SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA 2014

The Improbability of Being a Complete Leader

Kelompok 6:

Pendik Saputro (21)

Rino Romadhoni (22)

Rofiqoh Muthia Anggraini (23)

Ruth Jelita Silaban (24)

Yayan Puji Riyanto (29)

Kelas 8B Akuntansi Reguler

BAB I

PENDAHULUAN

“Strong people always have strong weakness”

Sama seperti ungkapan Peter Ducker di atas, Greg Schinkel dalam evancarmichael.com,

tidak ada seorang pemimpin yang sempurna walaupun pemimpin tersebut sudah memiliki nama

yang besar di dunia, misalnya Soekarno, Presiden pertama Indonesia yang keberaniannya

dikenal oleh dunia. Tidak ada seorang pemimpin yang sempurna (perfect), namun pemimpin

yang unggul (excellence).

Untuk menjadi seorang pemimpin yang besar, komitmen yang berkelanjutan terhadap

pengembangan diri adalah kuncinya. Seseorang harus senantiasa berusaha melakukan yang

terbaik yang bisa dilakukan dengan apa yang ia miliki dan perbuatannya senantiasa lebih baik

dari waktu ke waktu.

Karakter yang dimiliki seorang pemimpin dengan pemimpin lainnya berbeda. Seorang

pemimpin tidak mungkin memiliki cara memimpin yang sama dengan yang lain. Setiap

pemimpin memiliki kapasitas dan potensi yang berbeda untuk menjadikannya seorang

pemimpin yang besar. Setiap pemimpin memiliki keunggulan di beberapa bidang dan berusaha

untuk belajar untuk menguasai bidang lainnya juga. Baik itu karakter, keahlian, ataupun

pengetahuan yang dimilikinya.

Di media massa kita pernah membaca, melihat atau mendengar adanya ketidakpuasan

rakyat terhadap pemimpin negaranya. Ketidakpuasan ini kadang dibandingkan dengan

kepemimpinan pemimpin yang terdahulu. Seorang pemimpin misalnya seorang gubernur dalam

masa jabatannya pasti memiliki gebrakan pada provinsi yang dipimpinnya, dan tidak lepas juga

dengan beberapa kebijakan yang tidak cocok bagi beberapa kelompok masyarakat misalnya

kenaikan tarif NJOP tanah, padahal mungkin pemimpin tersebut menganggap kebijakan itu

sudah tepat untuk masa depan provinsi tersebut.

Banyaknya perbedaan pandangan masyarakat terhadap seorang pemimpin merupakan

fakta bahwa seorang pemimpin tidaklah sempurna, ia juga sedang belajar untuk menuju

kesempurnaan, yaitu memiliki antusias, keberanian, percaya diri, integritas, perhatian, dan rasa

humor (Jonathan Farrington).

1

BAB II

PEMBAHASAN

A. Bagian Satu: Tiga Argumen

1. Logically

Orang-orang tidak biasanya ahli dalam jangkauan yang luas atas tugas-tugas yang

membutuhkan keterampilan yang secara langsung saling menentang satu sama lain. Kita tidak

akan mengharapkan seorang penyerang profesional rugby atau seorang pengganjal hidung

dalam sepakbola Amerika untuk ahli dalam balet atau lompat tinggi. Atlet heptathlon tidak

memegang rekor dunia pada kejuaraan tunggal mereka. Rekor dunia dalam kejuaraan tunggal

dipegang oleh spesialis. Pendleton dan Furham menunjukkan bahwa atlet heptathlon harus

berlari, melompat dan melempar: setiap jenis kejuaraan membutuhkan suatu kumpulan

keterampilan khusus dan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan dalam berlari

cenderung berkompromi dengan kemampuan melempar dan hal yang mirip pada kejuaraan

melompat. Rekor dunia jatuh pada seorang yang spesialis pada bidangnya karena mereka tidak

harus berkompromi.

Kita telah belajar tiga domain di mana pemimpin harus beroperasi: strategis, operasional,

dan interpersonal. Ada kemampuan khusus yang diperlukan pada setiap domain dan cukup

berbeda pada domain masing-masing. Hampir sama dengan The Primary Colours, kita telah

mendiskusikan lima tugas yang perlu dilakukan oleh seorang pemimpin. Berikut penjelasan dua

tugas dari kelima tugas itu: menginspirasi dan fokus.

Menginspirasi

Orang-orang yang memberi inspirasi cenderung merupakan orang-orang besar:

berpemikiran ke depan, optimis, dan imaginatif. Mereka sering berpikir dalam gambar dan

berbicara dalam metafora. Mereka mungkin tidak teliti tetapi mereka akan menguraikan apa

yang mungkin dapat dan menggairahkan tentang dimana organisasi bisa menuju. Panggilan

mereka pada imajinasi bukanlah sekedar masalah komunikasi: komunikator yang menginspirasi

perlu paham imajinasi bawahannya, sehingga kreativitas mereka bisa dibangunkan dengan satu

pemikiran yang sama. Penginspirasi ingin membawa pendengarnya pada tempat yang mereka

deskripsikan lama sebelum pendengar dapat mengalaminya pada kenyataan. Penginspirasi pada

2

umumnya mengenali kekuatan imajinasi seperti cara pemancar radio yang mencela mereka

sendiri di stasiun TV dengan mengatakan: “di radio gambarnya lebih baik”.

Inspirasi dibedakan oleh pidato pada malam pertarungan pada buku Shakespeare Henry

V seperti yang digambarkan dan dijelaskan oleh Richard Olivier dalam Inspirational Leadership

(Olivier, 2001). Henry mengetahui bahwa tentaranya dalam bahaya. Mereka berjalan, dikelilingi

dan tanpa harapan kalah dalam jumlah pasukan Perancis yang segar dan juga mesin-mesin

Swiss. Tentara Inggris kelelahan dan terkuras tenaganya. Henry melukis sebuah gambar untuk

tentaranya tentang cerita perang yang akan mereka ceritakan kepada cucu-cucu, teman dan

tetangga mereka di malam hari Crispin pada masa depan, menghitung kembali cerita mereka.

Dia tidak meyakinkan kembali mereka atau memberitahukan bahwa mereka akan menang,

tetapi meminta mereka untuk membayangkan mereka ada disana. Agar mereka bisa

menceritakan itu, mereka harus bisa bertahan dan harus menang. Henry, seperti pemimpin

visioner lainnya, ingin orang-orang menutup mata mereka dan melihat kemungkinan. Tak

seorangpun dapat mengetahui apakah ini cara Henry menunjukan pasukannya tetapi

pendekatan ini jelas dalam pikiran Shakespeare dan interpretasi berusia 400 tahun ini dari

cerita berusia 600 tahun masih berbicara kepada pembaca hingga saat ini karena hal tersebut

mengungkapkan elemen kebenaran krusial, yaitu kekuatan berpengaruh atas panggilan untuk

imajinasi. Inspirasi menegaskan fakta dan kemungkinan. Jadi, mari coba dibayangkan.

