Bab 12 Gajih Karyawan Individu

Kontribusi karyawan Haruskah Karyawan dibayar Berbeda?Flat RatesPay Ranges broadbanding Bagaimana untuk membayar Kontribusi Karyawan Merit Pay: Masalah Karyawan Individual Apakah Merit salah urus? Terlalu Banyak Uang Memiliki Terlalu Sedikit Efek Insentif IndividuTim / Satuan Rencana Berdasarkan: Teamwork sebagai Kunci peningkatan Kinerja gainsharing Bagaimana membayar kontribusi karyawan? Pay for Performance Mempengaruhi Ekuitas The Dark Side of Variable Pay Gajih Kinerja Mempengaruhi Efisiensi Pelaksanaan Bayar Gaining Acceptence Memastikan Kepatuhan Hukum Comparable Worth Kelompok Khusus Sistem Bayar InternasionalMembandingkan Upah dan Produktivitas Membandingkan Sistem Dunia Snapshots Gajih Expatriate Giliran Anda: Kelas Perbandingan Pertanyaan gaji paling penting bagi kebanyakan dari kita adalah, berapa banyak dari itu yang kita dapatkan? Topik-topik yang dibahas dalam bab sebelumnya bab-eksternal persaingan, keselarasan internal, tingkatan bayar, dan struktur tampak-abstrak-dalam perbandingan. Berapa besar biaya yg harus dibayar pada satu karyawan dengan karyawan lainnya ketika mereka bekerja pada pekerjaan yang sama dan organisasi yang sama? Sebagai contoh, haruskah semua pemimpin tim yg bekerja di Exxon Chemical Baytown, Texas, menerima fasilitas gaji yang sama? Atau haruskah mereka dengan kinerja yang lebih baik dan senior yang menerima lebih upah? Haruskah kenaikan gaji karyawan diterima didasarkan pada kinerja mereka masing-masing, kinerja tim tempat dimana mereka bekerja, atau kinerja perusahaan? Bab ini membahas berbagai pendekatan untuk membayar karyawan individu. Hal ini juga mempertimbangkan berbagai hal yg terkait dengan pengaturan administrasi keseluruan system pembayaran. Termasuk mendapatkan penerimaan dari rencana, membayar undang-undang, diskriminasi, dan rencana khusus yang dirancang untuk membayar kelompok-kelompok khusus karyawan.

KONTRIBUSI KARYAWAN Model gajih dalam Tampilan 11.4 menunjukkan bahwa kontribusi karyawan adalah keputusan kebijakan dasar ketiga. Kebijakan ini mengacu pada gajih hubungan antara karyawan melakukan pekerjaan yang sama dalam satu organisasi dan menggunakan gajih untuk mempengaruhi perilaku kerja karyawan. Tiga isu dasar: 1. Mengapa karyawan harus digajih berbeda? Haruskah karyawan yang berbeda (atau tim) melakukan pekerjaan yang sama atau memiliki keterampilan yang sama digajih sama-atau haruskah manajer member gajih mereka berbeda? 2. Bagaimana melakukannya? Apa pendekatan (dan teknik) yang manajer telah tersedia untuk menentukan perbedaan gaji karyawan individu? Haruskah perbedaan didasarkan pada kinerja, pengalaman, atau beberapa kombinasi dari keduanya? 3. Apakah itu benar-benar penting? Apakah bonus gajih untuk pengalaman dan / atau kinerja? Apakah produktivitas, efisiensi, dan kepuasan karyawan meningkat? Atau, apakah karyawan merasa kurang adil dalam keputusan tersebut?

HARUSKAH KARYAWAN DIGAJIH BERBEDA? Banyak atasan membayar tarif yang berbeda untuk karyawan yg melakukan pekerjaan yang sama. Tingkatan gajih yang berbeda Dallas word processors (Tampilan 11,6) adalah contoh. Menurut model gajih, perbedaan ini tentu mencerminkan perbedaan dalam kebijakan eksternal kompetitif (memimpin pertandingan, gajih competitor) dan perbedaan dalam kebijakan alignment intern (betapa berharganya pekerjaan untuk tujuan masing-masing organisasi). Perbedaan mereka dalam memberikan gajih juga mungkin mencerminkan keputusan manajer untuk member gajih karyawan (kinerja dan / atau pengalaman). Oleh karena itu, jika pengolah kata A bekerja lebih baik dan lebih tepat waktu daripada pengolah kata B, A digajih lebih meskipun mereka berdua adalah word processors. Atasan menggunakan berbagai macam teknik untuk menentukan bagaimana untuk membayar gajih karyawan. Sebelum membahas teknik ini, pikirkan tentang bagaimana karyawan akan digajih jika kontribusi mereka tidak diakui oleh gajih. Tarif datar akan menjelaskan.

Tarif datar (Flat rates)Dalam kasus di mana upah ditetapkan oleh perundingan bersama, tarif datar tunggal adalah umum digunakan. Sebuah contoh mungkin jika semua teknisi senior menerima $ 14.50 per jam, terlepas dari kinerja atau pengalaman. Flat rate ini sering diatur untuk sesuai dengan beberapa titik tengah pada survei pasar untuk pekerjaan itu. Atau mungkin hanya mencerminkan pola didirikan di berbagai negosiasi serikat pekerja / majikan. Keberadaan flat rate tidak berarti bahwa kinerja atau pengalaman variasi tidak ada. Ini berarti bahwa para pihak memilih untuk tidak mengenali variasi ini dengan gajih. Mungkin ada beberapa alasan untuk mengabaikan perbedaan kinerja. Serikat pekerja mungkin berpendapat bahwa ukuran kinerja adalah bias. Atau pekerjaan dapat dirancang dengan cara yang memerlukan upaya bersama yang akan terhalang oleh tingkatan gajih yang berbeda. Struktur gaji yang berbasiskan keterampilan; misalnya, hasil Flat rates untuk setiap level keterampilan Beberapa manajer memberikan gajih flat rate untuk pekerjaan (atau tingkat keterampilan) dan kemudian memberikan bonus atau insentif untuk perbedaan kinerja. Rencana gainsharing mengikuti metode ini. Berdasarkan rencana, perbedaan dalam tim atau kinerja unit, daripada perbedaan individu, diakui dengan menerima gajih.

Kisaran gajih (pay ranges)Kisaran menetapkan batas tingkat manajer member gajih pada pekerjaan tertentu. Exhibit 12.1 menunjukkan kisaran gajih dibuat untuk tingkatan gaji dan struktur dalam bab terakhir. Lima kisaran gaji (I-V), satu untuk setiap kunci pekerjaan (B, D, G, M, dan P), telah dibentuk. Merancang kisaran relatif sederhana. Meskipun tidak ada pendekatan yang terbaik, dua langkah dasar biasanya terlibat. Logikanya adalah bahwa nilai kontribusi karyawan pada pekerjaan dapat berkisar antara minimum dan maksimum.1. Mengembangkan tingkatan. Dalam grafik di tampilan 12.1, sumbu horizontal adalah struktur yang dihasilkan melalui evaluasi pekerjaan. Jobs A sampai P membentuk struktur hirarkhis, dengan P pekerjaan yang paling bernilai. Struktur sekarang dapat dibagi menjadi kelas kelas/ tingkatan. Sebuah kelas adalah pengelompokan pekerjaan yang berbeda; setiap kelas dapat terdiri dari sejumlah pekerjaan. Dalam tampilan ada lima nilai (I-V): keals I memiliki dua pekerjaan (A dan B) di dalamnya, kelas II memiliki pekerjaan C, D, E, dan F, dan sebagainya. Pekerjaan di setiap kelas dianggap hakekatnya sama untuk tujuan gajih. Setiap kelas memiliki kisaran gaji sendiri. Semua pekerjaan dalam kelas memiliki kisaran yang sama. Pekerjaan yg di dalamnya kelas a (contohnya Pekerjaan K, L, M, dan N di kelas IV) harus berbeda dari pekerjaan di kelas lain (misalnya, pekerjaan G, H, I, J dan kelas III). Setiap kelas memiliki kisaran gaji yang berbeda. Merancang struktur kelas yang sesuai masing-masing organisasi melibatkan trial and error sampai satu tampaknya sesuai dengan yang terbaik tanpa terlalu banyak masalah.

2. Desain titik tengah, maksimal, dan minimum. Exhibit 12.2 menunjukkan kisaran gaji untuk kelas pekerjaan II dengan maksimal, titik tengah, dan minimum. Rentang/ Kisaran memberikan manajer kebebasan untuk member gajih atas dasar pengalaman atau kinerja karyawan. Kisaran gaji untuk pekerjaan apapun harus mendekati berbagai perbedaan berdasarkan kinerja dan / atau pengalaman yang manajer ketahui . Misalnya, pekerjaan wakil presiden pemasaran mengakomodasi variasi lebar dalam tingkat kinerja dan pengalaman, sehingga kisaran gaji untuk pekerjaan ini mungkin cukup besar. Tapi ada sedikit ruang dalam pekerjaan word prosessor dan berakibat tingkat gajih . kisaran kisaran gajih juga bertindak sebagai alat pengendali. Kisaran maksimum bertindak terhadap manajer bersedia berikan gajih untuk pekerjaan; kisaran minimum sebagai dasar. Jadi, tidak peduli seberapa baik word processor, nilai kontribusi orang itu ke organisasi memiliki batas (maksimum) Titik tengah dari setiap rentang biasanya digunakan sesuai dengan kebijakan gaji atasan, yang merupakan kebijakan tingkat gaji relatif organisasi terhadap kompetisi gajih pekerjaan yang serupa. Minimum maksimum biasanya didasarkan pada kombinasi apa yang atasan lain kerjakan dan keputusan tentang nilai relatif dari kontribusi pekerjaan untuk tujuan organisasi. Survei biasanya memberikan data aktual pada kedua maksimum dan minimum kisaran gajih, serta kisaran yang ditetapkan. Data survei ini memberikan titik awal untuk merancang rentang/ kisaran. Rentang menyebar dapat bervariasi dari 10 sampai 50 persen di kedua sisi titik tengah kurang lebih 20 sampai 30 persen dari titik tengah yang paling umum. Kemajuan Kisaran dapat didasarkan pada senioritas atau kinerja. pengalaman berdasarkan kenaikan gaji mengakui nilai yang berpengalaman, tenaga kerja yang stabil. Namun, seperti tenaga kerja tumbuh lebih tua pada pekerjaan, kisaran juga tumbuh lebih mahal. Oleh karena itu, tanpa omset atau produktivitas meningkat, biaya tenaga kerja per unit output meningkat di bawah sistem berbasis senioritas kenaikan merit pay menghubungkan gaji terhadap kinerja karyawan. Jika gaji terkait dengan produktivitas, biaya tenaga kerja unit cenderung meningkat dibandingkan sistem berbasis senioritas.

broadbanding Tampilan 12.3 meruntuhkan jumlah tingkatan gaji dalam struktur menjadi hanya beberapa nilai yang luas (atau band) dengan rentang yang lebih luas. Teknik ini, dikenal sebagai broadbanding, menggabungkan sebanyak empat atau lima kelas tradisional menjadi satu band dengan satu minimum dan satu maksimum. Karena berkas ini meliputi begitu banyak pekerjaan dari nilai-nilai yang berbeda, titik tengah kisaran biasanya tidak digunakanPendukung broadbands mengatakan mereka menawarkan dua keunggulan dibandingkan pendekatan kelas-dan-range tradisional. Dengan bertindak sebagai "lemak" nilai, mereka menyediakan fleksibilitas untuk menentukan tanggung jawab pekerjaan yang lebih luas. Dengan demikian, mereka mendukung didesain ulang, dirampingkan, atau organisasi tanpa batas yang telah menghilangkan lapisan pekerjaan manajerial. Mereka konsisten dengan struktur kompetensi atau keterampilan-berbasis. Kedua, mereka mendorong pertumbuhan lintas fungsional dan pembangunan di organisasi-organisasi baru. Karyawan dapat bergerak lateral di seluruh fungsi dalam sebuah band untuk mendapatkan kedalaman pengalaman.

