Sistem Pengendalian Manajemen|10Kepuasan pelangganRetensi pelangganLoyalitas pelanggan.b)Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis IntemalUtilisasi kapasitasPengiriman tepat waktuPerputaran persediaanKualitasWaktu siklusImplementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerjameliputi 4 (empat) langkah yaitu :a)Mendefinisikanstrategi; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasidinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsionalpadasuatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unitdibawahnya.b)Mendifinisikanukuran-ukuranstrategi; organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehinggamanajementidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuransebab-akibatnya.c)MengintegrasikanUkuranStrategikeDalamSistemManajemen; scorecard harusdiintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya danpraktek sumber daya manusia.d)Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjausecara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisiorganisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategiorganisasi, perubahan ukuran Scorecard).RUMUSNYAWaktu Siklus=WaktuPemrosesan+ Waktu Penyimpanan+ WaktuPemindahan +Waktu Inspeksi

Sistem Pengendalian Manajemen|11Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telahdilaksanakandengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerjaMenunjukkan bahwa manajemen serius mengenaipentingnya ukuran-ukuran iniMenjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selaluberubahMemperbaiki pengukuranE.Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja1.Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal initerjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikutipencapaiantargetnon keuangan.Olehsebabituperludikembangkan ukuran-ukuranyang mewakili kinerja masa depan.2.Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasadengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerjakeuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjangyang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajerdiberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan daripada yang lainnya.3.Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formaluntuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahanstrateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehinggamenimbulkan kemalasan.4.Terlalu banyak pengukuran.Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikutiseorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonyaadalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal haldilakukan.5.Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukurankeuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulituntuk melakukan trade off.

Sistem Pengendalian Manajemen|12Praktik-praktik PengukuranBerdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atastiga aspek, yaitu:a)Jenisukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasanpelanggan, dan inovasi.b)Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harusdikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi,terkini, sedang, ataukah buruk.c)Hubunganukuran.dengankompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkanperubahan keputusan kompensasi yangberbeda-beda.F.Pengendalian InteraktifPengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yangmenentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasipembelajaranmengingatkanmanajementerhadapketidakpastianstrategisbaikberupamasalah ataupun peluang.Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yangmungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatuorganisasi.Perbedaankey success factordengan ketidakpastian strategis antara lain:Key successfactorditurunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasarperusahaanuntukmencaristrategibarusertamenghasilkanpertanyaan,bukanjawaban.Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :Harus tidak ambiguserta mudah dipahami dandiinterpretasikan.Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.Adapun karakteristik pengendalianinteraktif , sebagai berikut :Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.Perhatian fokus pada output informasi.Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategismasa depan.Rapat dilakukan sesuai asumsiyang mendasari serta tindakan yang sesuai.