diktat kepemimpinan pendidikan1

8/18/2019 Diktat Kepemimpinan Pendidikan1

1/65

Kepemimpinan Pendidikan

KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN

Oleh: Asep Suryana, M.Pd.

2010

A. Teori Kepeipinan

Kepemimpinan adalah rangkaian kegiatan penataan berupa kemampuan

mempengaruhi perilaku orang lain dalam situasi tertentu agar bersedia bekerjasama

untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Dalam menjalankan kepemimpinannya,

seorang pemimpin memiliki gaya-gaya tersendiri. Gaya (style) adalah suatu

cara berperilaku yang khas dari seorang pemimpin terhadap para anggota

kelompoknya.

Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh

seorang pemimpin (leader) tentang bagaimana menjalankan kepemimpinannya

(to lead ) sehingga bawahan dapat bergerak sesuai dengan yang diinginkan

dalam mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Bergeraknya orang-orang

harus mengikuti jalur tujuan organisasi yang hendak dicapai dan bukan

merupakan kamuplase (kepura-puraankeinginan pemimpin) dari

kepemimpinannya itu sendiri, karena bagaimanapun pemimpin itu adalah bagian

dari anggota organisasi itu sendiri. !dapun pergerakan dalam pencapaian tujuanadalah legitimasi dari sebuah kekuasan yang dimiliki oleh pemimpin, karena

bagaimanapun bukan hanya sebuah simbol atau kedudukan semata.

A Leader adalah seorang yang dipandang memiliki kelebihan dari yang

lainnya untuk jangka panjang maupun jangka pendek dengan kewenangan dan

kekuasan dalam situasi tertentu. Leading adalah kegiatan dimana indi"idu-

indi"idu atau kelompok dipandang oleh satu atau lainnya untuk

mengarahkan dalam pencapaian tujuan, walaupun tujuan itu merupakan tujuan

indi"idu. Dalam konteks memimpin ini banyak diantaranya anggota dari luar

organisasi menjadi orang yang mengarahkan kegiatan orang yang ada dalam

organisasi (bias). Leadership adalah


2/65

#


3/65


proses yang mengarahkan kemampuan dalam pencapaian tujuan

dengan meman$aatkan orang-orang atau kelompok dalam kondisi tertentu.

•

Kepemimpinan adalah perilaku dari seseorang ketika dia mengarahkankegiatan- kegiatan dari kelompoknya ke arah pencapaian tujuan (%emphill &

'oons)

• Kepemimpinan adalah hubungan kerja antara anggota-anggota kelompok

dimana pemimpin memperoleh status melalui partisipasi

akti$ Dan dengan memperlihatkan kemampuannya untuk

melaksanakan tugas kerjasama dengan usaha mencapai tujuan (togdill)

• Kepemimpinan adalah cara interaksi dengan orang-orang lain yang

merupakan suatu proses sosial yang mencakup tingkah laku pemimpin

yang diangkat (enings)• Kepemimpinan adalah proses mengarahkan akti"itas kelompok yang

terorganisasi ke arah pencapaian tujuan (*auch & Behling)

+ntuk lebih jelasnya di bawah terdapat beberapa perbedaan konsepsi

dalam melihat teori kepemimpinan

#. Konsepsi yang luas

a) eseorang yang mempengaruhi anggota-anggota kelompok

b) eseorang yang mempengaruhi anggota-anggota organisasi dalam

banyak kegiatan

c) eseorang yang mempengaruhi anggota-anggota kelompok untuk ikut

dengan permintaannya dengan rela atau tidak rela

. Konsepsi yang lebih kecil

a) eseorang yang mengusahakan banyak pengaruh untuk anggota-

anggota kelompok lainnya

b) eseorang yang secara sistematis mempengaruhi perilaku anggota

untuk pencapaian sebuah tujuan

c) eseorang yang dengan komitmen yang penuh terhadap anggota

kelompok dalam mencapai sebuah tujuan.


4/65


Dilihat dari sisi model pendekatan ada beberapa odel /endekatan dalam

melihat teori Kepemimpinan, yaitu sebagai berikut

#. /ower 0 1n$luence !pproach

Po!er "asesand #sa$e

E%%e&'i'i(eness

)ri'eria

. 2rait !proach

*eader Trai's and S+ills E%%e&'i(eness )ri'eria

3. Beha"ior !pproach

*eader

"eha(ior

In'er(enin$

aria-les

End esul'

aria-les

4. ituational !pproachE%%e&'i(eness )ri'eria

Leader Behavior

Si'ua'ional aria-les

5. 'ontingency odels

*eader Trai's,S+ill, "eha(ior E%%e&'i(eness )ri'eria

Si'ua'ional aria-les

3


5/65


/emimpin dengan kekuasaan yang luas dan terbatas akan memiliki bobot

yang sama berat dari sisi pertanggungjawaban secara batiniah. !dapun

perbedaannya akan terlihat dari besarnya tanggungjawab berdasarkan area

tanggungjawab atas pekerjaan-pekerjaan yang harus dijalankan. Manager

memimpin sebagai boss dari urutan pekerjaaan, hair dari pekerjaan, head dari tim

proyek. Leadership kunci dalam mengatur orang dalam mencapai tujuan.

Komponen-komponen

yang menjadi pegangan seorang pemimpindalam

penggerakan anggota-anggota adalah sebagai berikut

#. Drivedorongan, akan menghasilkan inisiati$, dan menimbulkan energi yang

tinggi dan hasrat untuk berprestasi6

. Motivationmoti"asi, memiliki kekuatan dan hasrat untuk memimpin dan

mendorong pelibatan anggota dalam mewujudkan "isi6

3. Integrity integritaskeutuhankejujuran, menimbulkan kepercayaan yang penuh

dalam bekerjasama dengan yang lain, dan konsistensi dalam perkataan

dan perbuatan6

4. Self Confidencepercaya diri, memperlihatkan nilai kepercayaan dalam

melakukan transaksi dengan orang lain6

5. Knowledgepengetahuan, pemahaman yang penuh tentang organisasi.

/impinan adalah penggerak sebuah atau beberapa buah kelompok. +ntuk

dapat mengerakkan kelompok, ada kesepakatan-kesepakatan yang harus dijalindalam dan dengan kelompok, hal-hal yang harus diperhatikan

#. emperhatikan secara jelas dan logis posisi kita, akan membantu orang dalam

memahami cara pandang kita6

. endengarkan setiap reaksi orang lain, dan jangan berpura-pura tidak tahu6

3. 7ibatkan semua dalam diskusi, dan temukan alternati$-alternati$ tentang

cara pandang kita6

4. angan berubah pikiran hanya untuk meredam kon$lik, tapi temukan yang

terbaik, dan dalam posisi yang logis6

4


6/65


5. +sahakan jangan dulu melakukan pemungutan suara, melempar koin, atau

menyerah, untuk memecahkan perbedaan, cobalah dengan argumen-argumen

yang benar6

8. angan terlalu terpaku dengan pemilihan situasi win-lose.

Kekuasaan pimpinan dalam konteks personal power itu tidak akan

berarti untuk dapat menjelaskan bahwa kepemimpinan yang dijalankan e$ekti$ dalam

mempengaruhi orang lain. ersonal behavior pimpinan dan keterampilan yang

dijalankan e$ekti$ dalam mempengaruhi harus terangkum didalamnya bila

kita menginginkan kelanjutan bagaimana pimpinan

mempengaruhi orang lain. Kekuasaan personal

dari pimpinan sangat bergantung kepada kemampuan

keterampilan dari pimpinan. /erilaku pimpinan dalam pengaruh, mengarahkan pada

cara yang digunakan dalam pengaruh.

Expertise Pimpinan& Keterampilan

dalam Pengaruh

Kekuasaan

Personal

Perilaku pimpinan

Taktik/Cara

Mempengaruhi

Posisi

Kekuasaan

Variabel

ntervening

- Terpenuhi- Komitme

n

- Perla!anan

Variabel hasil

akhir

- "ukses

kelompok

- Kelompokgagal

Model Pengaruh dalam Kekuasaan dan Kepemimpinan(Diadopsi dari Gery Yukl : 1989)

5


7/65


!dapun untuk meningkatkan e$ekti"itas dalam kepemimpinanya, pemimpin

dapat menggunakan taktikcara dalam pengaruh

#) !ational ers"asion (bujukan secara rasional), menggunakan argumen-

argumen yang logis dan data-data $aktual untuk membujuk orang-orang,

dimana permintaan-permintaan yang diajukan dapat berjalan dan

menghasilkan keluaran-keluaran yang diharapkan6

) #$change %actics (taktik pertukaran), permintaanproposal yang

diajukan berupa janji yang secara eksplisit atau implisit menyediakan

hadiah pada orang-orang yang menjadi target.