BAGAIMANA CARA MEMBAYAR KONTRIBUSI KARYAWAN Berbagai kalangan rencana gaji berbasis kinerja adalah begitu besar bahwa Anda hampir membutuhkan panduan lapangan untuk melacak mereka. Dalam Tampilan 12.4, panduan lapangan, kami mengkategorikan berbagai tersedia rencana menggunakan dua dimensi sebagai berikut: 1. Tentukan tingkat di mana kinerja diukur; yaitu, memutuskan apakah kinerja individu atau kelompok menentukan kenaikan gaji. 2. Tentukan apakah kinerja meningkatkan gaji pokok; misalnya, tradisional merit pay menambahkan kenaikan ke gaji pokok karyawan. Peningkatan tahun-tahun berikutnya dihitung dengan menggunakan basis baru, sedangkan penghargaan atau pembagian keuntungan rencana tidak meningkatkan gajih pokok-kenaikan gajih pokok karyawan harus diterima setiap periode. Rencana-rencana yang tidak menambahkan ke basis dapat dipicu oleh salah satu kinerja individu sebagai komisi penjualan dan insentif sepotong-rate, atau kinerja kelompok seperti dalam gainsharing dan bagi hasil. Rencana ini secara longgar meraba-raba di bawah judul "membayar variabel". Persentase perusahaan menggunakan masing-masing jenis rencana disajikan dalam Tampilan 12.5. Merit Payjauh yang paling luas, dengan sekitar 93 persen perusahaan yang melaporkan bahwa mereka menggunakannya. Groupwide pay seperti gainsharing digunakan oleh sekitar 19 persen, dan bagi hasil sebesar 24 persen. rencana variabel ini , sementara banyak digunakan, masih tidak sepopuler bonus individu (49 persen).

Pembayaran Atas Prestasi Kinerja (Merit Pay): Persoalan Karyawan Karyawan Karena membayar presatasi kinerja berdasarkan kinerja individu, ini berarti tentang persoalan individu karyawan ; karyawan-karyawan dapat membuat perbedaan bagi organisasi, dan perbedaan tersebut dihargai dan diakui dengan kenaikan gajih. Kebanyakan manajer percaya bahwa membayar atas prestasi kinerja cocok dengan sistem sumber daya manusia secara keseluruhan yang menekankan meritokrasi sebagai dasar dalam membuat gaji dan keputusan promosi. Pembayaran atas prestasi kinerja menggabungkan tiga unsur berikut, dua pertama yang telah dibahas: 1 evaluasi kinerja individu (Bab Empat). 2 Kisaran gajih dirancang untuk mencerminkan perbedaan kinerja dan / atau pengalaman yang ingin manajer kenali dengan gajih. 3 pedoman Peningkatan Merit yang menerjemahkan rating kinerja tertentu dan posisi kisaran gaji terhadap peningkatan merit.

pedoman kenaikan. Contoh pedoman kenaikan prestasi yang digunakan oleh Bank of America disajikan dalam Tampilan 12.6. Rentang gaji dibagi menjadi tingkat kinerja (jauh melebihi, melebihi, bertemu, bertemu dengan beberapa tapi tidak semua objektif) dan kenaikan gaji yang sesuai untuk setiap tingkat kinerja yang dihitung. Peringkat kinerja yang lebih rendah terikat dengan kenaikan gaji yang lebih rendah, dan peringkat kinerja yg tinggi mendapatkan peningkatan terbesar. Di banyak perusahaan, para peringkat kinerja terendah mungkin tidak menerima kenaikan gaji di bawah pedoman kinerja gajih. Pedoman membantu biaya kontrol dan menjamin perlakuan yang konsisten di seluruh manajer yang berbeda. Di Bank America, misalnya, karyawan yang kinerjanya melebihi harapan harus digajih setengah di atas kisaran gaji pekerjaan mereka. Semua manajer Bank America yang mengikuti rencana memperlakukan para pekerja terbaik mereka dengan cara yang sama. Sebagian besar penelitian terhadap gajih prestasi kinerja telah difokuskan pada cara untuk mengurangi subjektivitas evaluasi kinerja. Insiden kritis, manajemen by objective (MBO), dan skala penilaian berdasarkan perilaku adalah beberapa pendekatan yang dibahas dalam Bab Empat. Sayangnya, sebagian besar dari penelitian ini hanya penggunaan marjinal untuk manajer karena sering mengabaikan apakah efek yg terjadi selanjutnya terhadap kinerja karyawan. Dua sudut pandang yg terpisah ditaksir ada pada kinerja. Di satu sisi para peneliti mengasah ini sebagai alat ukur untuk menghilangkan kesalahan. Di sisi lain para manajer melihat penilaian kinerja sebagai komunikasi, penguatan, dan alat motivasi. Ketika para manajer prihatin dengan akurasi dan keadilan dari pengukuran kinerja, perhatian yang lebih besar adalah bagaimana perasaan karyawan pada akhir proses penilaian dan bagaimana perasaan ini mempengaruhi perilaku kerja berikutnya. Ada sedikit penelitian yang meneliti efek langsung member gajih atas prestasi pada kinerja karyawan. Studi kepuasan kerja dan kinerja menunjukkan bahwa mereka dapat secara positif diterima oleh merit pay, tetapi penelitian lain berdalih. Dan beberapa studi terkontrol meneliti faktor-faktor yang mungkin menengahi efek merit pay, seperti ukuran anggaran gajih prestasi atau masa jabatan tenaga kerja.

Apakah Merit salah urus? Terlalu Banyak Uang Terlalu Sedikit Efek Mengingat meluasnya penggunaan gajih atas prestasi, mengapa tidak ada hasil penelitian yang jelas menunjukkan efek besar pada kinerja? Jawaban mungkin terletak pada cara merit pay diberikan. Pertama, sebagian besar rencana- rencana mengadakan untuk evaluasi kinerja tahunan dan kenaikan gaji. Horison waktu ini membuat sulit bagi seorang karyawan untuk menghubungkan kenaikan gaji saat ini dengan perilaku yang terjadi bulan lalu. Selain itu, peningkatan tahunan hanya menghasilkan perubahan kecil dalam gaji mingguan. Selama beberapa tahun terakhir, peningkatan merit tahunan telah mendekati sekitar 5 persen. Lima persen pada $ 40.000 gaji pokok menjadi $ 38 sebelum pajak di gajih mingguan; jika pajak sekitar 30 persen, gaji baru hanya $ 27 lebih tinggi dari gaji lama. Dua puluh tujuh dolar mungkin bukan perbedaan yang berarti untuk sebagian besar karyawan. Masalah kedua adalah ukuran diferensial antara tingkat kinerja. Perbedaan antara kenaikan gaji bagi karyawan yang kinerjanya melebihi harapan dan untuk karyawan yang kinerjanya memenuhi harapan jarang cukup untuk mengubah kinerja. Asumsikan karyawan yang di "memenuhi harapan" diberikan kenaikan 5 persen dan mereka yang "melebihi" diberikan 8 persen. Mereka yang 8 persen menerima lebih dari $ 15 lebih setelah pajak per gaji daripada rekan kerja mereka yang bekerja rata-rata. Bahkan jika karyawan benar-benar yakin bahwa usaha ekstra mereka akan menyebabkan peringkat kinerja yang lebih tinggi (pastinya tidak semua karyawan memiliki), tambahan $ 15 tidak dapat dianggap sepadan dengan usaha.

Merit-The Compounding Effect Dampak mingguan dari 5 persen atau bahkan 8 persen mungkin tampak tidak penting. Namun, tambahan $ 27, $ 38, atau $ 53 berulang setiap minggu setiap tahun untuk karyawan tetap. Beberapa karyawan atau manajer tampaknya menyadari dampak keuangan dari penambahan meningkat terhadap gajih pokok. Jika $ 40.000 karyawan menerima 5 persen meningkat setiap tahun, setelah 10 tahun gaji pokok baru $ 62.000. Total kas yang dibayarkan kepada karyawan ini selama 10 tahun adalah $ 403.116. Selain itu, biaya terkait dengan upah, seperti pensiun, pajak Jaminan Sosial, dan asuransi jiwa, juga meningkat. Sayangnya, beberapa karyawan melihat peningkatan merit (gajih karena presatasi) dalam konteks seluruh karir seseorang, sebagai awal dari aliran pendapatan, begitu juga beberapa manajer. Contoh ini menggambarkan bagaimana rencana gajih untuk kinerja dan kurangnya komunikasi yang realistis bisa mencairkan setiap nilai motivasi gajih prestasi (merit pay) yangdimiliki. Ada keyakinan yang berkembang bahwa merit pay salah urus: Terlalu banyak uang akan terlalu banyak orang dengan efek terlalu sedikit. Inti masalahnya terletak pada cara merit pay dikelola sebagai pengendalian biaya, bukan pendekatan motivasi kinerja. Jika motivasi kinerja yang obyektif, bukan pengendalian biaya, lebih banyak perhatian akan ditujukan untuk merancang merit grid yang memotivasi orang daripada biaya kontrol.

Insentif Sendiri (individual incentif)Sistem insentif individu menghindari perangkap evaluasi kinerja dengan menggunakan ukuran objektif kinerja, seperti komisi sebagai persentase dari harga jual mobil atau setarif pada produksi, sebagai dasar perhitungan gajih. Seperti ditunjukkan dalam panduan dalam Tampilan 12.4, fitur utama adalah (1) kinerja diukur pada tingkatan individu dan (2) kenaikan gaji tidak ditambahkan ke gaji pokok. Meskipun ukuran pembayaran insentif seringkali lebih besar dari peningkatan merit pay (gajih presatasi), itu tidak ditambahkan ke gaji pokok. Ada juga risiko dari tidak ada pembayaran sama sekali. Teori perilaku memberitahu kami tiga kondisi yang diperlukan untuk membayar yang mempengaruhi kinerja: 1. perilaku dan kondisi diperlukan untuk mencapai tujuan harus berada di bawah kendali individu. 2. Pembayaran harus jelas terkait dengan pencapaian tujuan. 3. Pembayaran harus cukup besar untuk membenarkan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Insentif yang benar dapat memenuhi kondisi tersebut. Penelitian menunjukkan bahwa peningkatan produktivitas hingga 30 persen dapat diperoleh melalui penggunaan dari insentif yang benar. Sayangnya, sebagian besar penelitian ini dilakukan dalam pengaturan buatan yang mana mahasiswa melakukan tugas-tugas sederhana seperti proofreading (mengoreksi cetakan) atau menyortir benda berwarna dan mendapatkan poin ekstra untuk nilai. Dalam dunia nyata, efek negatif yang tidak diinginkan memaksakan insentif individu didokumentasikan dengan baik. Studi dalam penjualan ritel, misalnya, telah menunjukkan bahwa karyawan tidak akan repot-repot melakukan tugas-tugas pekerjaan seperti restocking displays jika tugas ini disertakan dalam pembayaran, meskipun bagian dari pekerjaan. Beberapa bahkan sabotase rekan kerja dengan menyembunyikan barang merchandise. Sears, raksasa ritel, berpendapat bahwa integritas menyerang ketika pengacara umum di California dan New Jersey dikenakan toko otomotif dengan konsisten menjual perbaikan yang tidak diperlukan dan mengganti komponen yang tidak rusak. Sears menyalahkan sistem gajih insentif yang tidak hanya membayar mekanik berdasarkan jumlah perbaikan tetapi juga membebankan kuota yang diperlukan sejumlah perbaikan per bulan .Malahan untuk melanjutkan kinerja keuangan organisasi, menyinggung gajih kinerja menyebabkan skandal yang menurunkan kepuasan pelanggan dan kepercayaan. Sejumlah penelitian juga telah mendokumentasikan bentrokan antara produsen tinggi dan anggota lain dari kelompok kerja. Bentrokan tersebut muncul termotivasi oleh rasa takut pembaharuan, standar kinerja yang lebih tinggi atau kehilangan pekerjaan Insentif individu dapat memiliki efek positif pada kinerja individu, tetapi beberapa pekerjaan saat ini benar-benar memenuhi persyaratan yang dibutuhkan oleh teori perilaku insentif individu untuk mempengaruhi kinerja. Kebanyakan pekerjaan adalah kompleks/ rumit, dan karyawan saling ketergantungan. Hal ini tidak mengherankan bahwa survei manajer melaporkan minat yang luar biasa dalam insentif kelompok untuk mempengaruhi kinerja daripada individu.

Tim / Satuan Rencana Berdasarkan: Teamwork sebagai Kunci Peningkatan Kinerja Para manajer terbatas dalam kemampuan mereka untuk menghubungkan gajih terhadap kinerja dengan ketidakmampuan mereka untuk mengukur kinerja. Beberapa pekerjaan tidak memiliki hasil kinerja yang dengan mudah didefinisikan. Bagaimana kita mengukur kinerja seorang insinyur yang pekerjaannya membuat mobil lebih aerodinamis? Apakah nilai dolar meningkat dari mobil dengan drag coefficient yang lebih baik? Pekerjaan lain dapat didefinisikan hasil pekerjaanna, tetapi tidak setiap individu yang bertanggung jawab untuk seluruh produk atau jasa. Bekerja pada jalur perakitan di Detroit menghasilkan satu mobil setiap menit atau kurang, tetapi nilai tambah dari setiap pekerja sulit untuk dipisahkan dari kontribusi karyawan lainnya. Insentif kelompok digunakan ketika sulit untuk mengukur kinerja setiap karyawan individu, dan / atau ketika kerja tim dibutuhkan. Kinerja tim karyawan atau keseluruhan pabrik digunakan untuk menentukan kenaikan gaji. Karyawan yang memproduksi pompa dan motor listrik untuk Dresser Rand, komponen otomotif untuk TRW, dan pasta gigi dan sabun untuk Perusahaan Colgate Palmolive menerima insentif kelompok. Sebuah survei terbaru lebih dari 200 rencana berbasis kelompok melaporkan bahwa 43 persen digunakan ukuran finansial (profitabilitas, pendapatan, biaya per unit, penghematan biaya), pengukuran produktivitas digunakan 30 persen (output jatah input), 36 persen kualitas (kesalahan, unit dalam toleransi), dan 15 persen, kepuasan pelanggan sebagai dasar untuk gajih kelompok.

