BAB II

LANDASAN TEORI

2.1Manajemen

Arti paling sederhana dari manajemen yakni sebagaimana mengelola suatu

kegiatan melalui fungsi-fungsi manajemen secara sistemik. Namun demikian, tidak

ada salahnya kita juga mengetahui fungsi-fungsi manajemen menurut beberapa pakar

antara lain: George Terry: Planning, Organizing, Actuating, Controlling; Hendrik

Fayol: Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling; Harold &

Cryil: Planning, Organizing, Staffing, Leading, Controlling; L.M. Gulick: Planning,

Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting.

(Sobana, 2012, p7)

Berkaitan dengan manajemen, Dadang Dally dalam buku “Balanced Scorecard-

Suatu Pendekatan Implementasi Manajemen Berbasis Sekolah”, sebagaimana dikutip

dari Nanang Fattah (2010:3): …..dalam proses manajemen terlibat fungsi-fungsi

pokok yang ditampilkan oleh seorang manajer / pimpinan, yaitu: perencanaan

(planning), pengorganisasian (organizing), pemimpin (leading), dan pengawasan

(controlling). Oleh karena itu, manajemen diartikan sebagai proses merencana,

7

8

mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan upaya organisasi dengan segala

aspeknya agar tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien.

(Sobana, 2012, p7)

Istilah manajemen mengacu pada proses mengkoordinasi dan mengintegrasikan

kegiatan-kegiatan kerja agar diselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan

melalui tangan orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang berjalan terus

atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi-fungsi ini

lazimnya disebut merancang, mengorganisasi, memimpin, dan mengendalikan.

Mengkoordinasikan dan mengintegrasikan pekerjaan orang-orang lain itu

merupakan hal yang membedakan sebuah posisi manajerial dari posisi non

manajerial. Melalui manajemen (yakni melalui pengkoordinasian dan pengitegrasian

pekerjaan orang-orang lain) kegiatan-kegiatan kerja organisasi itu diselesaikan secara

efisien dan efektif; atau sekurang-kurangnya itulah apa yang didambakan oleh

manajemen.

Efisiensi merupakan bagian penting manajemen. Efisiensi itu mengacu pada

hubungan antara masukan dengan keluaran. Seandainya anda mampu mendapatkan

lebih banyak keluaran dari sejumlah tertentu masukan, anda telah meningkatkan

efisiensi. Sama halnya, seandainya anda dapat memperoleh keluaran yang sama dari

masukan yang lebih sedikit, anda pun telah meningkatkan efisiensi. Karena para

manajer menghadapi sumber-sumber masukan yang langka terutama manusia, uang,

9

dan peralatan—mereka menaruh perhatian pada pemanfaatan sumber-sumber itu

secara efisien. Oleh karena itu manajemen menaruh perhatian untuk meminimalkan

biaya sumber daya. Dari sudut pandang ini, efisiensi seringkali dirujuk sebagai

“melakukan segala sesuatu secara tepat”—artinya tidak memboroskan sumber-

sumber.

Namun tidaklah cukup sekadar menjadi efisien. Manajemen pun menaruh

perhatian pada penyelesaian kegiatan-kegiatan agar sasaran-sasaran organisasi

tercapai; artinya manajemen menaruh perhatian pada efektivitas. Manakala para

manajer mencapai sasaran-sasaran organisasi mereka, kita mengatakan bahwa mereka

itu berhasil guna (efektif). Efektivitas itu seringkali dilukiskan sebagai “melakukan

hal-hal yang tepat”—artinya, kegiatan kerja yang akan membantu organisasi tersebut

mencapai sasarannya. Sementara efisiensi itu lebih memperhatikan “sarana-sarana”

melaksanakan segala sesuatunya, efektivitas itu berkaitan dengan “hasil akhir”, atau

pencapaian sasaran-sasaran organisasi. (Robbins, 2007, p8-9)

2.2Manajemen Operasi

Manajemen operasi adalah serangkaian aktivitas yang menghasilkan nilai dalam

bentuk barang dan jasa, berlangsung di semua organisasi. Dalam perusahaan

manufaktur, dapat terlihat dengan jelas aktivitas produksi yang menghasilkan barang.

Sedangkan dalam organisasi yang tidak menghasilkan produk secara fisik, fungsi

10

produksi mungkin tidak terlihat dengan jelas. Fungsi produksi ini bisa tersembunyi

dari masyarakat dan bahkan dari pelanggan. (Heizer dan Render, 2006, P4)

Manajemen operasi merupakan salah satu dari tiga fungsi utama sebuah

organisasi, dan secara utuh berhubungan dengan semua fungsi bisnis lainnya. Semua

organisasi memasarkan, membiayai, dan memproduksi, maka sangat penting untuk

mengetahui bagaimana aktivitas manajemen operasi bisa berjalan. Manajemen

operasi juga merupakan bagian yang paling banyak mengeluarkan biaya dalam

sebuah organisasi. (Heizer dan Render, 2006, P4-5)

2.3Kualitas

2.3.1 Pengertian Kualitas / Mutu

Pengertian mutu:

1. Totalitas bentuk dan karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan

kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan yang tampak jelas

maupun yang tersembunyi.

2. Mutu tergantung pemakai menganggapnya.

3. Mutu berarti keharusan menyesuaikan dengan lebih baik pada standar yang

berlaku membuatnya dengan benar pada waktu pertama.

(Deitiana, 2011, p64)

11

“Kualitas; sesuatu yang tidak dapat dipisahkan dari karakteristik, derajat, atau

nilai-nilai dari suatu keunggulan”. (American Heritage Dictionary, 1996)

“Kualitas; adalah totalitas karakteristik dari berbagai entitas yang memberikan

segenap kemampuannya pada nilai-nilai kebutuhan serta nilai-nilai kepuasan”. (ISO

8402)

“Kualitas; adalah mengerjakan dengan cara yang benar, dan setiap saat berpikir

dengan cara yang benar”. (Motorola, DFSS, 2003)

Sedangkan menurut Anang Hidayat dalam bukunya “Strategi Six Sigma: Peta

Pengembangan Kualitas dan Kinerja Bisnis”, kualitas bisa digambarkan secara

kuantitatif dengan rumusan matematis sebagai berikut:

Dimana:

Q = quality (kualitas)

P = performance (kinerja)

E = expectation (harapan-harapan)

Dari semua pengertian di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa kualitas /

mutu adalah kemampuan suatu produk atau jasa untuk bertemu dengan keinginan

konsumen.

12

2.3.2 Pentingnya Kualitas

Untuk mempertahankan keberadaannya di pasar dalam jangka panjang, maka

perusahaan yang bergerak di sector barang maupun jasa harus berorientasi pada

kualitas. Karena kualitas dapat diartikan sebagai kemampuan suatu produk baik

barang maupun jasa dalam memenuhi kebutuhan konsumen. Sehingga dengan

demikian perusahaan yang bergerak di sector barang menghasilkan produk nyata

yang berwujud sedangkan di sector jasa menghasilkan produk yang merupakan

pelayanan. Dengan demikian kegiatan ekonomi yang biasanya menghasilkan sesuatu

yang wujudnya tidak nyata seperti pendidikan, hiburan, transportasi, administrasi,

layanan keuangan, kesehatan disebut kegiatan di sektor jasa. Namun sekarang ini

kecenderungan banyak produk yang merupakan kombinasi dari barang maupun jasa

yang biasanya dikenal dengan istilah mix service.