&) Legiti'ate !e"est (permintaan yang legitimate), basis dari permintaan

dengan menggunakan $asilitas kewenangan atau aturan-aturan, dan

disesuaikan dengan peraturan-peraturan organisasi, kebijakan, dan

kegiatan- kegiatan yang dijalankan

4) ress"re %actics (taktik tekanan), melalui perlakuan yang secara eksplisit atau

implisit memuat ketentuan bahwa kesalahan yang terjadi memiliki konsekuensi-

konsekuensi tertentu.

5) ersonal #ppeals (daya tarik personal), menggunakan sisi hati orang lain dan

perkawanan secara personal berbagai basis dari permintaan-permintaan.

Dalam pendekatan keperilakuan (traits*behavioral approach) mencoba

mengidenti$ikasi perilaku yang khas dari pemimpin dalam kegiatannyauntuk mempengaruhi anggota-anggota kelompok atau pengikutnya. /erilaku

pemimpin ini dapat berorientasi pada tugas keorganisasian ataupun pada

hubungan dengan anggota kelompoknya.

enurut hasil penelitian yang dilakukan oleh +hio State

,niversity dibedakan adanya dua macam perilaku kepemimpinan yaitu 6 Initiating

Str"ct"re and Consideration. Dua pola orientasi kepemimpinan tersebut

digambarkan dalam bentuk kuadran kombinasi antara initiating str"ct"re dan

consideration6

8


8/65


)O

N

7ow (tructure &S %ighI ConsiderationDEAT

I 7ow (tructure &

O

7ow 'onsideration

N

%igh (tructure &%igh

Consideration

%igh (tructure &7ow 'onsideration

INITIATIN/ ST.#)T#.E

%he +.I+ State Leadership /"adrants (Ag"s Dar'a 0 1223)

/erilaku kepemimpinan struktur tugas mengandung ciri-ciri sebagai berikut

engutamakan tercapainya tujuan6

ementingkan produksi yang tinggi67ebih banyak melakukan pengarahan6

elakukan pengawasan secara ketat6

/enilaian terhadap pejabat yang semata-mata berdasarkan hasil tugas.

/erilaku kepemimpinan konsidarasi mengandung ciri-ciri sebagai berikut

emperhatikan kebutuhan bawahan6

Berusaha menciptakan suasana saling percaya6

impati terhadap bawahan6

9


9/65


emiliki si$at bersahabat6

7ebih mengutamakan pengarahan diri, mendisiplin diri, mengontol diri.

Dalam perilaku inisiasi struktur terdapat perilaku yang menunjukkan dengantegas pola-pola hubungan antara pemimpin dengan yang dipimpin, menjelaskan

bagaimana pola-pola organisasi yang ada, saluran-saluran komunikasi, dan

cara- cara dalam menjalankan semua pekerjaan yang ada dalam organisasi.

edangkan pola-pola perilaku dalam konsiderasi mengacu pada perilaku yang

menunjukkan hubungan bersahabat, saling memegang kepercayaan, kehangatan,

perhatian, dan respek dalam hubungan antara pemimpin dengan orang-orang yang

dipimpinnya.

%asil penelitaian dari +hio State ,niversity ini didukung oleh hasil dari

S"rvey !esearch Center Michigan ,niversity , dengan dua macam perilaku

kepemimpinan yaitu 4ob Centered (rod"ction +rientation) dan #'ployee Centered

(#'ployee +rientation) yang memiliki pengertian yang sama dengan yang

dikeluarkan oleh :hio tate +ni"ersity.

2eori yang lain memberikan gambaran tentang model orientasi

kepemimpinan dalam bentuk perilaku yang diperlihatkan, yaitu teori Managerial 5rid

dari !obert K 6la7e and 4a'es S Mo"ton Dalam teori ini dikenal lima gaya

kepemimpinan yang merdasarkan kepada dua model orientasi kepemimpinan yaitu

Concern for rod"ction and Concern for eople, /enekanan pada produksi

dan tugas dan penekanan pada hubungan antar indi"idu. 2eori tersebut

digambarkan dalam bentuk seperti terlihat di bawah ini

;


10/65


C #$%

& C'(T)*

( CL'B

C

E

)

(

+

&

)

,$,

M-LE

).-

%$%TE.M

P #$#

E MPVE)"E-

&

P

L

%$#

T."K

E C&(CE)( +&) P)&-'CT&(

%he Managerial 5rid Leadership Style (Ag"s Dar'a 0 1223)

Dari kombinasi di atas terdapat lima gaya kepemimpinan yang beranjak dari

dua model orientasi kepemimpinan yaitu sebagai berikut

#. I'poverished , pemimpin menggunakan usaha yang paling sedikit untuk

menyelesaikan tugas tertentu dalam hal ini dianggap cukup

mempertahankan organisasi.

. Co"ntry Cl"b, Kepemimpinan yang mendasarkan kepada hubungan in$ormal

antara indi"idu, keramahtamahan dan kegembiraan. 2ekanan terletak pada

hubungan kemanusiaan.

3. %as7 /emimpin memiliki pandangan bahwa e$esiensi kerja sebagai $aktor

utama untuk keberhasilan organisasi.

4. Middle !oad , adanya keseimbangan yang maksimal antara tugas dan

hubungan antar indi"idu.


11/65


5. %ea' keberhasilan suatu organisasi bergantung kepada kelompok-kelompok

dalam organisasi (kepemimpinan kelompok).

Kepemimpinan harus mengarah kepada proses yang sinergi dalam upaya

menemukan solusi dalam kon$lik dengan memposisikan pada win-win sol"tion.

enang-menang bukanlah teknik kepribadian, melainkan paradigma total

interaksi manusia yang berasal dari karakter integritas, kematangan dan

mentalitas tinggi. enang-menang tumbuh dari hubungan dengan kepercayaan

tinggi, dan diwujudkan dalam kesepakatan yang secara e$ekti$ menjelaskan dan

memanajemeni harapan dan juga pencapaian. +ntuk lebih jelasnya seperti gambar

berikut

PINSIP MENAN/0MENAN/

T

0P (

0E

Lo! "tru1ture

) & ighT Consideration

M

B .

(

0 Lo! "tru1ture

) . & Lo!

E( Consideration(

-

.

igh "tru1ture

& igh

Consideration

igh "tru1ture

& Lo!Consideration

)E(-. T(00

KEBE).(.(

rinsip Menang-Menang (%rig"na riyadar'a 0 3881)

#=


12/65


/eranan pemimpin dalam manajemen sekolah tidak tebatas pada hal

tersebut di atas, dalam bidang personalia saja. !kan tetapi berkaitan dengankegiatan-kegiatan manajer sekolah peranan lainnya berada dalam tatanan

perencanaan, pengorganisasian, pengawasan, moti"asi, dan komunikasi pada le"el

sistem pendidikan nasional, seperti gambar berikut ini

'lass

*oom

chool chool

'ommunity

>ducati

onystem

P

CC

'lass

*oomchool chool

'ommunity

>ducationystem

M 'lass

*oomchool chool

'ommunity

>ducationystem

)LE" &

T."K

C(TE2"

Manage'ent rocess (C %"rney 9 :riend 0 1223)

+ntuk tujuan pemahaman dan peningkatan pro$esional pemimpin dalam

pekerjaan perlu dipahami dan dikuasai keterampilan dalam (#) melibatkan anggota

dalam pengambilan keputusan, () mendelegasikan kewenangan, (3) membuka

jalur-jalur komunikasi, (4) pengembangan umber Daya anusia (perhatian

pada pola hubungan antar manusia), (5) konsentrasi pada mutu.

ebagai manager sekolah setelah keterampilan-keterampilan itu

dikuasai, hal ini perlu diaplikasikan dalam kegiatan-kegiatan (#) menetapkan

"isi dan

##


13/65


$ormulasi misi dari sekolah, () menetapkan kebijakan dan tujuan yang hendak

dicapai, (3) melakukan kegiatan penyusunan program, (4) memperkirakan dan

mengalokasikan sumber daya, (5) memodi$ikasi kebijakan dan perencanaan.

Kepala sekolah akan berhasil dalam mengelola sekolah yang dipimpinnya

bila keterampilan-keterampilan itu harus melekat dalam hal-hal berikut ini 6

#) Keterampilan dalam Kepemimpinan6

) Keterampilan dalam %ubungan !ntara anusia6

3) Keterampilan dalam Kegiatan Kelompok6

4) Keterampilan dalam !dministrasi /ersonil6

5) Keterampilan dalam /enilaian dan /engawasan (>"aluasi).