Umumnya, akan lebih mudah untuk membedakan dua tipe dasar rencana berbasis kelompok-: gainsharing plan dan profit sharing. Tampilan 12.7 kontras merit, gainsharing, dan profit sharing. Setiap rencana menghadapi masalah desain yang sama. Namun, keputusan berbeda. Tipe gainsharing mengukur produksi atau kinerja biaya hemat dan berfokus pada tim atau fasilitas tingkat. Sebagian dari penghematan biaya produksi atau tenaga kerja saat ini dibandingkan dengan biaya masa lalu dibayarkan kepada semua anggota tim. Rencana pembagian keuntungan fokus pada perubahan profitabilitas sebagai ukuran kinerja di divisi atau total tingkat perusahaan. Sebagian dari keuntungan di atas tingkat yang ditargetkan didistribusikan di antara semua karyawan, umumnya sebagai persentase dari gaji pokok.Berbagi keuntungan dan bagi hasil serupa dalam banyak hal, namun tingkat pengukuran kinerja berbeda dalam cara-cara yang dapat mempengaruhi kinerja. Misalnya, fokus gain berbagi pada hasil tim dapat membuat lebih mudah bagi karyawan untuk melihat bagaimana mereka bisa mempengaruhinya, tetapi juga dapat mengakibatkan persaingan antar tim. Keuntungan di tingkat korporasi mungkin berada di luar garis pandang sebagian besar karyawan; yaitu, mereka mengalami kesulitan melihat bagaimana perilaku mereka mempengaruhi keuntungan perusahaan.

Gainsharing Menurut para pendukungnya, gainsharing lebih dari skema insentif kelompok. Ini adalah bagian dari pendekatan manajemen keseluruhan atau filosofi. tampilan 12.8 karakteristik organisasi mendukung rencana gainsharing. Karakteristik utama meliputi operasi kecil, produksi dan biaya kontrol di bawah karyawan, hubungan partisipatif kepercayaan antara manajer dan karyawan, dan tenaga kerja teknis yang kompeten. Pengalaman menunjukkan bahwa manajer pabrik benar-benar berkomitmen untuk membuat rencana kerja insentif juga diperlukan. sebuah Ilustrasi Sebuah pabrik Dresser Rand di Painted Post, New York, ilustrasi kunci fitur dari gainsharing (lihat tampilan 12.9). karyawan mendapatkan bonus dengan meningkatnya produktivitas, meningkatnya kualitas, atau menyimpan persediaan toko.Perencana ini adalah variasi pada perencanaan Scanlon, sebuah kelompok awal (pabrik atau fasilitas luas) perencanaan gaisharing. perencanaan jenis ini dikembangkan oleh Joseph Scanlon, seorang pemimpin serikat pekerja dalam industri baja selama tahun 1930-an. Perencanaan The Dresser Rand mencakup tiga fitur kunci dari perencanaan Scanlon. Pertama adalah filosofi manajemen yang partisipatif dan melibatkan pembayaran insentif dan suggestion system. Setiap unit di pabrik memiliki komite produksi terdiri dari mandor dan perwakilan karyawan. Employee involvement teams (EIT) memberikan karyawan kesempatan untuk membuat saran demi perbaikan. Fitur kunci kedua adalah bahwa komite karyawan dan manajer mengelola rencana, termasuk mengevaluasi saran perbaikan, menerapkan rumus bonus, mendesain ulang formula, dan sebagainya. Komite bonus di Dresser Rand menyaring saran perbaikan yang dilakukan oleh karyawan dan manajer. Jika diterima, keuntungan (misalnya, penghematan biaya dari peningkatan produksi) dibagi dengan kelompok kerja, bukan hanya individu yang menyarankan itu. Ketiga, perusahaan menggunakan Rencana Scanlon dengan bermacam-macam rumus untuk menghitung jumlah bonus karyawan yang diterima, biasanya persentase dari gaji mereka. Sebagai contoh, beberapa dasar bonus pada rasio total volume penjualan terhadap total biaya gaji. Langkah ini mencerminkan perubahan biaya tenaga kerja (dikoreksi untuk inflasi). Fokus lainnya terdapat pada biaya gaji untuk setiap jenis produk. rencana The Dresser Rand menggunakan tiga pengukuran untuk menghitung pembayaran bonus seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 12.9: 1 Produktivitas (yang diukur dengan penghematan biaya tenaga kerja). 2 Kualitas (yang diukur dengan penurunan pembusukan dan sisa). 3 persediaan Toko (yang diukur dengan pengurangan biaya untuk alat dan celemek).Perencanaan membolehkan kenaikan produktivitas yang ditingkatkan dengan tabungan sisa dan perlengkapan toko, serta melalui anjuran untuk peningkatan produktivitas dari tim karyawan. Dengan demikian, bonus ditentukan dengan rumus berikut:

Gainsharing bonus = Produktivitas (biaya tenaga kerja) + Kualitas + Toko (Penghematan biaya)

Dalam tampilan 12.9, peningkatan biaya tenaga kerja, kualitas produk, dan perlengkapan toko menghasilkan $ 120.000. Sepertiga dari bonus disisihkan untuk cadangan: sisanya dibagi antara saham karyawan (65 persen) dan bagian perusahaan (35 persen). 65 persen saham karyawan diartikan menjadi sekitar 5,2 persen per karyawan. Oleh karena itu, jika gaji tahunan rata-rata adalah $ 30.000, bonus karyawan rata-rata adalah $ 1.560. Tujuan utama yang mendasari gainsharing adalah menggunakan gajih untuk mengikat tujuan individu ke tujuan organisasi dan untuk menekankan bahwa peningkatan kinerja melibatkan baik upaya individu dan tim. Sejumlah studi dan survei melaporkan peningkatan yg mengesankan dalam kinerja yang berhibunngan dengan gainsharing. Namun hanya ada di beberapa studi terkontrol,. Studi pertama tentang pengaruh gainsharing pada 28 pabrik yang kompleks, saling ketergantungan pekerjaan menemukan bahwa keuntungan yang signifikan dalam produktivitas terjadi segera di setengah pabrik dan berlanjut sepanjang studi lima tahun. Dimana perbaikan tidak terhambat oleh pemberian bonus yang jarang diberikan, hubungan manajemen serikat buruk sebelum dan selama masa studi, dan kurangnya masukan dari karyawan ke dalam rencana desain dan produksi standards.Studi kedua meneliti data produktivitas pengecoran selama empat tahun sebelum dan enam tahun setelah gainsharing dilaksanakan. Produktivitas meningkat lebih cepat setelah pengenalan gainsaharing: biaya tenaga kerja dan tingkat keluhan yang berkurang. Studi ketiga menemukan bahwa cara hadiah gainsharing mempengaruhi hasil. Pembayaran dolar yang sama terhadap seluruh karyawan tanpa gaji pokok (yaitu, semua orang mendapat $ 250) tidak berpengaruh pada produktivitas. Pembayaran persentase yang sama dari gaji pokok (yaitu, karyawan mendapat 3 persen dari gajih pokok mereka) menjadikan efek positif pada kualitas, keamanan, produksi, dan pendapatan.Outliers: para bintang, loafers, dan para pengendara. Ada bukti negatif tentang gainsharing. Studi tentang gainsharing di AT & T menemukan bahwa karyawan yang paling tidak produktif menjadi lebih baik, tetapi karyawan yang paling produktif tampaknya mengurangi usaha mereka. apakah ini bermasalah? Dalam kasus yang sama tentu tidak. Jika pekerjaan memungkinkan untuk sedikit berbagai dalam kinerja, produktivitas yang lebih rendah dari beberapa kinerja yang baik dapat diimbangi dengan peningkatan produktivitas secara keseluruhan. Beberapa berpendapat bahwa yang disebut sepatu sosial dan free rider mereka yang mengambil keuntungan dari orang lain di tim ditempatkan di bawah tekanan besar untuk bekerja, dengan tekanan yang datang dari rekan-rekan bukan manajer. Dalam beberapa situasi, bagaimanapun, kinerja berkurang dari stars dapat menghancurkan. Outliers dapat memberikan percikan kreatif yang menginspirasi, memimpin, dan memotivasi. Jika tiga anggota dari tim basket Chicago Bulls masing-masing memainkan 10 persen lebih baik, itu masih belum pasti apakah mereka dapat menutupi penurunan 30 persen dalam kinerja Michael Jordan. Pada titik ini, ada sedikit penelitian untuk membantu kepada kami tentang efek gainsharing individu pada ekstrem. Namun demikian, studi, menawarkan dokumentasi gainsharing dapat mengakibatkan peningkatan produktivitas yang dapat dipertahankan dalam waktu yang lama. Namun, mereka mengingatkan bahwa gainsharing harus menjadi bagian dari pendekatan yang menyeluruh terhadap sumber daya manusia yang dibangun di atas hubungan karyawan yang solid dan yang menekankan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan.

Profit sharing and Bonus plans. Pada dasarnya, profit sharing adalah pembayaran kepada karyawan dari sebagian keuntungan yang melebihi beberapa tingkat prapembagunan. Banyak perusahaan telah mengadopsi rencana tersebut. Union Carbide korporasi, misalnya, berbagi keuntungan yang mencerminkan 8 persen atau lebih baik pengembalian modal. profit sharing plans biberikan pada waktu yang berbeda (misalnya, kuartalan, tahunan), dan dalam bentuk pengambilan pembayaran (misalnya, uang tunai atau pembayaran ditangguhkan sampai pensiun atau pesangon). Asumsi yang mendasari profit sharing adalah bahwa karyawan yang memiliki profit sharing plan diidentifikasi lebih dekat dengan perusahaan dan demi keuntungan dan dengan demikian mengurangi limbah dan meningkatkan produktivitas. Salah satu profit sharing paling terkenal adalah di Lincoln Electric Company di Cleveland, Ohio. Lincoln Electric adalah produsen terkemuka di dunia peralatan las. Masing-masing 3.400 karyawan Lincoln Electric AS bertanggung jawab untuk kualitas dan kuantitas nya pekerjaannya. Karyawan menerima evaluasi kinerja dua kali setahun berdasarkan kualitas, output, ketergantungan, kerjasama, dan ide-ide. Peringkat ini menentukan berapa banyak dari total bonus profit sharing perusahaan yang di dapatkan oleh setiap karyawan . Bonus ditambahkan ke gaji pokok setiap karyawan, yang berada di atas rata-rata untuk wilayah Cleveland. Bonus profit sharing dapat melipatgandakan gaji beberapa karyawan: Namun, total pendapatan karyawan bervariasi dari sekitar $ 32.000 sampai lebih dari $ 100.000 untuk para pekerja terbaik karena ukuran bonus tergantung pada kinerja individu. Meskipun sistemnya berhasil, Lincoln Electric dipaksa untuk menguji kembali sistemnya. Dalam upayanya untuk tetap kompetitif secara global, manajemen telah mengakuisisi pabrik pengelasan di beberapa negara, termasuk Kanada, Meksiko, dan Malaysia. Tidak hanya akuisisi menyeret keuntungan perusahaan, tetapi pabrik baru diperoleh tidak seefisien fasilitas Cleveland. Selama beberapa tahun terakhir, Lincoln Electric telah meminjam lebih dari $ 100 juta untuk membayar bonus kepada karyawan AS meskipun perusahaan kehilangan uang pada akuisisi tersebut. Lincoln Electric bergulat dengan apa yang harus dilakukan dengan profit sharing plan ketika sedikit keuntungan adalah hasil dari keputusan manajemen (akuisisi lemah) atau faktor eksternal (perubahan nilai tukar mata uang) dan tidak di bawah kendali karyawan. Menantikan perkembangan lebih lanjut.