Aktivitas yang digunakan pemimpin inspirasional meliputi:

Melukiskan sebuah masa depan (imajiner)

Mendeskripsikannya dengan kata-kata

Menyarankan kemungkinan yang bias dilakukan

Mereka berbicara seakan-akan tidak tahu bagaimana fakta yang terjadi mengenai suatu

masalah. Mereka senang mengambil lompatan kepercayaan dan kenyamanan dengan “pemikiran

yang tidak berkelanjutan”. Charles Handy (1991) menggambarkan:

Perubahan yang tidak berkelanjutan membutuhkan pemikiran yang tidak berkelanjutan. Jika cara

baru dari berbagai hal akan menjadi berbeda dengan yang lama, bukan sekedar pengembangan, maka

kita perlu melihat semua hal dengan cara yang baru.

Setelah mendeskripsikan keadaan masa depan yang lebih baik, pemimpin inspirasional

bertanya, “Bukankah akan menyenangkan jika kita dapat berada di sana?”. Perhatian mereka

bukanlah pada perjalanan melainkan tujuan. Mereka bekerja kembali dari titik mereka ingin

menjadi bagaimana.

3

Fokus

Kontras dengan karakter inspirasional, orang-orang yang sangat fokus membuat dirinya

focus pada tujuan dan membuat orang lain untuk fokus juga. Mereka berpikir secara bertahap,

mengambil satu langkah pada satu waktu. Mereka bekerja ke depan dari saat ini menuju kemana

yang mereka inginkan. Mereka memperhatikan bukan pada apa yang mungkin tetapi apa yang

praktis dan dapat diraih. Mereka sepakat dengan realitas. Pemimpin yang baik dalam hal fokus

tidak ingin meninggalkan orang-orang bersemangat dalam kondisi yang tidak jelas. Di lain sisi,

mereka cenderung menggunakan bahasa yang rapi dan pragmatis. Mereka memperhatikan fakta,

detail dan penyampaian. Bahasa mereka logis, rencana mereka inkremental dan perilaku mereka

tekun bukan fantastis.

Keduanya merupakan pola pikir yang benar-benar berbeda dan sangat sulit untuk bisa

fokus sekaligus menginspirasi pada waktu yang bersamaan. Saat penginspirasi merupakan

evangelis dan bergairah sementara orang-orang yang fokus sistematis dan disiplin. Tak ada yang

lebih baik, namu keduanya berbeda: berbeda dan saling melengkapi.

2. Berpengalaman (Empirically)

Ketika menilai eksekutif pada organisasi-organisasi besar di dunia, Pendleton dan

Furham telah berusaha untuk memahami dan menjelaskan kekuatan dan keterbatasan mereka

sebagai pemimpin. Pendleton dan Furham juga telah berusaha untuk menggambarkan

bagaimana mereka bekerja dengan yang terbaik: bagaimana kepribadian mereka berinteraksi

dengan pengalaman mereka untuk memberikan keterampilan bagaimana memimpin organisasi

mereka.

Selama lebih dari 25 tahun, Pendleton dan Furham dan rekan-rekan Pendleton dan

Furham telah menilai ribuan eksekutif dan Pendleton dan Furham belum menemukan seorang

eksekutif, namun sukses, yang luar biasa dalam semua aspek kepemimpinan. Pendleton dan

Furham menemukan orang-orang yang kompeten di seluruh bidang. Namun, organisasi besar

membutuhkan kepemimpinan yang berada di atas rata-rata. Untuk menjadi baik di beberapa

daerah, pemimpin umumnya meninggalkan kemampuan lain yang relatif belum berkembang.

Memang, kita telah melihat bahwa CEO dan anggota tim mereka jarang merupakan orang yang

bulat pikirannya. Gallup juga mengamati bahwa, para pemimpin terbaik jarang dibulatkan juga,

untuk tim terbaik iya (Gallup, 2008) dan bahwa pemimpin terbaik mengelilingi dirinya dengan

orang yang tepat, dan dibangun di atas kekuatan masing-masing orang.

4

Perjalanan dari tingkat yang paling junior ke tingkat lebih atas, pada kebanyakan

organisasi sering dibuat dengan menghilangkan kesalahan dan kekurangan dalam kinerja. Tetapi

perjalanan menuju puncak dibuat dengan mengembangkan satu atau dua kemampuan dengan

standar tertinggi. Dalam hal model Primary Colours, pada saat manajer paling senior telah

berhasil mencapai puncak organisasi mereka, mereka biasanya unggul dalam satu domain,

kompeten dalam domain kedua dan berjuang unuk domain ketiga. Tetapi ini baik-baik saja

selama mereka bisa bekerja bersama orang lain yang kemampuannya saling melengkapi.

Dalam sebuah studi penting yang diterbitkan pada tahun 2007 di Harvard Business

Review, Yvez Doz dan Mikko Kosonen mendukung penuh argumen ini. Mereka meneliti selusin

perusahaan besar di seluruh dunia untuk menemukan apa yang membuat sebuah perusahaan

besar secara strategis tangkas: mampu mengubah strateginya dengan cepat dan berulang-ulang

dalam menanggapi perubahan di pasar tetapi tanpa trauma besar. Apa yang mereka temukan

adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut telah menciptakan pendekatan baru atas cara

kepemimpinan di atas. Tabel di bawah menggambarkan unsur-unsur yang berbeda dari

kepemimpinan baru yang menambahkan bawahan hingga mendorong saling ketergantungan.

Tabel 1 : Elemen-elemen kepemimpinan baru yang mendorong saling ketergantungan

Kesepakatan lama Kesepakatan baruTanggung jawab individu untuk kinerja unit Tanggung jawab bersama untuk kinerja

korporatUnit independen mengikuti strategi bisnis yang terpisah

Unit kepala saling tergantung mengintegrasikan strategi perusahaan dan penciptaan nilai

Manajemen dan pengendalian keuangan; pendelegasian pemilihan strategi

Pengukuran transparan menunjukkan bagaimana saling ketergantungan meningkatkan kinerja, dialog strategis substantif oleh tim top

Keahlian khusus fungsional dan unit Tumpang tindih pengalaman dan tanggung jawab

Berorientasi hasil: penekanan pada kontrol hasil

Berorientasi nilai: penekanan pada kontrol normatif (mempromosikan aturan diinternalisasi untuk perilaku)

3. Secara Psikologis (Psychologically)

Para sarjanawan telah mencoba untuk menggambarkan perbedaan antara orang-orang

secara sistematis untuk generasi dan pastinya sejak Yunani kuno dengan menggambarkan empat

kepribadian: melankolis, sanguin, plegmatis, dan koleris. Psikologi ilmiah dimulai pada akhir

abad ke-19 dan telah menciptakan banyak deskripsi kepribadian, tetapi istilah "kepribadian"

5

berasal dari topeng yang dikenakan oleh aktor dalam drama Yunani. Dua pendekatan yang

banyak digunakan pada abad ke-20 mengenai kepribadian adalah Myers-Briggs Type Indicator

(MBTI) dan 5 besar model kepribadian, yang terbaik ditandai oleh Personality Inventory NEO

atau Hogan Personality Inventory.

Teori tipe kepribadian digambarkan oleh Carl Jung pada tahun 1920 menunjukkan bahwa

banyak variasi acak dalam perilaku masyarakat sebenarnya cukup tertib dan konsisten, dan

karena perbedaan dasar dalam cara individu lebih memilih untuk menggunakan persepsi dan

penilaian mereka. Meskipun ini menggambarkan sebagai preferensi, mereka dianggap konstan

sepanjang hidup. Mereka tidak menyebabkan perilaku tetapi mereka mempengaruhi orang

untuk bertindak dengan cara yang konsisten lebih sering daripada tidak, dan diperlukan upaya

untuk mematahkan pola yang didirikan.