Dalam kerangka pengembangan mutu sekolah yang pengelolaannya

berbasis 2? (%otal /"ality Manage'ent ), sangat jelas bahwa tipe kepemimpinan

yang memiliki "isi kedepan dengan memberdayakan orang lain, berpenampilan

unggul dan memiliki strategi yang tinggi dalam memenuhi kegiatan

kastemernya. :leh karena itu kepemimpinan yang bermutu tidak hanya

berketerampilan yang tinggi saja akan tetapi juga harus memiliki kriteria lainnya

seperti "isi, strategi dalam berupaya untuk memenuhi keinginan pelanggannya

dengan baik. %al ini sejalan dengan pemikiran dari >"a Bala@s (#nsure than organi@ational structures clearly de$ine responsibilities andpro"ide the maimum delegation compatible whit accountability.

#


14/65


2ergambarkan dengan jelas bahwa kepemimpinan dalam konteks 2?

harus memiliki kekuatan-kekuatan dalam "isi yang beranjak dari 2?

untuk organisasi yang dipimpinnya, memiliki komitmen yang jelas dalam

proses pengembangan mutu organisasi, membangun pola-pola komunikasi yang

beragam dalam mengkomunikasikan setiap pesan-pesan

dalam peningkatan mutu kelembagaan,

kebijakan dan langkah-langkah kegiatan dalam organisasi tidak terlepas dari

kebutuhan-kebutuhan para kastemer organisasi baik pada tatanan internal

maupun eksternal, menyediakan saluran bagi kastemer dalam memperkuat kualitas

yang diraih, memimpin dalam pengembangan sta$, tidak menyalahkan orang lain

dalam menyikapi permasalahan, memiliki sikap dalam menyikapi permasalahan

karena biasanya permasalahan itu mungkin berasal dari kebijakan yang dibuat,

memimpin ino"asi dalam organisasi, mendelegasikan kewenangan dengan sejumlah

tanggungjawab kepada bawahan.

Peranan Pemimpin dalam organisasi :

- embantu menciptakan iklim sosial yang baik

- wmbantu kelompok untuk mengorganisasikan diri

- embantu kelompok dalam menetapkan prosedur kerja

- engambil tanggungjawab untuk menetapkan keputusan bersama dengan

kelompok- emberi kesempatan pada kelompok untuk belajar dari pengalaman

Bagaimana Seharusnya Pemimpin Memilih Strategi ?

a. Beberapa hasil penelitian mengatakan bahwa pemimpin harus menerapkan

beberapa strategi dalam kepemimpinannya.

b. *obert tarratt, #


15/65


- /emimpin harus menggunakan strategi yang $leksibel.

- /emimpin harus menjaga keseimbangan dalam menentukan kebutuhan

jangka panjang Dan jangka pendek.

- /emilihan strategi harus yang memberikan layanan terhadap lembaga

- Kegiatan yang sama dapat digunakan untuk beberapa aksi dalam

strategi.

Se-uah /a-un$an Model E%e+'i(i'as Perila+u Manaerial

A3 C 2

B B

CA

AB

BAC

4 1

#. 1n$uencing /eople6 a) *ecogni@ing & *ewarding, b) oti"ating. aking Decision 6 a) 'onsuting and Delegating, b) /lanning & :rgani@ing, c) /roblem

ol"ing

3. Gi"ing 0 eeking 1n$ormation 6 a) onitoring, b) 'lari$ying, c) 1n$orming4. Building *elationship 6 a) anaging 'on$lict & 2eam Building, b) Eetworking, c)

upporting

#4


16/65


". Kepeipinan Krea'i%

Fungsi kepemimpinan merupakan salah satu $ungsi dalam manajemen

yang tidak bisa terpisahkan. Kepemimpinan tidak hanya sekedar memerintah,menghukum, dan menyuruh, akan tetapi lebih dari itu kepemimpinan adalah

seni dalam memerankan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan

trans$ormasi kebijakan menjadi sebuah bentuk operasional, sehingga bentuk-bentuk

perintah dan pengarahan dapat dimengerti dan dijalankan oleh bawahan. /impinan

harus memiliki kemampuan melihat jauh kedepan (visioner ) dan mampu

mengkomunikasikan "isi, misi atau strategi serta nilai-nilai kepada semua orang

yang terlibat dan terkait dalam pencapaiannya.

Kepemimpinan yang kreati$ adalah bagaimana mengelola organisasi

menjadi kreati$ yang dapat tumbuh dengan cepat tanpa kehilangan $okus, melupakan

misi, mengalihkan pandangan dari batas-batas kemampuannya. /emimpin

kreati$ tidak menjadi puas diri, terlalu percaya diri, arogan, malas dan resah.

Bagaimana dapat terus tumbuh dan dapat menghindari lubang-lubang

permasalahan tersebut. ichael >simer (==), kepemimpinan kreati$ itu ditandai

dengan hal-hal berikut ini

#) /usatkan pandangan !nda pada bolanya6

) 1ngatlah satu-satunya cara untuk berhasil dengan kreati$ adalah dengan gagal6

3) emiliki suatu organisasi yang dapat mengikuti dan melaksanakan gagasan

dengan baik6

4) inergi dapat menjadi satu-satunya koordinasi terpenting bagi laba dan

pertumbuhan dalam suatu perusahaan kreati$6

5) /eremajaan adalah kunci lain pertumbuhan dan bertahan hidup

dengan memindahkan para eksekuti$ anda yang paling cemerlang pada

tanggungjawab yang baru sesering mungkin.

Kepemimpinan yang kreati$ dicirikan dengan kemampuan inspirasional,

dimana mampu memberikan peluang kepada semua anggota untuk

mengeluarkan ide-ide, gagasan-gagasan baru dalam melaksanakan pekerjaan

dan mampu serta


17/65

#5


18/65


berani mengambil resiko terkecil apapun dalam perhitungan-perhitungan yang tepat.

Dalam konteks trans$ormasional seperti dikemukakan oleh 2riguna /riyadharma

(==#) eni kepemimpinan mampu dengan tepat memilih kapan berbuat

tras$ormasional dan kapan mereka dapat transaksional meliputi (#) pandangan ke

depan, inspirasi6 () rencana jangka panjang6 (3) praktis, konkrit, nyata6 (4) pasi$6 (5)

menjaga stabilitas6 (8) menjelaskan.

Kreati"itas seorang pemimpin berarti kemampuan pemimpin dalam ber$ikir,

berdaya cipta dan melakukan kreasi-kreasi baru menyongsong hari yang lebih baik,

meraih keuntungannya dan keberhasilan yang diharapkan. Kreati"itas seorang

pemimpin berarti mengalirkan gagasan baru dan produkti$ untuk segera diterapkan

dalam bentuk nyata.

anajemen pendidikan kita mengalami perubahan, dari pengelolaan yang

sentralistik menjadi otonomi penuh kepada sekolah sesuai dengan potensinya

masing-masing. Dalam masa-masa transisi seperti ini, maka kepala sekolah adalah

seseorang yang memiliki kreati"itas dalam mentrans$ormasikan perubahan yang

bukan tidak mungkin sudah merupakan budaya bagi organisasi sekolah.

Gambar berikut ini, memberikan gambaran tentang seorang pimpinan yang

trans$ormasional dalam bentuk kegiatan-kegiatan yang harus dijalankannya

sebagai bentuk $ungsi dan tanggungjawabnya 6

#8


19/65


Kepemimpinan 2ransaksional

Dinamika :rganisasi

. Kebutuhan> yg

. dirasakan

Kekuatan

/erlawanan

2idak adaperubahan

/enciptaan

Kepemimpinan 2rans$ormasional

1 '+K >

Dinamika! 1ndi"iduD 1

!khir Keadaan

Bayangan .emobilisasiKomitmen

ona Eetral dari keadaan 2ransisi

.elembagakan/erubahan

/ermulaan Baru

! .elepaskan Diri

E 2dk .engidenti$ikasikan

diriKekecewaan, tdk

berorientasi

/roses Kematian & KelahiranKembali

Kehancuran & .enggabungkankembali

/ndangan mengenai akhir keadaan& permulaan baru

.enemukan penjajaran diri &melepas tenaga barukenario baru

Berpindah melewati @ona netral

Kepemimpinan Transformasional (! Dale Timpe : 198")

Kepala ekolah yang kreati$ dalam konteks trans$ormasional memiliki

ciri- ciri karakter sebagai berikut cenderung mengamati situasi dan problema yang

tidak diperhatikan sebelumnya, menghubung-hubungkan ide-ide dan pengalaman

yang diperolehnya, cenderung menampilkan beberapa alternati$ terhadap subjek

tertentu, dan tidak menerima begitu saja hal-hal yang belum terjadi dan tidak terkaitdengan kebiasaan, meman$aatkan potensi pribadi, mengusahakan $leksibilitas

tinggi dalam bidang pemikiran, dan pandai menghargai waktu dan

meman$aatkannya sebaik mungkin untuk menciptakan sesuatu. /endapat lain

mengatakan bahwa kreati"itas kepala sekolah 72/ ditandai dengan (Depdiknas

==)

#) emilki dan melaksanakan kreati"itas dan ino"asi6) emiliki dan menghayati arti dan tujuan perubahan (ino"asi)63) enggunakan metode, teknik, dan proses perubahan sekolah64) enumbuhkan iklim yang mendorong kebebasan ber$ikir untuk

menciptakan kreati"itas dan ino"asi6


20/65

#9


21/65


5) endorong warga sekolah untuk melakukan eksperimentasi,prakarsakeberanian moral untuk melakukan hal-hal baru6

8) enghargai hasil-hasil kreati"itas warga sekolah dengan memberikan

rewards yang menumbuhkan jiwa kewirausahaan warga sekolah.