Masalah terbesar dengan profit sharing plan secara umum mungkin kegagalan mereka untuk membayar ketika target tidak tercapai. Banyak perusahaan akhirnya berbagi beberapa pembayaran, menghubungkan kinerja lemah untuk "hal yang tak terduga". Sebuah pabrik 3M di Kanada meluncurkan profit sharing plan di mana semua karyawan dapat menempatkan hingga 6 persen dari gaji tahunan mereka, pada dasarnya menempatkan hingga 6 persen "beresiko" Sebagai imbalannya, karyawan bisa mendapatkan sampai 18 persen ($ 3 untuk $ 1 ) jika kinerja keuangan pabrik melebihi target dalam jumlah tertentu. Tahun pertama, karyawan memperoleh 2,5 untuk 1; tahun kedua 2 untuk 1, dan tahun ketiga pabrik tidak membayar apa-apa, sehingga menyebabkan karyawan kehilangan hingga 6 persen dari gaji mereka. Karyawan mengeluh, dengan alasan bahwa persaingan asing tak terduga menyebabkan hasil. Manajer 3M menyetujuinya dan mengembalikan uang karyawan. Ketika Duponts profit sharing gagal melunasi, perusahaan tidak hanya membuat karyawan secara keseluruhan, Dupont dibuang seluruh.

DOES PAYING FOR EMPLOYEE CONTRIBUTIONS PAY OFF? Gajih kinerja Mempengaruhi Ekuitas Dari sudut pandang karyawan, gaji merupakan penentu utama dari kesejahteraan ekonomi. Tapi gajih lebih dari itu; itu juga dapat mempengaruhi kondisi sosial dan kesejahteraan psikologis. Reaksi dari karyawan untuk rencana gajih variabel mungkin berhubungan sebanyak dengan kebutuhan keuangan mereka sendiri sebagai spesifik dari rencana. Dalam memeriksa karyawan variabel penerimaan rencana gaji, tiga karakteristik yang menonjol: leverage, tingkat risiko, dan keadilan prosedural. Leverage adalah rasio variabel gaji ke gaji pokok. Leverage yang sesuai mungkin berbeda antara kelompok karyawan dan antara organisasi. Gaji eksekutif, misalnya, biasanya lebih berpengaruh daripada karyawan lainnya. Risiko adalah kemungkinan bahwa seorang karyawan akan mendapatkan peningkatan yang sepadan dengan usaha mereka. Banyak gaji eksekutif sangat berpengaruh tetapi relatif bebas risiko. Artinya, kemungkinan imbal balik yang sangat tinggi. Risiko yang berbeda mungkin lebih tepat untuk kelompok karyawan yang berbeda. Keadilan prosedural mengacu pada kewajaran proses dimana rencana tersebut dirancang dan dikelola. Hasil aktua-jumlah setiap karyawan menerima, kriteria untuk mengalokasikan pembayaran- berkaitan dengan keadilan distributif. Perbedaan antara keadilan prosedural dan distributif penting. Misalkan Anda mengebut. Keadilan prosedural mengacu pada proses dimana keputusan tercapai: hak untuk seorang pengacara, hak untuk mendapatkan seorang hakim yang tidak memihak, dan hak untuk menerima salinan pernyataan polisi yang menangkapnya. Keadilan distributif mengacu pada keadilan keputusan: Bersalah! Para peneliti telah menemukan bahwa persepsi karyawan terhadap keadilan prosedur berpengaruh secara signifikan terhadap penerimaan hasil. Pay plans kemungkinan besar dianggap sebagai wajar jika (1) mereka diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan, (2) partisipasi dan / atau perwakilan karyawan disertakan, (3) menarik prosedur yang tersedia, dan (4) data yang digunakan akurat. Dalam perbandingan gainsharing yang difokuskan pada aturan dengan hasil, peneliti menemukan bahwa karyawan dianggap adil dengan aturan isu yang lebih penting ketika pembayaran yang kecil. Dimana pembayaran yang besar, pola yang berlawanan terjadi: keadilan dengan jumlah itu lebih penting daripada keadilan aturan. Mungkin aturan untuk mengiris kue kurang penting jika itu adalah kue besar.

Bagaimana menurutmu? Sebuah bisnis lukisan mempekerjakan 20 orang yang dibayar rata-rata $ 9 per jam. Pemilik memutuskan untuk merestrukturisasi dan masuk ke bagian kustodian bangunan, di mana upah rata-rata adalah $ 7 per jam. dia mengurangi pekerja upah dari $ 9 menjadi $ 7 per jam. Apakah Anda pikir tindakan ini adil? Apa dampak yang akan terjadi? Para karyawan pergi, pemilik membayar karyawan baru $ 7 per jam. Apakah Anda pikir tindakan ini adil? Apa dampak yang akan terjadi? Bagaimana jika karyawan tinggal, dan pemilik menjamin mereka $ 8 per jam, dengan bonus profit sharing berkisar dari $ 0 sampai $ 4 per jam, tergantung pada bagaimana rencana pasar baru berhasil. Apakah Anda pikir tindakan ini adil apa dampaknya?

The Dark Side of Variable Pay (Sisi gelap variable pay)Banyak karyawan tidak mengelola portofolio keuangan berisiko seperti kepentingan pribadi. Karyawan sering mulai mengandalkan gaji bonus mereka terlepas dari kemungkinan menerimanya. Beberapa gaji pokok karyawan relatif rendah, sehingga menempatkan semua resiko itu tidak dapat diterima. Lainnya melakukan kewajiban keuangan sesuai dengan pendapatan mereka daripada realitas situasi ekonomi perusahaan. Karena karyawan biasanya hanya memegang satu pekerjaan pada satu waktu. Mereka tidak bisa meminimalkan risiko melalui diversifikasi ketika berinvestasi di saham dan obligasi. Seorang perwira AFL-CIO menunjukkan bahwa "bank yang memiliki hipotek dan utilitas yang menyediakan layanan tidak menyesuaikan tagihan bulanan dalam perubahan pendapatan pekerja. Sampai mereka lakukan, tidak mungkin bahwa pekerja akan meminta serikat mereka untuk mendukung paket gaji variabel. Pengalaman UAW dengan profit sharing memberikan amunisi untuk kritik. Pembayaran kepada karyawan Ford dari profit sharing plan mereka mencapai $ 1.350 per karyawan pada tahun 1993 dan $ 4.000 pada tahun 1994; itu akan menjadi satu-satunya manusia untuk General Motors karyawan merasa dihukum karena faktor di luar kendali mereka dan atribut perbedaan profitabilitas untuk keputusan yang buruk membuat pada bagian manajemen daripada kinerja yang unggul dari file peringkat di Ford.

Pay for Performance Mempengaruhi Efisiensi Salah satu alasan utama sistematis tentang keputusan gaji adalah untuk mengendalikan biaya. Sebuah model sederhana menunjukkan tiga faktor utama yang menentukan biaya tenaga kerja: Biaya = Ketenagakerjaan x (kompensasi tunai + Manfaat) di mana . Pekerjaan meliputi jumlah karyawan dan jumlah jam kerja . Kompensasi uang tunai termasuk upah dan variabel gajih. Biaya Manfaat meliputi asuransi kesehatan dan jiwa, pensiun, dan sejenisnya. Mengubah suatu faktor ini bervariasi biaya. Jika proporsi yang lebih besar dari kompensasi dapat dibuat variabel daripada tetap, biaya bisa lebih terkontrol. Pikirkan tentang pengendalian biaya dibangun terhadap insentif dan penghargaan. Inti dari variabel gaji adalah bahwa diperoleh setiap periode, sedangkan prestasi kenaikan gaji konvensional atau seluruh kenaikan papan (sebuah persen sama untuk semua karyawan) ditambahkan ke gaji pokok. Dari perspektif biaya tenaga kerja, kenaikan konvensional mempengaruhi tidak hanya uang kompensasi rata-rata tetapi juga biaya manfaat yang bergantung pada gaji pokok (misalnya, pensiun). Akibatnya, semakin besar rasio variabel gaji ke gaji pokok, yang lebih bervariasi (fleksibel) adalah biaya tenaga kerja.

Ini Bukan Berapa Banyak Tapi BagaimanaBanyak Bukti penelitian yang dilaporkan dari studi terbaru sangat menyarankan bahwa membayar untuk kinerja, dirancang dan dikelola dengan baik, tidak bekerja. Satu penelitian mengamati 16.000 manajer di lebih dari 200 perusahaan lebih dari enam tahun. Itu melaporkan gajih untuk kinerja berkaitan dengan keberhasilan keuangan perusahaan. Sebagai contoh, kenaikan 10 persen dalam bonus dikaitkan dengan peningkatan 1,5 persen dalam pengembalian aset di tahun berikutnya. Dan peningkatan 10 persen dalam jumlah manajer memenuhi syarat untuk bonus yang dikaitkan dengan peningkatan 0,20 persen di pengembalian assets. Di sini persen dari gaji yang variabel itu sangat terkait dengan profitabilitas. Sementara pendukung menekankan hubungan antara gaji dan kinerja, dalam praktek link ini seringkali sebuah tantangan dalam pencapaian nya. Beberapa kondisi yang harus dipenuhi, termasuk konstruktif, hubungan percaya dengan karyawan; adil, i mampu memahamkriteria untuk mengukur kinerja; rencana untuk menyediakan timbal balik karyawan dengan jujur; , mekanisme sederhana dan mudah dipahami untuk payout (atau non payout); dan beberapa pengertian untuk menangani perubahan yang tak terelakkan ketika diperlukan. Dalam banyak kasus, dukungan ini tidak ada. Ingat juga bahwa rencana ini hanya bagian dari sistem kompensasi total, yang mana merupakan bagian dari sistem manajemen sumber daya manusia secara keseluruhan. Sebuah sistem gajih yang konsisten dengan pendekatan strategis perusahaan untuk mengelola komunikasi sumber daya manusia filosofi dan nilai-nilai organisasi dan memperkuat hubungan antara perilaku dan penghargaan. Kinerja berdasarkan pay plans bisa mendapatkan keuntungan pengusaha dan menghubungkan kesuksesan finansial dengan karyawan mereka, tapi tidak kecuali manajer memberikan pemikiran serius untuk kedua situasi bisnis perusahaan dan kebutuhan karyawan. Kemudian, karyawan lebih cenderung mereka menerima pengembalian yang adil atas upaya mereka dan manajer lebih cenderung melihat kesuksesan yang lebih besar bagi organisasi.

PAY IMPLEMENTASI Administrasi yang tepat adalah blok keempat dalam model gajih (lihat tampilan 11.4). Untuk mencapai tujuan yang telah dirancang, sistem harus dikelola dengan baik dan adil. Dua masalah administrasi kunci (1) mendapatkan penerimaan karyawan dan (2) memastikan kepatuhan hukum

MENDAPATKAN PENERIMAAN Salah satu pendekatan umum untuk mendapatkan penerimaan, pemahaman, dan ide-ide berharga dari manajer dan karyawan adalah dengan menggunakan komite kompensasi yang mencakup kunci manajer, karyawan non manajerial, dan / atau pengurus serikat. Penelitian menunjukkan bahwa keadilan prosedur, bukan hasil saja, kemungkinan akan mendorong komitmen, kepercayaan, dan penerimaan hasil. Partisipasi karyawan dapat membantu mencapai keadilan ini. Para peneliti mengamati bahwa jika orang tidak berpartisipasi dalam keputusan, ada sedikit untuk mencegah mereka dari asumsi bahwa hal-hal akan lebih baik, seandainya mereka bertanggung jawab.Sebuah proses desain yang mencakup karyawan bisa sukses dalam mengatasi resistensi terhadap perubahan. Karyawan lebih cenderung berkomitmen untuk sistem jika mereka memiliki kontrol atas apa yang terjadi.

KOMUNIKASI DAN PERMOHONAN Literatur tentang administrasi gaji biasanya mendesak pengusaha untuk mengkomunikasikan informasi gaji. Salah satu alasannya adalah bahwa menurut beberapa penelitian, karyawan tampaknya tidak menerima sistem gajih. Misalnya, mereka melebih-lebihkan gaji mereka dengan pekerjaan tingkat yang lebih rendah dan meremehkan gaji mereka dalam pekerjaan tingkat yang lebih tinggi. Mereka berpikir bahwa struktur gaji lebih dikompresi daripada yang sebenarnya. Akibatnya, perbedaan gajih tidak memotivasi karyawan. Bahkan ada beberapa bukti yang menunjukkan bahwa niat baik yang disebabkan oleh tindakan bersikap terbuka tentang gaji juga mempengaruhi kepuasan karyawan dengan gajih. Meskipun upaya terbaik manajer untuk membantu karyawan memahami bagaimana gaji mereka diatur, karyawan kadang-kadang merasa telah diperlakukan tidak adil. Mereka mungkin percaya kinerja mereka secara tidak adil dievaluasi, pekerjaan mereka tidak benar dievaluasi, atau bahkan bahwa perbandingan pasar eksternal dikecualikan perusahaan yang relevan. Banyak desain prosedur perusahaan untuk menangani perbedaan pendapat tersebut. Mekanisme ini dibahas dalam Bab Lima Belas pada hubungan karyawan.

