KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

DAN ORGANISASI LATERAL

REFORMASI BIROKRASI

MENJAWAB TANTANGANMENJAWAB TANTANGAN REFORMASI BIROKRASIKepemimpinan Transformasional dan

Organisasi Lateral

Penulis: Supriadi Legino

Editor: Taufik Bahaudin

Samsul MuarifRahmi Hidayati

Desain & Tata Letak: Sofia Rachmat

ISBN: 978-979-19121-2-9Cetakan Pertama: Oktober 2009

Penerbit: Indonesia PressJakarta: Jl. RM Harsono No. 2 RT 07/RW07

Ragunan, Jakarta SelatanTelp: 935 10 985

Fax: (021) 788 47159E-mail: indonesia.press@yahoo.com

Pasal 2

(1) Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi Pencipta atau Pemegang Hak Ciptauntuk mengumumkan atau memperbanyak Ciptaannya, yang timbul secara

otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.

Pasal 72

(1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat (1) atau Pasal 49 ayat (1) dan ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh)

tahun dan/atau denda paling banyak Rp5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).

(2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, ataumenjual kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara

paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).

diterbitkan oleh

INDONESIA PRESS

Melalui lembaran buku ini perkenankanlah penulis menyampaikan penghargaan dan terima kasih kepada Pak Tau!k Bahaudin, dosen Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (FEUI) dan juga pimpinan Soft Competency Center, Departemen Manajemen FEUI dan Sdr Samsul Muarif, jurnalis dan penulis buku, yang telah memberikan dorongan dan mengajak para pakar organisasi dan kepemimpinan untuk hadir pada acara diskusi mengenai buku yang akan diterbitkan ini pada 6 Oktober 2009 di PLN Pusat Jakarta.

Penulis merasa terharu dan menyampaikan penghargaan kepada para pakar organisasi dan kepemimpinan dari kalangan kampus yang hadir dan memberikan masukan-masukan yang sangat berharga pada acara diskusi tersebut. Terima kasih kepada Prof. Jann Hidajat Tjakraatmadja dari SBM ITB – baru saja menerbitkan buku barunya “Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar” – yang telah membantu penulis dengan berbagai catatan berharga sehingga penulis dapat melakukan berbagai perbaikan untuk meningkatkan kualitas buku ini. Demikian juga penulis sampaikan penghargaan kepada Prof. DR. Martani Huseini dari Universitas Indonesia yang dalam kesibukannya sebagai Dirjen Pengolahan dan Pemasaran Hasil Kelautan masih menyisihkan waktunya untuk memberikan catatan berharga yang mengaitkan antara konsep lateral capability yang menjadi topik buku ini dengan konsep dynamic capability yang dikenal dalam ilmu manajemen strategi.

Apresiasi berikutnya penulis sampaikan kepada Prof. Firmanzah Ph.D, Dekan termuda FEUI yang memberikan saran-saran berharga untuk memperbaiki mutu buku ini didasarkan atas hasil pengujian hipotesa dari penelitian yang penulis lakukan. Tak lupa penulis haturkan terima kasih kepada Ruslan Ph.D, Ketua Departemen Manajemen FEUI yang juga hadir memberikan dukungan. Masukan berharga lainnya penulis dapatkan pada acara diskusi tersebut dari DR Sudarsono, Dosen UI dan Ketua dari Indonesia Learning Organization Society

Terima kasih juga kepada Prof. DR. H. Muhammad Baharun, SH, MA, Rektor Universitas Nasional PASIM Bandung yang juga ikut urun rembug dalam acara diskusi tersebut.

Penulis juga sangat senang atas kehadiran rekan-rekan yang sehari-hari bergelut dengan masalah negara, antara lain senior saya di ITB jurusan elektroteknik Ir. Ikhwan Iskak MSi, yang baru saja menyelesaikan tugas sebagai anggota komisi VII DPR RI, juga memberikan masukan mengenai sistematika dan penajaman konteks sesuai dengan siapa yang akan menjadi sasaran buku ini. Rekan penulis seangkatan di ITB yang juga pejabat senior di Departemen Pekerjaan Umum, Ir Sumaryanto MSCE memberikan masukan terkait dengan konteks PLN sebagai BUMN yang seharusnya tidak lagi terikat dengan aturan-aturan birokrasi pemerintahan. Tentunya penulis juga menyampaikan terima kasih kepada rekan-rekan penulis sesama direksi PLN, antara lain Direktur Jawa-Bali Ir. Murtaqi Samsudin MBA dan Direktur Perencanaan PLN, Ir. Bambang Praptono MSc, serta para senior PLN yang lain Ir. Azwani Sjech Umar MSc, Ir. Parno Isworo MBA, dan Ir. Djuanda Nugraha MBA, Ir. Firdaus Akmal, dan rekan-rekan sejawat PLN lainnya yang hadir pada acara itu.

Acara diskusi tersebut menjadi lebih berwarna dengan hadirnya rekan-rekan dari konsultan antara lain Bapak Muhtar Mandala dari National Leadership Center (NLC), Bu Vera Ajas dan Pak Prasetyo dari TASS Consulting, serta rekan-rekan lainnya yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Hanya Allah SWT yang dapat memberikan pahala atas kebaikan para pakar dan praktisi manajemen sahabat penulis yang telah mendukung terbitnya buku perdana dari penulis ini. Semoga buku ini dapat memberikan manfaat bagi bangsa Indonesia.

Jakarta, 27 Oktober 2009

Supriadi Legino

APRESIASI

SEPATAH KATA DARI DIREKTUR UTAMAPT PLN (PERSERO)

Sebagai Direktur Utama PT PLN (Persero), saya menyambut

baikterbitnyabukuyangmengulasdilemabirokrasiini.Terle‐

bih,bukuiniditulisolehsalahsatuanggotadireksiPLN,bukan

sekadar sebuah karya yang membanggakan tetapi sekaligus

merupakan sumbangsih sangat berharga, khusunya dalam

rangkamemperinga@HariListrikNasionaltanggal27Oktober

2009.

SayamengenalSupriadisejakkuliahdijurusanTeknikElektro

Ins@tut Teknologi Bandung (ITB) dan sama‐sama ak@f di

berbagai kegiatan kampus, antara lain sebagai pengurus di

HimpunanMahasiswaElektroITBdanSenatMahasiswaITB.

Sejak bekerja di PLN, karir Supriadi lebih banyak berkiprah

di lapangan, baik dalam pembangunan proyek‐proyek baru

maupunpengoperasianpembangkitdanjaringandiberbagai

daerah,sebelumakhirnyaPLNmengirimkansalahsatukader

terbaiknyainiuntukbelajardiAmerika.

Sekembalinyadaritugasbelajar,Supriadi@dakmenyia‐nyiakan

ilmuyangdipelajarinya. Ia langsungmelakuanterobosandan

membuatgebrakanuntukmembantudireksiPLNdalammem‐

bangunsistemmanajemensumberdayamanusiaberbasiskom‐

petensi(MSDM‐BK)danmanajemenpengetahuan(Knowledge

Management). Di bawah bimbingannya, dalam waktu yang

rela@f singkat,PLN jugaberhasilmenerapkanpengembangan

organisasiyangberbasiskinerjaekselendenganstandarddunia

yangdisebutkriteriaMalcolmBaldrige.

Olehkarenaitu,atasnamamanajemenPLN,kamimengucap‐

kanselamatdanterimakasihkepadaSupriadi.Dalamkesibu‐

kannya, ia masihmenyempatkan diri untukmenuliskan ilmu

pengetahuan dan pengalamannya dalam bidang kepemimpi‐

nandanorganisasimelaluibukuini.

Saya juga bersyukur karena Supriadi telah memenuhi target

yang disampaikannya sendiri kepada saya agar buku ini bisa

diterbitkan bersamaan dengan Hari Listrik Nasional 2009.

Namunyanglebihpen@ngdariitu,terbitnyabukuinimenun‐

jukkankepadaparapembacabahwainsanPLNbukanlahseka‐

darpekerjateknik,melainkanjugasanggupuntukberbagidan

berkontribusidalambidangpengetahuan.

Kami mengharapkan agar Supriadi dapat menuliskan lebih

banyak lagi buku‐buku yang bermutu dan mudah‐mudahan

langkah ini dapat diiku@ oleh insan‐insan PLN yang lain se‐

hinggapengetahuandanpengalamandalammengelolausaha

ketenagalistrikan yang memiliki keunikan tersediri ini dapat

dibagikepadamasyarakatIndonesia.

