegawai mudah diketahui)

8/4/2020 8

Konsentrasi kekuasaanberada di satu tangan

Jarang ada kekuatantandingan u/ imbangikekuasaan pimpinan

Bergantung padakesehatan dan tingkahlaku individu/pimpinan.

Pemanfaatan Struktur Sederhana Jika jumlah pegawai hanya sedikit

Sebagai organisasi baru

Jika pekerjaan yang berulang pada operating core tidak banyak (tidak banyak penggunaan mesin kerja)

Komunikasi bersifat informal

One person show atas fungsi pengawasan dan One person show atas fungsi pengawasan dan pengambilan keputusan (kekuasaan).

Misal: perusahaan wiraswasta kecil, selalu mencari lingkungan yg beresiko di mana organisasi besar ragu-ragu untuk memasukinya.

Perusahaan wiraswasta tsb jarang berdiri lama. Yg lemah akan mati. Jika hidup akan hindari resiko, lalu strukturnya jadi Birokrasi Mesin/Birokrasi Profesional.

8/4/2020 9

Birokrasi Mesin

Standarisasi = Konsep Birokrasi Mesin. Standarisasi untuk Koordinasi dan Kontrol.

Karakteristik: Tugas operasi rutin yg sangat tinggi (need standard)

Peraturan yg sangat diformalisasi

Tugas yg dikelompokkan ke dalam departemen departemen Tugas yg dikelompokkan ke dalam departemen-departemen fungsional

Wewenang yg disentralisasi

Pengambilan keputusan yg mengikuti rantai komando

Struktur adm rumit, dg perbedaan tajam antara aktivitas lini & staf

Technostructure sbg bagian yg paling penting, di mana para staf ahli analisis melakukan standarisasi, seperti ahli time dan motion, pembuat uraian kerja, perencana anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur.

8/4/2020 10

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Birokrasi Mesin (Mintzberg)

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 11

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi MesinKekuatan:

Kemampuan u/ melakukan aktivitas yg distandarisasi dgn cara yg sangat efisien, mis: standar kerjasama.

Dapat dijalankan dengan baik dgn manajer tingkat

Kelemahan:

Contoh: Pertengkaranfungsi pemasaran, produk-si dan keuangan. Contohini menunjukkan bahwaspesialisasi menciptakankonflik pada sub-sub unit.g j g

menengah dan rendah yg kurang berbakat (Mis: Useperaturan menggantikan kebijaksanaan manajer).

Standarisasi dan formalisasi yg tinggi memberi kesem-patan agar pengambilan keputusan di-sentralisasi.

8/4/2020 12

Jika timbul masalah yg tdktepat sesuai dgn peraturanmaka tdk ada tempat u/ melakukan modifikasi.

Cenderung menyimpangdari tujuan utama organssi

8/4/2020

3

Pemanfaatan Birokrasi Mesin Paling efisien untuk organisasi dgn ukuran besar,

lingkungan yg stabil dan sederhana, dan teknologi yg terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, seperti pekerjaan kantor pos pusat, perusahaan produksi massal (industri mobil dan baja), Pemadam Kebakaran (Damkar), dll.

J di i i i kti it ti dJadi, organisasi mempunyai aktivitas rutin dan standarisasi yang tinggi.

8/4/2020 13

Birokrasi Profesional

Penggabungan standarisasi dengan desentralisasi, di mana organisasi mempekerjakan spesialis yg sangat terlatih bagi operating core-nya.

So, tingkat pendidikan pegawai sangat penting bagi operating core. Mis: rumah sakit, perguruan tinggi, museum, perusahaan akuntan publik, perusahaan p p pengineering, perpustakaan, dll.

Dalam perpustakaan, misalnya staf pendukung yang membantu profesional tsb seperti sekretaris, pegawai, orang yang mengisi rak dsb tidak akan mempunyai wewenang yang didesentralisasi, dan bahwa formalisasi mereka akan ditetapkan dari luar.

8/4/2020 14

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Birokrasi Profesional

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 15

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Birokrasi ProfesionalKekuatan:

Dapat mengerjakan tugas yang terspesialisasi (profesional).

Dalam hubungannya dgn pengendalian kekuasaan, para profesional membu-

Kelemahan:

Ada kecenderungankonflik antara sub-sub unit.

Standar yang dibuat sen-diri oleh profesional hanyaberlaku buat mereka, tapimerupakan hambatanp p

tuhkan kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif.

8/4/2020 16

pterhadap sub unit lain (standar sangat kaku ataufleksibel).

Pemanfaatan Birokrasi Profesional Paling baik untuk organisasi dengan ukuran besar,

lingkungan yg stabil dan kompleks, dan teknologi yg terdiri dari pekerjaan rutin yg dapat di-standarisasi, yang diinternalkan lewat profesionalisasi.

Jadi, organisasi operating core didominasi oleh profesional terampil yang telah menghayati prosedur

k t k di l j i did fi i ik dyg sukar untuk dipelajari namun didefinisikan dengan baik.

Profesional tsb dipelajari melalui pendidikan formal dan program pelatihan.

Dari perspektif pengendalian kekuasaan, birokrasi profesional jelas lebih jelek dibandingkan birokrasi mesin, tetapi lebih disukai dibandingkan Adhocracyyang lebih bebas bentuknya.

8/4/2020 17

Struktur Divisional Kekuasaan dalam Struktur Divisional terletak pada

manajemen menengah. Hal ini terkait sejumlah unit yg otonom (sbgmana birokrasi mesin)

yang dikoordinasi secara terpusat oleh kantor pusat.

Manajer divisi memp kontrol yang cukup besar

Manajer memp wewenang penuh dalam pengambilan keputusan strategis dan operasional sesuai pedoman umum Kantor Pusat

K t P t b i j d k t j fi i l h k Kantor Pusat memberi jasa pendukung, spt: jasa finansial, hukum dan perpajakan

Kantor Pusat sbg pengawas eksternal atas prestasi Divisi.

Ciri khasnya tampak dari Divisi-Divisi yang mewakili sekelompok “perusahaan kecil” yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi-divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi ke dalam

kelompok fungsional, dgn pembagian kerja yg tinggi, formalisasi yg tinggi, dan wewenang yang disentralisasi pada Manajer Divisi.

8/4/2020 18

8/4/2020

4

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Struktur Divisional

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 19

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan Struktur DivisionalKekuatan:

Semua masalah Divisi dikelola oleh Manajer Divisi

Divisi dapat memfokuskan perhatian kepada masalah jangka panjang, namum tetap berkoordinasi dengan

Kelemahan:

Intervensi/konflik masihtetap ada, mis: pemberianjasa pendukung penelitianpasar yang tersentralisasi, formalisasi tetap berasaldari Kantor Pusat (teorip g

Kantor Pusat

Penekanannya tidak pada spesialisasi sbgmana yg terjadi pada Birokrasi Mesin

Setiap Divisi dalam perushn tidak saling berdampak (saling berdiri sendiri)

8/4/2020 20

dan praktek berbeda)

Intinya: ada masalahkoordinasi, persainganantar divisi dalam produkdan pasar yg sama.

Pemanfaatan Struktur Divisional Paling baik untuk organisasi dengan keanekaragaman

produk atau pasar, dan memilih sebuah strategi diversifikasi (multi pasar dan produk)

Jika besaran org bertambah, maka akan menjadi lebih sukar untuk koordinasi.