MEMASTIKAN KEPATUHAN HUKUM Tidak peduli bentuknya, pay systems harus mematuhi undang-undang. Jika majikan yang beroperasi di beberapa negara yang berbeda, ada beberapa set yang berbeda dari undang-undang untuk mematuhi. Di Amerika Serikat, undang-undang mempengaruhi upah dan jam kerja, dan manfaat. Undang-undang anti diskriminasi, yang dirancang untuk memastikan bahwa semua karyawan memiliki kemampuan yang sama, senioritas, dan kualifikasi menerima gaji yang sama untuk pekerjaan yang sama, dibahas dalam Bab Dua. Pengaruh undang-undang ini pada sistem gajih dalam 25 tahun terakhir tidak bisa berlebihan. Undang-undang Manfaat dibahas dalam Bab Tiga Belas.

UPAH DAN PERATURAN JAM The Fair Labor Standards Act of 1938 (FLSA) adalah dasar regulasi gajih di Amerika Serikat. Banyak negara memiliki undang-undang yang sama. FLSA telah berkali-kali diubah. Ia memiliki sejumlah ketentuan penting. Upah minimum. Semua majikan dilindungi oleh hukum harus membayar karyawan setidaknya upah minimum per jam. Pada tahun 1938, upah minimum adalah 25 sen per jam. Pada tahun 1996, minimal menjadi $ 5,15. proposal untuk meningkatkan lagi dimulai tak lama setelah itu. Sebagian ekonom berpendapat bahwa upah minimum berbahaya, karena ini dapat menghargai pekerja dengan beberapa keterampilan dari pasar. Yang lainnya berpendapat bahwa minimum yang lebih tinggi adalah program antikemiskinan, karena orang-orang yang bekerja penuh waktu pada upah minimum hanya berpenghasilan sedikit di atas tingkat kemiskinan federal. Sementara berpikir karyawan muda dari restoran cepat saji ketika kita memikirkan penerima upah minimum, hanya sepertiga dari sekitar empat juta penerima upah minimum adalah remaja. Sisanya adalah orang dewasa lebih dari umur 25. 5.5 juta pekerja tambahan, atau hampir 5 persen dari angkatan kerja, menerima upah dalam 50 sen dari minimum. Sebagai kekuatan undang-undang membayar tarif pada akhir terendah dari skala untuk bergerak ke atas, gajih di atas minimum mungkin juga akan meningkat untuk mempertahankan perbedaan. Perubahan struktur gaji tidak mempengaruhi semua industri yang sama. Misalnya, tingkat terendah dibayar di baja, kimia, minyak, dan industri farmasi sudah jauh di atas minimum; perubahan legislatif akan memberi dampak langsung terhadap majikan di industri ini. Namun, ritel dan perusahaan layanan cenderung untuk membayar banyak pegawai dan tenaga penjualan di atau dekat upah minimum. Bila hasil legislasi dalam biaya tenaga kerja jauh lebih tinggi untuk perusahaan-perusahaan ini, kemungkinan mengganti modal untuk pekerjaan (misalnya, sistem otomatis inventory control, prepacked frozen French fries atau menekan peningkatan tingkatan kerja, sehingga mengurangi jumlah pekerjaan yang ada.Teori ekonomi konvensional mengatakan bahwa kehilangan pekerjaan ini paling berat dibandingkan pekerja yang tidak berpengalaman dan tidak terampil karena nilai tambahnya tidak sama biaya mereka. Tingkat pengangguran yang tinggi di kalangan remaja mendukung teori ini. Namun, sejumlah studi meragukan keyakinan ini. Satu dekade yang lalu, kebanyakan studi menyimpulkan bahwa 1 persen atau lebih dari semua pekerja upah minimum kehilangan pekerjaan untuk setiap 10 persen peningkatan upah minimum. Tetapi studi terbaru menempatkan PHK kurang dari 1 persen, atau sekitar 40.000 orang, jika kenaikan diusulkan untuk $ 5,15 ditanggungkan. Satu studi bahkan melangkah lebih jauh; mengklaim tidak ada efek kerja di antara restoran cepat saji di New Jersey ketika upah minimum negara telah meningkat dari $ 4,25 sampai $ 5,05 pada tahun 1992. (Empat puluh tujuh negara juga memiliki undang-undang upah minimum untuk semua karyawan dibebaskan dari FLSA). Namun, studi tersebut bergantung pada wawancara telepon daripada catatan penggajian untuk mengkonfirmasi wawancara. Kritik telah menyerang metodologi dan mengatakan bahwa pemeriksaan lebih dekat menemukan bahwa "hukum-hukum ekonomi belum dicabut": Peningkatan harga upah minimum beberapa orang keluar dari pasar kerja. Diskusi Upah minimum terikat dalam kebaikan sosial orang yang tidak faring baik dalam ekonomi pasar. Beberapa membuat kasus yang terus upah minimum yang rendah memungkinkan kelanjutan dari membosankan, pekerjaan buntu yang harus dimodernisasi. Banyak pengusaha tidak akan repot-repot melakukan peningkatan dan pelatihan karyawan jika mereka dapat bertahan dengan membayar upah yang rendah. Yang lainnya percaya bahwa upah yang lebih tinggi akan membuatnya lebih menarik bagi orang untuk meninggalkan kesejahteraan atau bantuan pemerintah lainnya dan bergabung dengan pasar tenaga kerja. Topik menimbulkan perdebatan yang tak berujung. Lembur : Seorang karyawan yang tercakup oleh hukum yang bekerja lebih dari 40 jam per minggu harus dibayar satu dan satu setengah kali upah dasar untuk jam lembur. Larangan Pekerja anak : Hukum melarang mempekerjakan orang antara 16 dan 18 dalam pekerjaan berbahaya, seperti pembungkus daging dan penebangan. Orang di bawah 16 tidak dapat dipekerjakan dalam pekerjaan yang melibatkan perdagangan antarnegara kecuali untuk pekerjaan tidak berbahaya untuk orang tua atau wali. Namun, ada pengecualian dan pembatasan hukum. Pengecualian: untuk pekerjaan yang dicakup oleh FLSA, pencatatan jam ketat dan gajih diperlukan sehingga Departemen Tenaga Kerja, yang memberlakukan tindakan, dapat memastikan kepatuhan. Namun, FLSA tidak mencakup semua pekerjaan. Daftar pengecualian mungkin adalah bagian paling kompleks dari tindakan itu. Sebagian besar organisasi membuat perbedaan dalam sistem gaji mereka diantara "tidak bebas"(jobs subject to FLSA overtime and hours provisions) and exempts. Dalam prakteknya, bagaimanapun sifat perubahan pekerjaan yang berlumpur perbedaan ini. Secara umum, profesional, eksekutif, dan pekerjaan administrasi dibebaskan. Sebagian besar pekerjaan di industri transportasi juga dibebaskan, karena kesulitan praktis pelacakan jam kerja yang tepat. Departemen Tenaga Kerja memberikan kriteria yang ketat untuk memenuhi syarat untuk pekerjaan berbagai pengecualian. Misalnya, untuk memenuhi pembebasan eksekutif, karyawan harus: .-Terutama melakukan tugas manajemen. - mengawasi Dua atau lebih karyawan. - memiliki kontrol (atau setidaknya pengaruh besar) lebih dari perekrutan, pemecatan dan promosi. - Latihan Kekuasaan memilih - menyediakan Setidaknya 80 persen dari jam kerja mereka untuk kegiatan tersebut.

Pemberlakuan Hukum upah Beberapa hukum, terutama UU Davis Bacon of 931 dan UU Walsh Healey 1936, mengharuskan pekerja pada proyek-proyek tertutup setidaknya menerima upah yang pemerintah berlaku di suatu daerah. Proyek yang dibahas meliputi biaya konstruksi pemerintah lebih dari $ 2.000 (Davis Bacon) dan produksi atau penyediaan kontrak untuk belanja pemerintah lebih dari $ 10.000 (Walsh Healey). Pemerintah secara teoritis survei upah di daerah dan kemudian menetapkan kurs yang berlaku sebagai minimum yang harus dibayar pada proyek pemerintah. Dalam prakteknya, dibutuhkan tingkat serikat di suatu daerah. Untuk itu, tingkat set pemerintah yang berlaku mungkin sesuai dengan tingkat aktual hanya sebagian kecil pekerja suatu daerah.

Kontrol Upah dan Pedoman Beberapa waktu seperempat abad terakhir atau lebih, pemerintah federal telah membentuk pembekuan upah dan pedoman. pembekuan Upah adalah perintah pemerintah yang tidak mengizinkan kenaikan upah; kontrol upah membatasi ukuran kenaikan upah. Pedoman upah mirip dengan kontrol upah, tetapi mereka sukarela bukan pembatasan diperlukan secara hukum. Para ekonom membedakan pada kegunaan upah dan pembekuan harga. Para kritikus berpendapat bahwa kontrol mengganggu kekuatan pasar dan menyebabkan frustrasi dan pemogokan. Namun, selama masa darurat nasional, dan untuk jangka waktu yang relatif singkat, kontrol dapat memperlambat (tapi tidak selamanya menunda) inflasi. Hal yang penting adalah bahwa keputusan kompensasi harus sesuai dengan pedoman upah pemerintah atau kontrol.

COMPARABLE WORTH Seperti yang Anda ingat dari Bab Dua, UU penyamaan gajih dan UU Hak Sipil mewujudkan prinsip "upah yang sama untuk pekerjaan yang sama". Pekerjaan yang sama didefinisikan oleh empat faktor; (1) kemampuan yang sama, (2) tanggung jawab yang sama, dan (4) kondisi kerja yang sama. Ini sangat mirip dengan faktor yang dikompensasikan yang ditemukan di sebagian besar rencana evaluasi pekerjaan. Perbedaan gajih untuk pekerjaan yang sama diizinkan jika mereka hasil dari (1) perbedaan senioritas, (2) perbedaan kualitas kinerja, (3) perbedaan kuantitas dan kualitas produksi (insentif), atau (4) beberapa faktor selain jenis kelamin atau ras (misalnya, premi selama berjam-jam malam).

EARNINGS GAP Ada perdebatan yang terus berlanjut penyebab kesenjangan pendapatan antara laki-laki dan perempuan dan bagaimana mendefinisikan kemudian menghapuskan diskriminasi gajih. Perdebatan belum berakhir sampai semua karyawan harus dibayar sama ketika mereka melakukan pekerjaan yang sama. Hal ini diperlukan oleh Undang-Undang Equal Pay dan Undang-Undang Hak Sipil. Apa yang menjadi masalah adalah perbedaan gajih untuk pekerjaan yang berbeda. Haruskah pekerjaan yang berbeda dalam konten tetapi dalam "beberapa rasa nilai yang sebanding" dibayar sama? Misalnya, haruskah perawat dibayar sama dengan tukang pipa atau kantor dan pekerja administrasi sama dengan perakit atau tukang kayu? Beberapa masalah dasar yang mendasari kontroversi; 1.Adalah kesenjangan terus-menerus dalam penghasilan antara pria dan wanita (pendapatan rata-rata perempuan bekerja penuh adalah sekitar 70 persen dari pendapatan laki-laki bekerja penuh) karena diskriminasi gajih, atau itu karena faktor produktivitas terkait (sifat pekerjaan , senioritas, kontinuitas kerja) dan / atau proses perundingan bersama? 2 Apabila saat ini diterima standar untuk penentuan gaji (gajih yang sama untuk pekerjaan yang sama atau secara substansial sama) diganti dengan standar gajih lain yang sama untuk pekerjaan yang sebanding atau senilai? 3.Apakah comparable worth dan bisakah hal itu dinilai? 4. Apa konsekuensi mengadopsi comparable worth sebagai standar untuk penentuan gaji? Akankah kesenjangan gajih antara laki-laki dan perempuan dapat dikurangi? Apa yang akan menjadi efek dari menyesuaikan struktur gaji pada inflasi, biaya tenaga kerja, atau keputusan karir individu?

DEFINISI DARI COMPARABLE WORTHcomparable worth, mekanisme utama disarankan untuk mengurangi kesenjangan pendapatan, telah didefinisikan sebagai "pekerjaan yang membutuhkan sebanding (tidak identik) keterampilan, tanggung jawab, dan usaha. Pendekatan dasar melibatkan gajih yang sama untuk semua pekerjaan dengan total poin evaluasi pekerjaan yang sama. Dengan demikian, ekuitas internal yang akan mendominasi pasar eksternal. Di Washington dan Minnesota, misalnya, pekerjaan seperti perawat kesehatan masyarakat dan sekretaris menerima poin evaluasi pekerjaan yang sama seperti tukang kayu dan pekerjaan kerajinan lainnya. Untuk mematuhi undang-undang comparable worth yang disahkan oleh negara-negara ini, harga yang dibayarkan kepada perawat dan sekretaris dibesarkan sesuai yang dibayarkan kepada kerajinan. Pertimbangkan tampilan 12.10. lingkaran hitam adalah pekerjaan yang dipegang terutama oleh perempuan (yaitu, lebih besar dari atau sama dengan perempuan 70 percent). Lingkaran lain pekerjaan yang dipegang terutama oleh laki-laki (yaitu, lebih besar dari atau sama dengan 70 persen laki-laki). Garis kebijakan (padat) untuk pekerjaan perempuan di bawah dan kurang dari garis kebijakan untuk pekerjaan laki-laki (garis putus-putus). Kebijakan Comparable worth akan menggunakan hasil rencana evaluasi pekerjaan tunggal (sumbu x) dan harga semua pekerjaan seolah-olah mereka pekerjaan yang didominasi laki-laki. Dengan demikian, semua pekerjaan dengan poin 100 pekerjaan akan menerima $ 700, semua orang dengan 200 poin akan menerima $ 800, dan seterusnya. Pengadilan belum ditafsirkan hadir yang mencakup comparable worth. Namun, beberapa negara lain telah mengadopsi comparable worth sebagai standar untuk penentuan gajih. Paling penting adalah undang-undang gajih Ekuitas Kanada. Ontario mengharuskan semua pengusaha, publik dan swasta, untuk mengadopsi rencana yang mirip dengan pendekatan coparable worth yang sudah dijelaskan.