Jakarta,Oktober2009

DirekturUtamaPTPLN(Persero)

Ir.FahmiMuhtar

Buku inidisusununtukmemperkayapemikiran‐pemikiran

mengenaiKepemimpinandanOrganisasi.Semangatkuat

kontribusi saya yang kuat untukmenulis buku ini didorong

olehhasildisertasipenulisdalammenempuhprogramdokto‐

raldalambidangmanajemensektorpublikdiAmerikaSerikat

yangdiraihpadatahun2006.Agarmudahdipahamidanenak

dibaca khususnya bagi kalangan prak@si, penulis mengubah

formatpenulisandarimodeldesertasimenjadisuatubacaan

populeruntukparaprak@si.Karenaitu,hasilpeneli@anpenulis

dalamdesertasiakandikemasdanditampilkansecaramudah

dan prak@s tanpa harus sarat dengan kaidah‐kaidah ilmiah

yangkurangdibutuhkanparaprak@si.Agar@dakmembosan‐

kan,penulisjugamenyisipkankisah‐kisahringanyangbersum‐

berdaripengalamanempirisdanpengamatanpribadipenulis

yangterkaitdengantopik‐topikyangdibahas.

Diawalidenganprologyangmenceritakanbagaimanapenulis

bisa sampai ke kota Saint Louis serta suka‐dukanyabelajar

diAmerika,pembahasanbukuinikemudianmasukkebagian

pertama yang membahas konsepsi dasar tentang organisasi

dan pengaruh lingkungannya. Pada bagian kedua, disajikan

berbagai teori terkait dengan organisasi sektor publik yang

menjadi konteks dari disertasi dan dilengkapi dengan kisah‐

kisahparapemimpinsektorpublik.

Kemudian, pada bagian ke@ga disajikan secara khusus teori

organisasilateralyangdikembangkanolehJ.R.Galbraith(1994),

yangmerupakansalahsatuvariabeldalampeneli@anpenulis.

Selanjutnya,padabagiankeempatakandibahassecara lebih

mendalam landasan teori mengenai kepemimpinan yang

dalam disertasi penulis menjadi variabel utama peneli@an.

Bagiankelimaakanmenyajikansecarasingkatrangkumanhasil

peneli@andaridisertasiprogramdoktorpenulis.Padabagian

keenam,penulisjugaakanmenuliskansecarakhususperanan

nilai‐nilaidanaspekspiritualdalamkepemimpinandanorgani‐

sasi,baiksecarateorimaupunberdasarkanberbagaipengala‐

man yang membekas dalam ha@ penulis. Sebelum buku ini

ditutup dengan beberapa renungan yang berasal dari kisah‐

kisah perjalanan penulis, pada bagian ketujuh penulis akan

menceritakan kisah nyata perjalanan organisasi PLN dalam

mengarungiberbagaibadailingkunganyangmenerpaorgani‐

sasisektorpubliktersebut.

Sebagaisalahsatuekseku@fpuncakdi PTPerusahaanListrik

Negara (persero), penulis mengharapkan hal‐hal yang tertu‐

lisdalambukuinidapatmenjadiinspirasiataupunsalahsatu

rujukanprak@s.Suatukontribusidariseorangpelaku/prak@si

untuk para pembaca terutama sesama pimpinan dan calon

pimpinan di BUMN ataupun perusahaan swasta lainnya,

bahkan juga di jajaran birokrasi pemerintah, tanpa menu‐

tupkemungkinan jugamenarikminatparaakademisi,maha‐

siswaatauduniakampuspadaumumnya.Disisi lainbuku ini

juga sebagai bentuk ungkapan rasa terima kasih penulis ke‐

pada Bapak Kuntoro Mangkusubroto beserta jajaran direksi

pada periode beliau yangmenginisiasi tugas belajar saya ke

Amerika.Taklupapenulisjugamenyampaikanapresiasikepada

pak Eddie Widiono beserta jajaran manajemen PLN yang

menindaklanju@kebijakantersebutsertamemberikankeper‐

cayaandankesempatanpadapenulisuntukmeraihgelardok‐

tordalambidangmanajemensekaligusmenimbapengalaman

PENGANTAR PENULIS

dinegripamanSamtersebut.Tentunyayangterpen@ngadalah

buku inimerupakanungkapan rasa syukur kepadaAllah swt

yangkarena ridhoNya‐lahpenulisdapatmenyelesaikanstudi

di luar negeri ini. Suatu bentuk pertanggung jawaban atas

amanatyangdiberikankepadapenulis.

Buku ini penulis persembahkanuntuk ibundaYunia@danal‐

marhumayahandaLeginoyangtelahmembesarkandanmen‐

didik saya dengan kasih sayang dan selalumempertahankan

prinsip‐prinsip hidup yang bersih, peduli dan bertanggung

jawab walaupun dalam kepriha@nan. Pada kesempatan ini

penulis ingin menjadikan buku ini sebagai simbol penghar‐

gaandantandakasihsayangyangsebesar‐besarnyakepada

Fa@mahAnneke,sangistritercinta,dananak‐anakkamiyang

membanggakan,AmandadanAria.Merekaselaluse@amen‐

dukungsayadalammenjalankanamanah‐amanahyangharus

dijalankan meskiharusberpindah‐pindah lokasimulaidari

desayangterpencilditepiandanauManinjausampaidikota

SaintAnn,suatutempatyangsangatjauhdanasingbagiyang

barupertamakalimenginjakkankakidinegaramul@etnisini.

Semoga buku ini mendapatkan ridla dan barokah dari Allah

SWTsehinggamanfaatnyabisadirasakanolehparapembaca.

Selamatmembaca.

DAFTAR ISI

KATAPENGANTAR

PROLOG:SAINTLOUISTHEGATEWAYTOTHEWEST

SebuahPilihandiUsiaSenjaTantanganMenujuSaintLouisIndonesiaMengesankanMencetakEkseku@fPLNKelasDunia

I. ORGANISASIDANLINGKUNGANNYA

TeoriKetergantungandariLawrence&LorschTeoriSis@mTerbukadariKatz&Kahn(1966)OrganisasidanKarakteris@kLingkunganalaMintzbergEvolusidanRevolusiOrganisasiCaraPandang(Metafora)OrganisasidariGarethMorgan

II. ORGANISASISEKTORPUBLIK

NyalakanduluatauSelamatdulu?DilemaSektorPublikBirokrasi:AntaraYangDiinginkandanYangDidapatAkarSistemBirokrasiPowerTendtoCorruptParaPawangSektorPublik

••••

•••••

••••••

PENGANTAR

1

3589

13

1517171922

29

303335373941

III. ORGANISASILATERAL

GotongRoyongMasyarakatIndonesiadiSaintLouisPrivilegeuntukAnak‐AnakBogorOrganisasiLateral:KembalikeGotongRoyongKontroversiOrganisasiMatriksKapabilitasOrganisasidanSTARModelMembedahKomponenSTARModelPenerapanSTARModeldiPLNStrukturOrganisasiProsesRewardsPeopleKorelasiGayaKepemimpinan

IV. APASIHPEMIMPINITU?

PerdebatanParaPakartentangLeadershipDefinisiLeadershipVersiYuklRagamPeneli@anKepemimpinanTraitsBasedApproachBehavioralApproachPower‐InfluenceApproachSitua@onalApproachIntegra@veApproachPendekatanKonsepKepemimpinanKarisma@katauTransformasionalSisiTerangdanSisiGelapdariKarismaKemimpinanSegalaCuacaMenakarKadarKepemimpinanKepemimpinanBirokratVSPengusaha?

••••••••••••

••••••••••••••

V. PERSPEKTIFBIROKRATTENTANGKEMAMPUANLATERAL ORGANISASISEKTORPUBLIK

GayaKepemimpinanBirokratPLNManfaatHasilPeneli@anManfaatuntukPerkembanganTeoriManfaatbagiParaPrak@si

VI. KECERDASANSPIRITUALDALAMKEPEMIMPINANDAN ORGANISASILATERAL

Nilai‐NilaiDalamKepemimpinanNilai‐nilaidalamKepemimpinanTransaksionalNilai‐nilaiDalamKepemimpinanTransformasionalAspekSpiritualDalamKepemimpinanMembedakanPemimpinDariOtaknya

VII. PLNMENGARUNGIBADAIPERUBAHANLINGKUNGAN

KrisisYangMerobohkanBirokrasiPLNMengarungiBadaiPerubahanLingkunganMembangunSis@mManajemenMSDM‐BK

VIII. EPILOG:DAUNTERAKHIR

JalanMasihPanjangNiatFilosofiStalagmitdanStalak@t‐

KonsistensidanTidakPilihKasihIkhlas–masyarakatAmisMelaksanakanperankehidupandengantulus‐

DaunTerakhir

••••

•••••

•••

•••

••

DAFTAR ISI DAFTAR ISI

147

148149151

154156

103

105106106106

81

8486868789909192939494959698

51

525556616263656870707172

113

121127127129129

135

136138141

1

PROLOG

SAINT LOUIS:

THE GATE WAY TO THE WEST

1

REFORMASI BIROKRASI

2 3

SaintLouis,kotaterbesardiNegaraBagianMissouridiMid‐

west Amerika ini dikenal dalam sejarah Amerika sebagai

gerbangmenujubarat.Padaabadke18,LewisandClarkbeser‐

taparapembantuse@anyamelakukanekspedisidamaiuntuk

membuka jalan ke barat Amerika.Merekamenyusuri sungai

MissouridanMississippi–duasungaipanjangyangkondisinya

masihsangatmenyeramkanke@kaitu.