Struktur Divisional bekerja baik jika lingkungan tidak kompleks dan tidak dinamis (tidak menuntut adanya standarisasi yg tinggi)

8/4/2020 21

Adhocracy Jika Steven Spielberg bermaksud membuat film, mereka

mengumpulkan berbagai kelompok profesional, yg terdiri dari produsen, penulis skenario, editor film, penata set, serta ratusan spesialis lainnya, dengan satu tujuan tunggal, yaitu membuat film.

Organisasi yang bersifat sementara, kebalikan dari birokrasi/struktur divisional

Tidak memp hirarki yg mantap, tidak ada departemen yg permanen, tidak ada peraturan yang diformalisasi, dan tidak ada prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin.

Ciri: Diferensiasi horisontal tinggi (memp profesional yg tinggi), diferensiasi vertikal rendah (membatasi birokrasi); formalisasi rendah (peraturan tdk mengikat); desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggal yang tinggi.

8/4/2020 22

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Adhocracy

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 23

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Kekuatan dan Kelemahan AdhocracyKekuatan:

Memp kemampuan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan koordinasi antar spesialis

Kelemahan:

Konflik dalam hubunganantar atasan-bawahan ygtidak jelas

Konflik wewenang dantanggung jawab

Ketegangan psikologis

8/4/2020 24

Ketegangan psikologisbagi anggotanya

Rentan desainorganisasinya.

8/4/2020

5

Pemanfaatan Adhocracy Teknologi pada suatu Adhocracy bersifat tidak rutin

Lingkungan adhocracy akan dinamis dan kompleks

Bentuk adhocracy lebih disukai pada tahap permulaan dari daur hidup organisasi (flesibilitas tinggi)

8/4/2020 25

Diskusi: Bagaimana koordinasi dan kontrol berubah pada setiap organisasi ?

Terangkan struktur sederhana? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan birokrasi mesin ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan birokrasi profesional ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan struktur divisional ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Terangkan adhocracy ? Bagaimana anda menggunakannya ?

Bedakan struktur sederhana dengan adhocracy ?

Ti j l h k li k fi i d i d t d li k k ? Tinjaulah kelima konfigurasi dari sudut pengendalian kekuasaan ?

Jika manajemen memperhatikan pengembangan calon manajemen puncak masa yang akan datang, desain organisasi yang mana yang lebih disukai ?

Birokrasi profesional dan adhocracy digambarkan sebagai desain mode yang berlaku pada saat ini ? Mengapa ?

Bagaimana manajemen mencampur desain, misalnya mengkombinasikan birokrasi mesin dengan adhocracy ?

8/4/2020 26

8/4/2020

1

BAB IV : BIROKRASI

Birokrasi merujuk kepada sejenis struktur organisasi tertentu yang dicirikan oleh pembagian kerja, hirarki kekuasaan yg jelas, formalisasi yg tinggi, hubungan kerja yg impersonal, keputusan‐keputusan tentang jabatan/pekerjaan yang didasarkan atas kepatutan, 

A. Pendahuluan

2

j p j y g pjalur karir bagi para pegawai, dan pemisahan yang jelas antara kehidupan organisasi dan pribadi. (Max Weber)

Birokrasi seringkali dikonotasikan negatif. Birokrasi tidaklah sinonim dengan ketak‐efisienan. Birokrasi hanya merupakan suatu jenis struktur. Birokrasi bisa tidak efisien atau sangat efisien.

B. Birokrasi Weber Ahli Sosiologi  Jerman (1947)

Melukiskan sebuah organisasi yang ideal yaitu:

Pembagian kerja (pekerjaan pegawai dipecah secara sederhana, rutin, dan jelas);

Hirarki kewenangan yg jelas (setiap jabatan yg lebih rendah berada di bawah supervisi & kontrol dari yg lebih tinggi);

Formalisasi yang tinggi (ketergantungan pada peraturan Formalisasi yang tinggi (ketergantungan pada peraturan dan prosedur yg formal untuk mengatur perilaku pegawai);

Bersifat impersonal/tidak pribadi (sanksi‐sanksi diterapkan secara seragam dan tanpa perasaan pribadi);

Pengambilan keputusan mengenai penempatan pegawai yang didasarkan atas kemampuan;

Jejak karir bagi para pegawai; dan

Kehidupan organisasi yang dipisahkan dengan jelas dari kehidupan pribadi.

8/4/2020 3

Apakah type organisasi Weber kelihatannya menyenangkan ?

Tidak ada politik‐politikan;

Tidak ada keterlibatan emosional dengan orang lain secara individual;

Tidak ada konflik mengenai tujuan atau kriteria untuk menentukan keefektifan; dan

Keputusan yang didasarkan hanya atas kriteria yang objektif dan garis wewenang yang jelas dan bagus.

Apakah hal itu sesuai dengan Birokrasi yang anda kenal ?

Kemungkinan besar tidak!

Ingat bahwa karakteristik Weber di atas adalah type ideal.

8/4/2020 4

??????????????????

Sifat‐sifat Positif pada Type Ideal Weber:

Upaya untuk menghapuskan penggunaan kriteria yang tidak relevan untuk memilih pegawai, 

…. masa kerja untuk melindungi para pegawai dari kewenangan yang semena‐mena,

…. perubahan dalam persyaratan keterampilan dan kemampuan yang menurun;

…. penetapan peraturan untuk meningkatkan kemungkinan par a pegawai diperlakukan secara adil dan untuk menciptakan stabilitas dalam jangka waktu tertentu; dan

…. pembentukan hirarki vertikal untuk memastikan adanya garis wewenang yang jelas guna tanggung jawab pengambilan keputusan.

8/4/2020 5

C. Konsekuensi atas Penyelewengan Fungsi Birokrasi

1. Penyimpangan Tujuan

2. Penerapan Peraturan yang Tidak Tepat

3. Keterasingan Pegawai

4. Konsentrasi Kekuasaan

5 Frustrasi dari yang Bukan Anggota5. Frustrasi dari yang Bukan Anggota

8/4/2020 6

8/4/2020

2

1. Penyimpangan Tujuan

Birokrasi kerap mengganti tujuan organisasi dengan tujuan sub‐unit atau tujuan pribadi.

Robert Merton berargumentasi bahwaperaturan yang birokratis danimpersonality menghasilkan suatu tingkatkeandalan dan daya ramal yang tinggi

8/4/2020 7

keandalan dan daya ramal yang tinggi. Jika tidak, maka mengakibatkanpenyimpangan tujuan dan hilangnyakeefektifan organisasi.Seperti peraturan toko pengecer pakaianmengenai cara mengisi rak hingga penuhdengan stok barang dan agar selalubersih, sehingga mereka malahmengabaikan pelanggan.

Philip Selznick menekankan bahwaspesialisasi dan differensiasi menciptakansub-sub unit dengan tujuan yang berbeda.Seperti pertentangan tujuan BagianPemasaran, Bagian Keuangan, dan BagianProduksi.

8/4/2020 8

Alvin Gouldner mengatakan bahwa tujuanorganisasi cenderung tidak dihayatipegawai sehingga pelaksanaan tugasnyacenderung pula hanya sebataspemenuhan standar kerja minimum.Seperti Dosen yang menilai lulus atautidaknya seorang mahasiswa.