Akan tetapi apapun jenis produk yang dihasilkan perusahaan, sekarang ini harus

memfokuskan pada kualitas karena bagi konsumen, produk yang berkualitas akan

memberikan kepuasan sehingga kepercayaan untuk mengkonsumsi produk tersebut

akan terus menjadikan loyalitas para konsumen akan produk tersebut.

(Deitiana, 2011, p64)

13

Bagi perusahaan, menjaga kualitas agar tetap berada di atas standar adalah suatu

hal yang sangat penting. Ada tiga alasan kualitas merupakan sesuatu yang penting

yaitu:

1. Reputasi perusahaan.

Suatu organisasi menyadari bahwa reputasi akan mengikuti kualitas apakah

itu baik atau buruk.

2. Keandalan produk.

Pengadilan terus menerus berusaha menangkap organisasi yang memiliki

desain, memproduksi, atau mengedarkan produk atau jasa yang

penggunaannya mengakibatkan kerusakan atau kecelakaan.

3. Keterlibatan global.

Bagi perusahaan dan negara yang ingin bersaing secara efektif pada ekonomi

global, maka produk mereka harus memenuhi harapan kualitas, desain, dan

harga global.

(Deitiana, 2011, p65)

Dengan meningkatkan kualitas proses produksi dapat meningkatkan keuntungan

yang akan diterima oleh perusahaan. Ada dua cara kualitas meningkatkan

keuntungan yaitu dari keuntungan penjualan dan penurunan biaya seperti yang dapat

dilihat pada gambar 2.1 di bawah ini. (Heizer, 2009, p301)

14

Gambar 2.1 Pengaruh Kualitas Terhadap Keuntungan Perusahaan

Sumber: (Heizer dan Render, 2009, p301)

2.3.3 Dimensi Kualitas

Menurut David A. Garvin (1988), kualitas dibagi menjadi 9 (sembilan) dimensi.

Masing-masing dari dimensi kualitas tersebut terfokus pada pendekatan strategi dan

nilai-nilai kompetitif.

Tabel 2.1 Dimensi Kualitas

Dimensi Maksud dan Contoh

Performance Karakteristik utama produk, misalnya gambar jernih pada layar

Kualitas yang Meningkat

Penjualan Meningkat melalui

Respons yang lebih baik Harga yang fleksibel Reputasi yang lebih baik

Pengurangan Biaya melalui

Produktivitas yang meningkat

Biaya rework dan scrap yang lebih rendah

Biaya garansi yang lebih rendah

Keuntungan yang Meningkat

15

televisi

Features Karakteristik tambahan, fasilitas atau fitur tambahan, misalnya

remote control

Conformances Spesifikasi industri dan standar industri

Reliability Konsistensi kinerja

Durability Masa daya guna / ketahanan produk, mencakup masa garansi dan

perbaikan

Service Pertanggungjawaban atas permasalahan-permasalahan produk dan

berbagai keluhan konsumen terhadap produk

Response Hubungan produsen-konsumen, termasuk peranan dealer

Aesthetics Berbagai karakteristik yang berhubungan dengan psikologis

produsen, penyalur / dealer, dan konsumen

Reputation Kinerja yang telah tercapai dan berbagai kesuksesan yang diraih,

seperti pencapaian target penjualan, oplah, kepuasan konsumen,

dan lain-lain

Sumber: Hidayat, 2007, p4

2.3.4 Biaya Kualitas

Kualitas itu penting untuk dijaga dan dipertahankan agar tetap berada dalam suatu

16

standar. Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan ukuran biaya kualitas

sebagai indikator keberhasilan program peningkatan kinerja terus-menerus, yang

dapat dihubungkan dengan ukuran-ukuran lain seperti:

Biaya kualitas dibandingkan terhadap nilai penjualan (persentase biaya

kualitas total terhadap nilai penjualan), semakin rendah nilai ini menunjukkan

program peningkatan kinerja semakin efektif dan efisien.

Biaya kualitas dibandingkan terhadap keuntungan (persentase biaya kualitas

dibandingkan terhadap keuntungan (persentase biaya kualitas total terhadap

nilai keuntungan), semakin rendah nilai ini menunjukkan program

peningkatan kinerja semakin efektif dan efisien.

Biaya kualitas dibandingkan terhadap harga pokok penjualan (cost of good

sold), diukur berdasarkan persentase biaya kualitas total terhadap nilai harga

pokok penjualan, dimana semakin rendah nilai ini menunjukkan program

peningkatan kinerja semakin efektif dan efisien.

Biaya kegagalan internal dibandingkan terhadap biaya produksi total

(persentase biaya kegagalan internal terhadap biaya produksi total), dimana

semakin rendah nilai ini menunjukkan program peningkatan kinerja semakin

efektif dan efisien.

Dan lain-lain.

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu:

17

1. Biaya kegagalan internal (internal failure costs),

merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan

nonkonformasi (errors and nonconformance) yang ditemukan sebelum

menyerahkan produk itu ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul

apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformasi dalam produk

sebelum pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan internal adalah:

Scrap: biaya yang dikeluarkan untuk tenaga kerja, material, dan

biasanya ‘overhead’ pada produk cacat yang secara ekonomis tidak

dapat diperbaiki kembali. Terdapat banyak variasi nama dari jenis ini,

yaitu: scrap, cacat, usang, dll.

Pekerjaan ulang (rework): biaya yang dikeluarkan untuk memperbaiki

kesalahan (mengerjakan ulang) produk agar memenuhi spesifikasi

produk yang ditentukan.

Analisis kegagalan (failure analysis): biaya yang dikeluarkan untuk

menganalisis kegagalan produk guna menentukan penyebab-penyebab

kegagalan itu.

Inspeksi ulang dan pengkajian ulang (reinspection and retesting):

biaya-biaya yang dikeluarkan untuk inspeksi ulang dan pengujian

ulang produk yang telah mengalami pengerjaan ulang atau perbaikan

kembali.

Downgrading: selisih di antara harga jual normal dan harga yang

18

dikurangi karena alasan kualitas.

Avoidable process losses: biaya-biaya kehilangan yang terjadi,

meskipun produk itu tidak cacat, sebagai contoh: kelebihan bobot

produk yang diserahkan ke pelanggan karena variabilitas dalam

peralatan pengukuran, dan lain-lain.

2. Biaya kegagalan eksternal (external failure costs),

merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan kesalahan dan

nonkonformansi (errors and nonconformance) yang ditemukan setelah

produk itu diserahkan ke pelanggan. Biaya-biaya ini tidak akan muncul

apabila tidak ditemukan kesalahan atau nonkonformansi dalam produk

setelah pengiriman. Contoh dari biaya kegagalan eksternal adalah:

Jaminan (warranty): biaya yang dikeluarkan untuk penggantian atau

perbaikan kembali produk yang masih berada dalam masa jaminan.

Penyelesaian keluhan (complaint adjustment): biaya-biaya yang

dikeluarkan untuk penyelidikan dan penyelesaian keluhan yang

berkaitan dengan produk cacat.