%anya perlu diperhatikan untuk menjadi kreati$ itu ada banyak

hambatan6 diantaranya berkaitan dengan si$at tidak percaya pada kemampuan

yang dimiliki, sikap takut terhadap kegagalan dan kritik, sikap ingin seperti orang

lain, dan dapat berkonsentrasi, ada sikap-sikap yang diharapkan memberikan

pandangan ber$ikiran kolot, dan lingkungan yang memanjakan sehingga

melemahkan kreati"itas.

!kan tetapi untuk menjadi seorang kepala sekolah yang kreati$ itu sangat

mudah, diantaranya harus memahami hal-hal berikut yang dikemukakan

oleh !chmad apari (==#) 6

erta'a kepala sekolah yang demokratis, yaitu kepala sekolah yang mau

memahami keberadaan guru, baik segi kelebihannya maupun

kelemahannya. Kepala sekolah jenis ini juga memberikan kesempatan seluas-

luasnya kepada guru untuk mengelola kelas dan keuangan yang menjadi

tanggung jawabnya. Kepala sekolah yang demokratis selalu menerima masukan

dari guru dan secara terus- menerus memberikan bimbingan yang e$ekti$.

Kepala sekolah yang demokratis akan memberikan kesempatan kepada

guru untuk lebih kreati$. 1a akan senang apabila banyak guru yang dibinanya

meningkat pengetahuan dan kreati"itasnya. 2idak pernah sekalipun kepala sekolah

yang demokratis menghambat setiap kemajuan yang tampak dalam diri guru

yang menjadi mitra pengetahuan dan kreati"itasnya. 2idak pernah sekalipun

kepala sekolah yang demokratis menghambat setiap kemajuan yang tampak dalam

diri guru yang menjadi mitra kerjanya.Ked"a Kepala sekolah yang kreati$ dan imajinati$. Kepala sekolah jenis ini

memiliki kreati"itas yang tinggi untuk kemajuan sekolahnya. Daya imajinasinya yang

kuat juga melahirkan pemikiran-pemikiran yang khas. ungkin, pada tahap

awal, gagasannya akan dinilai kontro"ersial. !kan tetapi, ketika gagasan itu

dilaksanakan,


22/65

#;


23/65


maka akan menjadi sebuah pola yang menarik dan diikuti oleh banyak kepala

sekolah lainnya.

Kepala sekolah yang kreati$ akan memenuhi kriteria kreati"itas

yang menyangkut tiga dimensi, yaitu dimensi proses, person, dan produk

kreati$

(!mabile,#nsure that there are adeCuate channels $or the "oice o$ customers6

7ead sta$$ de"elopment6

Be care$ul not to blame others when problems arise without looking atthe a"idence6


24/65

#


25/65


7ead ino"ation within their institution6

>nsure that organi@ational structures clearly de$ine responsibilitiesand pro"ide the maimum delegation compitible with occountability6

Be commited to the remo"al o$ arti$icial barries whether they beorgani@ational or culture6

Build e$$ecti"e teams6

De"elop appropriate mechanisems $or monitoring and e"luatingsuccess.

Komitmen dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan yang menjadi

tanggungjawabnya adalah basis dari self-efficacy yang harus diperhatikan oleh

kepala sekolah. %al ini memberikan peluang kepada seluruh sta$ untuk

mengikuti dan melaksanakan setiap gerak dan langkah dari kepala sekolahnya.

Guru-guru merasa aman dan nyaman dalam pekerjaanya ketika "isi sekolah dapat

mengadopsi setiap tujuan yang hendak dicapainya dalam pembelajaran.

emua yang dilakukannya bermuara pada resiko yang harus

diambilnya, sehingga apapun yang terjadi setiap pengambilan keputusan

mencerminkan pada orientasi kepemimpinannya. *esiko yang ditanggungnya

akan lebih mudah ketika komunikasi yang dibangun dengan guru dan sta$ serta

murid-murid sekolahnya baik dan benar. >ngkoswara (#


26/65

=


27/65


De"elompment others 6 the ability to create leadership thought andaction in your teams, spreading responsibility and credit $or work6

1n$luence o$ athers6

'ommunication6 the ability to channel your ideas inti action.

). Ke'erapilan dala Kepeipinan

1 Ke'erapilan dala Kepeipinan

!s the research and prectice ha"e shown, leaders bring about change by

de"eloping and articulating a "ision o$ impro"ement.

/lanning and pro"iding resources and needed organi@ational arrangements.Designing and deli"ering training and ongoing sta$$ de"elopment.

onitoring progress and needs.

/ro"iding consultation and rein$orcement, coaching, and problem-sol"ing.

(www. >D7-1ssues about 'hange 7eadership !n 1mperati"e $or ucces$ul

'hange.httm,

#


28/65

#


29/65


Kreati"itas itu mempunyai insur-unsur penggerak yang bersumber dari

energi dalam diri kita sendiri yang jumlahnya tak terbatas. Kita wajib mengenalnya

agar pMotensi besar tersebut dapat digali untuk kita man$aatkan secara optimal untuk

memecahkan berbagai macam masalah yang selalu kita hadapi. (!gus Darma, #


30/65

meman$aatkan


31/65


kekuasaan atau kewenangannya untuk menggerakan kelompok untuk

bekerja secara e$ekti$, hal itu ,merupakan kelemahan yang dampaknya akan

dirasakan oleh kelompok yang bersangkutan, termasuk ketidakmampuan manajer

tersebut untuk menghilangkan atau menghindari situasi kon$lik dalam kelompok

bersangkutan. ( ondang /. iagian, #


32/65


#. Kami ingin pimpinan yang baik, karena kami tergantung dari kepemimpinan.

. Kami ingin mendapat pekerjaan, kami ingin mengetahui tujuan yang akan

dicapai, dipihak mana kami berada, dan kekuatan-kekuatan apa yang

mempengaruhi lingkungan kerja kami.

3. Kami ingin diperlakukan sebagai manusia terhormat, kami adalah manusia yang

masing-masing mempunyai masalah dan kebutuhan yang berlainan.

4. Kami ingin perangsang dan kesempatan untuk maju, kami mengharapkan

adanya sutau usaha dan kompetisi dengan mereka yang sedang mengalami

kemajuan.

5. Kami ingin kebebasan dalam sikap kami sehubungan dengan persoalan kami.

8. Kami ingin hidup bermasyarakat dan ingin penghormatan dari orang-orang lain,

kami adalah manusia-manusia bermasyarakat, kami ingin mencegah

terjadinya pertentangan pribadi.

9. Kami ingin jaminan kemanan.

;. Kami ingin kondisi dan kesenangan bekerja sejauh kemungkinan yang bisa

diberikan kepada kami termasuk upah.

$$endi, #


33/65


artinya Ospesi$ic, Oeasurable, !O!chia"able, *O*eality based, 2O2ime.

(2riguna /riyadarma, ==# 5=, Kreati"itas dan trategi, /2. Golden 2rayon /ers,

akarta)

chooling has a "ariety o$ customers or stakeholders. 2hey include

parents, community leaders, young people, employers, postsecondary education

institutions, community groups and some others. 2he Cuestion to be asked

under this heading is simple AHhat are the current de"elopment in the

attitudes and beha"ior o$ these groups that ha"e a direct e$$ect on both the current

operations o$ schools and what is likely to happen in the $uture I (tephend

urgatroyd & 'olin organ, #


34/65


sumber-sumber, $asilitas-$asilitas, dan waktu. 2ugas-tugas dirancang untuk

mengembangkan orang-orang yang menjalankannya, dan kualitas dirayakan

serta diberi imbalan dalam semua bidang kegiatan organisasi. :rang-orang

didorong untuk menetapkan target dalam pekerjaan mereka, dan mereka

menerima umpan balik jelas mengenai kinerja mereka. Kesejahteraan dan

kemakmuran karyawan adalah kepedulian semua pihak dalam organisasi, dan

keragaman angkatan kerja dalam hal gender, latar belakang pro$esional, ras,

kultur nasional, pelatihan, kepribadian, masa kerja di organisasi rijunjung tinggi.