Victor Thompson melihat birokrasi yang sangat diformalisasi menciptakanketakpastian pada yang berwewenangyang mengakibatkan apa yang disebutnya perilaku Biropatik.Para pengambil keputusanmenggunakan ketaatan terhadapperaturan untuk melindungi mereka

8/4/2020 9

p gsendiri dari berbuat salah.“Jangan menyalahkan saya, saya hanyamengikuti peraturan”.Makin banyak peraturan untuk spesialisuntuk melindungi diri mereka secarahirarkis.

2. Penerapan Peraturan yang Tidak Tepat

Robert Merton berargumentasi bahwaperaturan yang diformalisasi secara kakuakan menyulitkan pada saat terjadiperubahan kondisi di masa mendatang.Seperti prosedur pengurusan perizinanyang telah diformalisasikan secara kaku

8/4/2020 10

yang telah diformalisasikan secara kakuatau tidak fleksibel.

3. Keterasingan Pegawai

Para anggota organisasi merasa bahwaimpersonality organisasi menciptakansemacam jarak antara mereka denganpekerjaannya.Seperti sebuah “sekrup pada sebuahroda” Para pegawai seringkali sukar

8/4/2020 11

roda . Para pegawai seringkali sukaruntuk merasa terikat kepada organisasi. Spesialisasi yang tinggi membuat parapegawai merasa bahwa mereka dapatdiganti dan tidak berkuasa.Pada Birokrasi Profesional, formalisasiharus dikendurkan, jika tidak risikoketerasingan pegawai akan sangattinggi.

4. Konsentrasi Kekuasaan

Konsentrasi kekuasaan pada eksekutifsenior pd birokrasi menimbulkan penilaianyang bersifat subjektif dan objektif.Fakta memang bahwa kekuasaan yang sangat besar dalam tangan beberapa

8/4/2020 12

sangat besar dalam tangan beberapaorang saja di level atas. Jika demikian, maka hal itu merupakanbentuk birokrasi yang negatif.

8/4/2020

3

5. Frustrasi dari yang Bukan Anggota

Para anggota digaji untuk pekerjaannyapada birokrasi.Ada atau tidak ada pekerjaan, makapegawai harus berada dalam organisasiselama waktu kerja.Namun gaji mereka bisa menjadipelumas luka atas masalah itu

8/4/2020 13

pelumas luka atas masalah itu.Ingat !! Jika ingin pindah kerja, makaakan selalu ada masalah (yang sama) pada organisasi lain.Dampak itu akan terjadi pada merekayang Bukan Anggota Organisasi, yang bisa jadi harus menghadapi perilakupegawai yang tidak menyenangkan.

D. Ancaman Terhadap Birokrasi

Keusangan Birokrasi Mesin (menurut Warren Bennis)

Pada dasarnya Model Birokrasi dikembangkan sebagai reaksi terhadap penindasan pribadi, nepotisme dan kekejaman, serta pertimbangan yang berubah‐ubah dan subjektif.

Birokrasi timbul dari kebutuhan organisasi akan  Birokrasi timbul dari kebutuhan organisasi akan ketertiban dan ketepatan kerja, dan perlakuan adil bagi pekerja.

Struktur organisasi cenderung didesain pada lingkungan yang stabil, padahal kini terdapat perubahan Lingkungan yang cepat dan tidak diduga.

8/4/2020 14

….. Ancaman Terhadap Birokrasi

Tandingan Robert Miewald terhadap Hipotesa Keusangan Birokrasi oleh Warren Bennis

Bahwa birokrasi dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah dan dinamis.

Birokrasi Profesional merupakan contoh yang jelas mengenai upaya pengembangan birokrasi melalui mengenai upaya pengembangan birokrasi melalui peningkatan profesionalitas para pegawainya.

Bentuk apa pun yang diperlukan untuk mempertahankan rasionalitas dan efisiensi akan menghasilkan birokrasi.

8/4/2020 15

E. Kesimpulan Meskipun birokrasi mendapat kritik, namun tidak dapat 

mengabaikan kenyataan, birokrasi ada di mana‐mana.

Birokrasi merupakan cara yang paling efisien untuk mengorganisasikan sesuatu.

Organisasi yang tidak birokratis kemungkinan gagal menjadi besar.

O i i   tid k  i  d i   i i  k   Organisasi yang tidak menerima desain organisasi akan menjadi kurang efisien.

Birokrasi konsisten dengan nilai tata tertib dan hidup yang teratur.

Ketakpastian lingkungan akan berkurang, jika ada pengembangan strategi manajerial.

Bentuk birokrasi telah membuktikan kemampuan untuk menyesuaikan diri terhadap ancaman.

8/4/2020 16

Diskusi:

Berilah definisi tentang Birokrasi? Bagaimana definisi yg diberikan oleh orang awam mengenai istilah tersebut ?

Dilihat dari sudut pandang masyarakat, apakah efisiensi dan produktivitas organisasi besar  cukup penting sehingga kita dapat mengorbankan sebagian kepuasan para pegawai ?

Jika anda boleh memilih antara bekerja di birokrasi mesin, birokrasi profesional, atau adhocracy, mana yang anda pilih ?Mengapa ?

Berilah contoh penyimpangan tujuan dari sebuah birokrasi dari hasil pengamatan anda sendiri ?

Sebagai seorang mahasiswa, keuntungan apa yang anda peroleh dari bentuk struktural Perguruan Tinggi ?

8/4/2020 17

8/4/2020

1

BAB V : ADHOCRACY

Televisi ABC menyiarkan pertandingan Olimpiade Dunia.

ABC sudah merencanakan selama 3 tahun sebelumnya untuk acara 2 minggu tersebut.

ABC h   i k   k t b t t  

A. Pendahuluan

2

ABC harus mempersiapkan proyek tersebut tanpa boleh mengganggu siaran program regulernya.

Jika perlu menempatkan orang lain untuk mengganti sementara kedudukannya dalam siaran regulernya.

Mengingat Proyek itu sangat besar , penting, menantang, dan tidak rutin, sehingga ABC harus mengorganisasi tugas secara benar dan cepat.

Untuk itu, ABC memanfaatkan Adhocracy, meskipun ABC adalah sebuah birokrasi mesin.

Jika Bag ini domi-

nan, makakontrol

disentrali-sasi

(struktur

Adhocracy

Strategic Apex,

Manajerpuncak

Middle

Jika Bag inidominan,

maka timbulAdhocracy

(strukturyg seder-

hana)Jika

kontrol diBag ini, strukturmenjadi

divisional

Jika kontrol di Bag ini, keputusan didesentralisasi (birokrasi profesional)8/4/2020 3

Operating Core,Para pegawai yg melaksanakan pekerjaan yang

berhubungan dengan produksi

Middle Line.

Para manajer ygmenjadi penghubung

koordinasi atas-bawahJika Bag ini

dominan, timbul

BirokrasiMesin

Jika Steven Spielberg bermaksud membuat film, mereka mengumpulkan berbagai kelompok profesional, yg terdiri dari produsen, penulis skenario, editor film, penata set, serta ratusan spesialis lainnya, dengan satu tujuan tunggal, yaitu membuat film.

Organisasi yang bersifat sementara, kebalikan dari birokrasi / struktur divisional

Tidak memp hirarki yg mantap, tak ada departemen yg permanen, tak ada peraturan yang diformalisasi, dan tak ada prosedur standar untuk menghadapi masalah rutin.

Ciri: Dif horisontal tinggi (memp profesional yg tinggi), dif vertikal rendah (membatasi birokrasi); formalisasi rendah (peraturan tdk mengikat); desentralisasi, fleksibilitas & daya tangkal yang tinggi.