KELOMPOK KHUSUS Dalam setiap organisasi, kelompok khusus muncul. Seringkali mereka khusus karena nilai kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi. Keputusan yang mereka buat secara signifikan mempengaruhi pendapatan dan sumber daya di mana organisasi bergantung. Contohnya termasuk penelitian dan pengembangan ilmuwan di Amgen, pemasaran dan tenaga penjualan di General Mills, penelitian dan pemasaran di Merck, dan sebagainya. Atau mereka khusus karena kondisi pasar yang unik (yaitu, kekurangan insinyur sistem komputer) atau keadaan yang unik (yaitu, manajer pada tugas internasional). Kondisi eksternal dan organisasi ini sering membutuhkan desain rencana gajih yang unik. Mungkin yang paling jelas adalah gaji eksekutif. Kami membahas gaji eksekutif untuk menggambarkan bagaimana rencana gajih dirancang untuk kelompok-kelompok khusus. Intinya adalah bahwa manajer biasanya merancang beberapa rencana gajih (misalnya, eksekutif, manajerial, internasional, penjualan, administrasi), bukan hanya rencana tunggal.

Eksekutif: Sebuah kelompok yang benar-benar khusus Untuk tujuan kompensasi, eksekutif biasanya didefinisikan sebagai individu dalam tingkat yang sangat tinggi dari organisasi (misalnya, bagian atas 2 sampai 5 persen). Desainer rencana gaji eksekutif menghadapi beberapa masalah yang sama yang telah dibahas sebelumnya. Hanya mungkin jawaban berbeda, karena kompensasi eksternal dan konsistensi internal berbeda. Perbedaan yang penting dalam gajih eksekutif adalah bahwa hal itu sering dikaitkan dengan kinerja seluruh organisasi daripada tim atau unit. Insentif eksekutif Rencana insentif Eksekutif didasarkan pada gagasan dari teori keagenan, yang menggambarkan eksekutif sebagai agen dari pemilik (pemegang saham). Menurut teori, jika kenaikan gaji eksekutif terkait dengan kinerja perusahaan dengan cara rencana insentif, maka eksekutif membuat keputusan yang konsisten dengan kepentingan pemilik. Biasanya, dua jenis insentif yang digunakan: bonus jangka pendek (berdasarkan satu atau dua tahun kinerja), dan akumulasi modal jangka panjang, seperti opsi saham. Opsi saham memberikan eksekutif hak untuk membeli sejumlah saham tetap perusahaan pada harga tetap (harga pelaksanaan) oleh waktu yang tetap di masa depan. Keuntungan eksekutif selama kenaikan harga saham di masa depan. Pilihannya adalah profit sharing, yang menghubungkan kesuksesan keuangan eksekutif dengan yang ada pada pemegang saham.

Kritik: Greed, Sticky Downward, dan Trust Gap Skeptisisme publik tentang gaji eksekutif dan hubungannya dengan kinerja perusahaan memiliki sejarah panjang. Lima puluh tahun yang lalu, Presiden Franklin D. Roosevelt mengecam terhadap eksekutif perusahaan sebagai bagian dari kekuatan "keserakahan mengakar". Pada saat yang sama, sebuah jajak pendapat melaporkan bahwa "lebih dari setengah menanggapi merasa eksekutif perusahaan besar dibayar terlalu banyak". Sejak itu, gaji eksekutif terus membangkitkan skeptisisme. Terutamanya beberapa membingungkan adalah gaji Robert Stempel, yang hampir $ 2,2 juta pada tahun yang sama perusahaannya, General Motors, kehilangan $ 4,5 milyar dan mengumumkan penghapusan 74.000 lapangan kerja. Selama 1990-an, CEO membayar naik rata-rata 212 persen sementara buruh pabrik hanya meningkat 53 persen.

BAGAIMANA MENURUTMU? CEO Walt Disney Company terus menerus menjadi salah satu eksekutif dengan bayaran tertinggi di dunia. Namun, para pendukung ini mengatakan bahwa sebagian besar remunerasi nya adalah akibat langsung dari kinerja pasar saham fenomenal dari perusahaan, yang menunjukkan bahwa kinerja gajih berdasarkan benar-benar bekerja. Apakah Anda pikir Disney Company dibantu atau terluka oleh pendekatan untuk kompensasi eksekutif?

Contoh-contoh ini menyoroti salah satu kritik utama yang mendasari gaji eksekutif; yaitu bahwa eksekutif 'Total gaji (bpokok, bonus, dan nilai opsi saham mereka) adalah "sticky downward" gaji mereka tampaknya sedikit menderita atau tidak sama sekali jika kinerja turun, namun kenaikan gaji mereka jika meningkatkan kinerja. Sejauh ini Penelitian tentang hubungan antara gaji eksekutif dan kinerja perusahaan menghasilkan hasil yang beragam. Beberapa melaporkan bahwa "rata-rata, rencana kompensasi mendorong eksekutif untuk bertindak atas nama pemegang saham mereka". Yang Lain menemukan bahwa gaji eksekutif sangat terkait dengan kinerja hanya selama periode ketika kinerja perusahaan membaik. Salah satu isu struktural yang dipublikasikan adalah kesenjangan antara pengembalian yang diterima oleh para eksekutif dan yang diterima oleh karyawan lain. Misalnya, kepala eksekutif Disney menerima pembayaran tunai lebih dari $ 10 juta dalam satu tahun. Ini 10 kali lebih dari operator naik di taman Disney yang dihasilkan dalam seumur hidup. Berlabel kesenjangan kepercayaan (trust gap), banyak orang percaya bahwa kesenjangan antara gaji bagi para eksekutif dan karyawan lainnya tidak adil. Kesenjangan ini paling jelas ketika bonus tunai besar yang dibayarkan kepada para eksekutif pada saat yang sama bahwa konsesi dituntut dari karyawan lain. Tapi perbandingan seperti disederhanakan. Efektivitas gaji eksekutif diasumsikan muncul dalam hasil perusahaan kemudian, kembali kepada para pemegang saham, dan dengan cara yang lebih kompleks daripada beberapa indeks keuangan. Penelitian yang ketat tentang ini sedang berlangsung.Internastinal pay system internasionalisasi bisnis, pasar keuangan, perjanjian perdagangan, dan bahkan pasar tenaga kerja mempengaruhi setiap tempat kerja dan hubungan pekerjaan. Kompensasi karyawan, jadi pusat tempat kerja, tertanam dalam kontrak sosial yang ditemukan di setiap negara. Seperti yang kita dicatat dalam bab-bab sebelumnya, melihat manajemen sumber daya manusia sebagai bagian dari hubungan kerja antara karyawan, pengusaha, dan pemerintah menawarkan kerangka kerja yang bermanfaat untuk memahami perubahan kontemporer serta perbedaan global dalam prakteknya. sistem gajih AS dan Jerman menggambarkan perbedaanya. Di Amerika Serikat Anda bekerja keras untuk memajukan dan untuk menjaga pekerjaan yang baik, agar tidak jatuh ke dalam l jaring pengaman sosialdangka ... sedangkan sistem gajih Jerman dan sistem manfaat sosial dekat dengan pendapatan jaminan tahunan. tingkat karyawan German khas marginal pajak (persen pajak atas setiap dolar tambahan atau tanda yang diperoleh) adalah 30 persen lebih tinggi daripada di Amerika Serikat. Akibatnya, pengembalian untuk bekerja jam tambahan atau bekerja lebih keras untuk menerima bonus gainsharing lebih kecil di Jerman. Tapi dalam pertukaran untuk pajak yang lebih tinggi, karyawan Jerman menerima manfaat sosial lebih bermanfaat seperti pembayaran kesejahteraan dan pengangguran, perawatan kesehatan nasional, dan perguruan tinggi bersubsidi dan program magang.Dengan demikian, pemahaman bagaimana mengelola kompensasi karyawan di Jerman membutuhkan pemahaman tentang peran yang dimainkan oleh pemerintah, karyawan, dan pengusaha. Upaya untuk mengubah sistem kompensasi karyawan misalnya, untuk membuat mereka lebih responsif terhadap pelanggan, mendorong pelayanan yang inovatif dan berkualitas, atau biaya kontrol harus dikelola dalam konteks hubungan kerja di masing-masing negara. Namun, kita harus menambahkan catatan hati-hati; Generalisasi Nasional dan regional sering menyesatkan, sering salah diartikan sebagai stereotip pribadi. Untuk mengklaim bahwa semua organisasi di Jerman atau Jepang atau Amerika Serikat beroperasi di beberapa cara yang sama mengabaikan variasi dan perbedaan. Sejumlah variasi di antara praktik perusahaan di dalam negeri pun ada.

Membandingkan Upah dan Produktivitas Jepang dan banyak negara Eropa Barat membayar upah lebih tinggi dari Amerika Serikat. Tampilan 12.11 menunjukkan bahwa biaya kompensasi per jam Jepang untuk pekerja produksi sekitar 125 persen dari rata-rata US. Jerman memegang biaya kompensasi tertinggi pada 160 persen dari Amerika Serikat. Namun, menafsirkan perbandingan kompensasi langsung dengan hati-hati. Jika kompensasi di Korea, Taiwan, dan Hong Kong sangat rendah, bukan tidak punya otak untuk merelokasi manufaktur mu di tempat-tempat ini dengan upah rendah? Tidak jika produktivitas juga dipertimbangkan. Upah yang lebih rendah sering berjalan seiring dengan produktivitas rendah. Akibatnya, perbandingan internasional produktivitas dan biaya tenaga kerja per unit diproduksi menjadi penting. Misalnya, biaya tenaga kerja unit Korea adalah 86 persen dari biaya US (dibandingkan dengan upah di 38 persen) .Di Filipina dan Malaysia, biaya unit tenaga kerja adalah 112 persen orang-orang dari Amerika Serikat. Oleh karena itu, meskipun upah di dua negara ini hanya sebagian kecil dari upah AS, mungkin lebih hemat biaya untuk memproduksi barang-barang di Amerika Serikat. Bahkan lebih penting daripada perbandingan tingkat negara ini adalah perbedaan relatif antara perusahaan dan pesaing langsung mereka. Di bab 11 dibahas mengukur tingkat upah pasar. Perbandingan upah antara masyarakat seperti Amerika Serikat dan Jepang berbeda, misalnya, bisa sangat menyesatkan. Bahkan jika upah tampak sama, biaya untuk perawatan kesehatan, biaya hidup, dan perusahaan umum yang disediakan penghasilan tambahan seperti asrama dan komuter penyisihan gambar rumit. membandingkan sebuah perusahaan AS tertentu dan perusahaan Jepang tertentu mungkin lebih menyesatkan. Statistik mungkin tidak tersedia untuk umum atau tidak mungkin benar-benar menentukan apa yang atau tidak termasuk. Sejumlah perbandingan yang berbeda semua mungkin berlaku, tetapi semua dapat melukis gambar yang berbeda. Meksiko memberikan contoh lebih dekat ke rumah. Biro Statistik Tenaga Kerja perbandingan biaya kompensasi per jam di 29 negara menghitung upah di Meksiko pada hanya 14 persen orang-orang dari Amerika Serikat. Namun, sumber lain menempatkan "biaya tenaga kerja yang efektif" di Meksiko sekitar 36 percent. Perbedaan antara dua perkiraan batang sebagian besar dari gaji tambahan yang diperlukan oleh baik hukum Meksiko atau custom. konsultan perusahaan lain melaporkan bahwa karena kekurangan dilatih oleh manajer Meksiko, manajer ini sering mendapatkan 120 sampai 130 persen gaji rekan-rekan mereka di AS. Tujuan memasukan variasi ini adalah untuk menunjukkan bahwa beberapa data hanya berguna untuk perbandingan gross dan untuk memahami tren dari waktu ke waktu. Tapi untuk merancang sistem gaji di salah satu negara tersebut, data lokal saat ini dan pemahaman tentang budaya dan adat istiadat setempat diperlukan.