(ichael !. Hest, === #59 -

#5;, #


35/65

8


36/65


(ondang /. iagian, #


37/65


Berbasis umber Daya untuk /ro$itabilitas 2inggi 6 #) umber Daya, ) kemampuan,

3) keunggulan Bersaing yang berkesinambungan, 4) /emilihan dan penerapan

trategi, 5) /ro$itabilitas 2inggi (ichael ! %itt, * Duane 1reland, *obert

>. %oskisson (!lih Bahasa !rmand %ediyanto), #


38/65


AJ..there are numerous implications that arise $rom this new mindset about

pro$essional de"elopment. !s an illustration, se"eral guidelines are o$$ered $or

teachers, principles, and $aculties o$ education.

2he guidelines $or teachers are 6

7ocate, listen to, and articulate your inner "oice.

/ractice re$lection in action, on action, and about action.

De"elop a risk-taking mentality.

2rust processes as well as people.

!ppreciate the total person in working with others.

'ommit to working with colleagues.

eek "ariety and a"oid Balkani@ation.

*ede$ine your role to etend beyond the classroom.

Balance work and li$e.

/ush and support principals and other administrators to de"elop interacti"epro$essionalism.

'ommit to continuous impro"ement and perpetual learning.

onitor and strengthen the connection between your de"elopment and student

de"elopment. (Fullan and %argrea"es #


39/65


!nd $or $aculties o$ education, the guidelines are that each $aculty should

'ommit itsel$ to producing teachers who are agents o$ educational and societal

impro"ement.

'ommit itsel$ to continuous impro"ement through program inno"ation and

e"aluation.

Lalue and practice eemplary teaching.

>ngage in constant inCuiry.

odel and de"elop li$elong learning among sta$$ and student.

odel and de"elop collaboration among sta$$ and student.

Be respected and engaged as a "ital part o$ the uni"ersity as a whole.

Form partnership with school and others agencies.

Be "isible and "alued internationally in a way that contributes locally and

globally.

Hork collaborati"ely to build regional, national, and international networks(Fullan #


40/65


dan demokratis dalam penyelenggaraan dan pelayanan pendidikan yang bermutu di

satuan pendidikan. (Kepmendiknas Eo. =44+==, tentang Dewan /endidikan dan

Komite ekolah)

%ubungan sekolah dengan masyarakat disekitarnya sangat penting. Di

satu sisi sekolah memerlukan masukan dari masyarakat dalam menyusun program

yang rele"an, sekaligus memerlukan dukungan masyarakat dalam

melaksanakan program tersebut. Di lain pihak, masyarakat memerlukan jasa

sekolah untuk mendapatkan program-program pendidikan sesuai dengan yang

diinginkan. alinan semacam itu dapat terjadi, jika pimpinan sekolah akti$ dan

dapat membangun hubungan yang saling menguntungkan, demi anak

didikJ..%ubungan dengan masyarakat akan tumbuh jika

masyarakat juga merasakan man$aat dari

keikutsertaannya dalam program sekolah. an$aat dapat diartikan luas,

termasuk rasa diperhatikan dan rasa puas karena dapat menyumbangkan

kemampuannya bagi kepentingan sekolah. (Dirjen Dikdasmen, #


41/65


Dibawah ini, disajikan bagaimana kita menganalisis kekuasaan dari

berbagai dimensi yang memungkinkan kita bisa melihat seberapa besar kekuasaan

yang dimiliki oleh seseorang kekita dia menjadi pemimpin, yaitu sebagai berikut

#. engapa orang berkuasa atas orang lain I

Kelebihan apa yang dimilikinya I

- Basis kekuasaan yang dimilikinya.

Basis kekuasaan yang dipergunakan oleh orang dalam

menjalankan kepemimpinannya dapat diidenti$ikasi kedalam beberapa

basis, seperti 6 #) 'oerci"e power , orang lebih suka dengan menggunakan

paksaan-paksaan agar orang lain dapat tunduk dan patuh kedalam peritah

dan keinginanya.

) *eward power, orang dengan basis ini mengutamakan kepuasaan orang

lain dengan perolehan bentuk materi maupun non-materi sehingga dia

dapat dengan leluasa menjalankan kepemimpinanya. 3) 'onnection power,

ketergantungan orang-perorang baik secara indi"idu maupun kelompok

dalam organisasi menjadikan alat bergantung untuk memegang tampuk

kekuasaan. 4) 1n$ormation power, sejumlah in$ormasi yang dikuasainya

menjadikan dia dapat menguasai orang lain dan menggerakannya

sesuai dengan keinginan. 5) *e$erent power, dimata orang lain dia

memiliki sejumlah hal yang memiliki nilai yang luhur yang memungkinkandia akan memipin dengan baik. 8) 7egal power, orang berkuasa karena

memang benar-benar secara legal dia memperoleh dukungan dari

orang dengan bukti-bukti sah sebagai penguasa.

- umber daya yang mendukungnya.

umber daya adalah alat yang memberikan kemudahan bagi

seseorang untuk memegang tampuk kekuasaan, baik itu yang bersi$at

h"'an ele'ent maupun 'aterial ele'ent .

3


42/65


. !lat apa yang dipergunakannya I

- Ideologi

/emahaman tentang sesuatu.ejumlah 1ndoktrinasi.

- #7ono'i

Bagaimana memperoleh hasil dengan sejumlah usaha yang dilakukan,

sebagai perseorangan atau dalam bentuk badan usaha

/enguasaan sumber-sumber dayadana yang $ital bagi hidup orang lain

- politi7

%ow to get the power I

emainkan peranan sebagai sentral yang mayoritas atau minoritas

yang mewakili mayoritas

- 6"daya

%asil rasa dan karsa atau karya yang menjadikan orang secara tidak

sadar terpolakan perilakunya, atau yang secara sadar merasa baik

untuk mengadopsinya menjadi bagian dari perilakunya.

Budaya masa bodoh (permisi"e)

- Militer

Kekuasaan dengan kekuatan-kekuatan militerisme

Kekuasaan dengan senjata

- Ko'"ni7asi

Eilai dari pesan (massage)

Kedudukan dalam komunikasi (retorika)

edia komunikasi yang dipergunakan

aringan komunikasi (teknologi)3. 2arget2ujuan.

Kepatuhan

ampai sejauhmana nilai kepatuhan itu I

33


43/65


a. Ketakutan (untuk menghindari ancaman-ancaman atau teror yang

terjadi)

b. el$-1denti$ine (patuh karena cinta) 0 oppy love.c. 2radisional (kepatuhan pada tingkat emosional secara sosio

kultural)

d. /erhitungan (kepatuhan karena suatu perhitungan-

perhitungan tertentu bedasarkan untung rugi 0 kalkulati$)

e. Kesesuaian nilai-nilai (kepatuhan karena ikatan-ikatan yang

bersi$at normati$ 0 nilai yang hakiki dalam kehidupan).

4. Bagaimana enjinakan Kekuasaan.

a roses de'o7ratisasi

Bagaimana kekuasaan menjadi merata dengan pendistribusian kekuasaan

yang terpusat menjadi bagian-bagian

b eng"asaan s"'ber daya

enguasai sumber-sumber daya yang potensial bagi kebanyakan

enguasai sumber-sumber dana

c enge'bangan propaganda

+ngkapan-ungkapan ekspresi atas kekuasaan yang berlangsung.

1de-ide ino"asi, perubahan, pengembangan dalam berbagai bidang

kehiupan

d Sosialisasi secara psi7ologis dan ed"7asional

umber yang memiliki si$at jangka panjang

Bagaimana mempersiapkan sumber daya manusia untuk dapat

menandingi kekuasaan yang berlangsung.

34


44/65


E. Kepeipinan dan Peru-ahan

1 Perila+u Dan "udaya Or$anisasi

/erilaku organisasi sebagai suatu studi yang menyangkut aspek-

aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu

kelompok tertentu. 1a meliputi aspek yang ditimbulkan dari pengaruh

organisasi terhadap manusia, demikian pula aspek yang ditimbulkan dari

pengaruh manusia terhadap organisasi.

/endekatan perilaku dalam organisasi mempertaruhkan manusia

dalam organisasi sebagai suatu unsur yang komplek, dan oleh

karenanya adanya suatu kebutuhan pemahaman tentang teori

organisasi yang didukung oleh riset yang empiris sangat diperlukan

sebelum diterapkan dalam mengelola manusia itu sendiri.

(Bagaimana eyogyanya orang) mendekati situasi dimana

manajer mungkin harus memilih antara dua alternati$, alternati$ yang

satu lebih manusiawi dan yang lain lebih produkti$ I

!lternati$ mana yang

seyogyanya dimaksimumkan manajer I (%enry 7. 2osi6#


45/65

35


46/65


+aitannya dengan gagasan lain

8irar+i +e-u'uhanMaslo!