Bentuk adhocracy lebih disukai pada tahap permulaan dari daur hidup organisasi (flesibilitas tinggi)

8/4/2020 4

B. Matriks

Matriks adalah suatu bentuk/desain struktural yang menugaskan para spesialis dari departemen‐departemen fungsional tertentu untuk bekerja pada satu atau lebih tim, yang dipimpin oleh seorang pemimpin proyek.

Matriks mempunyai rantai komando ganda, kepada manajer departemen fungsional dan manajer proyek.

Matriks used pd Biro Iklan, perusahaan angkasa luar, lab penelitian & pengembangan, perusahaan kontruksi, rumah sakit, lembaga pemerintah, universitas, perusa‐haan konsultan manajemen, perushn entertainment, dll.

Alasan use Matriks: 1) tekanan lingkungan dari 2 sektor yg kritis {fungsi dan produk} atau lebih; 2) saling ketergantungan di antara departemen; dan 3) economic of scale di dalam penggunaan sumber daya internal.

8/4/2020 5

Dua Jenis Struktur Matriks

Matriks Sementara dan Matriks Permanen.

Contoh Matriks Sementara: Perusahaan Angkasa Luar.

Contoh Matriks Permanen: Perguruan Tinggi yang mengorganisasikan jurusan Manajemen, jika mereka melapiskan struktur‐struktur proyek Program Penelitian, dll, melalui Departemen Fungsionalnya yaitu Akuntansi, , p g y y ,Keuangan, Manajemen, Pemasaran, dsb. Hal ini guna memberikan garis tanggung jawab yang jelas untuk setiap lini produknya.

8/4/2020 6

8/4/2020

2

Kelemahan dan Kekuatan Matriks

Kekuatan:

Mempunyai kemampuan cepat untuk menanggapi perubahan lingkungan serta inovasi dan koordinasi antar spesialis;

Economic of scale di dalam penggunaan sumber daya internal; dan

Peningkatan motivasi dengan memberi lingkungan yang lebih sesuai dengan norma‐norma demokratis yang lebih disukai oleh pegawai‐pegawai ilmiah dan profesional.

Kelemahan:

Konflik dalam hubungan antar atasan‐bawahan yg tidak jelas; Konflik wewenang dan tanggung jawab; Ketegangan psikologis bagi anggotanya; dan Rentan desain organisasinya.

8/4/2020 7

C. Teori Z Keberhasilan orang Jepang (Teori J) dalam memproduksi 

produk berkualitas sangat baik dengan harga bersaing.

Perusahan USA (Teori A) secara sadar atau tidak, telah mengembangkan sistem yang merupakan karakteristik perusahaan Jepang, seperti Hewlett‐Packard.

William Ouchi telah menciptakan istilah Teori Z (penyesuaian Jepang untuk budaya USA).

Teori Z telah dimodifikasi untuk mencerminkan nilai‐nilai Amerika seperti misalnya individualisme dan pengalokasian imbalan atas dasar prestasi. Seperi IBM yang tidak memberi jaminan kepada pegawainya untuk dipekerjakan seumur hidup, tetapi menawarkan komitmen jangka panjang untuk memberi pekerjaan yang stabil. Kecuali ada perubahan ekonomi drastis.

8/4/2020 8

Teori A (USA) Teori J (Jepang)

1. Masa kerja jangka pendek2. Karir mengarah ke

spesialisasi3. Pengambilan keputusan

indvidual

1. Masa kerja jangka panjang2. Karir tidak mengarah ke

spesialisasi3. Pengambilan keputusan

atas konsensus4. Tanggung jawab individual5. Penilaian sering diadakan6. Penilaian eksplisit dan

formal7. Promosi cepat8. Perhatian terhadap orang

terbagi-bagi.

4. Tanggung jawab kolektif5. Penilaian jarang diadakan6. Penilaian implisit dan

informal7. Promosi perlahan8. Perhatian terhadap orang

bersifat menyeluruh.

8/4/2020 9

D. Bentuk Kolateral

Bentuk Kolateral adalah anggota tambahan yang distruktur secara bebas dan dirancang untuk hidup berdampingan dengan birokrasi atas dasar  yang relatif permanen.

Misalnya: Tim Kecil atau Unit Bisnis terpisah

Kekuatannya adalah dicapainya keunggulan yang berasal y p y gg y gdari efisiensi yang tinggi dari birokrasi yang diperoleh melalui standarisasi sementara, pada saat yang sama, memperoleh fleksibilitas dan intrapreneurship.

Karena cenderung campur aduk aktivitas birokratis dan organis, maka manajemen puncak tetap mengontrol secara sentralisasi.

8/4/2020 10

E. Struktur Jaringan Kerja

Struktur Jaringan Kerja adalah sebuah organisasi sentral kecil yang menyandarkan diri pada organisasi lain untuk melakukan produksi, distribusi, pemasaran, atau fungsi‐fungsi bisnis penting lainnya atas dasar kontrak.

Seperti Nike bekerja sama dengan pemasok dari perusahaan lain yang memproduksi produk mereka. Nike hanya membuat organisasi yang terdiri dari hubungan‐hubungan.

8/4/2020 11

F. Contoh Lain Adhocracy Gugus Tugas

Sebuah struktur sementara yang dibentuk untuk melaksanakan suatu tugas yang spesifik.

Tidak mempunyai demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting.

Bentuk Panitia

Jika diperlukan pegawai yang berpengalaman dan latar  Jika diperlukan pegawai yang berpengalaman dan latar belakang yang luas.

Bisa permanen atau tidak (seperti Perguruan Tinggi)

Tidak mempunyai demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting.

Bentuk Kolegial

Seperti Laboratorium penelitian, Perguruan Tinggi, dll

Mempunyai demokrasi penuh dalam pengambilan semua keputusan penting.

8/4/2020 12

8/4/2020

3

G. Organisasi Masa Depan

Peter Drucker dan Tom Peters menyetujui bahwa organisasi masa depan akan lebih mendatar (flat), kurang hirarkis, dan lebih banyak didesentralisasi. Atau lebih Adhocratic.

Drucker melihat bahwa teknologi komputer mengubah komposisi organisasi masa depan, di mana banyak p g p yspesialis.

Tidak ada struktur  organisasi yang mutlak pada suatu perusahaan/lembaga.

Adhocracy kemungkinan besar akan muncul sebagai tambahan pada bentuk birokratis, guna menjawab perubahan dengan cepat, meskipun tidak bertahan lama.

Birokrasi adalah bentuk struktural yang dominan.

8/4/2020 13

Diskusi: Adhocracy dinilai rendah pada ketiga komponen struktural ? 

Apakah anda setuju atau tidak ? Diskusikan.

Jelaskan jenis organisasi yang mungkin dapat diorganisasikan sebagai Adhocracy. Mengapa ?

Di bawah kondisi yang bagaimana Adhocracy akan lebih disukai ketimbang Birokrasi Profesional ?

Jelaskan Struktur Matriks. Kondisi apa yang harus ada  Jelaskan Struktur Matriks. Kondisi apa yang harus ada sebelum ia dapat dilaksanakan ?

Apakah Teori Z bertentangan dengan posisi pengendalian kekuasaan ?  Mengapa ?

Mengapa Adhocracy menjadi tidak efisien jika organisasi tersebut menggunakan teknologi rutin dan menghadapi lingkungan yang stabil ?