Perbandingan Sistem Model sistem gajih yang digunakan dalam hal ini dan bab sebelumnya memandu diskusi kita ke sistem gaji di negara yang berbeda. Sementara pengalaman kami menunjukkan bahwa organisasi menghadapi isu-isu strategis yang sama di setiap negara, kepentingan relatif di antara mereka sangat berbeda. Anda akan mengenali pilihan dasar, yang tampaknya universal: . Tujuan sistem gaji . daya saing eksternal . keselarasan internal . Kontribusi karyawan . implementasi

Jika pilihan adalah universal, keputusan tidak. Beberapa perbedaan ini dijelaskanlebih baik dengan hukum dan peraturan pemerintah yang mencerminkan budaya dan politik nasional. Misalnya, undang-undang pajak Jerman dan Jepang membuat opsi saham tidak menarik. Tidak mengherankan, penggunaan opsi saham praktis nihil di kedua negara. Gajih dan peraturan manfaat bervariasi antar negara. Mayoritas negara-negara Uni Eropa menentukan upah minimum, jam maksimum, dan metode formal untuk partisipasi karyawan melalui councils kerja Perbedaan lain yang mencolok dalam peraturan adalah bahwa banyak negara-negara Barat dan Eropa Tengah telah dinegosiasikan perjanjian nasional upah yang mengatur untuk semua upah karyawan yang berserikat di negara ini. Pengambilan keputusan tingkat nasional seperti mengurangi kemampuan manajer tingkat organisasi untuk mencoba menyesuaikan sistem gaji mereka agar sesuai strategi bisnis organisasi mereka yang unik. Selain kesepakatan nasional dinegosiasikan, hukum nasional di beberapa negara mengatur upah begitu ketat sehingga sulit untuk mengelola setiap bagian dari kompensasi karyawan untuk membantu mencapai keunggulan kompetitif. Akibatnya, keputusan tentang upah diambil dari tangan organisasi dan ditempatkan di tangan regulator dan asosiasi nasional. Misalnya, Swedia begitu dibatasi oleh undang-undang dan kesepakatan nasional bahwa semua organisasi Swedia memiliki sistem gajih sangat mirip. Namun, kekuatan kompetitif global menekan organisasi di semua negara untuk berusaha mengendalikan biaya tenaga kerja dan mencoba untuk menggunakan kinerja berbasis pendekatan gajih. Bahkan serikat yang kuat di Jerman mulai menawarkan karyawan fleksibilitas lebih besar dalam menetapkan upah dalam pertukaran untuk menjamin tingkat pekerjaan dan keamanan kerja.

Global Snapshots Tampilan 12.12 menawarkan beberapa menyoroti perbandingan berdasarkan keputusan strategis utama dalam model gajih. Daya saing eksternal Republik Rakyat China - Kurangnya data dan pasar - Penekanan pada akses khusus terhadap barang dan jasa yang langka - Instansi pemerintah mengendalikan upah; bergeser ke non-kas dan off bentuk buku

Daya saing eksternal Republik Rakyat Mesir - Kurangnya survei gaji - Jaminan Pemerintah pekerjaan dengan upah rendah untuk lulusan perguruan tinggi

Daya saing eksternal Rakyat Jerman - Harga Nasional dinegosiasikan oleh pengusaha dan asosiasi serikat - Pemain utama Pemerintah dan Bundesbank (bank nasional) dalam negosiasi - Meningkatkan minat dalam survei dan data pasar

daya saing eksternal Rakyat India - Kelebihan pasokan tenaga kerja berkualifikasi tinggi, memaksa upah turun, banyak pekerja yang berpendidikan tinggi meninggalkan negara itu daya saing eksternal Rakyat Jepang - Perbandingan dalam industri - Biaya tenaga kerja dan produktivitas tenaga kerja relatif faktor penting - Perbandingan pribadi antara perusahaan Jepang - Survei Konsultan antara multi-negara

Daya saing eksternal Rakyat Korea - Mobilitas antar perusahaan relatif umum - Survei upah dan biaya tenaga kerja - Posisi Kompetitif penting untuk menarik dan mempertahankan pekerja

daya saing eksternal Rakyat Meksiko - Kompetitif memaksa mempengaruhi upah pekerja terampil yang lebih tinggi - Survei berdasarkan perilaku kerja - Tenaga kerja keseluruhan biaya relatif 10 sampai 25% premium untuk bakat langka

daya saing eksternal Rakyat Rusia - Tidak memiliki pasar dan data pengaturan gaji yang menebak permainan - Negosiator pribadi berdasarkan keahlian

daya saing eksternal Rakyat Slovenia - Harga dinegosiasikan Nasional dengan serikat pengusaha dan pemerintah - Tarif dibayar di atas tingkat dinegosiasikan untuk menarik bakat yang diperlukan

daya saing eksternal Rakyat Inggris - Mengurangi ketergantungan pada tarif nasional dinegosiasikan oleh pengusaha dan asosiasi serikat lebih lanjut tentang data spesifik industri - Kerah putih berdasarkan tarif London - Peningkatan penggunaan survei dan data pasar yang kompetitifAlignment internal Cina - Tingkat hirarkis - Diferensial Kecil - Job berbasis dan bernegosiasi dengan instansi pemerintah

Alignment internal Mesir - Relatif hirarkis - Keterampilan / berbasis pengetahuan, terutama teknis - Diferensial Kecil

Alignment internal Jerman - Relatif hirarkis - Terutama berdasarkan pekerjaan - Perbedaan antara tingkat Modest

Alignment internal India - Proyek di tingkat bawah ditentukan oleh kelas sosial - Pekerjaan tingkat yang lebih tinggi berdasarkan pekerjaan

Alignment internal Jepang - Orang berbasis; Faktor kemampuan senioritas - Hirarkis dengan perbedaan kecil - Perbedaan senyawa dengan kepemilikan

Alignment internal Korea - Orang berbasis kemampuan senioritas dan kompetensi - Hirarkis dengan perbedaan kecil

Alignment internal Meksiko - Tingkat yang relatif hirarkis - Terutama pekerjaan berbasis dengan keterampilan yang berbasis di teknologi tinggi - Perbedaan Sederhana

Alignment internal Rusia - Hirarki - Penampilan pekerjaan berdasar- Perbedaan kecil

Alignment internal Slovenia - Sederhana untuk hierarki rendah - Perbedaan kecil - Pekerjaan dan keterampilan berbasis

Alignment internal Inggris- Tingkat yang relatif hirarkis - Terutama berdasarkan pekerjaan - Perbedaan antara tingkat Modest

Kontribusi karyawan China - Tumbuh minat insentif berdasarkan kinerja individu dan fasilitas

Kontribusi karyawan Mesir - Bunga yang tinggi dalam kinerja berbasis hingga 40% dari gaji berdasarkan hasil perusahaan - Inflasi yang tinggi dan pajak yang tinggi mengurangi dampak kenaikan kinerja

Kontribusi karyawan Jerman - Meningkatkan berdasarkan senioritas, inflasi, dan seluruh jaminan papan - Meningkatkan minat bonus kinerja, tip hingga 20% dalam beberapa kasus - Kinerja persentase kecil dari total gaji

Kontribusi karyawan India - Pekerja tingkat rendah memiliki sedikit insentif untuk melakukan yang lebih baik keunggulan oleh individu mengancam sistem sosial dan tidak dihargai - Bonus Pembayaran tindakan 1965 membutuhkan pembagian keuntungan dengan minimal 8.33%

Kontribusi karyawan Jepang - Peningkatan minat prestasi individu dan kelompok berdasarkan gaji - Bonus Tradisional (dua kali setahun) digunakan sebagai biaya variabel - Kinerja berbasis pay persentase kecil dari total gaji - Muncul penggunaan penilaian kinerja

Kontribusi karyawan Korea - Meningkatkan penggunaan berbasis kinerja membayar - Perusahaan bonus lebar setidaknya sekali setahun

Kontribusi karyawan Meksiko - Meningkatkan berdasarkan inflasi senioritas dan seluruh jaminan papan - Tumbuh minat berbasis kinerja - Kinerja sekitar 5% dari total gaji

Kontribusi karyawan Rusia - Transisi dari luar lama tarif sepotong tanggal dan seluruh meningkat pemerintah papan diamanatkan - Insentif tingkat Fasilitas

Kontribusi karyawan Slovenia - Meningkatkan penggunaan pembagian bagi hasil keuntungan dan penilaian kinerja

Kontribusi karyawan Inggris- Meningkatkan berdasarkan inflasi senioritas dan seluruh jaminan papan - Pertumbuhan penggunaan berbasis kinerja 75% penggunaan individu berbasis dan satuan penggunaan 50% atau perusahaan berbasis - Kinerja masih kecil persentase dari total gaji

Keuntungan Rakyat Cina - Mayor perusahaan alat strategis menyediakan layanan seperti perumahan, mandi, komoditas langka medis, transportasi, dan penitipan

Keuntungan Rakyat Mesir - Tunjangan wajib Sedang liburan membayar medis dan pensiun

Keuntungan Rakyat Jerman - Pelayanan kesehatan nasional dan pensiun nasional - Tunjangan pesangon PHK mahal Tinggi diamanatkan - Mobil Discretionary

Keuntungan RakyatIndia - Pensiun dan pensiun Wajib manfaat - Paket Khas termasuk perjalanan perumahan dan tunjangan geografis Republik Manfaat Rakyat Jepang - Mandated perawatan kesehatan nasional dan pensiun tunjangan PHK - Fasilitas olahraga keluarga perumahan Komuter Discretionary Liburan retret

Keuntungan Rakyat Korea - Perawatan kesehatan nasional Wajib dan pensiun - Manfaat Umumnya jarang beberapa perusahaan membayar lembur atau hari libur

Keuntungan Rakyat Meksiko - Pensiun medis tunjangan kas yang rendah wajib Moderat - Bonus Natal 15 hari membayar dan liburan bonus 25% dari gaji - Mandated bagi hasil 10% dari keuntungan sebelum pajak Keuntungan Rakyat Rusia - Mayor alat strategis menawarkan barang langka dan pelayanan penitipan peningkatan akses perumahan medis untuk produk-produk berkualitas

Keuntungan Rakyat Slovenia - Pensiun perawatan medis cakupan mandat Tinggi dan liburan / liburan

Keuntungan Rakyat Inggris- Tren Sedikit jauh dari mobil perusahaan meskipun masih merupakan simbol utama status - Perawatan kesehatan nasional dan pensiun - Dibayar daun 25 hari ditambah libur nasional - Makan siang dan parkir penyisihan

Sifat administrasi rakyat Cina - Sentralisasi - Tekankan koneksi pemerintah - Fokus pada manfaat / jasa

Sifat administrasi rakyat Mesir - Pemerintah pajak dan peraturan membatasi penggunaan membayar sebagai alat strategis - Sentralisasi dengan rendahnya partisipasi - Cari untuk pembayaran kena pajak

Sifat administrasi rakyat Jerman - Kebijakan dan peraturan pemerintah faktor utama - Sentralisasi - Penggunaan Kurang bayar karena sumber strategis keunggulan kompetitif

Sifat administrasi rakyat India - Undang-undang Pemerintah faktor utama tanpa membayar tingkat keuntungan atau tingkat kinerja karyawan tidak bisa turun - PHK adalah ilegal Republik sifat Rakyat administrasi Jepang - Semakin menggunakan bayar karena perangkat strategis - Peraturan Pajak pengaruh mempertahankan tunjangan besar hanya gaji pokok dimasukkan dalam perhitungan pensiun medis pensiun

Sifat administrasi rakyat Korea - Kebijakan dan peraturan pemerintah tidak ditegakkan ketat

Sifat administrasi rakyat Meksiko - Peraturan pemerintah faktor utama - Akuisisi hak jika manfaat atau bonus dibayarkan selama dua tahun karyawan memiliki hak untuk itu - Sentralisasi - Biaya rendah dan peningkatan penggunaan insentif sebagai aspek strategis

Sifat administrasi rakyat Rusia - Inflasi yang tinggi dan ketidakpastian - Akses istimewa untuk barang-barang langka dan layanan non pajak - Negosiasi Sendiri

Sifat administrasi rakyat Slovenia - Kebijakan pemerintah faktor utama - Peningkatan penggunaan berbasis kinerja sebagai alat strategis

Sifat administrasi rakyat Inggris - Kebijakan dan peraturan pemerintah pengaruh besar - Sentralisasi dan terbuka - Upaya awal dalam menggunakan bayar strategis tidak memiliki dampak pada administrasi - Meningkatkan upaya ulasan karyawan

Daya Saing eksternal Amerika Utara (Amerika Serikat dan Kanada) dan Inggris tetap relatif unik dalam pentingnya ditempatkan pada tenaga kerja dan pasar produk pesaing untuk mengatur gaji pokok. Perusahaan Jepang dan Korea menekankan factor internal daripada faktor eksternal. Seperti telah disebutkan, pengusaha dan asosiasi serikat menegosiasikan gajih minimum di beberapa negara di Eropa dan negara-negara Asia. Tarif ini bertindak sebagai harga untuk seluruh industri. Dengan menetapkan tingkat gajih minimum untuk berbagai jenis pekerjaan, gaji tidak lagi menjadi variabel yang akan dikelola.