Berkat bantuan suku‐suku Indian, meski harus menempuh

perjalananberliku,akhirnyaLewisandClarkberhasilmencapai

pantaibaratdiNegaraBagianOregon, tanpaharusmenelan

korban. Tapi sayang, keberhasilan mereka akhirnya ternoda

olehkeserakahanparapendatangdariEropa,terutamasetelah

ditemukannyasejumlahbesartambangemasdidaerahbarat

yangdisebut“GoldRush”.

Paramigran Eropa itu kerapmenggunakan kekerasan untuk

mempermudah perjalanan mereka ke barat. Mereka suka

menghabisi orang‐orang Indian yang dulunya banyak mem‐

bantuparamigranAmerikatersebut.Kisahlengkapmengenai

ekspedisiLewisandClarkitukinidapatdilihathampirdiselu‐

ruhnegarabagianyangdilaluiolehLewis&Clark.

SAINT LOUIS: THE GATE WAY TO THE WEST

SaintLouisdicatatdalamsejarahsebagaikotayangdigunakan

oleh Lewis and Clark sebagai gerbangmenuju daerah barat

Amerika. Itulah sebabnya catatan @nta emas itu diabadikan

dalam sebuah monumen berbentuk busur terbalik se@nggi

180meteryangterletakditepisungaiMississippi.Monumen

yangindahdanmegahitudikenaldengansebutan“ARCH,”dan

menjadi“land‐mark”atauikonkotaSaintLouis.

Bagi penulis beserta keluarga, Saint Louis pun menorehkan

catatan pen@ng yang jugamenjadi gerbangmenuju “barat”.

Pasalnya, melalui kota inilah penulis mendapat kesempatan

emas untuk belajar hingga meraih predikat doktor sambil

menghaya@kehidupangaya“Midwest”Amerika.

Namun, satu hal yangmenarik untukpenulis sajikandalam

bukuiniadalahlatarbelakangdanprosespengambilankepu‐

tusansehinggapenulislebihmemilihbelajarkeAmerikameski

harusmeninggalkanposisikarierter@nggidiPTPLN(Persero),

badanusahamiliknegaratempatpenulisberkaryaselamaini.

SebuahPilihandiUsiaSenja

Walaupun baru menjabat satu tahun, Pak Kuntoro, mantan

menteriPertambangandanEnergi,harusmeninggalkanjaba‐

tannyasebagaidirekturutamaPTPLN(Persero)karenasuatu

hal.Padahal@makselerasiperubahanyangdiabentukuntuk

menyelamatkanPLNdariketerpurukanakibatkrisisekonomidi

akhir1997sedangmemasukitahapankri@s.Bahkan,ke@kaitu

awakPLNtengahmemerlukanseorangpemimpinyangkuat.

Pelaksanaanrestrukturisasikorporatdantransformasibudaya

yangbertujuanmengubahmentalpegawaidaribirokratmen‐

jadiprofesionalbarusajadicanangkan.

Kurangdarisetahun,sejumlahgebrakantelahdilakukanditu‐

buhPLN.Antara lain,perampingankantorpusatdari semula

lebihdari300jabatanmenjadikurangdari30jabatan.Belum

lagi pemindahan sekitar 1000pegawai kantor pusat ke garis

depan.Perombakanbesar tersebutharus terputusdi tengah

jalan karena dilengserkannya Pak Kuntoro, yang juga diiku@

parapembantunya.Sepeninggalbeliau,PLNpundalamsituasi

bagipenulisbesertakeluarga,SaintLouismenorehkancatatanpen­tingyangjugamenjadigerbangmenuju“barat”

“

“

SAINT LOUIS: THE GATE WAY TO THE WEST

REFORMASI BIROKRASI

4 5

yangpenuhke@dakpas@ankarenaperubahanyangdilakukan

barusampaipadatahappembersihanbudayalama;sementa‐

rabudayabarubelumsempatterbangundenganbaik.

Sesaat sebelum lengser, Pak Kuntoro sempat menugaskan

penulisdanSdrMurtaqiSamsudin,rekansejawatpenulisyang

kinimenjabatDirekturJawaMaduradanBaliPLN,untukbela‐

jardiAmerika.PakKuntoroyangvisionertentumengharapkan

kamiberduadapatmenambahbekal ilmupengetahuanagar

pada saatnyanan@dapatmembawaorganisasi PLNmenjadi

suatukorporasikelasdunia.

Semulapenulismeragukankeseriusantawaranitukarenarasa‐

nyahampirmustahilPLNakanmenyekolahkanseorangpejabat

yangsudahberadadipuncakkarierdalamusiamendeka@50

tahun.Ternyataseminggukemudianpenulisbenar‐benarme‐

nerima penugasan tertulis yang ditandatangani oleh Pak

KuntorountukmenempuhpendidikanMBAkeAmerikaSerikat.

Tetapi,penulissempatmerasasangatgamang.Keputusanun‐

tukberangkatatau@dakmenjadipilihanyangsulit. Jikame‐

mang harus berangkat ke negri Paman Sam, ar@nya penulis

akankehilanganpeluangmendudukiposisipuncakdiPLNyang

@nggalselangkahlagi.Persoalannyasemata‐matabukanlahhal

itu.Yangterberatadalahmengajakkeluargauntukmeninggal‐

kanlagikenyamanandankemapananhidupdiJakartadanme‐

mulai lagikehidupandarinol.Terlebihdinegarayangbelum

pernahkamisinggahisebelumnya.

Akhirnya dengan izin Allah – tercermin melalui persetujuan

istridananak‐anak–pilihanyangsangatmenantang itupun

penulis terima. Penulismenganggap tawaran ini merupakan

jawabanatasimpianterpendamuntukbisasekolahdiluarne‐

geriyanghampir terlupakan.Penulis jugaberfikirbahwape‐

luangbesaruntukbelajarkeAmerikabersamakeluarga@dak

mungkindatangduakali.Tekad itulahyangmampumenepis

bayangankekhawa@randanberbagaitantanganyangharusdi‐

hadapijikaberhijrahkeAmerika.

Terlebih, dukungan istri akan pen@ngnya dapatmenyekolah‐

kan anak‐anak di Amerika, kian membulatkan tekad untuk

berangkat.Mo@vasilainyangtakkalahpen@ngadalahpenga‐

laman‘taknyaman‘yangpenulisrasakandikantorselamaini.

Dalamberbagaipertemuandengandewankomisarisyangke‐

banyakananggotanyaadalahdoktoralumniluarnegeri,mere‐

katerkesanmemandangsebelahmataterhadappenulisyang

alumnidalamnegeri.

TantanganMenujuSaintLouis

Berbagaiepisodemenegangkanharusdilaluisebelumakhirnya

padatanggal4Agustus2001penulissekeluargasampaidiSaint

Louis,kota tujuanyangmenentukanmasadepankamiseke‐

luarga.Keteganganpertamakamialamike@kamengurusvisa

studykeUSA,yangmemang@dakmudah.Salahsatusyaratnya

adalahharusmemilikidokumenI‐20.Dokumentersebutbaru

dikeluarkanolehsekolahyangkitatujuapabilakitatelahdite‐

rimaolehsekolahtersebut.Padahalsaatitukamiyangmasih

awamdalamurusansekolahkeLN,belumtahuakansekolah

dimanadanbagaimanacaranya.

Ternyata,untukmendamardiuniversitasyangterakreditasidi

Amerikamemerlukanwaktupalingsedikitenambulansebe‐

lumperkuliahandimulai.Padahal, saatpenugasandiberikan,

padawaktuitusudahbulanApril2001atau@nggal@gabulan

menjelangperkuliahanmusimpanasdimulai.Penulismempu‐

nyaifirasat,seandainya@dakberangkatsegeramakakesempa‐

tanbaikiniakanhilang.Satu‐satunyajalanyangmasihterbuka

adalahjikakamimelakukanpendamaranlangsungdiAmerika.