MBTI mengidentifikasi empat preferensi dasar:

Anda menarik energi Anda dari dunia luar atau dunia batin Anda? ini disebut Extraversion

(E) atau Introversion (I)

apa yang Anda inginkan untuk fokus pada fakta-fakta atau kemungkinan? ini disebut

penginderaan/sensing (S) atau Intuisi (N)

ketika membuat keputusan, apa yang Anda inginkan gunakan memihak, analisis logis

untuk sampai pada kesimpulan atau apa yang Anda inginkan untuk berkonsentrasi pada

perasaan atau nilai-nilai Anda? ini disebut berpikir/thinking (T) atau perasaan/feeling (F)

dalam berurusan dengan dunia luar, apa yang Anda inginkan mendapatkan hal-hal

diputuskan dan menjalani kehidupan yang lebih diperintah atau apa yang Anda inginkan

untuk tetap terbuka terhadap informasi baru dan pilihan dan menjalani kehidupan yang

lebih spontan? ini disebut menilai/judging (J) atau memahami/perceiving (P).

Jenis tertentu cenderung lebih baik pada inspirasi dan lain-lain di fokus. Meskipun semua

jenis dapat belajar untuk melakukan keduanya, tipe kepribadian tertentu merasa lebih mudah

untuk menginspirasi dan lainnya untuk fokus. Hal yang sama, jenis tertentu mungkin berusaha

untuk menginspirasi dalam beberapa hal, jenis lain dengan cara lain, dengan berbagai tingkat

keberhasilan. Penginspirasi perlu merasa nyaman dengan orang-orang dan tertarik untuk

berkomunikasi. Para ekstrovert menemukan ini agak lebih mudah daripada introvert. Mereka

perlu untuk bekerja dengan mudah dengan konsep dan kemungkinan di masa depan. Ini adalah

fokus alami untuk intuitif (N) daripada jenis penginderaan (S). Mereka mungkin menyebarkan

baik logika atau gairah dalam argumen mereka, sehingga baik T atau F akan sama-sama

membantu. Penginspirasi akan peduli dengan menyelesaikan masalah tetapi cenderung lebih

6

memilih untuk menantang status quo dan mengusulkan opsi baru. Sehingga preferensi P

mungkin sedikit lebih bermanfaat daripada preferensi J. Oleh karena itu preferensi ENTP atau

ENFP mungkin sangat tepat untuk inspirasi. Mereka adalah konsultan atau jenis pemimpin dan

studi menunjukkan bahwa orang di berbagai profesi seperti konsultasi adalah ENTP tidak

proporsional.

Sebaliknya, pefokus berkonsentrasi dengan masa sekarang dan dengan fakta dan detail

(S). Pefokus logis dan merupakan pengambil keputusan yang tidak memihak (T). Mereka lebih

memilih untuk menyelesaikan masalah daripada meninggalkan mereka menggantung (J).

Karenanya, jenis ISTJ atau ESTJ sangat cocok untuk fokus. Mereka adalah jenis manajerial

sebagai studi juga konfirmasi.

Untuk memvalidasi klaim tersebut, psikolog mempelajari kemungkinan bahwa jenis

tertentu orang memilih untuk, dan berhasil, menjalani hidup yang berbeda. Misalnya orang yang

lebih memilih ST praktis dan analitis dan menemukan ruang untuk ketertarikan mereka di

bidang sains terapan, teknik atau administrasi. Orang yang lebih SF ingin menawarkan bantuan

praktis kepada orang-orang dan cenderung untuk memilih bidang mengajar, kepedulian

masyarakat atau merawat. Mereka yang lebih memilih NF yang mendalam dan antusias dengan

minat mereka dalam memahami orang memilih sumber daya manusia, seni atau politik. Mereka

yang lebih memilih NT tertarik pada kerangka teoritis dan teknis dan mungkin cocok untuk

manajemen, hukum atau konsultasi.

Maka bahwa preferensi jenis yang sesuai berdasarkan aspek-aspek tertentu dari

kepemimpinan adalah halangan untuk aspek-aspek lain dari kepemimpinan. Kepribadian tidak

membuat kita baik pada hal-hal tertentu tapi membentuk suatu pola yang membantu dan

merintangi. Hal yang sama juga terjadi pada pengaruh yang diakibatkan oleh 5 besar model

kepribadian.

Tabel 2: Kepribadian dan Kpmpetensi

Kompetensi

Kep

rib

adia

n

Kekuatan BatasanKepribadian membantu

Kekuatan alami

Bekerja dengan:mengembangkan ke kelas dunia

Kekuatan potensial

Bekerja pada:menjadi berkompeten

Kepribadian merintangi

Kekuatan rapuh

bekerja pada:memelihara kompetensi

Ketahanan batasan

bekerja di sekitar:Kamu masih bertanggung jawab tetapi dibutuhkan solusi lain

7

4. The Big 5 and the NEO

Satu penemuan atas tipe kepribadian adalah faktor kepribadian The Big 5. Berikut ini 5

besar faktor atau dimensi kepribadian yang berawal dari analisis leksikal yang kemudian secara

berkelanjutan ditetapkan menggunakan analisis faktor:

Neuroticism

Kecenderungan untuk mudah mengalami emosi yang tidak menyenangkan, seperti

marah, gelisah, merasa depresi atau rentan, yang sering disebut sebagai reaktivitas

emosional. Orang-orang yang memiliki nilai rendah dalam ciri-ciri ini merupakan orang

yang sabar, tabah, atau beremosi stabil.

Extraversion

Energi, emosi positif, ketegasan, dan kecenderungan untuk menemukan stimulasi dari

kehadiran orang lain. Mereka yang mempunyai skor tinggi dalam ekstraversi disebut

sebagai orang yang supel, sementara yang nilainya rendah adalah orang-orang yang

pendiam/suka menyendiri.

Openness

Apresiasi atas seni, emosi, petualangan, ide-ide yang tak biasa, imajinasi, rasa ingin tahu,

dan macam-macam keahlian. Nilai yang tinggi dalam faktor ini disebut orang yang suka

bertualang. Nilai yang rendah menunjukkan bahwa orang tersebut pragmatis dan

konservatif.

Agreeableness

Kecenderungan untuk menjadi seseorang yang iba dan kooperatif, tidak curiga dan tidak

bermusuhan dengan yang lain. Orang-orang dengan nilai yang tinggi cenderung bisa

beradaptasi dengan orang lain, sementara nilai rendah menunjukkan sifat penantang dan

kasar.

Conscientiousness

Kecenderungan untuk menunjukkan kedisiplinan diri, patuh, dan mengarah pada

pencapaian. Orang-orang dengan skor yang tinggi cenderung lebih terorganisis dan

terencana, sementara skor rendah menunjukkan bahwa orang tersebut lebih fleksibel dan

spontan.

Penelitian yang dilakukan di tahun 1990-an (Hogan dan Kaiser, 2005) menunjukkan

bahwa para pemimpin cenderung untuk lebih stabil dalam emosi (neuroticism yang rendah, N-).