Produk dikembalikan (returned product): biaya-biaya yang berkaitan

dengan penerimaan dan penempatan produk cacat yang dikembalikan

oleh pelanggan.

Allowances: biaya-biaya yang berkaitan dengan konsesi pada

pelanggan karena produk yang berada di bawah standar kualitas yang

19

sedang diterima oleh pelanggan atau yang tidak memenuhi spesifikasi

dalam penggunaan.

3. Biaya penilaian (appraisal costs),

merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan penentuan derajat

konformansi terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi yang diterapkan).

Contoh dari biaya penilaian adalah:

Inspeksi dan pengujian kedatangan material: biaya-biaya yang

berkaitan dengan penentuan kualitas dari material yang dibeli, apakah

melalui inspeksi pada saat penerimaan, melalui inspeksi yang

dilakukan pada pemasok, atau melalui inspeksi yang dilakukan pihak

ketiga.

Inspeksi dan pengujian produk dalam proses: biaya-biaya yang

berkaitan dengan evaluasi tentang konformansi produk dalam proses

terhadap persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.

Inspeksi dan pengujian produk akhir: biaya-biaya yang berkaitan

dengan evaluasi tentang konformansi produk akhir terhadap

persyaratan kualitas (spesifikasi) yang ditetapkan.

Audit kualitas produk: biaya-biaya untuk melakukan audit kualitas

pada produk dalam proses atau produk akhir.

Pemeliharaan akurasi peralatan pengujian: biaya-biaya dalam

melakukan kalibrasi untuk mempertahankan akurasi instrumen

20

pengukuran dan peralatan.

Evaluasi stok: biaya-biaya yang berkaitan dengan pengujian produk

dalam penyimpanan untuk menilai degradasi kualitas.

4. Biaya pencegahan (prevention costs),

merupakan biaya-biaya yang berhubungan dengan upaya pencegahan terjadi

kegagalan internal maupun eksternal, sehingga meminimumkan biaya

kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Contoh dari biaya

pencegahan adalah:

Perencanaan kualitas: biaya-biaya yang berkaitan dengan aktivitas

perencanaan kualitas secara keseluruhan, termasuk penyiapan

prosedur-prosedur yang diperlukan untuk mengkomunikasikan

rencana kualitas ke seluruh pihak yang berkepentingan.

Peninjauan-ulang produk baru (new-product review): biaya-biaya

yang berkaitan dengan rekayasa keandalan (reliability engineering)

dan aktivitas-aktivitas lain terkait dengan kualitas yang berhubungan

dengan pemberitahuan desain baru.

Pengendalian proses: biaya-biaya inspeksi dan pengujian dalam

proses untuk menentukan status dari proses (kapabilitas proses),

bukan status dari produk.

Audit kualitas: biaya-biaya yang berkaitan dengan evaluasi atas

pelaksanaan aktivitas dalam rencana kualitas secara keseluruhan.

21

Evaluasi kualitas pemasok: biaya-biaya yang berkaitan dengan

evaluasi terhadap pemasok sebelum pemilihan pemasok, audit

terhadap aktivitas-aktivitas selama kontrak, dan usaha-usaha lain yang

berkaitan dengan pemasok.

Pelatihan: biaya-biaya yang berkaitan dengan penyiapan dan

pelaksanaan program-program pelatihan yang berkaitan dengan

program peningkatan kualitas Six Sigma.

Pola pengeluaran biaya kualitas untuk perusahaan tradisional dan perusahaan Six

Sigma ditunjukkan dalam bagan berikut.

Gambar 2.2 Pola Pengeluaran Perusahaan Tradisional vs. Six Sigma

22

Sumber: Gasperz, 2012, p372

(Gasperz, 2012, p367-372)

Biaya kegagalan internal, biaya pencegahan, dan biaya penilaian di atas dapat

diperkirakan, tetapi biaya eksternal sangat sulit dihitung. Apabila terjadi kerusakan

pada pihak luar yang diakibatkan oleh rendahnya kualitas produk hasil produksi,

biaya perbaikan yang ditimbulkan bisa melebihi nilai produk itu sendiri secara

keseluruhan. Hal ini mendorong keyakinan banyak pakar bahwa biaya akibat

kualitas yang rendah tidak bisa dipandang remeh.

Para pengamat manajemen kualitas, termasuk Philip Crosby dan Genichi

Taguchi, percaya bahwa pada kondisi keseimbangan, biaya produk yang berkualitas

hanyalah sebagian dari keuntungan. Mereka berpendapat bahwa organisasi yang

kalah adalah organisasi yang gagal berupaya agresif di bidang kualitas.

Mengutip pada pernyataan Philip Crosby mengenai biaya kualitas: “Kualitas

bukanlah sebuah hadiah, tetapi memang gratis. Apa yang memakan biaya adalah

barang-barang yang tidak berkualitas—semua tindakan yang tidak dikerjakan

dengan benar sejak awal.”

(Heizer dan Render, 2009, p304)

23

2.4Manajemen Kualitas

Bagi manajer operasi, salah satu pekerjaan terpenting adalah memberikan

produk dan jasa yang sehat, aman, dan berkualitas kepada pelanggan. Karena

kurangnya proses desain dan produksi, pengembangan produk-produk berkualitas

rendah tidak hanya mengakibatkan biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga

dapat menimbulkan kecelakaan, tuntutan hukum, dan bertambahnya peraturan

pemerintah. (Heizer dan Render, 2009, p304)

Pada dasarnya kegiatan pengelolaan merupakan kegiatan sistemik. Saling

ketergantungan juga sekaligus sinergitas antar fungsi-fungsi manajemen.

Pengelolaan fungsi-fungsi manajemen fokus pada pelanggan, baik pelanggan

internal maupun pelanggan eksternal. Pelanggan menginginkan produk, baik barang

maupun jasa yang bermutu. Oleh sebab itu diperlukan pengelolaan yang bermutu

atau manajemen mutu sebagai keseluruhan cara untuk mencapai mutu. Manajemen

mutu mencakup tiga proses trilogi mutu (Juran JM 1995: 92), yakni: Perencanaan

Mutu, Pengendalian Mutu dan Peningkatan Mutu. (Sobana, 2012, p9)

Sejalan dengan perkembangan ilmu pengetahuan manajemen tradisional

ditinggalkan. Abad modern memasuki management by object dan management by

process. Kedua model manajemen tersebut berorientasi kepada manajemen mutu

(quality management). Manajemen mutu dilakukan melalui tahapan: … inspeksi

(inspection), pengendalian kualitas (quality control), penjaminan kualitas (quality

24

assurance), manajemen kualitas (quality management), manajemen kualitas terpadu

(total quality management), organisasi belajar (learning organization) dan organisasi

tingkat global (world-class organization) – (Dorothea Wahyu Ariani 2003: 18-19)

Proses pengelolaan / manajemen yang dilakukan terus menerus–– berdasarkan

standar baku serta berorientasi mutu, selanjutnya dikenal sebagai Sistem Manajemen

Mutu. (Sobana, 2012, p9)

2.4.2 Prinsip-Prinsip Manajemen Kualitas

Prinsip-prinsip mengenai manajemen kualitas tertulis jelas di dalam ISO

9000:2000. ISO 9000:2000 adalah sebuah standar kualitas internasional yang

berbasis pada delapan prinsip manajemen kualitas. Tujuan kedelapan prinsip

manajemen kualitas tersebut juga dipergunakan dalam inisiatif Six Sigma.