Internal AlignmentOrang - berbasis sistem ini menggunakan untuk menentukan gaji pokok di Jepang dan Korea dan di perusahaan-perusahaan teknologi tinggi di Mesir dan Meksiko. Sebagian besar perusahaan di Uni Eropa dan Amerika Serikat menggunakan beberapa bentuk dasar kerja untuk menetapkan gaji pokok, meskipun beberapa karir (teknik dan komputer) didasarkan pada faktor orang (jenis gelar dan tahun sejak lulus) semakin sering dipertimbangkan. Tampilan 12.13 menunjukkan bahwa perbedaan gajih yang bervariasi di antara negara-negara. Sementara karyawan manufaktur Jerman adalah gajih tertinggi jika dibandingkan dengan tertentu, CEO Jerman mendekati bagian bawah.

Kontribusi karyawan Peningkatan minat dalam kinerja gajih tampaknya menjadi tren global. Persentasi dari total gaji yang didasarkan pada kinerja sangat bervariasi karena tarif pajak, budaya, dan ideologi. Misalnya, partai komunis keberatan dengan perbedaan upah dengan mengatakan mereka tidak ada gunanya dan menyebabkan ketimpangan dalam masyarakat. Di cina, ini dirasionalisasikan oleh pepatah Konfusius, Jangan khawatir tentang kelangkaan, hanya tentang ketidakrataan. Inggris dan Amerika Serikat tampaknya menempatkan penekanan terbesar pada pendekatan berbasis kinerja.

Expatriate PayKetika organisasi multinasional memutuskan untuk membuka fasilitas di lokasi internasional, salah satu dari banyak keputusan yang mereka hadapi adalah jenis personil untuk menyewa. Anak perusahaan internasional memilih di antara campuran ekspatriat (yaitu, seseorang yang kewarganegaraan adalah negara basis majikan, seperti warga negara Jepang yang bekerja untuk Sony di Toronto), warga negara ketiga (TNCs, seseorang yang kewarganegaraan bukan hidup dasar majikan negara maupun dari lokasi anak perusahaan, seperti warga negara Jerman yang bekerja untuk Sony di Toronto), dan warga negara setempat (LCNs, warga negara di mana anak itu berada, seperti warga negara Kanada yang bekerja untuk Sony di Toronto). Salah satu pilihan yang jelas adalah untuk staf anak perusahaan dengan individu yang sesuai dengan kewarganegaraan negara asal untuk anak perusahaan: LCNs. Mempekerjakan LCNs memiliki sejumlah keunggulan (1) biaya relokasi disimpan, (2) kekhawatiran tentang beradaptasi dengan budaya lokal dihindari, dan (3) kerja LCNs memenuhi tuntutan nasionalis untuk mempekerjakan penduduk setempat. Jarang sekali organisasi memutuskan bahwa mempekerjakan LCNs tidak pantas. Hanya sekitar 1 persen dari angkatan kerja internasional AS dan perusahaan-perusahaan multinasional Eropa ekspatriat, dan sekitar 4,2 persen untuk perusahaan manufaktur Jepang.

Tugas expatriate mahal. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang mengirimkan karyawan AS (gaji pokok $ 80.000) dengan pasangan dan dua anak ke London selama tiga tahun akan menghabiskan $ 800.000 untuk $ 1.000.000. Jelas, bahwa biaya tugas asing perlu diimbangi dengan nilai kontribusi yang dibuat oleh karyawan Selain itu, preferensi karyawan untuk tugas internasional perlu dipertimbangkan. Bagi banyak perusahaan Eropa dan Asia, pasar rumah adalah bagian yang relatif kecil dari pasar total produk. Oleh karena itu, bekerja di negara lain di beberapa tujuan dalam karir adalah bagian dari pemahaman pasar. Bagi banyak karyawan AS, bagaimanapun, meninggalkan Amerika Serikat mungkin berarti meninggalkan tindakan. Mereka mungkin khawatir bahwa pengalaman asing lebih menggelincirkan daripada meningkatkan karier.

Elements of expatriate PaySebuah daftar belanja item yang terdiri dari kompensasi ekspatriat mencakup segala sesuatu dari tunjangan perabotan rumah tangga untuk bahasa dan pelatihan budaya, bantuan kerja suami-istri, untuk istirahat dan relaksasi untuk tugas jangka panjang. Biasanya daftar tersebut dibagi menjadi empat komponen utama: gaji, pajak, perumahan, dan tunjangan jasa umum dan premi. Gaji :gaji pokok plus insentif (misalnya, jasa, kelayakan untuk rencana pembagian keuntungan bonus) untuk pekerjaan yang akan diisi oleh ekspatriat perlu ditentukan. Lebih sering daripada tidak, hal ini dilakukan dengan cara evaluasi pekerjaan atau kompetensi berbasis rencana. 3M, misalnya, dirancang suatu rencana evaluasi kerja internasional yang berlaku secara global untuk tugas internasional. Faktor umum menggambarkan pekerjaan 3M yang berbeda di berbagai wilayah di dunia. Menggunakan sistem 3M, karya seorang manajer SDM daerah di Brussels dapat dibandingkan dengan satu di Austin atau Singapura. Sebagian besar perusahaan mencoba untuk menggunakan prosedur yang sama untuk menilai pekerjaan asing yang mereka gunakan untuk operasi domestik mereka. Di luar gaji dan insentif, maksud dari komponen lain adalah untuk membantu menjaga karyawan finansial secara utuh. Ini berarti mempertahankan standar hidup bagi karyawan yang hampir sama dengan rekan-rekan mereka di negara asal. Pajak : Penghasilan yang diperoleh di luar negeri memiliki dua potensi sumber kewajiban pajak penghasilan. Dengan beberapa pengecualian (misalnya, Saudi Arabia), kewajiban pajak asing yang timbul atas penghasilan yang diperoleh oleh bukan warganegara. Kewajiban potensial lainnya adalah pajak yang terutang di negara rumah karyawan. Amerika Serikat memiliki perbedaan meragukan yang menjadi satu-satunya negara maju yang pajak warganya untuk penghasilan yang diperoleh di negara lain, meskipun pendapatan yang dikenakan pajak oleh negara di mana ia diterima. Pengusaha menangani palung ini tunjangan pemerataan pajak untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak memiliki efek pajak negatif dari tugas-tugas mereka.

Perumahan : Sebagian besar perusahaan internasional membayar tunjangan untuk perumahan atau memberikan perumahan perusahaan yang dimiliki bagi ekspatriat. Menyediakan ekspatriat dengan rumah layak huni tampaknya memiliki dampak besar pada keberhasilan tugas.

Layanan Tunjangan: Seorang teman di Moskow mengingatkan bahwa saat mengambil kereta bawah tanah Moskow yang terkenal, kita harus pastikan untuk membayar tarif pada awal perjalanan karena inflasi begitu tinggi jika kita menunggu untuk membayar pada akhir perjalanan, tarif akan lebih dari yang kita mampu! Biaya tunjangan hidup, keanggotaan klub, bantuan transportasi, perawatan anak dan pendidikan, pekerjaan suami-istri, pelatihan budaya lokal, dan keamanan pribadi adalah beberapa dari banyak item yang dapat dimasukkan dalam tunjangan jasa.

The Balance Sheet Approach The balance sheet approach, diilustrasikan pada Tampilan 12.14, digunakan oleh sebagian besar Amerika Utara, Eropa, dan perusahaan-perusahaan global yang Jepang untuk membayar ekspatriat. Seperti yang Anda tahu dari namanya, pendekatan ini meminjam dari akuntansi, di mana kredit dan debet harus seimbang. Semua elemen dibahas pajak, perumahan, tunjangan jasa yang disertakan, ditambah cadangan untuk menutupi pembayaran diskresioner yang dapat dinegosiasikan secara individual. Premis dari pendekatan neraca adalah bahwa karyawan yang tugas di luar negeri harus memiliki daya beli yang sama sebagai karyawan negara asal. Oleh karena itu, negara asal adalah standar untuk semua pembayaran. Pendekatan ini memiliki tiga tujuan: 1 Pastikan bahwa mobilitas bakat asing untuk tugas global adalah biaya seefektif mungkin. 2 Pastikan bahwa ekspatriat gain tidak atau kehilangan finansial. 3 Minimalkan penyesuaian yang diperlukan ekspatriat dan tanggungan mereka. Dari jumlah tersebut, dua terakhir tampaknya menerima penekanan utama. Sampai saat ini, upaya untuk menghubungkan gaji ekspatriat untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas biaya kurang mendapat perhatian. Meskipun kesulitan yang melekat dalam membandingkan apel dan jeruk (dan barang dan jasa lainnya), sebagian besar perusahaan besar menggunakan beberapa indeks biaya hidup di luar negeri yang disediakan oleh perusahaan konsultan, Departemen Luar Negeri, atau PBB. Misalnya, Runzheimer International memberikan data perbandingan biaya hidup. untuk berbagai kota di seluruh dunia. Sebuah biaya $ 75,000 hidup untuk empat keluarga di Chicago akan diterjemahkan sekitar $ 41.000 di Warsaw, $ 73.000 di Roma, $ 151.000 di Seoul, dan menggebuk $ 210.000 di Tokyo.

The Hamburger Standard Jika membandingkan biaya tenaga kerja sulit, membandingkan biaya hidup dan standar bahkan lebih kompleks. Bank Switzerland mengambil satu pendekatan dengan menggunakan keranjang seragam barang berdasarkan kebiasaan konsumen Eropa, yang meliputi harga 137 item dari pakaian untuk transportasi ke perawatan pribadi. Seorang wanita belanja untuk gaun musim panas, jaket, rok, sepatu, dan celana ketat akan menemukan Tokyo tempat yang paling mahal untuk berbelanja ($ 2.300), sedangkan Nairobi ($ 50) dan Bombay ($ 120) adalah pembelian terbaik. Tokyo sama mahal untuk seorang pria. Jika dia ingin blazer, kemeja, celana jeans, kaus kaki dan sepatu, ia perlu $ 1.800 untuk harga outfit.Jika selera Anda bukan blazer dan jaket, para Ekonom mengambil pendekatan Big Mac. Alih-alih menetapkan harga keranjang kompleks barang dan jasa, majalah menggunakan harga Big Mac di lokasi yang berbeda. Harga rata-rata dari Mac Besar di Amerika Serikat adalah $ 2,30 (rata-rata empat kota), di Cina 9.00 yuan (US $ 1,03), di Kanada $ 2,86 (US $ 2,06), dan Rusia 2.900 rubel (sekitar US $ 1,66) 49 Tidak ada kabar pada pendekatan Arch Deluxe. Dua bab terakhir telah meneliti masalah gajih dasar dan diilustrasikan teknik alternatif yang dirancang untuk membantu manajer menghadapi masalah ini. Bab ini meneliti gajih karyawan individu dan beberapa teknik umum untuk berbagai gajih berdasarkan kontribusi karyawan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Pengusaha yang memilih untuk tidak membayar bervariasi dengan kinerja atau senioritas dapat memilih untuk tarif datar dan seluruh meningkat papan. Pengusaha yang ingin member gajih untuk kinerja memiliki sejumlah pilihan dari yang dipilih. Kami kategorikan pilihan berdasarkan (1) apakah pembayaran kinerja ditambahkan ke gaji pokok, dan (2) apakah tingkat individu atau kelompok kinerja memicu gajih. Merit pay sejauh ini paling umum untuk pendekatan kinerja. Pay ranges dan kenaikan tunjangan pedoman menerjemahkan merit pay. Meskipun insentif individu, seperti merit pay, juga didasarkan pada kinerja individu, insentif tidak meningkatkan gaji pokok. Sejauh ini, gaji terpanas untuk pendekatan kinerja adalah gainsharing. Meskipun bukan teknik baru, itu menikmati popularitas baru sebagai pengusaha mencari cara baru untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan produktivitas dan pengendalian biaya. Gainsharing plan mungkin didasarkan pada hasil kerja dari tim kerja atau seluruh organisasi. gainsharing dengan karyawan berbagi keuntungan yang dihasilkan dari perubahan perilaku. Beberapa kelompok karyawan termasuk eksekutif kemungkinan akan dibayar di bawah rencana gaji yang terpisah. Seperti gainsharing, tujuan gaji eksekutif adalah untuk mengikat sistem gajih terhadap hasil kinerja. Dalam perekonomian saat ini, adalah picik untuk mengab