8

Mereka cenderung untuk lebih ekstrovert (E+) dan terbuka dalam pemikiran (O+). Terdapat

sedikit kecenderungan tuk menjadi penantang (A-), dan mereka biasanya lebih berhati-hati (C+).

Jika mempertimbangkan lima tugas kepemimpinan, maka akan jelas bahwa karakteristik

yang membantu tugas-tugas tertentu dapat berjalan beriringan dengan yang lain. Misal sebagai

contoh:

Orang-orang inspiratif lebih extraverted dan lebih terbuka (E+, O+)

Orang-orang yang memiliki fokus lebih baik tentunya lebih berhati-hati (C+) dan

seringnya introvert (E-) dan pragmatis (O-)

Karena seseorang tidak dapat mengubah kepribadiannya dengan cepat, maka setiap

pemimpin hanya cocok untuk aspek kepemimpinan tertentu, bukan yang lain. Ini merupakan

argumen psikologis atas alasan mengapa terjadi kepemimpinan yang tidak lengkap.

B. Bagian Dua: Jobs and Journeys

The Primary Colors models menyebutkan bahwa terdapat tiga domain yang dilakukan

oleh pemimpin. Pendapat lain menyebutkan bahwa pada dasarnya hanya terdapat tiga jenis

pekerjaan: Technical (teknis), supervisory (pengawasan), dan strategic (strategis). Kerangka-

kerangka ini dapat dipetakan satu sama lain. Setiap kerangka mengandung dimensi strategis

yang serupa. Domain operasional berhubungan dengan pekerjaan technical, sementara domain

interpersonal berhubungan dengan pekerjaan supervisory.

1. The Technical Job

Kata “teknikal”di sini diartikan sebagai penguasaan teknis yang terdiri dari pengetahuan

dan keahlian. Kebanyakan orang dipilih berdasarkan pengetahuan dan keahlian teknisnya, yang

mungkin didapat dengan susah atau begitu mudah. Ada yang harus melalui masa bertahun-

tahun pembelajaran, pelatihan, ada yang hanya cukup dalam hitungan minggu.

Orang-orang teknik dikenal atas kemampuan, keahlian, dan pengetahuannya, yang seiring

waktu dan pengalamannya akan diberikan penugasan yang lebih kompleks dan lebih sulit.

Mereka memperoleh promosi dengan ditempatkan sebagai senior dalam bagiannya, seperti

pengajar senior, account executive senior, dan sebagainya.

Beberapa orang teknik berkembang seiring penugasannya. Karena kemampuan, watak,

dan nilai yang mereka miliki, mereka merupakan “pasak di lubang yang tepat”, dan mereka

9

seringkali mampu mengeksploitasi bakatnya. Kebanyakan orang teknik senang melakukan

pekerjaannya, tak heran banyak survey yang menunjukkan bahwa mereka yang berprofesi

sebagai pengrajin/teknik adalah staf yang paling tinggi tingkat kepuasannya. Karena mereka

yang kesehariannya melakukan hal yang disukai akan sangat bagus dan efektif dalam pekerjaan.

2. The Supervisory Job

Pada pekerjaan supervisi, tujuannya adalah laporan berisi apa-apa bagian yang

membutuhkan petunjuk dan instruksi. Hal ini berarti melakukan hal lebih sedikit dan lebih

kepada pendelegasian dan monitor orang lain. Supervisor dipromosikan ke tempat yang

memiliki kewenangan lebih untuk mengawasi.

Adalah pekerjaan supervisor untuk mendapatkan yang terbaik dari mereka yang bekerja

dengan dan untuk mereka. Mereka dituntut mempunyai kemampuan perencanaan,

pengorganisasian, dan pengendalian. Namun lebih dari itu, mereka membutuhkan kemampuan

untuk membuat staf merasa terlibat. Kepuasan kerja, komitmen, dan keikutsertaan ditentukan

paling besar oleh supervisi.

Pekerjaan supervisi tidak banyak menggunakan tangan kaki, tapi lebih kepada hati.

Siupervisi adalah tentang membantu, mendukung, mengkoordinasikan, dan menginspirasi.

Tujuan dari pengawasan atau peran manajerial adalah untuk ‘masuk’ ke dalam orang lain, yang

menyebabkan pentingnya kemampuan interpersonal.

3. The Strategic Job

Di level senior, beberapa orang bertanggungjawab untuk menentukan arah organisasi

secara keseluruhan atau paling tidak berperan dalam perencanaan strategis: Merumuskan arah

dan kebijakan umum ke dalam tujuan dan rencana spesifik. Di tingkatan ini, seringkali manajer

melepaskan pekerjaan terkait supervisi dan operasi, karena tugasnya berkaitan tentang

bagaimana masa depan.

Orang-orang di level strategus haruds belajar untuk membaca sinyal dari bagaimana

organisasi beroperasi dan bagaimana tren responnya. Apa yang sedang terjadi? Apa peluang dan

ancaman perusahaan? Bagaimana seharusnya organisasi bereaksi? Kompetisi global akan

menyingkirkan organisasi yang tidak mempunyai pandangan, rencana, atau strategi. Pekerjaan

strategis adalah tentang masa depan dan di mana tempat organisasi nanti.

Mereka yang berada di pekerjaan perencanaan/strategis harus melepaskan bekeas-bekas

tugas yang sudah telah mereka kuasai yaitu supervisi dan manajemen. Mereka harus lebih

10

berfokus ke luar daripada ke dalam. Strategis harus melihat ke masa depan seperti melihat saat

ini, serta perlu untuk melihat sekita dalam kompetisi. Perubahan dalam teknologi, harapan

pelanggan dan demografi harus disandingkan dengan perubahan hukum, kondisi ekonomi dan

politik untuk mendapatkan gambaran yang jelas mengenai kekuatan-kekuatan yang menuntut

organisasi yang ingin kemajuan untuk merespon.

Strategis mengatur alur perjalanan menuju masa depan. Itulah yang kita maksud strategi:

Sebuah tujuan tingkat tinggi dan arti pencapaian tujuan tersbut. Namun strategi yang brilian

yang tidak seorang pun paham atau yakini sama saja dengan strategi yang gagal. Oleh karenanya,

sejalan dengan perencanaan, strategis juga harus persusasif dalam mengkomunikasikan visi,

strategi, dan rencananya. Inilah mengapa Priimary Colors Model menempatkan penentuan arah,

perencanaan, dan alignment dalam domain strategis.

C. Pilihan Karir dan Profesi

Perjalanan menuju peran seorang pemimpin bermula pada saat seseorang membuat

pilihan profesinya. Banyak yang baru berhasil menemukan apa yang mereka sukai dan kuasai

pada saat masa tua, tapi tidak sedikit juga yang menemukan profesi sejatinya pada usia muda.

Panduan profesi sangat membantu seseorang untuk menemukan pekerjaan yang ideal dan

optimal sehingga dapat membuat orang tersebut produktif sekaligus merasakan kebahagiaan.