Kedelapan prinsip manajemen kualitas tersebut terkonsentrasi pada pendekatan-

pendekatan berikut ini.

1. Fokus pada konsumen (customer focus), organisasi kerja bergantung pada

konsumen-konsumen mereka, sehingga harus mampu memahami apa yang

menjadi kebutuhan konsumen pada masa mendatang dengan

mempertemukan seluruh komplemen-komplemen kebutuhan konsumen pada

saat ini dengan apa yang menjadi ekspektasi konsumen ke depan.

25

2. Kepemimpinan (leadership), kepemimpinan ditekankan pada gaya

memimpin dan arah kepemimpinan dalam aktivitas organisasional kerja.

Dalam proses kepemimpinan, harus diciptakan berbagai kondisi atau

lingkungan kerja yang kondusif pada tujuan organisasi kerja secara utuh.

3. Keterlibatan personil (involvement of people), “people” atau personil pada

segenap tingkatan / level struktur organisasional kerja bertanggung jawab

atas kesuksesan di tingkatan / levelnya, dan secara penuh terintegrasi untuk

kepentingan keuntungan organisasional dengan tingkat abilitas dan

kapabilitasnya.

4. Pendekatan pada proses (process approach), pengukuran tingkat-tingkat

efisiensi ketika sumber atau input dan aktivitas telah terkondisi ke dalam

proses.

5. Pendekatan system pada manajemen (system approach to management),

identifikasi, pemahaman, dan pengelolaan hubungan internal proses dalam

upaya mempertahankan dan meningkatkan tujuan dari nilai-nilai efisiensi

dan efektivitas organisasional kerja.

6. Peningkatan sistem secara kontinu (continual improvement), “continual

improvement” adalah tujuan dan sasaran permanen dalam aktivitas

organisasional.

7. Pendekatan berbasis fakta-fakta dalam pengambilan keputusan ( factual

approach to decision-making), efektif dalam pengambilan-pengambilan

keputusan strategis yang berbasis pada analisis data dan informasi strategik.

26

8. Kerja sama yang saling menguntungkan dengan pihak-pihak pemasok /

penyalur (mutually beneficial supplier relationship), organisasi dan

pengelolaannya bersifat independen, dan “mutually beneficial supplier

relationship” dan meningkatkan nilai-nilai abilitas keduanya dalam upaya-

upaya penciptaan nilai.

(Hidayat, 2007, p150-154)

2.5Konsep Dasar Sistem Produksi dan Proses

Produksi merupakan fungsi pokok di dalam setiap organisasi, yang mencakup

aktivitas yang bertanggung jawab untuk penciptaan nilai tambah produk yang

merupakan output dari setiap organisasi industri itu. Produksi di dalam sebuah

organisasi pabrik merupakan inti yang paling dalam, spesifik serta berbeda dengan

bidang fungsional lain seperti: keuangan, personalia, dll.

Sistem produksi merupakan sistem integral yang mempunyai komponen

struktural dan fungsional. Di dalam sistem produksi modern terjadi suatu proses

transformasi nilai tambah yang mengubah input menjadi output yang dapat dijual

dengan harga kompetitif di pasar.

27

Proses transformasi nilai tambah dari input menjadi output dalam sistem

produksi modern selalu melibatkan komponen struktural dan fungsional. Sistem

produksi memiliki beberapa karakteristik berikut:

1. Mempunyai komponen-komponen atau elemen-elemen yang saling

berkaitan satu sama lain dan membentuk satu kesatuan utuh. Hal ini

berkaitan dengan komponen struktural yang membangun sistem produksi

itu.

2. Mempunyai tujuan yang mendasari keberadaannya, berupa menghasilkan

produk (barang dan / atau jasa) berkualitas yang dapat dijual dengan harga

kompetitif di pasar.

3. Mempunyai aktivitas, berupa proses transformasi nilai tambah input menjadi

output secara efektif dan efisien.

4. Mempunyai mekanisme yang mengendalikan pengoperasiannya, berupa

optimasi pengalokasian sumber-sumber daya.

Secara skematis sederhana, sistem produsi dapat digambarkan seperti dalam

bagan berikut ini.

28

Gambar 2.3 Skema Sistem Produksi

Sumber: Gasperz, 2012, p6

Dari bagan di atas, tampak bahwa elemen-elemen utama dalam sistem produksi

adalah: input, proses, dan output, serta adanya suatu mekanisme umpan balik untuk

pengendalian sistem produksi itu agar mampu meningkatkan perbaikan terus-

menerus (continuous improvement).

Suatu proses dalam sistem produksi dapat didefinisikan sebagai integrasi

sekuensial dari tenaga kerja, material, informasi, metode kerja, dan mesin atau nilai

tambah bagi produk agar dapat dijual dengan harga kompetitif di pasar. Suatu

proses mengkonversi input terukur ke dalam output terukur melalui sejumlah

langkah sekuensial yang terorganisasi.

29

Definisi lain dari proses adalah suatu kumpulan tugas yang dikaitkan melalui

suatu aliran material dan informasi yang mentransformasikan berbagai input ke

dalam output yang bermanfaat atau bernilai tambah tinggi. Suatu proses memiliki

kapabilitas atau kemampuan untuk menyimpan material (yang diubah menjadi

barang setengah jadi) dan informasi selama transformasi berlangsung.

Salah satu cara yang umum dipergunakan untuk menggambarkan proses dari sistem

produksi adalah diagram alir proses (process flow diagram). Diagram alir dari suatu

proses hipotesis, ditunjukkan dalam bagan di bawah ini.

Gambar 2.4 Aliran Proses Produksi

Sumber: Gasperz, 2012, p8

30

Perlu diperhatikan bahwa proses dari setiap sistem produksi memiliki spesifikasi

yang berbeda-beda, seperti misal proses produksi semen berbeda dengan proses

produksi ban, namun secara umum terdapat tida kategori untuk semua aktivitas

dalam proses. Ketiga kategori itu adalah: tugas-tugas (tasks), aliran-aliran (flows),

dan penyimpanan (storage).

2.6Process Improvement

Process improvement atau peningkatan proses berarti membuat suatu kegiatan

proses menjadi lebih baik, bukan sekadar menangani masalah atau krisis yang

timbul ketika aktivitas produksi dilakukan. Ini berarti menghindari praktek

menyalahkan orang lain atas kegagalan atau masalah yang timbul. Ketika kita

menggunakan pendekatan problem-solving atau sekedar memperbaiki hal-hal atau

peralatan yang rusak, kita tidak akan menemukan ataupun mengerti akar

permasalahan dari kesulitan yang timbul tersebut. Di sini hukum Murphy berlaku

dan usaha kita untuk “memperbaiki” barang yang rusak bisa jadi malah benar-benar

membuat proses secara keseluruhan memburuk.