Dengan pertolongan sebuah biro jasa, penulis bersama Sdr

Murtaqi berhasil mendapatkan dokumen I‐20 walaupun tu‐

juannya untuk kursus bahasa Inggris di KAPLAN, Berkeley,

Calfornia. Dengan berbekal I‐20 tersebut kami sekeluarga

mengantredikedutaanbesarAmerikasejakpukul6pagiun‐

tuk menunggu giliran wawancara yang akan dilakukan oleh

konsuler Amerika yang terkenal berdarah dingin. Saat‐saat

menegangkanbagipenulisdanistrimemuncakke@kamelihat

banyaknyapemohonvisayangditolak.Tetapi,berbedadengan

SAINT LOUIS: THE GATE WAY TO THE WEST

penulismenganggaptawaraninimerupakanjawabanatasimpianterpendamsayauntukbisasekolahkeluarnegri

“

“

REFORMASI BIROKRASI

6 7

Ibubapaknyayangtegang,anak‐anakkamidenganpolosdan

santaimenontonorang‐orangyangdiwawancaradanseseka‐

litersenyumgelimendengarrayuanparapemohonvisayang

memuji‐muji hebatnya Amerika tapi akhirnya ditolak oleh si

Konsuler.

Tibagilirankamiuntukdiwawancaradanapayangdikhawa@r‐

kan terbuk@ke@kasiKonsulermenyatakanharusmemverifi‐

kasidulukepadadireksiPLNapakahbenarmaumensponsori

studipenulisyangmembawasemuakeluarga.Beruntung,ke@‐

kaditelponKonsuler,stafPLNyangmenjawabnyacukuppiawai

untuk meyakinkan bahwa PLN memang akan menanggung

semuabiayapendidikan termasuk kebutuhanhidup yang la‐

yakdiAmerikabersamakeluarga.AkhirnyakedutaanAmerika

memberikanvisastudibagipenulisdanSdrMurtaqimeskiha‐

nyauntuk9bulandariwaktuyangdibutuhkan.Padahalkami

butuh2tahununtukmenyelesaikanprogramMBAdiAmerika.

Ar@nya, selama studi saya @dak bisameninggalkan Amerika

agarvisanyatetapefek@f,QueSeraSera!

Tantangan berikutnya yang kami hadapi adalah bagaimana

caranyamengatrolkemampuanbahasa Inggris.Sebab,untuk

bisaditerimapadaprogramMBAdiAS,sangmahasiswaharus

memilikinilaiGMATyangmencukupi.GMATadalahsuatutest

yangmencerminkankemampuanbahasa Inggrisdananalisis

kuan@ta@fseseorang.UniversitasdiASpadaumumnyamen‐

syaratkan nilai minimum GMAT 500. Bahkan untuk sekolah

yangmasukkategoriperingkatsatuseper@HarvardUniversity,

MIT,Berkeley,danStanfordmembutuhkannilaiGMAT700.

KamipunberusahamempelajariGMATsemaksimalmungkin

walaupunkamisadarbahwauntukmeningkatkankemampu‐

anbahasaInggrisbukanlahsuatuhalyangbisadicapaisecara

‘instant‘.

Apalagi,padasaatberangkatkamibelumtahubagaimanaca‐

ranyaanak‐anakkamiakanmelanjutkansekolahdinegeriPa‐

manSamitu.Dalamkondisiyangdilema@sseper@itu,penulis

percayadanberharapbahwaTuhanyangakan‘turuntangan’

untukmenolong.Bersyukur,pertolonganTuhanpunakhirnya

datang. Penulismendapat berita dari University ofMissouri

Saint Louis (selanjutnya kita sebut saja UMSL, baca ‘Amsel’)

yangmenawarkanprogramkhusus yangdisebutunclassified

senior. Program satu semester inimemberikan kesempatan

kedua kepada calonmahasiswaMBA untukmengiku@mata

kuliah bidang manajemen level S‐1 (under‐graduate) senior

yangnan@nyabisadisetarakandenganprogramMBA,sambil

meningkatkankemampuanbahasaInggris.

Namunprogramtersebutbukantanparisiko,sebabbilahasil

GMAT@dakmeningkatmakakamimes@pulangketanahair.

Dengan mengucap bismillah, akhirnya kami sekeluarga be‐

rangkat ke Saint Louis meninggalkan rumah, handai taulan,

sahabat,danberbagaifasilitasyangselamainidinikma@dita‐

nahair.Kamisekeluargaempatorangmemulailagisiklusbaru

kehidupandi sebuah town‐houseduakamar, yangberadadi

CypressVillageapartment. Setahapdemi setahap, kamiber‐

hasilmengurangike@dakpas@an,mulaidariberhasilmencapai

nilaiGMATdiataspersyaratansekaligusmengakhirisemester

percobaan “unclassified senior” dengan indeks prestasi ku‐

mula@f(GPA)3,7darimaksimum4.Dengankatalain,penulis

diterimaseba‐gai“full‐0mestudent”diprogramMBA.

Takhanya itu, Tuhan jugamelancarkan jalanbagi anak kami

karenabisalangsungditerimadiUMSL,meskiharusmulaidari

nollagikarenapindahjurusandariElektrokebisnis.Sementa‐

raanakkeduakamibisaditerimadiPaqonvilleHighschoolwa‐

laupunharusturunsatu@ngkatkarenakamikhawa@rmereka

mengalamitraumamasalahbahasadanbudaya.

Berbagaiinisia@fdanpengalamanyangberhargaselamahidup

diSaintLouismenambahkeyakinanpenulisbahwakeputusan

kamisekeluargauntukbelajardiAmerika@daksalah.Penulis

bisamenyelesaikanprogramMBAdengannilaiyangbaik,bah‐

kandalamwaktuyangsamajugaberhasilmeraihgelarMaster

dalambidangInterna@onalBusinessdiWebsterUniversity.

Sementaraitu,beritaburukdatangdariTanahAirbahwaPLN

berdukakarenabeberapapejabat@nggiPLNyangpenulishor‐

ma@ditahanbeberapabulanolehpolisi Bareskrimatas tud‐

uhankorupsi,walaupunakhirnyadibebaskankarena@dakter‐

buk@.Bilamengingathalini,sungguh,kamisangatbersyukur

SAINT LOUIS: THE GATEWAY TO THE WEST

dalamkondisiyangdilematissepertiitu,penulispercayadanberha­rapbahwaTuhanyangakan‘turuntangan’untukmenolong

“

“

REFORMASI BIROKRASI

8 9

atasbimbingan‐Nyasehinggalebihmemilihjalan‘lurus‘kem‐

balimenimbailmuke@mbangdudukdikursidireksi.

IndonesiaMengesankan

Berbeda dengan pegawai tugas belajar biasa yang sebagi‐

anbesarwaktunyakerapdipakaiuntukbelajar,nalurimerah

pu@hdandoronganuntukberkontribusipadaTanahAirtelah

melahirkan inisia@f untuk melakukan perubahan. Terpikir

bagaimana agar sekitar 100 mahasiswa dan masyarakat In‐

donesiadiSaint Louismenjadi lebihdinamis. Ide inilahyang

memunculkanberbagaikegiatanyangdilandasigotong‐royong

mulaidiperkenalkandi kotaSaint Louis.Di antaranyaadalah

acara“IndonesianNight”yaitupesta senidanmasakankhas

nusantarayangdiselenggarakandikampusUMSLse@apakhir

tahun.Melalui“IndonesianNight”itulahnamaIndonesiamu‐

laidikenalolehmasyarakatSaintLouis.Merekaselalumenan‐

@kanacarayangkerapmemberikansurpriseitukarenaacara

dan makanan yang kami sajikan selalu bervariasi mengiku@

temayangbercirikandaerah‐daerahdiIndonesia.

BerbagaiagendaIndonesiayanglebihmonumentaljugatelah

dilaksanakan,antaralainpembentukan“sister‐city”antarakota

Bogor‐SaintLouisyangdimotoriolehrekanpenulisyangorang

Melayu,Alex Sucipto,dan rekanAmerikaketurunan Itali Joe

Passanisse.Salahsatumanfaatpenciptaanprogramkotakem‐

bar tersebut adalah terbukanyapeluangbagi pelajar lulusan

SMANIBogordanSMAReginaPacisBogoryangmeneruskan

kuliahdiUMSLmendapatkeringanantui0onfee(biayakuliah)

sekitar70%karenadianggapsebagaiwargaSaintLouis.

Takhanyaitu,penulisjugaikutmenghidupkankegiatandalam

bidang bisnis, antara lain melalui kerja sama dengan world

tradecenterSaintLouisdanberhasilmenyelenggarakan“mar‐

ketseminar”yangdiiku@olehparapengusahadiNegaraBa‐

gianMissouridenganpembicaratunggalbapakSungguAnwar

Aritonang,yangpadasaat itumenjabatDirekturNiagaPLN .