Pilihan pekerjaan dapat ditentukan oleh:

1. Kemampuan: banyak pekerjaan teknis yang membutuhkan kemampuan khusus.

Kemampuan yang dimaksud bisa sangat beragam, seperti kemampuan matematis atau

kemampuan musik. Secara keseluruhan, kemampuan kognitif berhubungan dengan

pekerjaan analitis. Keahlian dapat diasah dan dipelajari, tapi kemampuan alami di

beberapa hal bisa jadi merupakan keunggulan yang jarang ditemui.

2. Personality/Pilihan: sangat jelas bahwa setiap orang memiliki pilihannya sendiri atas

alternatif tugas. Pilihan tersebut disesuaikan dengan kecenderungan pribadinya. Ada

orang yang senang berhubungan dengan orang lain, tapi ada juga yang menghindarinya.

Ada yang menikmati bekerja dengan otak, ada yang dengan tangan, dan ada juga yang

dengan hati.

3. Nilai: beberapa orang belajar untuk menilai output pekerjaan tertentu melebihi penilaian

orang lain. Hal ini sering disangkutkan dengan dimensi moral etika atas pekerjaan

11

tersebut hingga memunculkan pekerja social, ustad, pendeta, tentara militant, dan

sebagainya.

4. Keberuntungan: seseorang dapat dilahirkan dalam keluarga medis sehingga menjadikan

dia memilih profesi yang berkaitan dengan medis pula. Ada yang terlahir di keluarga

pebisnis sehingga masa depannya ditentukan sebagai pewaris usaha keluarga tersebut.

Ada juga yang berasal dari latar belakang yang tidak mendukungnya dalam pembentukan

karakter pemimpin.

Menurut toptenreviews.com, seseorang memilih karir dan profesi dikarenakan alasan

berikut:

1. Salary

2. Job Availability

3. Advancement Potential

4. Informational Criteria

5. Schedules Available

6. Interaction with Others

7. Physical Requirements

8. Basic Office Skills Required

Dengan mengetahui keberagaman pilihan atas karir dan profesi tersebut, kita dapat

memahami alasan mengapa sebagian orang mengalami kesulitan dalam perjalanan menuju

kepemimpinan sementara ada sebagian orang yang bisa dengan mudah menjadi pemimpin.

Setiap orang memiliki kemampuan dan kecenderungan. Semakin kuat tingkat

kepemilihannya, semakin tidak fleksibel pendekatan yang bisa dilakukan terhadapnya.

Mayoritas orang berada pada tingkat pemilihan normal sehingga tidak menjadikan dia jenius

ataupun bodoh, meski tetap ada sebagian orang yang berada di tingkat ekstrim. Orang-orang

yang berada pada tingkat menengah ini dapat dengan mudah beradaptasi dan berkompromi jika

dibandingkan dengan orang-orang yang berada pada tingkat ekstrim.

1. Two-Dimensional Model

Gambar 1: Three Domains/ Jobs

12

Gambar di atas menunjukkan tiga domain/pekerjaan. Antara setiap tepi pekerjaan

dipisahkan dengan suatu jarak. Psikologi profesi menjunjung konsep “fit”: the right person in the

right job. Dengan menggunakan two-dimensional model, seseorang akan ditentukan

pekerjaannya berdasarkan pribadi alami, bakat, dan nilai-nilai yang dimilikinya.

1. Dimensi pertama adalah people-things. Sebagian orang menunjukkan ketertarikan dengan

manusia, baik dengan emosi, tabiat, dan keanehan mereka. Mereka menganggap manusia

sebagai sumber rangsangan dan dukungan. Mereka cenderung menjadi ekstrovert

dibanding introvert, wanita dibanding laki-laki, dan lebih bertoleransi terhadap

ketidakjelasan. Di lain pihak, ada orang yang lebih tertarik kepada benda seperti tanaman,

hewan, mineral, dan mesin. Mereka sangat terobsesi dengan koleksi benda-benda dan

penyusunannya.

2. Dimensi yang kedua adalah ideas-data. Dalam MBTI, dimensi ini disebut dengan intuition-

sensing. Dalam big 5 personality, dimensi ini masuk dalam kategori Openness. Sebagian

orang menyukai kemungkinan, teori, dan ide-ide baru. Mereka menikmati pertanyaan

“what if?” dan cenderung menjadi pemikir yang divergen. Mereka biasa disebut sebagai

orang yang kreatif. Mereka menyukai diskusi, debat, dan mind games. Kutub yang

berlawanan adalah tipe praktisi, keras kepala, dan data analis. Hal yang mereka

perhatikan adalah fakta, apa yang terjadi saat ini, dan apa yang diungkapkan dalam

angka. Mereka dipengaruhi oleh analisa logika atas apa yang telah ada, bukan dengan ide-

ide baru.

Mungkin saja memasukkan seseorang dalam kedua dimensi ini, tergantung tingkat

kecenderungannya, apakah moderat atau ekstrim. Gambar tersebut menunjukkan dengan jelas

jumlah perpindahan yang dibutuhkan untuk melakukan tiga pekerjaan yang berbeda. Dari

gambar tersebut terlihat bahwa semakin dekat seseorang dengan titik tengah kedua dimensi,

13

semakin pendek jarak yang harus ditempuhnya untuk merubah peran, tetapi dia juga menjadi

semakin tidak ideal atas tiap peran jika dibandingkan dengan orang lain.

Cara pandang yang sama juga dikemukakan oleh Jon Cowell yang mengingatkan kita

kepada Primary Colors Model dimana dalam model tersebut ada dua dimensi: scope dan focus.

Scope bersifat umum dan dimensi waktunya adalah masa depan, atau bisa juga berorientasi saat

ini dengan penjelasan yang lebih spesifik. Focus cenderung berkaitan dengan tugas dan manusia.

Empat kuadran dari Primary Colors Model dapat dilihat dari gambar berikut:

2. A Hexagon Model

Haxagon Model juga dikenal dengan istilah The Holland Codes atau the Holland Occupational Themes (RIASEC) adalah suatu teori mengenai pilihan karir dan kejuruan yang dikembangkan oleh psikologis bernama John Holland. John Holland dengan bijak dan kreatif mencoba mengelompokan pekerjaan dan manusia berdasarkan terminologi yang sama. Pengelompokannya yaitu seniman dan pekerjaan berseni; orang dengan kemampuan yang biasa dan pekerjaan yang membutuhkan kemampuan biasa. Holland berpandangan bahwa pilihan kejuruan adalah wujud atas kepribadian (karakter) seseorang.

RIASEC itu sendiri merupakan singkatan dari Realistic (Doers), Investigative (Thinkers), Artistic (Creators), Social (Helpers), Enterprising (Persuaders), and Conventional (Organizers). RIASEC merupakan enam jenis pekerjaan yang cocok terhadap pribadi seseorang dengan tingkat bervariasi, yaitu:

14

Gambar 2: The Hexagon Model

a. Realistic (Doers)

Tipe orang ini menyukai kegiatan, pekerjaan, dan menjadi co-workers yang memiliki kesamaan hobi/ kesenangan seperti: yang berkaitan dengan mesin, konstruksi dan perbaikan, alam dan lingkungan luar, dan orang-orang yang suka berpetualang, kegiatan yang berhubungan besar dengan fisik. Mereka lebih menyukai hal yang konkret daripada hal-hal yang ambisius dan abstrak.