Adhocracy adalah struktur organisasi abad ke‐21. Buat argumen yg menyokong dan menyangkal pernyataan itu?

8/4/2020 14

1

Heru Dian SetiawanAP – FISIPUNAS 

Setiap organisasi ‐ di industri mana pun ia berada, atauapakah ia mencari laba atau tidak – menghadapi suatutingkat ketakpastian lingkungan. MENGAPA ? Karena tidak ada organisasi secara sempurna mampumengumpulkan secara internal semua sumber dayayang dibutuhkan untuk kelangsungan hidupnya.b b b h b dy g g g p y

Sebagian besar organisasi berhubungan denganlingkungannya, meski para manajer tidak menyukaiketakpastian. MENGAPA ? Umumnya para Manajer tidak suka tergantung kepadaorganisasi² lain, dan suka beroperasi di lingkungan yang dapat diramalkan.

Makin besar organisasi, maka biasanya makin banyak pula sumber dayanya, keterampilannya, dan pengaruh yang dipunyainya. Asumsi ini ada hubungannya denganpengurangan ketakpastian lingkungan.

Strategi Internal dan Strategi Eksternal1. Strategi Internal

Jika manajemen secara selektif memotong harga atau merekrut para eksekutif dari saingannya, maka 

j   l k k   i  i l  h d  manajemen melakukan penyesuaian internal terhadap lingkungannya.Hal ini berupaya mencocokan organisasi dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berkembang.

2. Strategi EksternalUpaya untuk benar‐benar mengubah lingkungan. Misalnya: bergabung dengan perusahan sejenis lain, dan keikutsertaan asosiasi lainnya.

No Strategi Internal

1 Pilihan DomainPT pindah ke domain ygmemp ketakpastian lingk lebih sedikit, ygmemp economic of scale, aturan yg sedikit, tak ada serikat buruh,, dll

2 RekrutmenUse orang yg tepat dpt mengurangi pengaruh lingkungan thd org.

3 Pengamatan LingkunganSales representative, peneliti pemasaran, agen pembelian, dll.

4 BufferingMengurangi kemungkinan gangguan thd operasi org, dg caramelakukan pemeliharaan preventif, merekrut dan melatih personalia.

5 SmoothingMendatarkan dampak dari fluktuasi di lingk. Mis.Toko pengecermengobral produknya sbb ada bulan² tertentu yg kurang ramai pembeli

6 RationingMengalokasikan keluaran melalui sistem tertentu. Mis. Mengeluarkan

k b b k

No Strategi Eksternal

1 Geographic DispersionOrganisasi dapat berpindah ke suatu lokasi lain.

2 Periklanan

3 ContractingPerlindungan organisasi thd perubahan kuantitas atau harga, dg caramembuat kontrak dg jangka waktu tertentu dgn perusahaan lain.

4 CooptingMenyerap individu/organisasi lain ke dalam organisasinya. Mis. Mengangkat pejabat dari serikat pekerja.

5 CoalescingMengkombinasi kerjasama dengan satu atau lebih organisasi lain, mis. Persekutuan dagang, merger, dll.

6 LobbyingPendekatan dengan caramempengaruhi para pembuat UU.

Masukan =Unsur 5 M

Proses = mengubah bahanbakumenjadiproduk jadi

Keluaran =Produk Jadi

Konsumen

P b l

Regulasi Lobbying

8/4/2020 6

Pemerintah

Lembaga Keuangan

Tenaga Kerja

Pemasok

Penerimaanpenghasilan

Upah

Pembayaran kepadakreditur

Pembayarankembalipinjaman

Pembelakonsumen

2

Mengapa organisasi mencoba mengelola lingkungannya?

Strategi yang mana – internal atau eksternal – yang lebih besar kemungkinannya melibatkan kerjasama antar organisasi? Mengapa ?g g p

Apakah mengelola lingkingan itu ilegal ? Jelaskan. Apakah differensiasi produk merupakan sebuah strategi 

untuk mengurangi ketakpastian lingkungan? Mengapa? Apakah lebih mudah bagi perusahaan yang mencari laba 

u/ mengelola lingkunganny daripada organisasi nirlaba? Apakah yang menjadi ketakpastian lingkungan  yg utaa 

dari organisasi: a) Penyalur/Dealer mobil, b) toko buku Universitas, c) Developer ?

8/4/2020 7

1

Heru Dian SetiawanAP – FISIPUNAS

Organisasi yg sedangmengalami penurunan usaha

perlu melakukan

perubahan strategis

tanggapan

Perubahan menuntutfleksibilitas, inovasi, dantanggapan yang cepat

perubahan strategis

Skalaterbatas

Skalaluas

AdaptifKomprehensif

(yg menyakitkan)

Tujuan: KeefektifanOrganisasi

Adhocracy ditawarkan sebagai Model yang paling cocok dengan perubahan

A. Perubahan yang direncanakanB. Perubahan struktural

1) Sasaran perubahan yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi agar tetap hidup.

2) Sifatnya Proaktif dan Bertujuan.3) Tingkatan Data Tahan Hidup Perusahaan di USA

Usia DalamTahun % DayaTahan Hidup SampaiTahun….y p p

5101520255075100

382114107210,5

Sumber: Robbin

Pada dasarnya jenis perubahan bervariasi, tergantung pada tujuan yang hendak dicapai.

Jika tujuan perubahan adalah individu pegawai, maka strateginya adalah pelatihan  sosialisasi  maka strateginya adalah pelatihan, sosialisasi, konseling.

Jika fokus tujuan perubahan adalah struktur, maka strateginya adalah evaluasi pola wewenang, akses terhadap informasi, alokasi imbalan, teknologi, dsb.

1. Perubahan diprakarsai oleh kekuatan² tertentu.2. Siapa Agen perubahannya ? (eksekutif senior, manajer

unit, konsultas dari luar, dll)3. Apa yang harus diubah ? 

Struktur/Teknologi/Lingkungan/Kekuasaan/Strategi/Besarang g g g

4. Apa yang dilakukan ?

Mencairkan keadaan status quo  ;  Membentuk sesuatu yang baru ;  Membekukan kembali keadaan yang baru

5. Bagaimana melakukannya? (merp Taktik Implementasi) Intervensi (hak Veto) ;  Partisipasi ;   Persuasi

6. Efektivitas Perubahan, berhasil / tidak !!7. Jika Berubah……. Efektif8. Jika Tidak Berubah dikembalikan ke Butir No. 1

2

1. Perubahan tujuan2. Pembelian peralatan baru (menjadi lebih mekanistis)3. Kelangkaan tenaga kerja (perampingan/rasionalisasi organisasi)4. Implementasi sistem pemrosesan informasi (organisasi lebih 

desentralisasi)5. Peraturan Pemerintah yg baru  (pembentukan unit kerja baru)

k ( k k k b d k l b h6. Ekonomi (Mis: kenaikan suku bunga menjadikan organisasi lebih desentralisasi guna respon yg cepat)

7. Izin masuknya serikat kerja (terjadi sentralisasi hubungan dengan serikat kerja)

8. Meningkatnya tekanan dari kelompok lembaga konsumen (perlu dibentuk unit yg pengendali mutu)

9. Penggabungan/akuisisi ; krisis ; menurunnya keuntungan10. Tindakan para pesaing (Organisasi lebih desentralisasi)11. Menurunnya moral pegawai (perlu mendesain kembali teknologi, dll12. Meningkatnya turnover (perbaikan sistem imbalan)

1. Pendidikan dan Komunikasi2. Partisipasi3. Bantuan dan Dukungan (Mis: Finansial, Liburan, 

dll)Negosiasi4. Negosiasi

5. Manipulasi (Mengubah fakta agar tampak lebih menarik) dan Cooptation (Penyuapan)

6. Paksaan (Ancaman hilangnya promosi, dll)

1. Para penguasa/anggota takut kehilangan apa yang sudah mereka miliki.

2. Kebanyakan organisasi adalah birokrasi. Birokrasi cenderung menentang perubahan.Budaya organisasi  Setiap organisasi mempunyai 3. Budaya organisasi. Setiap organisasi mempunyai budaya. Budaya menetapkan perilaku yang cocok dan tidak cocok untuk para pegawai. Namun Budaya kerja pegawai cenderung pula menentang perubahan.