Seminartersebutmendapatkanresponsposi@fdariparainves‐

tor.Tetapi,sayang@ndaklanjutnyatersendatkarenakesibukan

belajarpenulisdankawan‐kawan.Klimaksdariberbagaiinisia@f

kamiadalahkeberhasilankamimelobiparape@nggidiWebs‐

terUniversityuntukmengundangPresidenRepublikIndonesia

SusiloBambangYudoyonokeSaintLouisdanmenerimagelar

DoktorKehormatandalambidanghukumdariWebsterUniver‐

sitypadatanggal14September2005.KebetulanSBYmenda‐

patkangelarmasternyajugadariWebsterUniversity.

MencetakEkseku,fPLNKelasDunia

Selain kegiatan ekstra kurikuler seper@ diceritakan di atas,

penulisjugasempatberbuatsesuatuyangberhargabagiPLN

yangtelahberjasamemberikankesempatanbelajardanme‐

nimbapengalamandinegeriPamanSamini.Rasanyapenulis

belumpuasuntukmeninggalkanSaintLouissebelumkesempa‐

tanbelajarkeAmerikainijugadimanfaatkanolehrekan‐rekan

PLN lainnyayangberprestasi.Akhirnyapenulismendapatkan

ideuntukmengusulkanprogrampengembanganekseku@fdi

UMSLbagiparacalonpemimpinPLN.

Usulantersebutternyatadisambutposi@folehdirekturutama

PLN,PakEddieWidiono,dandi@ndaklanju@olehPakDjuanda

sebagaidirekturSDMPLNsaatitu.Salahsatukiatpenulisun‐

tuk membuat program tersebut menarik yaitu adanya bea‐

siswaatau“par0alscholarship”dariUMSLuntukmenanggung

separuhdaribiayapendidikanbagipegawaiPLNyangbelajar

diUMSL.Kerjasamatersebutdapatdicapaiberkatpendekatan

alaMinangkabauyangpenulislakukan,“Iyokannandiurang,

lalukannandiawak”.

Terlepasdariupayatersebut,penulisjugabekerjadiKampus,

tepatnyadigymnasiumUMSL sebagaiperawatperalatanfit‐

nessmerangkappemeriksa kartu anggota (ID checker). Tam‐

bahan pendapatan 5 dolar sejam tergolong lumayan untuk

menambah kebutuhan hidup keluarga sehari‐hari. Ternyata

kerjasambilantersebutmemberikanhikmahlainkarenamen‐

jadikanpenulisbanyakdikenalolehparape@nggiUMSLyang

SAINT LOUIS: THE GATEWAY TO THE WEST

nalurimerahputihdandoro­nganuntukberkontribusipadaTanahAirtelahmelahirkaninisiatifuntukmelakukanperubahan

“

“

REFORMASI BIROKRASI

10 11

seringberolahraga(work‐out)diGym.BerkatbantuanDRJoel

Glassman, direktur hubungan internasional UMSL, akhirnya

jerihpayahtersebutmembuahkanhasil.DireksiPLNyangdi‐

wakiliolehPakDjuanda,DirekturSDM,datangkeSaintLouis

padatanggal27Januari2005untukmenandatanganinotaker‐

ja samaMOU (MemorandumofUnderstanding)dengan rek‐

tor(chancellor)UMSLsaatitu,ThomasF.George.DalamMOU

tersebut disepaka@ bahwa UMSL akan memberikan par0al

scholarshipsebesar50%daribiayakuliahatausetaradengan

sekitarUS$15rIbuuntukse@appegawaiyangbelajardiUMSL.

SyaratnyacukupringanyaituPLNmengirimkan8orangpega‐

wainyauntukbelajardiUMSL.

Programtersebutternyatamemberikanberkahlebihlanjutbagi

penulispribadi;direksimengijinkanpenulisuntukmelanjutkan

studiuntukmeraihgelardoktorbidangmanajemendiWeb‐

ster University, sambil menindaklanju@MOU dengan UMSL.

Untukmeyakinkan direksi, penulis mengambil risiko dengan

berjanji akanmenyelesaikan programdoktor dalamwaktu 3

tahun.Tuhankembalimenolongpenulis,padaawalNovember

2006, penulis berhasil mempertahankan diskuisisi yang ber‐

judul“PublicSectorLeadershipPerspec0veonLateralCapabil‐

ityofPublicSectorOrganiza0on”dihadapan@mpengujidari

WebsterUniversity.Kontekssektorpubliksengajadipilihagar

hasilpeneli@antersebutdapatdiimplementasikandiPLNdan

diharapkanmemberikanmanfaatbagiBUMNpadaumumnya.

Salahsatufaktoryangmembuatpeneli@aniniberbedaadalah

keikutsertaanGubernurNegaraBagianMissouri,BobHolden,

seorangnegarawanyangberpengalamandiUSA,sebagaisalah

satukomitedisertasiini.

Hasil peneli@an dan berbagai teori yangmelandasi disertasi

tersebutmenjadimateriutamayangmemberikannuansaaka‐

demisdaribukuini.Namundemikian,penulisjugamenyajikan

berbagaistudikasusyangterkaitdengankepemimpinandan

pengembanganorganisasisektorpublikdiAmerikaditambah

dengan berbagai pengalaman penulis sendiri selama ham‐

pir30tahunbekerjadiPLN.Diharapkanhalituakanmenjadi

bumbupenyedapagarpemaparan teori danhasil riset@dak

menjadihambar.

Bagiparapembacadarikalanganakademisiyanginginmem‐

pelajarilebihlanjuthasilpeneli@anini,dapatmembacalang‐

sung disertasi penulis yang telah dipublikasikan di website

UMI‐Proquestdenganalamat

hqp://gradworks.umi.com/32/41/3241983.html.

SAINT LOUIS: THE GATE WAY TO THE WEST

REFORMASI BIROKRASI

12 13

BAGIANPERTAMA

ORGANISASIDAN LINGKUNGANNYA

113

REFORMASI BIROKRASI

14 15

Pengetahuantentangpengaruhlingkunganterhadaporganisasi

diperlukansebelumkitamembahaskonseporganisasi lateral

yang menjadi topik buku ini. Teori tradisional mengenai

organisasi cenderung melihat organisasi sebagai sistem

tertutupyangberkutatdengankepen@nganinternalsehingga

mengabaikan pen@ngnya kondisi lingkungan eksternal.

Berbagai studi menemukan bahwa banyak organisasi yang

kurangberhasilmencapai sasarankinerjanyakarenastruktur

organisasinya didesain dengan sistem tertutup atau kurang

memperha@kankarakteris@klingkungannya.Sebaiknyadalam

kondisi lingkungan yangberubah cepat seper@ saat ini, para

prak@siorganisasidianjurkanuntukmenggunakanpendekatan

sistemterbuka.Untukitu,dalambagianinisayainginpaparkan

beberapa peneli@anyangdilakukanolehLawrence&Lorsch

(1968), Henry Mintzberg (1993),dan teori organisasi sistem

terbukadariKatz&Kahn(1966).ParaGuruorganisasitersebut

melakukan kajian tentang pengaruh lingkungan terhadap

efek@vitas organisasi. Pada bagian ini juga saya tambahkan

salahsatucaradalammelihatorganisasimelaluidelapancara

pandang (metaphor) organisasi seper@ yang dilakukan oleh

GarethMorgan(1997).

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

TeoriKetergantunganLawrence&Lorsch

14

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

Teori ketergantungan (con0ngency theory) awalnya dilandasi

olehhipotesabahwa@ngkatkeberhasilanorganisasiditentukan

oleh kemampuan internalnya dalam menyelaraskan diri

dengankebutuhanlingkunganyangbisaberubahse@apsaat.

Is@lah ini diperkenalkan oleh Lawrence and Lorsch (1967)

yangberpendapatbahwakecepatandan@ngkatanperubahan

lingkungan akan berdampak kepada pengembangan

kemampuanorganisasi.Semakinberagamkondisi lingkungan

yangmempengaruhi organisasi, semakin @nggi pula @ngkat

keberagaman (differen0a0on) dari struktur yang diperlukan.

Salah satu peneli@an paling dini mengenai pengaruh

karakteris@k lingkungan terhadap efek@vitas organisasi

dilakukanpadatahun1960anolehLawrencedanLorsch(L&L).

Merekamelakukanrisetpada@gajenisindustriyangdianggap

memilikiketergantunganyangberbedaterhadaplingkungan.