Kemampuan orang dengan tipe realistic misalnya memanipulasi peralatan, melakukan pekerjaan terkait dengan mesin (memiliki buku manual/ petunjuk), atau pekerjaan atletis. Contoh pekerjaan yang cocok adalah: pemadam kebakaran, supir busway, pilot, dan pekerja bengkel motor/ mobil.

Gambar 3: Pilot

15

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes

Greatest Skill

Keras kepala Sederhana Praktis Dogmatis Natualis Berwawasan

Menciptakan sesuatu

Menjadi Seorang yang luar biasa

Kebebasan Intelek Ambisius Pengendalian

diri Kepatuhan

Thomas Edison

Admiral Byrd

Bidang teknisi

Mekanis

b. Investigative (Thinkers)Seseorang dengan kepribadian investigative memiliki kemampuan menganalisis,

cenderung intelektual, pendiam, mandiri, dan lebih ilmiah. Mereka menyukai seminar-seminar yang menambah informasi, terbuka terhadap fakta (pemikiran) atau teori baru dan berusaha mengolah dan menganalisis data. Orang ini lebih suka bergantung pada diri sendiri daripada bekerja sama dengan orang lain. Orang ini tidak suka bidang marketing dan pekerjaan yang berulang-ulang dilakukan (menyukai hal-hal yang baru, khususnya terkait akademis ilmiah).

Kemampuan orang dengan tipe investigative ini adalah bekerja dengan pemikiran yang abstrak dan bersifat ilmiah. Contoh pekerjaan yang cocok adalah dokter, programmer komputer, ahli matematika, dan ahli ilmu alam lainnya.

Gambar 4: Madame Curie

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes

Greatest Skill

Analitis Intelek Ingin tahu Rajin Terbuka Minat yang

luas

Menciptakan sesuatu yang bernilai

Mengkontri-busikan teori kepada ilmu pengetahuan

Intelek Logis Ambisius Bijaksana

Madame Curie

Charles Darwin

Keilmuan Ilmu Pengetahuan

16

c. Artistic (Creators)Seseorang yang memiliki seni cenderung tak mudah ditebak, original, impulsif,

independen, ekspresif, dan kreatif. Orang tipe ini menghargai nilai estetika dan berusaha untuk mewujudkan ekspresi diri dalam karya seninya. Mereka memiliki kecenderungan untuk unjuk diri daripada menjadi partisipan dan memiliki kemampuan dalam berkomunikasi sehingga mereka nyaman dalam lingkungan akademis tau intelek.

Kemampuan orang dengan tipe aristic ini adalah menggunakan imajinasi dan perasaan mereka untuk menunjukkan ekspresi pikiran dan perasaannya. Contoh pekerjaan yang cocok adalah seniman (pemain film, penari, musisi, fotografer, desainer).

Gambar 7: Seniman

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes

Greatest Skill

Terbuka Susah

menyesuaikan diri

Imaginatif Sensitif Kreatif

Dikenal dalam bidang kesenian

Mempublikasikan cerita

OriginalLukisanMusical Composition

Keseimbangan Imaginatif Berani Keindahan

dunia

T. S. Eliot

Pablo Picasso

Kesenian Kesenian

d. Social (Helpers)

Seorang Social cenderung untuk membantu, menginformasikan, mengajar, menginspirasi, kenseling, dan melayani. Mereka suka bekerja sama dengan orang lain, bekerja dalam kelompok, berbagi tanggung jawab dan menjadi pusat perhatian. Terdapat jiwa muda pada orang tipe social ini dimana mereka bekerja dengan memimpin, mengarahkan, dan membujuk orang lain pada kelompok.

Kemampuan orang sosial adalah berinteraksi dengan orang lain dan peduli terhadap kesejaheraan masyarakat. Contoh pekerjaan yang cocok adalah penyiar radio, trainer atletik, pengajar hukum dan ilmu sosial lain.

17

Gambar 6: Pengajar Fakultas Hukum/ Dosen

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes

Greatest Skill

Mudah Bergaul

Ramah Pengertian Sosialis Persuasif Terbuka

Menolong orang lain

Rela berkorban untuk orang lain

Terapis atau guru yang kompeten

Keseimbangan Menghargai

diri sendiri Menolong memaafkan

Jane Adams

Albert Scweitzer

Sosial dan Pendidikan

Kepemimpinan dan Penjualan secara interpersonal

Hubungan antar manusia

e. Enterprising (Persuaders)Seorang enterprising cenderung untuk berkarakter: persuasif, enerjik, mampu

bersosialisasi, petualang, ambisius, dan pengambil risiko. Mereka mencari posisi kepemimpinan, memiliki power, da nada status sosial. Orang ini senang bekerja sama dengan orang lain dan memimpin mereka untuk mencapai tujuan organisasi dan kesuksesan ekonomi. Umumnya mereka tidak suka dengan kegiatan bersifat ilmiah dan membutuhkan waktu yang lama untuk hasil ilmiah (intelektual).

Kemampuan seorang enterprising adalah memimpin, mengelola, dan mengatur orang lain, kelompok atau organisasi. Contoh pekerjaan yang cocok adalah manajer bagian dalam perusahaan, Chief Excecutive, Direktur suatu program, dan lainnya.

18

Gambar 7: Para pimpinan World Bank

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes Greatest Skill

Terbuka Menonjol Suka

berpetualang Antusias Memilki daya

penelusuran enerjik

Menjadi pemimpin suatu komunitas

Ahli dalam bidang keuangan dan perdagangan

Ingin disukai dan berpenampil-an menarik

Bebas Ambisius Susah

memaaf-kan

Sukar menolong

Henry Ford

Andrew Carnegie

Kepemimpin-an dan Penjualan

Sosial dan Pendidikan

Bisnis dan klerikal secara Interpersonal

Kepemimpin-an

f. Conventional (Organizers)Seorang conventional cenderung berkarakter hati-hati, penurut, konservatif, bekerja

dengan nurani, mampu mengendalikan diri, dan terstruktur. Mereka umumnya menyukai aktivitas terkait perhatian pada organisasi, system data, detil, dan keakuratan. Mereka menyukai kegiatan matematis dan manajemen data seperti akuntansi dan investasi. Mereka bekerja dengan baik dalam organisasi yang besar namun memiliki kecenderungan minim terhadap kepemimpinan.

Kemampuan seorang conventional adalah meminta suatu kegiatan diberi perhatian lebih. Contoh pekerjaan yang cocok adalah kasir, auditor, operator komputer, dan lain-lain.

19

Gambar 8: Usaha Perbankan

Tipe kepribadian dan karakter yang menonjol:

Traits Life Goals ValuesFamous

ExamplesAptitudes

Greatest Skill

Mampu beradaptasi

Konservatif Sukar

berimajinasi Menhambat Berpikir

praktis Metodis

Ahli di bidang keuangan dan perdagangan

Membuat banyak pekerjaan

Sukar berimajina-si

Sukar memaaf-kan

Bernard Baruch

John D. Rockefeller

Bisnis dan klerikal

Bisnis

Model ini telah menyebar dan dikenal di seluruh dunia dan digunakan dalam rangka konseling terhadap pekerjaan dan kelangsungan karir seseorang. Misalnya, Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat (U.S. Departement of Labor) memakai model ini dalam layanan konseling pekerjaan dan karir bagi masyarakat Amerika Serikat.