1) Mengapa organisasi menolak perubahan ?2) Penolakan terhadap perubahan adalah baik 

bagi organisasi. Apakah anda setuju atau tidak ? Mengapa ?J l k  li  d i   b h  ?3) Jelaskan lima determinan perubahan ?

4) Birokrasi dapat bertahan hidup karena telah terbukti mampu menanggapi perubahan. Apakah anda setuju atau tidak / Mengapa ?

8/4/2020 10

1

Heru Dian SetiawanAP – FISIPUNAS

Pimpinan menggunakan ± 20%  dari waktunya untukmenangani KONFLIK.

KONFLIK berakar dari :1) Karakteristik struktural dan2) Kepribadian yang tidak cocok.

KONFLIK sebagai Suatu proses di mana A melakukan usaha yang sengajadibuat untuk menghilangkan usaha‐usaha B dengansebentuk usaha untuk menghalangi sehinggamengakibatkan frustasi pada B dalam usahanya untukmencapai tujuannya atau dalam meneruskankepentingan‐kepentingannya.

PandanganTradisional = NEGATIF(Kekerasan, Kehancuran, Irasionalitas)

8/4/2020 3

KONFLIK

Pandangan Interactionist = POSITIF(Tidak ada Konflik = Organisasi Apatis, 

Statis)

Konflik Change Adaptation Survival

Situasi Tingkat Konflik

JenisKonflik

Karakteristik Internal Organisasi

HasilKeefektifan

8/4/2020 4

Konflik Konflik Organisasi KeefektifanOrganisasi

A Rendah /TidakAda

Tak‐Fungsional

1)Apatis; 2) Stagnan; 3) Tidaktanggap terhadap perubahan; 4) Kurang gagasan baru

Rendah

B Optimal Fungsional 1) Bergairah; 2) Kritis thd dirisendiri; 3) Inovatif

Tinggi

C TInggi Tak‐Fungsional

1) Kacau; 2) Semrawut; 3) Tak‐kooperatif

Rendah

Koordinasi 2 atauLebihUnit Kerja

KetergantunganPekerjaan SatuArah

Formalisasiyang Rendah

Ketergantungan padaKetergantungan padaS b B  

8/4/2020 5

KeanekaragamanAnggota

Sumber Bersama yang Langka

Perbedaan dalamKriteria Evaluasi dan

Sistem Imbalan

DiferensiasiHorisontalyang Tinggi

Status Pegawaidalam Instruksi

DistorsiKomunikasi

TujuanSuperordinate (Win‐

Win Solution) Cadangan Gudang)

MengurangiKesalingtergantunganAntarUnit (DenganMenyiapkan

Cadangan Produk di Gudang)

8/4/2020 6

PenyesuaianImbalan

Use peran AtasanLangsung / Pihak diLuarOrganisasi

Pemindahan/Pertukaran/ PembauranAnggota Unit

2

Ditujukan JikaKonflik Rendah

Melalui KOMUNIKASI: secara formal dan tidakformal gunamenghindari KONFLIK TINGGI.

8/4/2020 7

formal gunamenghindari KONFLIK TINGGI.

Melalui Penempatan Anggota baru yang Heterogen dlm Homogenitas Unit tertentu.

Membentuk Persaingan antar Unit KerjagunaMemperoleh Kompensasi.

1) Bedakan pandangan Tradisional dan Interactionisttentang Konflik ?

2) Kekuatan apa yang membuat Perspektif Tradisional menjadi dominan dalam praktek ?

3) Dengan cara apa Konflik dapat menjadi 3) Dengan cara apa Konflik dapat menjadi fungsional?

4) Bagaimana Formalisasi mempengaruhi Konflik?5) Berilah beberapa contoh tentang cara untuk 

menstimulasi Konflik ?6) Birokrasi adalah mekanisme yang secara simultan 

memecahkan dan menstimulasi Konflik Struktural. Apakah anda setuju atau tidak ? Mengapa ?

8/4/2020 8

1

Heru Dian SetiawanAP – FISIPUNAS

Budaya Organisasi sebagai suatu sistem (struktur dan nilai) yang diterima secara bersama, di mana: Nilai‐nilai yang didukung oleh organisasi; Falsafah yang menuntun kebijaksanaan 

i i  h d   i d   lorganisasi terhadap pegawai dan pelanggan; Cara pekerjaan dilakukan di tempat itu; dan Asumsi dan kepercayaan dasar yang terdapat di antara anggota organisasi.

Karakteristik utama (Struktural dan Perilaku) yang menjadi pembeda budaya organisasi:1) Inisiatif individual. Tingkat tanggung jawab, kebebasan 

individu.2) Toleransi terhadap tindakan beresiko. Seberapa jauh ) p p j

pegawai didorong untuk agresif, inovatif, & mengambil resiko dlm pekerjaannya.

3) Pengarahan. Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai prestasi.

4) Integrasi. Tingkat sejauh mana unit‐unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara terkoordinasi. 

5) Dukungan manajemen. Tingkat sejauh mana manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan.

6) Pengawasan. Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.

7) Identitas. Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok kerja tertentu g y g g p jatau dengan bidang keahlian profesional.

8) Sistem imbalan. Tingkat sejauh mana alokasi imbalan (misal, kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas kriteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dsb.

9) Toleransi terhadap konflik. Tingkat sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka.

10) Pola‐pola komunikasi. Tingkat sejauh mana organisasi dibatasi oleh hirarki kewenangan yang formal.

Asumsi: Makin rutin teknologi sebuah organisasi dan makin disentralisasi proses  pengambilan keputusannya, maka makin kurang pula inisiatif individual para pegawainya.

k f l k b d Struktur fungsional menciptakan budaya yang mempunyai lebih banyak pola komunikasi formal daripada struktur sederhana atau yang matriks.

Integrasi merupakan sebuah indikator tentang tingkat interdependensi horisontal.

Dengan demikian budaya organisasi bukan hanya refleksi dari sikap para anggota serta kepribadiannya, tetapi juga ditentukan dari variabel² yang berhubungan secara struktural.

Kebanyakan organisasi besar mempunyai sebuah budaya yang dominan dan sekumpulan sub‐budaya.

Pembahasan Budaya organisasi merujuk pada budaya dominannya.y y

Sub‐sub budaya cenderung berkembang pada organisasi besar, baik vertikal maupun horisontal.

Jika organisasi tidak mempunyai budaya yang dominan dan hanya terdiri dari banyak sub‐budaya, maka pengaruh dari budaya terhadap keefektifan organisasi akan jauh lebih tidak jelas. Mengapa? Karena tidak akan terdapat konsistensi di dalam persepsi atau perilaku.