Industripertamayangdianggappalingkompleksdanmenuntut

adaptasi cepat terhadap tuntutan lingkunganadalah industri

plas@k. Teknologi plas@k berkembang sangat pesat sehingga

produk‐produk plas@k semakin lama semakin murah dan

kualitasnya semakinbaik. Perusahaanplas@kyang terlambat

melakukan inovasi @dak akan mampu bersaing sehingga

kegiatan risetdanpengembanganprodukbarumenjadi kata

kunci untuk keberhasilan industri tersebut. Kedua, industri

makananyangjugamemilikiketergantungantergadaptuntutan

lingkungan seiring dengan berkembangnya resep‐resep dan

variasipengolahanmakanandanjugaselerakonsumen.Namun

kompleksitas dan dinamikanya @dak memerlukan adaptasi

teknologi secepat industri plas@k. Ke@ga, industri kontainer

ataupe@kemasyangketergantungannyaterhadapperubahan

lingkungansangatkecil,sehinggabolehdikatakan@dakterlalu

diperlukanadanyainovasidalamproduksi.

L&Lmenyebutindustriplas@ksebagaiorganisasiyangmemiliki

derajatkompleksitasdankemajemukan(differen0a0on)yang

paling @nggi sehingga memerlukan kemampuan koordinasi

ataupengintegrasian (integra0on)yang@nggi pula.Dari hasil

risettersebut,L&Lmenemukanbahwasemakin@nggi@ngkat

REFORMASI BIROKRASI

16 17

keragaman (differen0a0on) semakin banyak diperlukan

pejabatkordinatorataudalam is@lahorganisasi lateral (yang

akan dibahas kemudian) disebut integrator dalamorganisasi

tersebut.Perbandinganporsiintegratoruntukmasing‐masing

jenisindustriditunjukkanpadaTable1.1.

Hasil studi L&L melahirkan teori kon@ngensi organisasi

(con0ngencytheoryoforganiza0on)yangin@nyamenyatakan

bahwabentukdanstruktursuatuorganisasiharusdisesuaikan

dengankarakteris@klingkungannya.Semakinberagamtuntutan

lingkungan dan/atau semakin cepat perubahan tuntutan

tersebut,makasemakin@nggi@ngkatkeberagamanorganisasi.

Untuk itu diperlukanstrukturorganisasiyangmemiliki lebih

banyak fungsi integrator untukmengkoordinasikan beragam

tuntutanyangdihadapi.

Tabel1.1.HasilRisetL&L:Karakteris,kOrganisasiyangefek,f

*Integratoradalahpejabatyangditunjukuntukmengkordinasikan@mlateral

JenisIndustri

Pendapatandariprodukbaru

Struktur

MekanismeKoordinasiyangdipakai

Persentaseintegrator

IndustriPlas,k

35%

Hierarki

Informal,Formalgroupsampai3level,Integra@ngdepartment

22%

IndustriMakanan

15%

Hierarki

Informal,Formalgroups,Integra@ngroles

17%

IndustriPe,Kemas

0%

Hierarki

Informal

0%

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

Tingkat dinamika atau kemajemukan (differen0a0on) suatu

organisasi dapat diukur berdasarkan porsi pendapatan yang

berasal dari produk baru yang memerlukan inovasi baru.

Dalampeneli@anL&L,perusahaanplas@kadalahyangpaling

@nggi dinamikanya. Hal ini ditunjukkan dengan @ngginya

porsi pendapatan yang berasal dari inovasi produk baru

(35%).Sesuaidenganteoriketergantungan,makabanyaknya

integratorpadamasing‐masingorganisasitersebutsebanding

dengan @ngkat dinamikanya, industri plas@k 22%, industri

makanan17%,danindustripe@kemas0%.

TeoriSistemTerbukaKatz&Kahn(1966)

Pakar lain yang menekankan perlunya perha@an kepada

lingkunganeksternaldalammendesainsuatuorganisasiadalah

Daniel Katz dan Robert L Kahn dari University of Michigan.

Katz & Kahn (1966) dalam bukunya, The Social Psychology

of Organiza0onmengkri@si teori organisasi tradisional yang

cenderungmelihat organisasi sebagai sistem tertutup yang

mengabaikanpengaruhlingkungan.Sistemtertutupjugaterlalu

mengutamakanpendekataninternalyangbersifatfungsional.

Secaraakademissistemtersebuthanyamemperha@kanaspek

psikologi para pelaku di dalam organisasi tersebut (sistem

tertutup) dan mengabaikan aspek sosial sebagai pengaruh

lingkungan di luar organisasi (sis@m terbuka). Katz & Kahn

menekankanagarparaprak@siorganisasitermasukorganisasi

sektor publik menggunakan pendekatan sistem terbuka

sehinggaberbagaidilemabirokrasiyangsaatinidialamioleh

hampirsemuaorganisasisektorpublikdapatdiatasi.

OrganisasidanKarakteris,kLingkunganalaMintzberg

Pakarorganisasiyangmenyoro@pengaruhlingkunganterhadap

efek@vitasorganisasi adalahHenryMintzberg (1993).Dalam

bukunya,TheStructureofFive(1993),Mintzbergmenekankan

bahwadalammendesainsuatuorganisasiperludiperha@kan

karakteris@klingkungannya.Apakahorganisasitersebutberada

dalamkondisilingkunganyangstabil,dinamis,kompleks,atau

REFORMASI BIROKRASI

18 19

Tabel1.2.StrukturOrganisasidanKarakteris,kLingkungan

Kakarteriks,kLingkungan

Kompleks

Sederhana

Stabil

DesentralisasiBirokrasidengan

standarisasiketrampilan

SentralisasiBirokrasidenganstandarisasiproses

kerja

Dinamis

DesentralisasiOrganikdengan

mutualadjustment

SentralisasiOrganikdengan

pengawasanlangsung

DisarikandariMintzberg,TheStructureinFive(1993)

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

Gambar1.1SiklusOrganisasidalamDinamikaLingkungan

LARGE

SMALL

YOUNG MATURE

SDEFGHOIJ

KLDEKMDGL

AJFGHOIJKLDEKMDGL

GvwxyzTzvw{|zCv}~y���y�

B~��ywB~���

GvwxyzTzvw{|zD�v}�y�w�

GvwxyzTzvw{|zD}�}|~y�w�

GvwxyzTzvw{|zCwwv���~y�w�

CrisisofLeadership

CrisisofAutonomy

CrisisofControl

CrisisofRedtape

N"S$%&'$&%(

)&*'$+"*,-.$%&'$&%(

/('(*$%,-+0(/.$%&'$&%(

.(12(*$

.$%&'$&%(

Diku0pdariGreiner:Evolu0onandRevolu0onasorganiza0ongrowth,HBR76(May‐June1998)

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

sederhana? Selanjutnya Mintzberg memberikan panduan

mengenai struktur dan mekanisme yang cocok dengan

masing‐masing karakteris@k lingkungan seper@ terlihat pada

Tabel1.2.

Sebagai contoh, dari tabel 1.2 dapat dilihat bahwa untuk

organisasiyangberadapadakategoristabil‐sederhana,ragam

pekerjaannya sederhana/ru@n dan tuntutan lingkungannya

stabil, maka sebaiknya diterapkan struktur birokrasi dengan

standarisasi proses kerja dan sentralisasi. Contoh kedua,

untukorganisasidengankategorikompleks‐dinamis,yangjenis

pekerjaannya kompleks dan tuntutan lingkungannya sangat

dinamis,maka diperlukan adaptabilitas yang @nggi sehingga

disarankanuntukmemilihstrukturorganikdenganmekanisme

koordinasiyanglenturberdasarkansalingpenger@an(mutual

adjustment). Kewenangan pengambilan keputusan pun

sebaiknya didesentralisasikan ke unit di bawahnya agar

dapat cepat mengan@sipasi se@ap perubahan kebutuhan

pasar atau lingkungan. Uraian singkat mengenai konsepsi

organisasidariMintzberg termasuk strukturdanmekanisme

koordinasinyadapatdilihatpadaBoks1.1,tentangSerbaLima

dariMintzberg

EvolusidanRevolusiOrganisasi

Greiner dalam ar@kelnya yang berjudul “Evolu@on and

Revolu@onasOrganiza@onsGrow”(HarvardBusinessReview,

No 76, 1998) menggambarkan dinamika organisasi sesuai

dengankebutuhanlingkunganmerupakansuatusiklusseper@

terlihatpadaGambar1.1,yangberkembangmelaluikrea@fitas

si pendiri organisasi. Selanjutnya struktur organisasi akan

berubahmengiku@perubahantuntutankonsumendankondisi

lingkunganlainnya.