7isiolo$is asa Aan Ke-u'uhanTin$+a'

Menen$ah

Ke-u'uhanTin$+a'

Tin$$iDua $aktor %er@berg /emeliharaan /emeliharaan .oti"asi .oti"asi

7ingkungan.oti"asional

ekstrinsik >kstrinsik 1ntrinsik 1ntrinsik

2eori .cGregor 2eori P 2eori P 2eori N 2eori N

GayaKepemimpinan

Eegati$ KebanyakanEetral dalam/ekerjaan

/ositi$ /ositi$

.anajerial GridBlake & .outon


47/65


/enerapan gagasan kontingensi dalam organisasi pada lingkungan yang stabil

dan berubah-ubah.

*in$+un$an

Kara+'eris'i+ Or$anisasi tabil Berubah-ubah

S'ru+'ur %iraraki lebih kaku 7ebih luwes (proyek Dan matriks)

Sis'e Produ+si 7ebih banyak spesialisasi 7ebih banyak pemerkayaanpekerjaan

/aya Kepeipinan 7ebih terstruktur 7ebih konsiderasi

Model Perila+u Or$anisasi 7ebih :tokratik 7ebih suporti$

#+uran Pres'asi 7ebih menekankan manajemenberdasarkan sasaran

7ebih menekankan manajemenberdasarkan sasaran

Budaya, dalam arti antropologi dan sejarah, adalah inti dan kelompok atau

masyarakat tertentu 0 apa yang berbeda mengenai cara para anggotanya saling

berinteraksi dengan orang dari luar lingkungan 0 dan bagaimana mereka

menyelesaikan apa yang dikerjakannya.

Budaya organisasiJadalah serangkuman nilai brsama yang mengendalikan

interaksi anggota organisasi satu sama lain dan interaksi anggota orang-orang

di luar organisasi. Budaya organisasi dibentuk oleh orang-orang dalam organisasi, terdiri dari etika,

hak-hak kerja yang diberikan kepada pegawai dan corak struktur yang dignakan

oleh organisasi. (truktur 6 tujuan, manager, psikososial, teknik organisasi,

peraturan, pembagian kerja dan wewenang, $ungsi, uraian tugas, hubungan

kerja)

:rgani@ation 'ulture 6 2he customary o$ traditional ways o$ thinking and doing

things, which are shared to a greather or lesser etent by all member o$

the organi@ation and which new numbers must learn and at least partially

accept in order to be accepted into the ser"ice o$ the $irm.

:rgani@ation 'ulture 6 ! pattern o$ basic assumptions-in"ented, disco"ered, or

de"eloped by a gi"en group as it learns to cope with its problem o$

eternal adaptation and internal integration 0 that has worked, well

enough to be considered "aluable and, there$ore, to be taught to new

members as the correct way to percei"e, think, and $eel in relation to those

problems.

39


48/65


Karakteristik Budaya :rganisasi

#. :bser"ed beha"ior regularities, aturan tingkah laku yang dapat diamati

. Eorms, norma-norma3. Dominant "alues, nilai-nilai yang dominan

4. /hilosophy, nilai-nilai $iloso$i

5. *ules, peraturan-peraturan

8. :rgani@ational climate, iklim organisasi

Fungsi Budaya :rganisasi

#. enentukan apa yang mendasari hal yang penting terhadap

organisasi, standar kebutuhan dan kegagalan harus bisa diukur

. emerintahkan bagaimana sumber-sumber organisasi digunakan dan

untuk keperluan apa

3. enciptakan apa organisasi dan anggotanya dapat mengharapkan satu

sama lain

4. embuat beberapa metode pengontrolan perilaku dalam keabsahan

organisasi dan membuat yang lain tidak absah, yaitu menentukan dimana

kekuasaan terletak dalam organisasi dan bagaimana menggunakannya

5. enyaring perilaku dimana anggotanya harus terlibat dan tidak harus

terlibat Dan menentukan bagaimana hal ini diberi ganjaran dan hukuman

8. enentukan suatu tatanan bagaimana anggota organisasi harusmemperlakukan satu sama lainnya dan bagaimana mereka harus

memperlakukan bukan anggota organisasi

9. engintruksikan anggotanya tentang bagaimana untuk berhubungan

dengan lingkungan luar6 secara agresi$, eksposi$, bertanggungjawab

atau proakti$.

2 *in$+un$an Or$anisasi

Beberapa tantangan lingkungan organisasi 6 Asistem itu lebih mudah binasa

kalau sistem tersebut tetap melakukan pencarian keuntungan dalam

3;


49/65


masyarakat dengan cara-cara yang tidak dapat diterima, karena kalau cara

yang tidak dapat diterima, karena kalau sistem itu telah menjadi sangat

buruk bagi timbulnya keinginan untuk menggunakan para aparatur politik

kita, penyembuhan yang hebat akan diperlukan dan malah lebih hebat lagi

penyembuhan itu akan menjadikan seseorang menjadi terkenal.

ejak suatu organisasi dibentuk dalam suatu lingkungan eksternal,

penyesuaian organisasi melalui penerusan interaksi pada lingkungan adalah

sangat dibutuhkan

Beberapa tantangan organisasi yang harus diperhatikan guna kelangsungan

hidup organisasi

#) >kologi

) istem upah dan kebijaksanaan personalia

3) Golongan konsumen

4) *iset dan pengembangan ke$ekti"an produk

5) Kebijaksanaan internasional

8) Keseimbangan perekonomian nasional

/enilaian 7ingkungan >ksternal, berguna untuk menggali lingkungan di luar

organisasi untuk mengidenti$ikasi peluang dan ancaman yang dihadapi

organisasi

#) 1su dan kecenderungan yang berkaitan dengan pajak

) /erubahan nilai sosial politik

3) Kecenderungan komputasi, komunikasi dan sistem in$ormasi

4) /eningkatan dalam beban tanggungjawab dan manajemen resiko

5) /erawatan kesehatan

8) 1su-isu lainnya, pemulihan akibat bencana, pergerakan hak-hak

asasi, dan lain-lain

3


50/65


/enilaian 7ingkungan 1nternal, untuk menilai lingkungan internal organisasi guna

mengidenti$ikasi kekuatan dan kelemahannya, aspek-aspek yang membantu

atau merintangi pencapaian tujuan organisasi

#) umber daya (input)

) trategi sekarang (porses)

3) Kinerja (output)

3 Manaeen *in$+un$an Or$anisasi

Disamping ciri organisasi seperti struktur dan teknologi, dimensi kritis kedua

bagi keberhasilan organisasi adalah lingkungan organisasi.

7ingkungan organisasi dibagi menjadi dua bagian 6 #) 7ingkungan luar, yang

pada umumnya menggambarkan kekuatan yang berada di luar

organisasi, misalnya kondisi pasar, kondisi ekonomi, dll. )7ingkungan

dalam, yaitu $aktor-$aktor di dalam organisasi yang menciptakan milieu

kultural dan sosial tempat berlangsungnya kegiatan ke arah tujuan

organisasi.

2iga konsep tentang lingkungan luar organisasi 6 #)lingkungan sebagai

segala hal di luar organisasi, dengan perkataan lain lingkungan luar adalah

apa yang tersisa setelah batas-batas organisasi ditentukan. )Bila kita

mengikuti perspekti$ sistem maka sulit untuk mengenali batas yang sekaligus

menjadi titik akhir organisasi dan titik tolak lingkungan. 3) ecaraabstrak mencoba mengidenti$ikasi komponen-komponen dari lingkungan.

Ketidakmantapan dalam lingkungan akan memberikan pengaruh terhadap

suatu organisasi, akan tetapi dipandang secara relati$ hal ini juga

mungkin tidak akan menimbulkan ketidake$ekti"an dalam organisasi.

4=


51/65


%ipotesis pengaruh lingkungan terhadap e$ekti"itas organisasi

Kemantapan

7ingkungan

Ketepatan /ersepsi.engenai Keadaan

7ingkungan

Kerukitan

7ingkungan

2ingkatKeterdugaanKeadaan7ingkungan

2ingkat*asionalitas:rganisasi

Ketepatan2anggapan:rganisasiterhadap*angsangan7ingkungan

>$ekti"itas

:rganisasi

'i r i- 'i ri 7 ingkungan +m um + n tuk : rgan isasi

Ke-udayaan, termasuk latar belakang sejarah, ideology, nilai-nilai, dan

norma-norma masyarakat. /andangan mengenai hubungan-hubungan wewenang,pola kepemimpinan, hubungan antar pribadi, rasionalisme, ilmu, dan teknologi

menentukan si$at lembaga-lembaga sosial.

Te+nolo$i. 2ingkat kemajuan ilmu dan teknologi dalam masyarakat,

termasuk basis $isik (pabrik, peralatan, $asilitas) dan dasar pengetahuan

teknologi. 2ingkat kemampuan ilmiah dan teknologi masyarakat untuk

mengembangkan pengetahuan baru dan penerapannya.