2

Budaya yang kuat dan yang lemah. Budaya yang kuat dicirikan oleh:

▪ Nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat▪ Diatur dengan baik, dan ▪ Dirasakan bersama secara luas.

Organisasi yang sudah matang atau belum jangan diartikan telah mempunyai budaya yang kuat.

Organisasi agama, kebatinan, perusahaan Jepan, dll bisa merupakan contoh organisasi yang mempunyai budaya yang kuat.

Keefektifan mensyaratkan bahwa budaya, strategi, lingkungan dan teknologi sebuah organisasi bersatu.

Budaya merupakan penentu atas variabel² lainnya.

Budaya yang kuat meningkatkan perilaku yang konsisten, karena Budaya menyampaikan kepada pegawai tentang bagaimana perilaku mereka yang seharusnya.

Sebuah budaya yang kuat dapat mencapai tujuan y y g p p jmeskipun tanpa dokumentasi tertulis, karena budaya mengontrol pikiran dan jiwa di samping jasmani.

Makin kuat budaya sebuah organisasi, makin kurang pula kebutuhan manajemen untuk mengembangkan peraturan formal untuk memberi pedoman pada perilaku pegawai.

Sebuah budaya organisasi berawal dari para pendirinya. Mereka mempunyai visi dan misi tentang bagaimana 

bentuk organisasi tersebut seharusnya. Sekali budaya itu ada, akan terdapat kekuatan‐kekuatan 

dalam organisasi yang bertindak untuk mempertahankannya dengan cara memberikan sejumlah mempertahankannya dengan cara memberikan sejumlah pengalaman yang sama kepada para pegawai.

Tiga kekuatan mempertahankan sebuah budaya yaitu: Praktek seleksi organisasi (kesesuaian calon pegawai dengan budaya organisasi)

Tindakan manajemen puncak (dalam pelaksanaan kerja: mis. Busana, perintah kerja, dll)

Metode sosialisasi organisasi (melalui arahan dan bimbingan senior atau kerabat kerja).

Pelatihan Ceritera “Yang terpampang di gedung ini adalah saya”.

Ritual “Seremoni pengakuan dan pemberian  Seremoni pengakuan dan pemberian penghargaan, pesta kecil, piknik, dll”.

Simbol Material “Penggunaan kendaraan pegawai, dll”.

Bahasa “Penggunaan akronim serta jargon dalam penyebutan peralatan kerja, konsumen, produk, dll”.

Banyak perusahaan melakukan akuisisi atau merger organisasi lain, namun kecenderungan gagal karena bentrokan budaya.

Budaya yang Kuat

Budaya yang Kuat Sulit digabungkan

Budaya yang Lemah Mudah digabungkan

Adanya krisis yang dramatis Saat pergantian pimpinan Saat tahap kemunduran Saat umut organisasi masih muda Ukuran organisasi yang kecilg y g Budaya organisasinya lemah Tidak banyak sub‐budaya.

Catt: Lihat Karakteristik utama (Struktural dan Perilaku) yang menjadi pembeda budaya organisasi di Slide sebelumnya.

3

1) Karakteristik utama Budaya Organisasi yang mana yang berdasarkan Struktur dan yang berdasarkan Perilaku?

2) Dapatkah seorang karyawan bertahan pada suatu organisasi jika ia menolak nilai‐nilai intinya? Jelaskan.

3) Kekuatan apa yang mendukung agar sebuah budaya itu p y g g g ykuat atau lemah?

4) Budaya yang kuat akan mengurangi konflik dalam organisasi. Apakah anda setuju atau tidak? Diskusikan.

5) Bagaimana budaya organisasi itu dipertahankan?6) Dapatkah anda mengidentifikasi sejumlah karakteristik 

yang melukiskan budaya Fakultas anda?7) Budaya dapat berubah, namun perubahan itu tidak boleh 

direncanakan oleh manajemen. Diskusikan.

8/4/2020 13

1

Heru Dian SetiawanAP – FISIPUNAS

No Konsekuensi Penyimpangan Fungsi dari KemunduranOrganisasi (Cameron at al, 1987)

1 Sentralisasi

2 Tak ada perencanaan jangka panjang

3 Inovasi dibatasi

4 Manajemenmenyalahkan bawahannya

5 Penolakan Unit‐unit kerja thd perubahan

6 Turnover, terutama Manajer yang kompeten

7 Moral yang rendah: akibat kurang insentif, byk pertikaian

8 Penyimpangan komitmen

9 Pluralisme yg terpecah: sub budaya yg kuat makin dominan

10 Hilangnya kredibilitas manajer dari para bawahan

11 Adanya pemotongan unit kerja yg tidak diprioritaskan

12 Konflik: akibat keterbatasan sumber daya langka

Pertumbuhan berfungsi sebagai indikator Kebugaran Organisasi, karena Pertumbuhan sinonim dengan Keefektifan. Ciri‐cirinya: Adanya ekspansi organisasi Diversifikasi produk/jasap j Pengembangan teknologi Pengembangan teknik manajerial

Pertumbuhan meningkatkan: Prestise Kekuasaan (para pemasok, serikat buruh, pelanggan yang besar, pemerintah, dsb)

Keamanan kerja  pegawai dan organisasi.

Tahap 1: Kreativitas Para pendiri mengembangkan produk dan pasar; Desain organisasi cenderung sederhana; Pengambilan keputusan dikontrol manajer‐pemilik; Komunikasi informal; Tingginya beban kerja manajer senior; dan Seringkali muncul krisis kepemimpinan.

Tahap 2: Pengarahan Jika krisis kepemimpinan telah dipecahkan, maka akan diperoleh kepemimpinan yang kuat;

Terjadi efisiensi manajemen, desain organisasi makin birokratis, spesialisasi diperkenalkan, dll;

Manajer tingkat bawah cenderung kehilangan kewenangan, hingga muncul krisis otonomi/sentralisasi.

Tahap 3: Pendelegasian Jika pengambilan keputusan didesentralisasikan, maka krisis tahap kedua telah dipecahkan, di mana:▪ Ada otonomi/desentralisasi, ada kontrol internal bagi Manajer tingkat bawah.

Pendelegasian tsb menciptakan krisis kontrol, sehingga Pendelegasian tsb menciptakan krisis kontrol, sehingga ada upaya untuk mengembalikan ke Sentralisasi sbg upaya mengintensifkan kesatuan komando kepemimpinan melalui koordinasi.

Tahap 4: Koordinasi Krisis kontrol tsb dipecahkan dengan mereview aktivitas manajer lini untuk mempermudah koordinasi.

Namun muncul konflik garis‐staf di mana pegawai tingkat rendah dibebani peraturan dan kontrol yang ketat, hingga muncullah krisis birokrasi yg dapat menyimpang tujuan organisasi.

Tahap 5: Kerja Sama Pemecahan terhadap krisis birokrasi adalah kerja sama antar pribadi yang kuat di antara para anggota organisasi.

Budaya yang kuat bertindak sebagai suatu substitusi bagi kontrol yang formal.

Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk yang organik  Struktur organisasi bergerak ke arah bentuk yang organik guna melaksanakan tugas dan memecahkan masalah.

Model Greiner memperlihatkan paradoks bahwa saat organisasi tumbuh, selalu menghadapi krisis yang baru, yang harus dipecahkan guna terus bertumbuh.