3. Memanfaatkan Kelebihan (Playing to Strength)

Sejak dekade lalu telah muncul perhatian baru dalam ilmu psikologi yakni “psikologi positif”, dengan gerakannya yang bernama “strength-based movement”. Mereka percaya bahwa kegembiraan yang sejati, kesehatan mental, dan kepuasan penuh, dapat dicapai dengan mencari dan memanfaatkan kelebihan (strength) yang dimiliki seseorang.

Peterson dan Seligman (2004) mendaftar 24 kelebihan yang dikelompokkan menjadi enam kearifan sebagai berikut:

Wisdom and knowledge(Kebijaksanaan dan

pengetahuan)Courage (Tekad) Humanity (Rasa Kemanusiaan)

- Creativity (kreativitas)- Curiousity (keingintahuan)

- Bravery (keberanian)- Persistence (ketekunan)- Integrity (integritas)

- Love (cinta)- Kindness (kebaikan)- Social Intelegence

20

- Open-midedness (keterbukaan pikiran)- Love of learning (cinta akan belajar)- Perspective (cakrawala berpikir)- Innovation (inovasi)

- Vitality (vitalitas) (kecerdasan sosial)

Justice (Keadilan)Temperance

(Kesederhanaan)Transedence (Transedensi)

- Citizenship (kemasyarakatan)- Fairness (kewajaran)- Leadership (kepemimpinan)

- Forgiveness and mercy (keampunan dan belas kasih)- Humility (kerendahhatian)- Prudence and self-control (kehati-hatian dan pengendalian diri)

- Appreciation of beauty and excelence (penghargaan keindahan dan kesempurnaan)- Gratitude (rasa syukur)- Hope (harapan)- Humor- Spiriruality

Seorang pelopor gerakan ini, Selligman (2002) mengatakan bahwa dengan menggali, memanfaatkan, dan menjelajahi kelebihan yang melekat dalam diri, seseorang akan merasakan:

perasaan kepemilikan diri dan keaslian diri (“Inilah aku sebenarnya!”), rasa kegembiraan yang meluap-luap saat menunjukkannya (terutama saat pertama kali

memperlihatkannya), kurva pembelajaran yang naik drastis ketika kelebihan yang bersangkutan dikeluarkan

pertama kali, keinginan belajar yang berlanjut untuk mencari cara-cara untuk menerapkan kelebihan

itu, rasa ketagihan untuk mencari jalan menggunakannya, perasaan ketakterhindaran dalam (tak) menggunakan kelebihan itu (“Coba dan hentikan

aku!”), rasa bugar bukannya rasa letih setelah menggunakan kelebihan, keinginan menciptakan dan mengejar rencana/proyek pribadi yang berkisar dalam

bidang kelebihan tersebut, kegembiraan, semangat, antusiasme, dan bahkan ekstase pada saat-saat

menggunakannya.

Pendekatan untuk memandu dalam dunia vokasi/pekerjaan ini, memiliki banyak kesamaan dengan “Big 5 Model of Personality” yang telah dibahas di bagian sebelumnya, dimana dengan menyandingkan kompetensi dan kepribadian, didapat kelebihan alami (natural strength), kelebihan potensian (potential strength), kelebihan rapuh (fragile strength), dan keterbatasan resisten (resistant limitation).

Banyak juga tema yang sama dengan konsep “career anchor” dari Schein, yang mencampurkan kemampuan (ablilities), kebutuhan (needs), motif (motives), dan nilai (valuues) yang merupakan area-area kehidupan kerja seseorang yang sulit dipisahkan atau dilepaskan dari diri seseorang.

21

Nilai-nilai (Values)

Berbagai peneliti telah melakukan riset mengenai nilai (values), salah satunya yang dilakukan oleh Robert dan Joyce Hogan dalam konsep MVPI (Motives, Values, Preferences Inventory/Inventori Motif, Nilai, Kecondongan). Mereka percaya bahwa semua orang memiliki nilai-nilai inti (core values) dan tujuan-tujuan/motif (goals). Core values dan goals terkait dengan berbagai macam kegiatan yang suka dilakukan serta atas makna dan kepuasan yang didapatkan darinya. Hal-hal ini menjadi identitas seseorang. Selain itu, hal ini juga menjadi pendorong seseorang untuk melakukan sesuatu, karena seseorang cenderung senang berkerja dengan orang lain yang memiliki values yang sama dengan dirinya dan atas goals yang sama dengan dirinya, serta di dalam lingkungan yang mendorong values yang dianutnya.

Berikut adalah sepuluh nilai kerja (work values) yang telah berhasil dikelompokkan oleh Hogans:

Terminologi MVPI Karakteristik SkalaRecognition (Pengakuan)

Hasrat untuk dikenal, dilihat, mencolok, dan terkenal, yang menciptakan gaya hidup yang didorong oleh pencarian kesempatan untuk diperhatikan serta bermimpikan kemasyhuran dan prestasi menjulang terlepas dari (dapat tidaknya) dicapai mimpi tersebut.

Tak acuh atas visibilitas, tak pedul atas pemerhatian resmi vs ingin diperhatikan. Nilai yang tinggi dicapai mereka yang mencari titik sorot/perhatian.

Power (Kekuasaan) Hasrat sukses, membuat sesuatu terjadi, membuat perbedaan, dan menang dalam persaingan.

Tak acuh atas prestasi/kompetisi vs dipandang berpengaruh atas pencapaian hasil, pengendalian sumber daya, dan memegang tanggung jawab. Nilai rendah adalah mereka yang ingin mengikut; nilai tinggi ingin mengambil kendali dan membuat perubahan.

Hedonism (Hedonisme)

Pencarian kesenangan, kegembiraan, kenikmatan, dan gaya hidup yang berputar antara makan, minum, dan hiburan.

Pengingkaran diri vs hedonis, pencari kesenangan duniawi. Nilai rendah adalah mereka yang menjauhi budaya populer; nilai tinggi mereka yang mengikuti tren.

Altruism (Altruisme)

Hasrat ingin membantu sesama, perhatian atas kesejahteraan dari yang kesusahan, dan gaya hidup yang berkisar di sekitar layanan

Menjunjung penolongan-diri vs ingin menolong yang lain, orang yang sedang

22

masyarakat dan perbaikan kemanusiaan.

berjuang atau dalam kesusahan. Nilai rendah percaya pada kemandirian; nilai tinggi dengan tak egois ingin menolong sesama.

Affiliation (Ikatan) Perlunya dan penikmatan atas kontak sosial dan gaya hidup yang berkisar dalam interaksi sosial.

Independen vs ingin kontak sosial, mencari kesempatan membangun jaringan sosial. Nilai rendah lebih suka bekerja sendiri; nilai tinggi mencari interaksi dan penerimaan sosial.

Tradition (Tradisi) Kepercayaan terhadap dan dedikasi atas kearifan lokal seperti keluarga, lembaga keagamaan, kesederhanaan, kerja keras, perilaku kemasyarakatan yang layak, dan gaya hidup yang berkisar dalam nilai-nilai ini.

Menghargai kemajuan dan perubahan vs sejarah dan konvensi, menghormati struktur, aturan,, dan otoritas. Nilai rendah menantang keadaan mapan dan terbuka terhadap perubahan; nilai tinggi menghargai hierarki, pihak berkuasa, dan cara-cara lama.