Bagaimanapun juga, ketika kita melakukan peningkatan proses, kita mencari apa

penyebab dari apa yang terjadi dalam proses dan menggunakan apa yang kita

dapatkan tersebut untuk mengurangi keberagaman yang muncul, menghilangkan

aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah pada barang atau jasa yang

31

diproduksi, dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Sebuah tim dibutuhkan untuk

menguji semua faktor yang mempengaruhi proses: material yang digunakan dalam

proses, metode dan mesin yang digunakan untuk mengubah material-material

tersebut menjadi barang atau jasa, dan karyawan yang menangani pekerjaan

tersebut. (BSI, p2)

2.7Manfaat Process Improvement bagi Organisasi

Sebuah metodologi peningkatan proses yang terstandarisasi membuat kita bisa

melihat bagaimana kita mengerjakan pekerjaan kita. Ketika semua pemegang

peranan penting dalam peningkatan proses dilibatkan, mereka bisa secara kolektif

berfokus pada pengurangan pemborosan–– seperti uang, karyawan, material, waktu,

dan kesempatan. Hasil ideal yang diharapkan adalah pekerjaan tersebut bisa

dilakukan secara lebih murah, lebih cepat, lebih mudah, dan–yang paling penting–

lebih aman. (BSI, p2)

2.8Variasi dalam Konteks SPC

Pengukuran yang dilakukan terhadap performansi kualitas saja tidak cukup,

tetapi perlu juga menganalisis bagaimana keadaan dari suatu proses berdasarkan

hasil-hasil dari pengukuran kualitas itu. Dalam konteks pengendalian proses

32

statistikal, penting juga untuk mengetahui bagaimana suatu proses itu bervariasi

dalam menghasilkan output sehingga dapat diambil tindakan-tindakan perbaikan

terhadap proses itu secara tepat.

Variasi adalah ketidakseragaman dalam sistem produksi atau operasional

sehingga menimbulkan perbedaan dalam kualitas pada output (barang dan / atau

jasa) yang dihasilkan. Pada dasarnya dikenal dua sumber atau penyebab timbulnya

variasi, yang diklasifikasikan sebagai berikut:

1. Variasi Penyebab-Khusus (Special-Causes Variation)

Adalah kejadian-kejadian di luar sistem yang mempengaruhi variasi dalam

sistem. Penyebab khusus dapat bersumber dari faktor-faktor: manusia,

peralatan, material, lingkungan, metode kerja, dll. Penyebab khusus ini

mengambil pola-pola nonacak (non-random patterns) sehingga dapat

diidentifikasi / ditemukan, sebab mereka tidak selalu aktif dalam proses

tetapi memiliki pengaruh yang lebih kuat pada proses sehungga

menimbulkan variasi. Dalam konteks pengendalian proses statistikal

menggunakan peta-peta kendali atau kontrol (control charts), jenis variasi

ini sering ditandai dengan titik-titik pengamatan yang melewati atau keluar

dari batas-batas pengendalian yang didefinisikan (defined control limits).

2. Variasi Penyebab-Umum (Common-Cause Variation)

33

Adalah faktor-faktor di dalam sistem atau yang melekat pada proses yang

menyebabkan timbulnya variasi dalam sistem serta hasil-hasilnya. Penyebab

umum yang sering disebut juga sebagai penyebab acak (random causes) atau

penyebab sistem (system causes). Karena penyebab umum ini selalu melekat

pada sistem, untuk menghilangkannya kita harus menelusuri elemen-elemen

dalam sistem itu dan hanya pihak manajemen yang dapat memperbaikinya,

karena pihak manajemenlah yang mengendalikan sistem itu. Dalam konteks

pengendalian proses statistikal dengan menggunakan peta-peta kendali atau

kontrol (control charts), jenis variasi ini sering ditandai dengan titik-titik

pengamatan yang berada dalam batas-batas pengendalian yang didefinisikan

(defined control limits).

Suatu proses yang hanya mempunyai variasi penyebab-umum (common-causes

variation) yang mempengaruhi output atau outcomes merupakan proses yang stabil

karena penyebab sistem yang mempengaruhi variasi biasanya relatif stabil

sepanjang waktu. Variasi penyebab-umum dapat diperkirakan dalam batas-batas

pengendalian yang ditetapkan secara statistikal. Sedangkan apabila variasi

penyebab-khusus terjadi dalam proses, maka akan menyebabkan proses itu menjadi

tidak stabil. Upaya-upaya menghilangkan variasi penyebab-khusus akan membawa

proses ke dalam pengendalian statistikal.

34

Pemahaman dan pengendalian variasi merupakan inti dari teori Deming. Dr. W.

Edwards Deming menyatakan bahwa sasaran dari pengendalian kualitas adalah

mengurangi variasi sebanyak mungkin.

(Gasperz, 1998, p28-29)

2.9Metode-Metode Peningkatan Proses

Sampai saat ini telah ditemukan banyak metode untuk meningkatkan proses dan

kualitas produksi, salah satunya just-in-time, Lean Production, Kaizen, ISO 9001,

dan Six Sigma.

2.9.1 Kaizen

Kaizen bukanlah kata baru dalam bahasa Jepang, dan ide perbaikan selalu

menjadi hal penting bagi Toyota sejak masa pendiri, Sakichi Toyoda, dan putranya

Kiichiro memulai usaha mereka yang berhubungan dengan menciptakan mesin

tenun yang lebih baik pada awal 1900-an. Kata Kaizen dalam bahasa Jepang ditulis

改 善 dengan dua huruf kanji yang berarti “berubah” dan “untuk lebih baik”.

Istilahnya selalu berarti perbaikan, meskipun tidak digunakan secara persis

dengan pengertian khusus yang digunakan dalam lean manufacturing, bisnis, atau

perbaikan proses. (Kato, 2012, p13)

35

Istilah Kaizen mulai berkembang di perusahaan tersebut pada 1950-an dan 1960-

an sebagai bagian pengembangan Toyota Production System secara terus menerus.

(Kato, 2012, p38)

2.9.2 Konsep Taguchi

Hampir semua permasalahan kualitas merupakan hasil produk dan desain yang

buruk. Genichi Taguchi menyediakan tiga konsep yang bertujuan memperbaiki

kualitas produk dan proses, yaitu: ketangguhan kualitas (quality robustness), fungsi

kerugian kualitas (quality loss function—QLF), dan kualitas berorientasi target

(target-oriented quality).

Produk berkualitas tangguh (quality robust) adalah produk yang dapat

diproduksi secara seragam dan konsisten dalam setiap kondisi manufaktur dan

lingkungan yang kurang baik. Ide Taguchi adalah menghilangkan pengaruh kondisi

kurang baik dan bukan menghilangkan penyebab. Taguchi menyarankan bahwa

menghilangkan pengaruh seringkali lebih murah daripada menghilangkan penyebab,

dan lebih efektif dalam memproduksi produk yang tangguh. Dengan cara ini, variasi

kecil dalam bahan dan proses tidak merusak kualitas produk.

Sebuah quality lost function (QLF) mengidentifikasi semua biaya yang berkaitan

dengan kualitas buruk dan menunjukkan bagaimana biaya ini meningkat jika

36

produk semakin jauh dari keinginan pelanggan. Biaya ini meliputi tidak hanya

ketidakpuasan pelanggan tetapi juga biaya garansi dan jasa; biaya inspeksi internal,

perbaikan, dan scrap; dan biaya-biaya yang digambarkan sebagai biaya pada

masyarakat.