Pendidi+an. 2ingkat melek-aksara umum dari penduduk. 2ingkat

kecanggihan (sophistication) dan spesialisasi dalam sistem pendidikan. /ersentase

penduduk dengan pro$esional tinggi danatau mempunyai keahlian khusus.

Poli'i+. 1klim politik umum masyarakat. 2ingkat konsentrasi kekuatan politik.

i$at organisasi politik (tingkat desentralisasi, keanekaragaman $ungsi, dsb). istem

partai politik.

4#


52/65


8u+u. Faktor-$aktor konstitusional, si$at sistem hukum, kewenangan

berbagai instansi pemerintah. +ndang-undang khusus mengenai

pembentukan,perpajakan, dan kontrol organisasi.

Su-er9daya ala. i$at.kuantitas, dan tersedianya sumber daya

alam, termasuk keadaan iklim dan keadaan lainnya.

Kependudu+an. i$at sumber daya manusia yang tersedia dalam

masyarakat6 jumlah, distribusi, usia dan jenis kelamin. Konsentrasi atau urbanisasi

penduduk merupakan suatu ciri-ciri masyarakat industri.

Sosiolo$i. truktur kelas dan mobilitasnya. /erumusan peranan-

peranan sosial. i$at organisasi sosial dan perkembangan lembaga-lembaga sosial.

E+onoi. Kerangka-kerja ekonomi umum, termasuk tipe organisasi

ekonomi- pemilikan swasta dan negara6 sentralisasi atau desentralisasi perencanaan

ekonomi6 sistem perbankan6 dan kebijakan $iscal. 7e"el in"estasi dalam

sumber daya $isik dan ciri-ciri konsumsi.

4 Manaeen Peru-ahan

:rganisasi merupakan suatu sistem yang bersi$at terbuka, karena organisasi

selalu melakukan interaksi dan interelasi dengan lingkungannya.

Keadaan lingkungan tempat organisasi itu berada bersi$at dinamis,

karena selalu terjadi gejolak dan perubahan. Gejolak dan perubahan

yang terjadi dalam masyarakat secara sadar atau tidak dapatmempengaruhi kehidupan organisasi.

/erubahan yang terjadi dalam masyarakat seperti perubahan nilai yang

berdampak terhadap perubahan perilaku sosial, perubahan yang terjadi

dalam cara pandang terhadap pendidikan, pekerjaan dan penghidupan serta

cara hidup, perubahan sistem sosial, politik dan ekonomi yang demikian

cepat, dalam banyak hal ikut mempengaruhi hidup matinya organisasi.

2antangan yang menyebabkan organisasi melakukan perubahan datang dari

luar maupun dari dalam organisasi. 2antangan penyebab perubahan

dari

4


53/65


dalam organisasi misalnya, "olume kegiatan yang bertambah

banyak, adanya peralatan baru, perubahan tujuan organisasi,

penambahan tujuan organisasi, perluasan wilayah kegiatan, tingkat

pengetahuan, tingkat keterampilan, sikap, serta perilaku para pegawai.

2antangan penyebab

perubahan yang berasal dari lingkungan luar organisasi, adanya

peraturan baru, perubahan kebijakan dari organisasi tingkat yang

lebih tinggi, perubahan selera masyarakat terhadap hasil organisasi,

perubahan gaya hidup masyarakat, dll.

/erubahan yang terjadi pada organisasi sebagai akibat adanya masalah dan

tantangan tersebut, terlihat pada

#) erubah struktur,6 menambah satuan, mengurangi satuan, merubah

kedudukan satuan, menggabung beberapa satuan menjadi satuan yang

lebih besar, memecah satuan-satuan yang besar menjadi lebih

kecil, merubah sistem sentralisasi menjadi desentralsasi atau

sebaliknya, merubah luas sempitnya rentangan kontrol, memerinci

kembali kegiatan atau tugas, menambah atau mengurangi pejabat.

) erubah tata kerja yang dapat meliputi tatacara, tataaliran,

tatatertib, dan syarat-syarat melakukan kerja.

3) erubah orang, dalam pengertian merubah sikap, tingkah laku,meningkatkan pengetahuan, dan keterampilan dari para pegawai.

4) erubah peralatan kerja.

Beberapa hal kecenderungan organisasi pada masa ang akan datang 6

#) /erubahan peranan dan tujuan organisasi, selain mencari

keuntungan juga memberikan keman$aatan sosial.

) embesarnya kompleksitas organisasi

3) 2ujuan organisasi menjadi lebih kompleks

4) /enggunaan teknologi yang lebih maju

5) /erubahan pandangan terhadap manusia

43


54/65


8) !danya bentuk organisasi yang baru

enis-jenis kondisi organisasi yang memerlukan pengembangan organisasi

antara lain 6

#) Kebutuhan akan peruabahn strategi kepemimpinan.

) Kebutuhan akan iklim organisasi yang lebih serasi dengan

kebutuhan indi"idu dan kebutuhan lingkungan yang terus berubah.

3) Kebutuhan untuk merubah Anorma kebudayaan. %al ini karena

organisasi didalmnya terdapat sistem nilai, peraturan dasar, norma, atau

struktur kekuasaan, suatu ketika dirasakan oleh pimpinan untuk

mengadakan hal-hal tersebut di atas, agar organisasi lebih

konsisten dan dapat merespon tuntutan lingkungan.

4) Kebutuhan unuk merubah struktur dan peranan.

5) Kebutuhan akan perbaikan dalam kolaborasi dalam kelompok.

8) Kebutuhan akan sistem komunikasi yang terbuka.

9) Kebutuhan akan perencanaan yang lebih baik.

;) Kebutuhan akan perubahan mito"asi dan sta$personil.

5 Manaeen Kon%li+

Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antogonistik

antara dua atau lebih pihak.

Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung padasarana yang dipakai. asing-masing ingin membela nilai-nilai yang

telah mereka anggap benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui

nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras.

Jenis-jenis konflik

a) Kon$lik peranan yang terjadi di dalam diri seseorang

( personale conflict ), dimana peraturan yang berlaku tak dapat

diterima oleh seseorang sehingga orang itu memilih untuk tidak

melaksanakan sesuatu sesuai dengan peraturan yang berlaku tersebut.

44


55/65


b) Kon$lik antarperan (interrole conflict ), dimana orang menghadapi

persoalan karena dia menjabat dua atau lebih $ungsi yang saling

bertentangan6 anggota serikat pekerja yang sekaligus sebagai mandor

perusahaan.

c) Kon$lik yang timbul karena seseorang harus memenuhi

harapan beberapa orang (intersender conflict ), misalnya saja

dekan suatu $akultas harus memenuhi permintaan yang

berlainan para ketua jurusan.

d) Kon$lik yang timbul karena disampaikannya in$ormasi yang saling

bertentangan (intrasender conflict ).

Konfik tidak selamanya menyusahkan akan tetapi memiliki segi-segi

positi$, seperti

#) Konfli7 Dala'

- penggantian pimpian yang lebih berwibawa, penuh ide baru,

dan semangat baru6

- /erubahan tujuan organisasi yang lebih mencerminkan nilai-nilai

yang disesuaikan dengan perubahan situasi dan kondisi6

- /elembagaan kon$lik itu sendiri, artinya kon$lik disalurkan agar tidak

merusak susunan atau struktur organisasi6 dengan demikian kon$lik

tidak dipadamkan akan tetapi dilahirkan sesuai dengankehendak anggota sehingga tercipta tata susunan baru peraturan

permainan dalam organisasi.

) Konfli7 dengan organisasi lain

- lebih mempersatukan para anggota organisasi

- mendatangkan kehidupan baru di dalam tujuan serta nilai organisasi

- lebih menyadarkan para anggota terhadap strategi serta taktik lawan6

- sebagai suatu lembaga pengawasan.

45


56/65


Sumber-sumber Konflik rganisasi

#. Kebutuhan untuk membagi sumberdaya-sumber daya yang terbatas. /erbedaan-perbedaan dalam berbagai tujuan.

3. aling ketergantungan kegiatan-kegiatan kerja

4. /erbedaan nilai-nilai atau persepsi

5. Kemenduaan organisasional (ambiguous 6 tanggungjawab yang mendua).

8. Gaya-gaya indi"idual

Konflik !ntarpribadi

- !spek-aspek kon$lik antarpribadi atau antarindi"idu merupakan

suatu dinamika penting perilaku organisasional

- Jendela Johari , untuk menganalisa dinamika interaksi antara

seseorang dengan orang lain

:rang mengenalorang lain

:rang mengenaldirinya sendiri

#/ribadi terbuka

-/ribadi tersembunyi

:rang tidak mengenal

dirinya sendiri

3

/ribadi buta

4

/ribadi tak dikenal

#. :pen sel$, orang mengenal dirinya sendiri dan orang lain

. %idden sel$, orang mengenal dirinya sendiri tapi tidak mengenal pribadi

orang lain

3. Blind sel$, orang mengenal pribadi orang lain tetapi tidak mengenal

dirinya sendiri

4. +ndisco"ered sel$, orang tidak mengenal dirinya sendiri dan orang lain.