Sebagaiilustrasi,marikitasimakkisahfik@fperjalananbisnis

IbuSaniyangmembukausahakueBrownis.Padatahapawal

usahanyaIbuSanimengerjakansendirihampirseluruhproses

pekerjaanmulaimembuat adonan,memasak,memasarkan,

sekaligus mengendalikan keuangan. Pada tahap ini usaha

berkembang melalui krea@vitas atau entrepreneurship dari

pemilik usaha sehingga belummemerlukan adanya struktur

organisasiyangpermanen.

REFORMASI BIROKRASI

20 21

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

Seiringdenganberjalannyawaktu,kuebrowniesIbuSaniyang

memilikikelezatanyangkhassemakinterkenalsehinggajumlah

pelanggannya semakin banyak. Akibatnya, Ibu Sani dengan

jumlah pembantunya yang terbatas semakin kewalahan dan

keluhanpelanggansemakinbanyak,baikkarenapesananyang

terlambatataukualitasyangmenurun.Kharismaentrepreneur

Ibu Sani yang sudah mencoba menambah pegawai @dak

sanggup menyelesaikan masalah karena pembagian tugas

yangsemrawutdankoordinasiyang@dakjelas.

Kondisi tersebut diperburuk dengan semakin banyaknya

penjual brownies yang meniru brownies Ibu Sani sehingga

pelanggan se@a Ibu Sani mulai beralih kepada pengusaha

brownies lain yang menjanjikan pelayanan yang lebih baik.

Ibu Sani menyadari perubahan lingkungan yang terjadi dan

akhirnyadapatmengakhirikrisisleadershipsetelahmengalah

danmemberikantugasmemimpinperusahaankepadaseorang

manajeryangmampumengelolaorganisasibesar.Pekerjaan

mulai dibagi‐bagi berdasarkan fungsi,mulai dari pembuatan

resep, pembuatan adonan, pembakaran, pengemasan, dan

pemasaran (func0onal structure). Peraturan dan standar

kerja disusun dan diterapkan secara ketat, disiplin dalam

penggunaananggarandanpengelolaanpersediaanditegakkan

danhampirsemuakeputusanharusmintapersetujuankantor

pusat.

Perbaikankepemimpinandanmanajementersebutmembuat

pertumbuhanbisnisIbuSanikembalinormal.Pelangganloyal

Ibu Sani banyak yang kembali memesan bahkan pelanggan

baru semakin bertambah seiring dengan perluasan daerah

pemasaran ke berbagai daerah di Indonesia. Sayangnya,

spesialisasi melalui pendekatan fungsi ini melahirkan

permasalahan yang @dak kasat mata. Unit‐unit berbasis

fungsi menjadi terisolasi dari para pelanggannya sehingga

bagian produksi semakin terpisahkan dari konsumennya.

Stafdanpegawaimulai resah,khususnyamerekayangsejak

awal berdirinya usaha brownies bu Sani telah merasakan

kebebasan. Usaha bu Sani mengalami krisis otonomi (crisis

ofautonomy)dansatudemisatuparapegawaiyangselama

ini loyalkepadabuSanimulaiberpindahuntukbekerjabagi

parakompe@tor.SebenarnyacabangusahabrowniesbuSani

semakinmeluas tapi situasi kerja yang @dakmenyenangkan

membuat pegawai acuh tak acuh sehingga mengakibatkan

turunnya kualitas pelayanan brownies bu Sani. Keluhan

pelanggan kembalimenumpuk dan pelanggan satu per satu

meninggalkanbrowniesbuSani.

Menyadariperubahanlingkungantersebutpihakmanajemen

kembali mengubah strategi dari sentralisasi menjadi

desentralisasi (decentralized structure). Para manajer di

daerah diberi kebebasan untuk mengambil keputusan

sehingga situasi kerja kembali bergairah dan pertumbuhan

kembali normal. Namun lama kelamaan otonomi tersebut

semakin @dak terkendali (crisis of control) karena banyak

manajercabangyangterlalukrea@fdanmelakukanekspansi

bisnistanpaarahandaripusat.Akibatnyakualitasproduksidan

pelayananbervariasidanbeberapacabangmulaimengalami

kerugian.Organisasikembaliharusmengalamirevolusidengan

membentukstrukturorganisasiyangterdiriatasgroup‐group

terpusatyangbertugasmeningkatkankontroldankoordinasi

antarunit(segmentstructure).

Mesin birokrasi mulai dijalankan dan para manager cabang

sekarangharusmendapatkanpersetujuandaripusatsehingga

parapejabatdi pusatmenjadi sangatberkuasa (crisis of red

tape).Besarnyacakupanpekerjaandanbanyaknyaunitbisnis

yang memerlukan koordinasi mengakibatkan lambatnya

pengambilankeputusandanbanyaknyawaktuyangterbuang

untukrapat,mengkajistrategi,mengalokasikansumberdaya,

dan mengevaluasi kinerja se@ap unit. Proses birokrasi yang

bertele‐teletersebutbanyakmengecewakanpelangganyang

akhirnyalariberpindahkepadakompe@tor.

Tahapan terakhir dari siklus evolusi dan revolusi organisasi

tersebut adalah proses debirokra@sasi organisasi dengan

strategi kembali ke asal (back to basic). Struktur organisasi

kembali dipangkas dan bisnis yang @dak relefan (non‐core)

dijual, sentralisasi kebijakan dihapus dan pegawai didorong

untukberorientasikembalipadahasil@daksemata‐matapada

prosedur.

REFORMASI BIROKRASI

22 23

Boks1.1.SerbaLimadariMintzberg

HenryMintzbergdalambukunya:TheStructureinFive,DesigningEffec@veOrgani‐

za@onmengatakanbahwaorganisasidisusununtukmengaturaliranpekerjaanserta

memberikanpetunjukmengenaihubunganantarbagian.Untukmendapatkanhasil

yangop@malmakasemuabagiandalamorganisasiharusbekerjasecaramaksimal

sesuaidenganfungsimasingmasingsertasalingmengisisatudenganlainnyadalam

mencapaitujuanorganisasi.

LimaMekanismeKoordinasi

Mekanismekoordinasimenggambarkankaidah‐kaidahmendasartentangcarasuatuorganisasimengkoordinirpekerjaan‐pekerjaanyangada.

1. Mutualadjustmentyaitukoordinasiyangdilakukandengancara informalberdasarkansalingpenger@andiantaraparaanggota organisasi.

2. Directsupervisionyaitukoordinasiyangdipimpinolehseseorangyang bertanggungjawabuntukmengaturdanmengawasipekerjaan‐peker‐ jaandarianggotaorganisasiyangberadadibawahkendalinya.

3. Standardiza0onofworkprocessstandardyaitukoordinasiyangdilaku‐ kandengancaramembuatprogramstandarataumenyeragamkan apa‐apasajayangharusdikerjakan.

4. Standardiza0onofoutputyaitukoordinasiyangdilakukandengan membuatstandarisasihasildarisuatupekerjaanmisalnyadengan menyeragamkanbentukdanukurandarisuatuproduk.

5. Standardiza0onofskillorknowledgeyaitukoordinasiyangdilakukan dengancaramembuatspesifikasidankriteriapengetahuandan ketrampilanyangdiperlukanuntukmelaksanakanpekerjaansesuai bidangmasing‐masing.

MenurutMintzberg(1993),penggunaanmekanismekoordinasimerupakansik‐lusyangberubahberdasarkankomplikasisuatupekerjaan.Semakinkomplekssuatupekerjaanmakamekanismekordinasiyangdigunakanbergeserdarimu‐

tualadjustmentkedirectsupervisiondanselanjutnyakesalahsatudaristan‐darisasiproses,hasil,ataukeahlianuntukselanjutnyakembalikepadamutual

adjustment.

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

Ilustrasi di atas menunjukkan bahwa struktur organisasi

harus dinamis dan adap@f terhadap lingkungan bila ingin

mempertahankan pertumbuhan dan kualitas produksi dan

pelayanannya.

CaraPandangOrganisasi

Morgan dalam bukunya “The Image of Organiza0on”(1997)

mengatakan bahwa semua teori mengenai organisasi

dan manajemen berasal dari bagaimana cara seseorang

membayangkandanakanmemperlakukansebuahorganisasi.

Cara pandang tersebut berbeda dari satu orang ke orang

lainnya.Morganmelakukanklasifikasicarapandang(metafora)

organisasimenjadidelapankategori,yaitu:mesin(machine),

makhluk hidup (organism), pikiran (brain), budaya (culture),

sistempoli@k,kerangkeng,flux/transformasi,daninstrument

kekuasaan.Uraianlengkapmengenaikedelapanmetaforadari

MorgandapatdilihatpadaBoks1.2.Carapandangorganisasi

dariGarethMorgan(1997).