Taguchi mengamati spesifikasi tradisional yang berorientasi pada kesesuaian

(suatu produk dianggap baik selama masuk dalam batas toleransi), terlalu

sederhana. Kualitas berorientasi kesesuaian menerima semua produk yang masuk ke

dalam batas toleransi yang menghasilkan lebih banyak unit yang kualitasnya

semakin jauh dari sasaran.

(Heizer dan Render, 2009, p314-316)

2.9.3 Just-in-Time

Filosofi yang melandasi just-in-time (JIT) adalah salah satu dari perbaikan terus-

menerus dan penyelesaian masalah. Sistem JIT didesain untuk memproduksi dan

mengantarkan barang saat mereka dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam

tiga hal.

JIT memangkas biaya kualitas. Hal ini terjadi karena rework, scrap,

investasi persediaan, dan biaya karena barang rusak berkaitan langsung

dengan persediaan yang ada. Karena dengan penerapan JIT berarti hanya

terdapat sedikit persediaan, maka biaya pun menjadi lebih rendah. Sebagai

37

tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas yang buruk dimana JIT

dengan segera menyingkap kualitas buruk.

JIT meningkatkan kualitas. Di saat JIT memperkecil lead time, JIT dapat

menjaga bukti kesalahan tetap baru dan membatasi jumlah sumber kesalahan

yang potensial. Karenanya, JIT menciptakan sebuah sistem peringatan akan

adanya permasalahan kualitas, baik dalam perusahaan maupun dengan para

penjual.

Kualitas yang lebih baik berarti persediaan yang lebih sedikit, serta sistem

JIT yang lebih baik dan mudah digunakan. Sering kali tujuan memiliki

persediaan adalah untuk melindungi kinerja produksi yang buruk yang

disebabkan kualitas tidak dapat diandalkan. Jika kualitas konsisten, JIT

membuat perusahaan dapat mengurangi semua biaya yang terkait pada

persediaan.

(Heizer dan Render, 2009, p314)

2.9.4 ISO 9001

Kualitas secara global sangat penting, sehingga dunia bersatu dalam satu standar

kualitas, yakni ISO 9000. ISO 9000 merupakan satu-satunya standar kualitas yang

diakui secara internasional. Pada tahun 1987, 91 negara anggota (termasuk Amerika

Serikat) menerbitkan beberapa standar jaminan kualitas, yang dikenal sebagai ISO

38

9000. Amerika Serikat, melalui American National Standard Institute (ANSI) telah

mengadopsi ISO 9000 sebagai ANSI / ASQ Q9000. Fokus dari standar adalah

menetapkan prosedur manajemen kualitas, melalui kepemimpinan, dokumentasi

terinci, perintah kerja, dan penyimpanan catatan. Prosedur ini, tidak menyatakan

apapun mengenai kualitas actual produk—mereka seluruhnya adalah standar yang

harus diikuti.

Untuk memiliki sertifikat ISO 9000, organisasi harus melalui proses selama 9

hingga 18 bulan yang mencakup pendokumentasian prosedur kualitas, penilaian

lapangan, dan serangkaian audit yang terus berjalan pada produk atau jasa. Untuk

menjalankan bisnis secara global—terutama di Eropa—terdaftar dalam direktori

ISO sangatlah penting. Pada tahun 2003, lebih dari 400.000 sertifikat diberikan

pada perusahaan di 158 negara. Sekitar 40.000 perusahaan Amerika Serikat

memiliki sertifikat ISO 9000.

ISO memperbaharui standarnya pada bulan Desember 2000 menjadi lebih pada

sistem manajemen kualitas, yang lebih terinci yang disebut ISO 9001: 2000.

Kepemimpinan oleh manajemen puncak, persyaratan dan kepuasan pelanggan

memainkan peran yang lebih besar, sementara prosedur terdokumentasi

mendapatkan lebih sedikit penekanan di bawah ISO 9001: 2000.

(Heizer dan Render, 2009, p306-307)

39

2.9.5 Lean Production

Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan

(waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk (barang dan / atau

jasa) agar memberikan nilai kepada pelanggan (customer value). Tujuan Lean

adalah meningkatkan terus-menerus customer value melalui peningkatan terus-

menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio). Pada

tahun 2006, the value-to-waste ratio perusahaan-perusahaan Jepang sekitar 50%,

perusahaan Toyota Motor sekitar 57%, perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika

Utara (Amerika Serikat dan Kanada) sekitar 30%, sedangkan the value-to-waste

ratio perusahaan terbaik di Indonesia baru sekitar 10%. Suatu perusahaan dapat

dianggap Lean apabila the value-to-waste ratio telah mencapai minimum 30%.

Apabila perusahaan itu belum Lean, perusahaan tersebut dapat disebut sebagai Un-

Lean Enterprise dan dikategorikan sebagai perusahaan tradisional.

(Gasperz, 2007, p1)

Lean dapat didefinisikan sebagai suatu pendekatan sistemik dan sistematik untuk

mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas

yang tidak bernilai tambah (non-value-adding activities) melalui peningkatan terus-

menerus secara radikal (radical continuous improvement) dengan cara mengalirkan

produk (material, work-in-process, output) dan informasi menggunakan system

40

tarik (pull system) dari pelanggan internal dan eksternal untuk mengejar keunggulan

dan kesempurnaan.

(Gasperz, 2007, p2)

Terdapat lima prinsip dasar Lean:

1. Mengidentifikasi nilai produk (barang dan / atau jasa) berdasarkan

perspektif pelanggan, dimana pelanggan menginginkan produk (barang dan /

atau jasa) berkualitas superior, dengan harga yang kompetitif dan

penyerahan yang tepat waktu.

2. Mengindentifikasi value stream process mapping (pemetaan proses pada

value stream) untuk setiap produk (barang dan / atau jasa).

3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas

sepanjang proses value stream itu.

4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan produk itu mengalir secara

lancar dan efisien sepanjang proses value stream menggunakan system tarik

(pull system).

5. Terus-menerus mencari berbagai teknik dan alat peningkatan (improvement

tools and techniques) untuk mencapai keunggulan dan peningkatan terus-

menerus.

41

2.9.6 Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah konsep manajemen strategi

pencapaian sukses jangka panjang yang berorientasi pada kepuasan konsumen

dengan dukungan dan partisipasi dari seluruh anggota organisasi kerja internal

maupun eksternal, peningkatan proses, kinerja produk, kinerja pelayanan, dan

faktor-faktor kultural. Metode ini pertama kali diperkenalkan oleh W. Edwards

Deming, Kaoru Ishikawa, Josep M. Juran, dan beberapa tokoh di bidang kualitas

lainnya. (Hidayat, 2007, p18)

TQM penting karena keputusan kualitas mempengaruhi setiap keputusan utama

dalam manajemen operasional yang dibuat. Adapun konsep ini sebetulnya mengacu

pada 14 prinsip dari W. Edwards Deming yang kemudian dikembangkan menjadi

enam konsep program TQM yang efektif. (Deitiana, 2011, p69)

Adapun 14 Poin Deming adalah sebagai berikut:

1. Membuat tujuan yang konsisten

2. Memimpin dalam mempromosikan perubahan

3. Membangun kualitas pada produk, menghentikan ketergantungan pada

inspeksi untuk menangkap permasalahan

4. Membangun hubungan jangka panjang berdasarkan kinerja bukan pada

harga

5. Meningkatkan produk, kualitas, dan jasa secara terus menerus

42

6. Memulai pelatihan

7. Menekankan kepemimpinan

8. Membuang rasa takut

9. Mendobrak batasan antar departemen

10. Menghentikan pidato panjang lebar pada pekerja

11. Mendukung, membantu, memperbaiki

12. Mendobrak penghalang untuk bangga antar kinerja masing-masing

13. Mendirikan program pendidikan yang kuat dan perbaikan mandiri

14. Menempatkan orang di perusahaan untuk bekerja pada suatu transformasi

(Deitiana, 2011, p69)

2.9.7 Statistical Process Control

Statistical Process Control (SPC) adalah sebuah teknik statistic yang digunakan

secara luas untuk memastikan bahwa proses memenuhi standar. Semua proses tidak

pernah luput dari hasil yang bervariasi. Walter Shewart dari Bell Laboratories di

tahun 1920 mempelajari data proses dan membedakan antara penyebab variasi yang

umum dan khusus. Banyak orang sekarang merujuk pada variasi ini sebagai

penyebab yang alamiah dan buatan. Shewhart membuat alat yang sederhana tetapi

ampuh untuk memisahkan kedua jenis penyebab tadi–– yang disebut bagan kendali

(control chart). (Heizer dan Render, 2009, p344)

43

SPC digunakan untuk mengukur kinerja sebuah proses. Sebuah proses dikatakan

beroperasi dalam kendali statistic bila sumber variasi berasal hanya dari sumber

yang alamiah. Pertama kali proses harus dibawa ke dalam kendali statistic dengan

mendeteksi dan menghilangkan sumber variasi buatan (assignable). Setelah itu,

barulah kinerja proses dapat diramalkan, dan kemampuannya untuk memenuhi

harapan konsumen dapat diperkirakan. Tujuan sebuah system pengendalian proses

adalah untuk memberikan peringatan stastistik bila terdapat penyebab variasi

buatan. Peringatan ini dapat mempercepat pengambil keputusan mengambil

tindakan yang sesuai untuk menghilangkan penyebab buatan. Variasi alamiah

adalah variabilitas yang mempengaruhi setiap proses produksi pada suatu tingkat

dan diharapkan; juga dikenal sebagai penyebab umum. Sedangkan variasi buatan

adalah variasi dalam sebuah proses produksi yang dapat ditelusuri penyebab

khususnya. (Heizer dan Render, 2009, p345)

2.9.8 Six Sigma

Six Sigma adalah suatu cara yang lebih cerdas untuk mengatur sebuah bisnis atau

sebuah departemen. Six Sigma menempatkan customer pada prioritas utama dan

menggunakan fakta dan data untuk mencapai solusi yang lebih baik. (Pande dan

Holpp, 2002, p2)

44

Six Sigma adalah suatu metodologi bisnis yang bertujuan meningkatkan nilai-

nilai kapabilitas dari aktivitas proses bisnis. (Hidayat, 2007, p28)

Six Sigma menempatkan focus usahanya pada tiga area utama:

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Mengurangi waktu siklus

Mengurangi defect

Peningkatan pada area-area tersebut biasanya merepresentasikan penghematan

biaya yang dramatis bagi bisnis atau perusahaan, dan juga meningkatkan

kesempatan untuk mempertahankan customer, menangkap pangsa pasar baru, dan

membangun reputasi positif untuk kualitas barang dan jasa yang unggul.

(Pande dan Holpp, 2002, p3)

2.10 Fundamental Six Sigma

Six Sigma adalah suatu metodologi bisnis yang bertujuan meningkatkan nilai-

nilai kapabilitas dari aktivitas proses bisnis. Proses adalah sesuatu yang dimulai dari

perencanaan, desain produksi sampai dengan fungsi-fungsi konsumen (kebutuhan,

keinginan, dan ekspektasi). Dalam konsep Six Sigma dikenal dua proses kerja yang

disebut proses kerja internal dan eksternal. Proses internal meliputi seluruh aspek

fungsi dan kegiatan yang ada di dalam perusahaan, sedangkan proses eksternal

45

adalah seluruh kegiatan yang dimulai dari pengelolaan produk jadi / promosi hingga

distribusi ke konsumen. Tujuan Six Sigma adalah meningkatkan kinerja bisnis

dengan mengurangi berbagai variasi proses yang merugikan, mereduksi kegagalan-

kegagalan produk / proses, menekan cacat-cacat produk, meningkatkan keuntungan,

mendongkrak moral personil / karyawan, dan meningkatkan kualitas produk pada

tingkat yang maksimal. (Hidayat, 2007, p28)

Six Sigma pertama kali dikembangkan oleh Motorola pada pertengahan tahun

1980 dan dipublikasikan oleh Jack Welch (General Electric) dalam forum strategi

bisnis (1995). Istilah Six Sigma diambil dari terminologi statistika, dimana sigma

(σ) adalah standar deviasi dalam distribusi normal dengan probabilitas (a) ± 6

(enam) atau sama dengan Pvalue = 0,999996 atau efektivitas sebesar 99,9996%.

Dalam proses produksi, standar Six Sigma dikenal dengan istilah “defectively

rate of the process” dengan nilai sebesar 3,4 defektif di setiap juta unit / proses.

Artinya, dalam satu juta unit / proses hanya diperkenankan mengalami kegagalan /

cacat produk sebanyak 3,4 unit / proses. Dengan demikian, derajat konsistensi Six

Sigma adalah sangat tinggi dengan standar deviasi yang sangat rendah.

Dibandingkan dengan metode pengendalian kualitas sebelumnya, Six Sigma

memiliki keunggulan pada fungsi-fungsi proses. Six Sigma tidak sekedar

berorientasi pada kualitas produk / jasa, tetapi juga pada seluruh aspek operasional

bisnis dengan penekanan dalam fungsi-fungsi proses. (Hidayat, 2007, p28-29)

46

2.11 Perbedaan Six Sigma dengan TQM

TQM pada dasarnya berbeda dengan Six Sigma. Di bawah ini akan dijelaskan

secara rinci perbedaan di antara keduanya. (Pande, Neuman dan Cavanagh, 2000,

p42-48)

Tabel 2.2 Perbedaan TQM dengan Six Sigma

TQM: Kurangnya Integrasi Six Sigma: Link (hubungan) ke “Lini

Dasar” Bisnis dan Personal

Kualitas seringkali merupakan aktivitas

“sambilan” yang terlepas dari isu-isu

kunci strategi dan kinerja bisnis. Tanda-

tanda peringatan mencakup “dewan

kualitas” yang membentuk delegasi-

delegasi daripada membentuk tim

manajemen inti, atau staf “departemen”

kualitas dengan tidak ada hubungan ke

P&L atau konsiderasi dari lini dasar

lainnya. “Gap integrasi” lainnya muncul

ketika manajer madya perusahaan

mengabaikan proses keputusan, dan

Organisasi-organisasi Six Sigma

menempatkan Manajemen Proses,

Perbaikan, dan Pengukuran ke dalam

tindakan sebagai bagian dari tanggung

jawab sehari-hari terutama manajer

operasi mereka. Insentif – GE

mengumumkan bahwa 40 persen dari

bonus akan terkait erat dengan Six Sigma

– membantu memperkuat pesan bahwa

Six Sigma adalah “bagian dari

pekerjaan”. Satu area yang masih

membutuhkan perhatian adalah aplikasi

47

wewenang pemecahan masalah

diserahkan kepada tim-tim dimana

manajer tidak mempunyai control resti

terhadap tim tersebut. Integrasi yang

sebenarnya dirusak ketika – sekalipun

istilahnya adalah kualitas “total” – usaha

dibatasi pada produk dan fungsi-fungsi

pemanufakturan.