48


57/65


- "ujuh pedoman bagi pengadaan umpan balik untuk hubungan

antarpribadi yang e$ekti$

#) enjadi lebih deskripti$ daripada bersi$at pertimbangan) enjadi lebih spesi$ik daripada umum

3) enangani hal-hal yang dapat dirubah

4) emberikan umpan balik bila diinginkan

5) emperhatikan moti$-moti$ pemberian dan penerimaan umpan

balik

8) emberikan umpan balik pada saat penerimaan berlangsung

9) emberikan umpan balik bila akurasinya dapat dicek dengan

orang-orang lain.

- Strategi penyelesaian konflik antarpribadi

#) 7ose 0 lose approach, kedua belah $ihak dalam kon$lik kalah.

) Hin 0 lose approach, menang untuk mengalahkan.

3) Hin 0 win approach, memenangkan keduabelah $ihak dilihat

dari sudut pandang manusiawi dan organisasional.

Konflik rganisasional

- Kon$lik truktural

#) Kon$lik %irarkis

Kon$lik antar berbagai tingkatan organisasi.

) Kon$lik Fungsional

Kon$lik antar berbagai departemen $ungsional organisasi.

3) Kon$lik 7ini-ta$

Kon$lik antara lini dan sta$.

4) Kon$lik Formal 1n$ormal

Kon$lik antara organisasi $ormal dan in$ormal

- /eranan Kon$lik dalam organisasi

#) Kon$lik tidak dapat dihindarkan6

49


58/65


) Kon$lik ditentukan oleh $aktor-$aktor struktural seperti bentuk $isik suatu

bangunan, desain suatu struktur karier, atau si$at sistem kelas6

3) Kon$lik adalah bagian integral si$at perubahan64) Kon$lik dapat membantu atau menghambat pelaksanaan kegiatan-

kegiatan organisasi dalam berbagai derajat6

5) 2ingkat kon$lik minimal adalah optimal6

8) Kon$lik dan /restasi :rganisasional

!inggi

!inggi

+egagalan

)arenastagnasi

!ing)at

%pti#al

+onli)

+on,li)

%rganisasional

+egagalan

)arena

perpe$ahan

Menyelesaikan konflik

#) enggunakan kekuasaan

) Kon$rontasi

3) Kompromi

4) enhaluskan situasi

5) /engunduran diri

4;


59/65


Konflik adalah

:posisi, interaksi yang antagonostis atau bertentangan, berbenturan antara

macam-macam paham, perselisihan, kurang mu$akat, pergesekan, perkelahian,

perlawanan dengan senjata dan perang.

Konflik dalam pengertian negatif

Berkaitan dengan si$at-si$at animalistik, kebuasan, kekerasan,

barbarisme, destruksipengrusakan, penghancuran, irrasionalisme, tanpa

kontrol emosional, huru-hara, pemogokan, perang, dan lain-lain.

Konflik dalam pengertian positif

Berkaitan dengan peristiwa petualangan, hal-hal baru, ino"asi, pembersihan,

pemurnian, pembaharuan, penerangan batin, kreasi, pertumbuhan,

perkembangan, rasionalitas yang dialektis, mawas diri, perubahan dan

sebagainya.

!nte#edent #onditions and the stages of #onfli#t in organi$ations

Ante$edent $onditions

$reate the potential or $onli$t

(er$ei'ed$on,li$t

-ole a#.iguities

-esour$es s$ar$ities!as) /nterdependen$ies

Co#peting o.0e$ti'es

Stru$tural

di,,erentiation

&nresol'ed prior

$on,li$t

A$tual$on,li$t

1elt$on,li$t

Con,li$tresolution orsuppression

Con,li$t

a,ter#ath

4


60/65


Pendekatan Pemimpin pada konflik :

- /endekatan /emimpin yang 2radisional

#. Kon$lik itu si$atnya negati$, destrukti$, merugikan

. enghindari kon$lik serta perselisihan

3. !daptasi diri (penyesuaian diri) dengan prinsip anti kon$lik

4. ekolah-sekolah tradisional juga mencerminkan adanya keluarga

paternalistis, guru ditampilkan dalam sosok Amahluk maha besar dan

kuasa, patutu Adigugu dipercaya dan ditiru.

- /endekatanan /emimpin yang ABeha"ioral atau Eetral

#. Kon$lik sebagai ciri hakiki tingkah laku manusia yang berkembang

sebagai Abuilt-in element.

. Kon$lik bersumber dari perbedaan kodrati masing-masing indi"idu atau

kelompok.

3. /eristiwa kon$lik dalam bentuk macam-macam perbedaan,

aneka tujuan, kompetisi, persaingan dan ri"alitas.

4. *asionalisir kon$lik, dengan tujuan untuk mengurung, membatasi, dan

menjinakan kon$lik sebagai unsur Anetral atau unsur Atidak berbahaya.

- /endekatan /emimpin yang odern atau 1ntraksionistis1ntraksional.

#. Kon$lik itu penting dan prlu dalam kehidupan.

. ecara eksplisit kon$lik itu merangsang oposisi.

3. :rang harus mengmbangkan manajemen kon$lik, menstimulir kon$lik6

dan harus bisa memecahkannya dengan bantuan manajemen kon$lik.

4. anajemen kon$lik merupakan tanggungjawab pimpinan.

"eknik Merangsang "imbunya Konflik

eni mengelola Kon$lik

#. embuat standar-standar penilaian

. enemukan masalah-masalah kontro"ersial dan kon$lik-kon$lik

5=


61/65


3. enganlisa situasi dan mengadakan e"aluasi terhadap kon$lik

4. emilih tindakan-tindakan yang tepat untuk melakukan koreksi terhadap

penyimpangan dan kesalahan-kesalahan

5. 2eknik-teknik untuk menstimulir kon$lik

- Komunikasi diputuskan atau dikacaukan

- engacau struktur organisasi

- enempatkan orang-orang yang neurotis ringan dan mempunyai

banyak masalah batin menjadi tenaga pemimpin.

aka seni manajemen-kon$lik dengan jalan

#. enstimulirmerangsang kon$lik

. engendalikan, sekaligus

3. enyelesaikan secara sistematis tanpa menimbulkan banyak korban

dan kesusahan, merupakan determinan ($aktor penentu) yang paling

gawat- kritis bagi suksesnya pemimpin.

!lat-alat bagi Manajemen Konflik

#. emecahkan masalah melalui sikap koopertai$

Duduk bersama, berunding dan bermusyawarah, melihat

masalahnya dengan kepala dingin dan mendiskusikannya, melalui

sikap kooperati$ orang berusaha melepaskan perbedaan-perbedaan

yang tidak prinsipil, tidak selalu mau menang sendiri, dan mengharuskanpihak lain mengalah.

. empersatukan tujuan

2ujuan yang dipersatukan itu sama dengan tujuan bersama yang

harus dicapai oleh orang-orang dan kelompok.

3. enghindari kon$lik

enjauhkan diri dari clash atau benturan terbuka.

4. >kspansi dari sumber energi

emperbesar sumber-sumber energi atau Akuenya supaya pembagian

hasil menjadi lebih besar.

5#


62/65


5. emperhalus kon$lik

engecilkan perbedaan-perbedaan sikap dan ide dari perorangan dan

kelompok yang tengah bertikai, dan memperbesar titik persamaan

ataau titik singgung dari tujuankepentingan bersama.

8. Kompromi

/roses saling berjanji, dengan mana kedua belah pihak bersedia

melepaskan sebagian dari tuntutannya.

9. 2idakan yang otoriter

2indakan-tindakan yang tegas dan drastis di saat-saat genting.

;. engubah struktur indi"idual dan struktur organisasi


63/65


acobson, /aul B., et.al., (# /ress.

7ipham, ames, ., (# Concepts Co'petencies and Cases,Eew Nork & 7ondon 7ongman.

alaska /., %olstius K., (#


64/65


apari, !chmad, (==#), Kepala Se7olah yang Ideal , F:*+ :2:E:1/>ED1D1K!E Kompas 'yberedia, http.QQwww.kompas.comQ

>D7,. (#D7., (#D7., (# Menge'bang7an

Kreativitas dala' +rganisasi , Nogyakarta Kanisius.

www. >D7-Iss"es abo"t Change Leadership An I'perative for S"ccesf"l Change.httm, #


65/65


NaRCub, %amjah, (==#), Men"@" Keberhasilan Mana@e'en dan Kepe'i'pinan,urabaya +saha Easional.

Nukl, Gary !., (#

diktat kepemimpinan pendidikan1

Documents