Selanjutnyasesuaidengankontekspadabukuini,padabagian

kedua buku ini akan kita bahas secara khusus konsep dan

dilemadalamprak@kdariorganisasisektorpublikyangdalam

pendekatanGarethMorgan(1997)merupakanimplementasi

darimetaforamesin.

REFORMASI BIROKRASI

24 25

Boks1.2.CaraPandang(Mataphor)OrganisasidariGarethMorgan

Gareth Morgan dalam bukunya Images of Organiza0on menjelaskan bahwasemua teori organisasi danmanajemen dilandasi olehmetaphor atau sudutpandang yang tersirat (implicit images) yangmemandu kita untukmelihat,menger@,danmengelolaorganisasidengancarayangberbeda‐beda.

Pendekatan dengan metafora akan memudahkan kita membuat klasifikasiterhadap organisasi yang ada serta memudahkan analisa dan membantupengembangan organisasi. Menurut Morgan, ada delapan sudut pandangorganisasi yaitu organisasi sebagaimesin, organisasi sebagaimakhluk hidup,oragnisasisebagaipemikir,organisasisebagaibudaya,organisasisebagaisistempoli@k,organisasisebagaikurunganpsikis,organisasisebagaiflux/transformasi,organisasi sebagai instrumen kekuasaan. Berikut uraian masing‐masing carapandangtersebut:

1. Mechaniza,onTakesCommand(OrganisasisebagaiMesin)Organisasi sebagai mesin, asumsi dasarnya adalah organisasi hanya dapatbekerjadenganbaikjikamesinbekerjadenganbaik.Yaitu,adakemudahanuntukmelakukantugas,lingkungancukupstabil,adanyarepe@siataupengulangan,kondisiyangprima,danke@kamanusiamampuberperilakusebagaimesinsebagaimanayang telahdirancang.Mesinmemiliki kelebihankarenakonsepnyayang jelasdansederhana. Hanya saja prinsip keakuratan, keselamatan, dan akuntabilitas harusdilaksanakandenganbaik.Namunprinsipmekanis@k ini jugamemiliki kekuranganantara lain kesulitan dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan dapatmenyebabkanterjadinyadehumanisasi(dehumanizing)padakaryawan.

2. NatureIntervenes(OrganisasisebagaiMakhlukHidup)

Sudutpandanginididasarkanpadapemahamanbahwalingkunganyangberbedaakanmempengaruhibentukorganisasi.Kelebihanpendekatan iniantara lain:memilikidayatahanyangkuatterhadapperubahankarenaselalumeresponspengaruhlingkunganluar.Namunmetaforainisulitdiimplementasikankarenapadadasarnyaorganisasiitubukanmahlukhidup.

UnsurPembentukOrganisasi

Organisasidibentukdalamsuatustrukturuntukmemberikanarahyang jelas

darise@apaliranprosespekerjaandanhubunganantarbagianyangadadalam

organisasitersebut.Padadasarnyaorganisasiterdiriataslimaunsurberikut:

STRATEGIC

MIDLE

OPERATINGCORE

SUPPORTSTAFF

TECHNOSTRUCTURE

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

REFORMASI BIROKRASI

26 27

3.LearningandSelf‐organiza,on(OrganisasisebagaiPemikir)

Sudutpandanginimenilaibahwaotakmempunyaikemampuanpembelajaranselainmemprosesinformasi,sistemkomunikasi,ataupunsebagaibankmemori.Kelebihansudutpandangini,antaralain,memberikanpanduanuntukmenjadiorganisasi pembelajar, memudahkan pemanfaatan teknologi informasi,memudahkan penerapan konsepmanajemen yang berbasis pada organisasimandiri, dan memudahkan kita dalam menghadapi berbagai dilema atauparadoks. Namun, sering muncul konflik antara persyaratan organisasionaldengan realita kewenangan dan kontrol. Selain itu, bebasnya pembelajarandapatberdampakpadamunculnyaideologibaru.

4. Crea,ngSocialReality(OrganisasisebagaiBudaya)

Sudutpandanginifokuspadaaspekbudaya,termasuknilai‐nilai,norma,dankeyakinan(belief).Olehkarenaitucarapandangbudayasangatmemperha@kandinamikabudayalingkunganyangberagam.Kelebihancarapandanginiadalahadanya simbol‐simbol yang mewarnai se@ap kegiatan, termasuk struktur,hierarki, aturan dan ru@nitas organisasi. Dengan demikian, akan @mbulpemahamanbersama(sharemeaning)diantaraparapemimpindanmanajer.Namunhalinjugamemilikikekurangankarenasimbol‐simboltersebutdapatdisalahgunakanuntukmendukungidelogitertentu.

5. Interest,ConflictandPower(OrganisasisebagaiSistemPoli,k)

Organisasi sebagai kendaraan (media) poli@k yang dilandasi oleh konflikkepen@ngan dan kekuasaan dalammencapai tujuan. Kelebihan pendekatanini antara lain dapat mendorong kita menger@ bagaimana seluruh ak@vitasorganisasididasariolehkekuatanmerekayangberadapadapusatpanggungpoli@k.Dalamhalinipoli@kmerupakanfituralamiahdariorganisasi.Adapunkelemahannya adalah kemungkinan @mbulnya berbagai konflik karenamunculnyakekuatanpoli@kyanglain.

6. ExploringPlato’sCave(OrganisasisebagaiKurunganPsikis)

Organisasi yang diwarnai oleh batas‐batas norma dan aturan tanpasadar akan memberi tekanan psikis bagi para pelakunya sehingga dapatmenghambatinovasidanmemandekkankrea@vitasyangpadagilirannyaakanmengakibatkanresistansipadaperubahan.Kelebihancarapandanginiantaralain dapat mendorong kita untuk meninjau kembali asumsi dasar tentangbagaimanamelihatduniakitaselamainidanmenempatkanirasionalitaspada

ORGANISASI DAN LINGKUNGANNYA

prespek@fbaru.Sudutpandanginijugaakanmendorongkitauntukmegelolatekanan kompe@si, @dakmembiarkan adanyadominasi oleh satupihak, danmenempatkanmanajemene@kamenjadidimensibaru.Kelemahannya,besarkemungkinanterjadistatusquokarenamenonjolnyakepen@nganpribadi.Yanglebihekstrem,kemungkinanorganisasi tanpa sadarmengeksploitasipegawaiuntukkeuntunganorganisasisecarasepihak.

7. UnfoldingLogicofChange(OrganisasisebagaiFluxdan Transformasi)

Sudut pandang ini memandang organisasi sebagai media untuk melakukanperubahan secara alamiah yang dilandasi oleh dorongan konstan secarasistemik.Kebutuhantransfomasiorganisasiakanmelahirkankrea@vitasuntukintervensidalamberbagaibentuk.Pendekataninimendasariberkembangnyakonseppengembanganorganisasi (organiza0onal development) yang banyakdigunakanolehkonsultanmanajemendewasa ini.Hal inimemiliki kelebihanpemahaman lebih mendalam tentang sifat alamiah dari sumber‐sumberperubahan. Selain itu, cara pandang ini dapat memperkaya pemahamantentangorganisasisehinggapimpinanakanmemperolahperspek@fyangkuattentangperannyadalamperubahan.Sebagaikonsekuensinya,konsepinidapatmelemahkankekuasaanparamanajer.

8. TheUglyFace(OrganisasisebagaiAlatuntukMendonimasi)

Caraberpikirinimenekankanperananorganisasisebagaieksploitatorkaryawan,lingkunganalam,danekonomiglobalsebagaitujuanakhirnya.PembangunanpiramidakunodiMesirmerupakancontohbagaimana organisasidigunakanuntukmemperdayakanmasyarakatMesirkunomelakuitekananideologisangRaja. Demikian juga di eramodern ini, kita kerapmelihat perusahaan kelasduniamelakukandominasipadase@apak@vitasorganisasiyangmemaksaparapelakunya menjadi gila kerja (workalholic) yang @dak jarang menyebabkanmeningkatnya kecelakaan kerja, penyakit, tekanan sosial, tekanan mentalsebagai harga dari kompe@si antarindividu atau antargroup untuk melayanikepen@ngan organisasi. Kelebihan cara pandang ini adalah penonjolan sisirasionalitasdanaspekideologidane@ka.Pendekataninijugapragma@skarenadominasimerupakanhalyanghakikibagiorganisasi.Diantarakelemahannya,jika dominasi menjadi tujuan akhir, maka hal ini akanmenambah polarisasiantarstrata sosial. Selain itu, hal ini cenderung menyalahkan pengambilkeputusan tanpamemper@mbangkan sisi logis dari seluruh sistem sehinggacarapandanginiseringdianggapterlaluekstrem.

REFORMASI BIROKRASI

28