Security (Keamanan)

Kebutuhan akan keadaan yang dapat diprediksi dan usaha untuk menghindari risiko dan ketakpastian – terutama dalam wilayah pekerjaan – dan gaya hidup yang berputar dalam meminimalisasi kesalahan dan kekeliruan.

Risk tolerant vs risk averse, ingin stabilitas, struktur, dan keteraturan. Nilai rendah dengan mudah mentoleransi ketakpastian dan risiko; nilai tinggi menghargai kejelasan dan prediktabilitas.

Commerce/Business (Dagang/Bisnis)

Ketertarikan dalam perolehan uang, meraup keuntungan, mencari kesempatan bisnis baru, dan gaya hidup yang berkisar dalam investasi dan perencanaan keuangan.

Tak acuh atas hal keuangan vs fokus pada hasil yang mencari kemakmuran dan sukses finansial. Nlai rendah memiliki aspirasi keuangan yang sederhanda; nilai tinggi memperhatikan sangat hal-hal keuangan.

Aesthetics (Estetika) Kebutuhan atas ekspresi diri, dedikasi atas kualitas dan kesempurnaan, perhatian atas bagaimana sesuatu terlihat, terasa, atau terdengar, serta

Praktikal vs kreatif dalam menciptakan produk kerja dengan fokus inovasi, gaya, dan

23

perhatian tinggi atas penampakan/penampilan dari segala sesuatu.

penampilan. Nilai rendah peduli pada fungsionalitas; nilai tinggi peduli pada ekspresi diri kreatif dan penampilan serta “rasa” dari hasil kerja mereka.

Science/Rationality (Sains/Rasionalitas)

Tertarik pada sains, nyaman dengan teknologi, lebih menyukai putusan berdasar data daripada intuisi, dan menghabiskan waktu mempelajari bagaimana segala sesuatu bisa bekerja.

Intuitif vs analitis menyukai pendekatan rasional objektif. Nilai rendah menyukai keputusan cepat berdasar dorongan hati (intuitif); nilai tinggi menyukai keputusan matang yang berdasar data.

Values mendorong pilihan pekerjaan dan manajemen serta gaya kepemimpinan. Dengan instrumen-instrumen MVPI dapat dikumpulkan umpan-balik atas mereka yang telah menjalankan tes ini, yang memberikan gambaran implikasi yang amat berbeda atas kepemimpinan menurut bagaimana values seseorang yang telah berhasil direkam olehnya.

Misalkan mereka yang memiliki skor bagus dalam Commerce, Rationality, dan Power akan cenderung memiliki gaya kepemimpinan yang keras kepala dan tegas yang cocok dalam dunia bisnis dan menelurkan hasil atas rencana-rencana. Sedangkan mereka yang memiliki motif tertinggi dalam Hedonism dan Altruism sebaiknya jangan mencoba peran kepemimpinan sama sekali, karena jika demikian mereka hanya akan sukses dalam lingkungan yang lebih berorientasi kepada manusia dimana membangun dan menjaga hubungan menjadi penekanan.

24

BAB III

SIMPULAN

Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan:

1. Tidak ada seorang pemimpin yang sempurna. Hal ini dibuktikan dengan penelitian-

penelitian mengenai karakter setiap manusia yang berbeda secara psikologi dan perilaku

manusia sehari-hari yang dilakukan oleh para Psikolog mulai dari teori The Primary

Colours of Leadership, Elements of New Leadership oleh Yves Doz dan Mikko Kosonen,

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), dan The Big 5 Model of Personality and The NEO.

2. Dari sisi perjalanan hidup seseorang dan pekerjaan yang ideal baginya juga merupakan

batasan seorang pemimpin tidak sempurna, masing-masing orang memiliki bidang

masing-masing apakah itu technical job, strategic job, atau supervisory job. Walaupun

hanya menguasai satu bidang pekerjaan, namun setiap orang bisa menjadi pemimpin

yang lebih baik , yaitu dengan memepelajari bidang pekerjaan lain.

3. Panduan pemilihan profesi dapat dilakukan dengan menggunakan two-dimensional

model yang menggunakan pendekatan berdasarkan pribadi alami, bakat, dan nilai-nilai

yang dimiliki. Dua dimensi tersebut adalah people-things dan ideas-data.

4. Hexagon Model menggambarkan orang dengan karakteristik tertentu akan cocok dengan

pekerjaan tertentu juga yang sesuai dengan kemampuan yang dimilkinya. Model ini baik

digunakan untuk penempatan posisi pegawai dan pemimpin.

5. Seseorang dapat berkontribusi untuk melengkapi bagian-bagian dari kepemimpinan

dengan menemukan dan menjelajahi kelebihan-kelebihan yang dimiliki yang dapat

diptakan dalam enam karifan dan 24 kualitas kelebihan. Berfokus pada pemanfaatan

kelebihan seorang individu secara tidak langsung akan menutupi kekurangan individu

yang lain dalam kolektivitas kepemimpinan, sehingga secara agregat hal ini akan

berkontribusi positif dalam pemaksimalan potensi organisasi.

6. Nilai-nilai utama dan tujuan yang ingin dicapai seseorang dalam suatu organisasi

menentukan gaya kepemimpinan dan kecocokan seseorang dalam bekerja dalam

lingkungan organisasi. Hal ini dapat dideteksi dengan menggunakan metode MVPI,

dengan 10 variabel nilai kerja yang secara diametris merefleksikan nilai-nilai terdalam

yang menjelaskan identitas individual.

25

7. Seorang pemimpin tidaklah sempurna, namun ia dapat berusaha mencapai

kesempurnaan dengan belajar menyempurnakan kemampuan, pengetahuan, dan

perilakunya. Seperti yang dikatakan Deborah Ancona dalam artikelnya ‘In Praise of the

Incomplete Leader’ (2007): Ketika pemimpin mengenal kemampuannya sendiri,

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, mereka harus mencari orang-orang yang

dapat memberikan sesuatu yang mereka tidak punyai.

“Akan sangat jarang bagi seseorang untuk memiliki keahlian di semua area. Itulah kenapa

adalah hal yang penting bagi pemimpin untuk menemukan orang-orang yang dapat

menghilangkan keterbatasan dan melengkapi kekuatannya. Pemimpin yang tidak

melakukan hal ini tidak hanya akan terbebani oleh kepemimpinan itu sendiri, tetap juga

akan menyebabkan mereka berada dalam kemudi kapal yang tidak seimbang”

26

DAFTAR PUSTAKA:

Pendleton, David et Furnham, Adrian. Leadership: All You Need to Know. Palgrave Macmillan:

2012.

http://www.evancarmichael.com/Leadership/4501/Trying-to-be-a-Perfect-Leader-Good-

Enough-May-be-Good-Enough.html

http://socialmediatoday.com/jonathanfarrington/557041/what-makes-perfect-leader-do-you-

report-one

http://www.col.org/SiteCollectionDocuments/CFC_Unit_8.pdf

http://vocational-careers.toptenreviews.com/

http://www.hollandcodes.com/holland_code_career.html

http://www.wisegeek.com/what-is-the-holland-code.htm

www. Myersbriggs.org/my-mbti-personality-type/mbti-basic/

27