2

Tujuannya untuk mengurangi jumlah tingkatan vertikal, melalui: Pengurangan jumlah manajer menengah; Perluasan rentang kontrol rata‐rata organisasi; dan Dorongan wewenang ke bawah.Dorongan wewenang ke bawah.

1) Bagaimana pertumbuhan meningkatkan kelangsungan hidup organisasi ?

2) Kritik apa yang anda punyai terhadap Model Pertumbuhan Organisasi Greiner ?

3) Apakah kemunduran akan lebih mungkin terjadi pada p g j porganisasi‐organisasi yang bekerja di sektor publik daripada di dalam perusahaan ?

4) Mengapa seorang manajer lebih suka bekerja pada sebuah organisasi yang sedang tumbuh daripada yang sedang mundur ?

5) Adakah pemecahan lain yang dapat dilaksanakan oleh manajemen untuk mengelola kemunduran dengan lebih baik ?

8/4/2020 8

KUIS “TEORI ORGANISASI”

1. Bagaimana perspektif sistem dapat membantu anda lebih memahami organisasi?

2. Bandingkan sistem terbuka dengan sistem tertutup ? 3. Apakah tingkat kematian organisasi sektor publik lebih rendah

dibandingkan di sektor swasta? Jika demikian, apa artinya ini sehubungan dgn daur hidup organisasi?

4. Kelahiran manusia secara eksplisit tampak – munculnya si bayi dari saluran kelahiran. Bilamanakah sebuah organisasi dilahirkan?

5. Bandingkan struktur dan desain organisasi ? 6. Apa nilai TO bagi para manajer dan yang bukan manajer ? 7. Bagi Perusahaan Mobil, identifikasikanlah masukannya, proses

transformasinya, keluarannya, sub-sistemnya, dan lingkungannya? 8. Sejauhmana prinsip Henry Fayol masih berlaku pada saat ini ? 9. Apakah anda berpendapat bahwa kebanyakan manajer menganut

pandangan Teori X dan Teori Y mengenai manusia ? Bagaimana pandangan tersebut dapat mempengaruhi pengambilan keputusan mengenai desain organisasi mereka ?

10. Bandingkan pendekatan konstituensi strategis dengan pendekatan nilai-nilai bersaing yang bertentangan. Bagaimana keduanya dapat dikatakan sama ? Sejauh mana mereka berbeda ?

11. Apa yang disebut “imperative”? 12. Jika struktur stabil dalam kurun waktu tertentu, apakah ini

mengimplikasikan bahwa strategi tidak berubah ? 13. Dalam situasi yang bagaimana dapat anda harapkan bahwa strategi

mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap struktur ? 14. “Strategi mengikuti struktur, bukan sebaliknya”. Buatlah argumentasi

untuk mendukung pernyataan tersebut. Kemudian buatlah argumentasi yang menyangkal pernyataan tersebut.

15. Hubungkan tesis struktur-mengikuti-strategi dengan kerangka kerja sistem.

16. Apakah terdapat hubungan tahap daur hidup organisasi dengan strategi organisasi? Jelaskan.

17. Bagaimanakah kepemilikan organisasi akan melunakan hubungan besaran – struktur?

18. Masalah apakah yang khusus terdapat pada perusahaan kecil ? 19. Masalah Teori Organisasi manakah yang meningkat segi

kepentingannya untuk manajer perusahaan kecil ? Dan manakah yang menurun segi kepentingannya ?

20. Mengapa para manajer tidak menyukai ketakpastian lingkungan ? Apa yang dapat mereka perbuat untuk menguranginya ?

21. Strategi, besaran, teknologi, serta lingkungan tidak relevan untuk menjelaskan struktur sebuah organisasi? Apakah anda setuju atau tidak? Mengapa!

22. Bagaimanakah seseorang yang berada pada tingkat rendah dalam sebuah organisasi bisa mempunyai kekuasaan ?

23. Bagaimana keputusan struktural dikatakan sbg sebuah proses politis ? 24. Direktur sebuah perusahaan besar mempekerjakan seorang konsultan

yang tidak berpihak untuk menganalisis struktur organisasi. Setelah dilakukan analisis yang lama dan cermat, konsultan tersebut menyampaikan sebuah laporan kepada direksi perusahaan yang menyarankan beberapa perubahan kecil tetapi mempertahankan secara substansial struktur yang sekarang. Terangkan keputusan dari Direktur untuk menggunakan seorang konsultan dan konklusi dari konsultan tersebut jika dilihat dari perspektif pengendalian kekuasaan.

DAFTAR PUSTAKA

Mulyono, Mauled. 2004. Penerapan Produktivitas Dalam Organisasi. Jakarta: Bumi Aksara bekerjasama dengan Pusat Antar Universitas – Studi Ekonomi Universitas Indonesia.

Ndraha, Taliziduhu. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta, Reneka Cipta.

Robbins, Stephen P. 2002. Essential of Organizational Behavior (Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi). Terjemahan: Halida dan Dewi Sartika. Jakarta: Erlangga.

Robbins, Stephen P. 2002. Organizational Behavior: consepts, controversies, applications (Perilaku Organisasi konsep kontroversi, aplikasi. Terjemahan Hadyana Pujaatmaka dan Benyamin Molan. Jakarta, PT Prenhallindo.

------------------. 1994. Organization Theory: structure, desain, dan aplikasi (Teori Organisasi: Struktur, Desain & Aplikasi). Terjemahan: Jusuf Udaya. Jakarta: Arcan.

Salusu, J. 2003. Pengambilan Keputusan Stratejik, Untuk Organisasi Publik dan Organisasi Nonprofit. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Senge, Peter M. 1996. Fifth Discipline (Disiplin Kelima, Seni Dan Praktek Dari Organisasi Pembelajar. Terjemahan:Nunuk Adiarni. Jakarta: Binarupa Aksara.

Siagian, Sondang P. 1986. Organisasi, Kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta, Gunung Agung.

Sobirin, Achmad.2007. Budaya Organisasi, Pengertian, Makna dan Aplikasinya Dalam Kehidupan Organisasi. Yogyakarta: Unit Penerbitan dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.

Sutarto. 2002. Dasar-Dasar Organisasi. Yogyakarta, Gadjah Mada University Press.

Steers, Richard M. 1980. Organizational Effectiveness (Efektivitas Organisasi). Terjemahan : Magdalena Jamin. Jakarta: Erlangga.

Syamsi, Ibnu. 1994. Pokok-Pokok Organisasi & Manajemen. Jakarta, Reneka Cipta.

Thoha, Miftah. 2002. Pembinaan Organisasi, Proses Diagnosa & Intervensi. Jakarta, RajaGrafindo Persada.

Thomason, George F. 1979. Improving the Quality of Organization (Meningkatkan Kualitas Organisasi). Terjemahan: Bambang Kussriyanto & Theresia L.G.Jakarta, Erlangga.

Tyson, Shaun & Tony Jackson.2001. The Essence of Organizational Behaviour (Perilaku Organisasi). Terjemahan: Deddy Jacobus & Dwi Prabantini. Yogyakarta,:Andi bekerjasama Pearson Education Asia Pte. Ltd.

Winardi. 2003. Teori Organisasi dan Pengorganisasi. Jakarta, PT RajaGrafindo Persada.

Wisnu UR, Dicky dan Siti Nurhasanah.2005. Teori Organisasi, Struktur dan Desain. Malang: UMM Press.

Wursanto. 2003. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Yogyakarta, Andi.