Six Sigma pada proses administrasi atau

jasa. Akan tetapi, beberapa sukses luar

biasa telah dicapai di unit keuangan

GE’s Capital Services.

TQM: Kepemimpinan yang Apatis Six Sigma: Kepemimpinan di Barisan

Depan

Pada setiap usaha TQM yang telah

berkembang dengan cepat,

kepemimpinan secara aktif dikaitkan

dengan memimpin proses. Akan tetapi,

seringkali muncul sikap skeptis dari

manajemen puncak, atau rendahnya

kemauan mereka untuk mendorong ide-

ide kualitas. Dalam organisasi seperti

itu, kualitas dirasakan “temporer” – dan

ketika para pemimpin yang

memprakarsai TQM meninggalkan

Hasrat untuk dan percaya kepada Six

Sigma di puncak bisnis dipertanyakan di

perusahaan-perusahaan seperti

Bombardier, Allied Signal, dan GE.

Bersama dengan hasrat atau keinginan

kuat tersebut – dan kesiapan untuk

menabuh secara terus-menerus

gendering sistem Six Sigma sinonim

dengan penciptaan kembali bisnis secara

konstan. Kita selalu mengatakan bahwa

tanda-tanda kesiapan bagi sebuah

48

perusahaan, kualitas pun terbukti

temporer.

perusahaan atau departemen untuk

masuk ke dalam Six Sigma adalah hanya

ketika orang-orang di atasnya membuat

suatu keputusan bahwa perubahan

adalah penting bagi kesuksesan terus-

menerus.

TQM: Konsep yang Tidak Jelas Six Sigma: Pesan Sederhana yang

Diulang-ulang Secara Konsisten

Ketidak jelasan TQM dimulai dengan

kata kualitas itu sendiri. Kualitas

merupakan istilah yang familiar dengan

banyak perbedaan makna. Di banyak

perusahaan, kualitas adalah sebuah

departemen yang sudah ada dengan

tanggung jawab khusus terhadap

“kontrol kualitas”, sementara ilmunya

sendiri cenderung berfokus pada

stabilisasi dibanding pada perbaikan

proses. Ide keseluruhan dari “filosofi”

kualitas juga membuat konsep

keseluruhan tampak misterius bagi

banyak orang. Ketidakjelasan TQM

Pada sisi ini, Six Sigma mungkin

mempunyai kesulitan yang sama seperti

TQM. Bagaimanapun, kata “Six Sigma”

tidak menjelaskan secara sempurna

sistem yang saat ini kami sajikan.

Definisi singkat yang kami berikan

adalah: “Six Sigma adalah sistem bisnis

untuk mencapai dan mempertahankan

sukses melalui fokus pelanggan,

Manajemen dan Perbaikan Proses, dan

penggunaan fakta serta data secara

bijaksana”. Jelas, akurat, dan spesifik.

Dengan terus-menerus

mengkomunikasikan definisi tersebut,

49

lebih buruk ketika, seperti pendekatan-

pendekatan baru bermunculan – missal

sertifikasi ISO9000 atau reengineering –

mereka tidak terintegrasi ke dalam usaha

kualitas yang sudah ada.

dan menghindari debat tentang alat-alat

mana yang digunakan, atau filosofi Six

Sigma mana yang anda ikuti, anda dapat

menjaga supaya fokus tidak melebar

kemana-mana.

TQM: Tujuan yang Tidak Jelas Six Sigma: Menetapkan Tujuan

Ambisius yang Tidak Mungkin

Banyak perusahaan membuat kualitas

bahkan menjadi lebih tidak jelas dengan

mempunyai tujuan yang terdengar

positif seperti “memenuhi atau

melampaui harapan pelanggan”, dengan

tidak ada cara untuk melacak kemajuan

terhadap tujuan tersebut. Metode-metode

kualitas yang diajarkan pada tahun

1980-an dan 1990-an juga melakukan

tugas buruk berkaitan dengan realitas

perbedaan dan perubahan kebutuhan

pelanggan, membuat TQM besar

kemungkinannya menjadi sistem yang

“open loop” dimana sebuah perusahaan

Tujuan yang jelas merupakan pusat Six

Sigma. Ini adalah tujuan yang sangat

menantang, tapi masih dapat dipercaya,

tidak seperti “zero defect”. Apakah

tujuan itu dinyatakan dalam hasil

(sempurna 99,9997 persen), Defect Per

Million Opportunities (3,4 DPMO),

atau Sigma inisiatif Six Sigma dapat

melihat hasil mereka bertumbuh; dan

mereka dapat menyamakannya dengan

uang. Yang sama juga pentingnya

dengan memfokuskan pada cara-cara

untuk melacak perubahan-perubahan

pada kebutuhan dan persyaratan

50

dapat memenuhi kebutuhan pelanggan

yang akan datang. (Pada kenyataannya,

itulah yang tampaknya terjadi pada

sejumlah “kisah sukses” yang nantinya

berubah menjadi “kisah seram”

korporat.)

pelanggan, perusahaan-perusahaan Six

Sigma sedang membangun sebuah

sistem dinamis untuk mengukur kinerja

berdasarkan permintaan pelanggan yang

paling baru dan paling aneh. Meskipun

tujuan berubah sepanjang waktu, sistem

Six Sigma yang “closed loop” akan

membantu organisasi untuk

menyesuaikan diri.

TQM: Sikap yang Puritan dan

Fanatik Teknis

Six Sigma: Mengadaptasi Alat dan

Tingkat Kekakuan Lingkungan

Salah satu pengaruh paling

menjengkelkan dari “ahli” TQM adalah

pembuatan sesuatu yang dapat disebut

“kebijakan kualitas”: individu-individu

yang bersikeras melakukan berbagai hal

dengan sebuah cara tertentu (hanya satu

cara tertentu). Menyimpanglah dari cara

tersebut, dan anda akan memperlihatkan

ideal kualitas atau pengajaran dari

seorang guru yang berkata “seperti ini…

Selama anda dan para pemimpin bisnis

anda menyadari bahwa Six Sigma adalah

sebuah cara untuk menciptakan dan

menjalankan sebuah organisasi yang

lebih sukses – menuntut diversivitas

keterampilan yang sangat besar, bukan

hanya keahlian teknis – anda dapat

menghindari masalah ini. Ada banyak

“Six Sigma Way”. Sikap yang paling

sehat untuk mengadopsinya adalah:

51

seperti ini…”. Purisme kualitas memiliki

dua efek: 1) sumber daya digunakan

untuk menganalisis masalah dengan

menggunakan alat-alat yang tidak tepat

atau tidak perlu; dan bahkan lebih buruk,

2) orang-orang “awam” yang berusaha

menerapkan kualitas (bukan ahli)

dijauhkan dari usaha. Sikap stereotip

tersebut muncul paling banyak dari

orang-orang yang mendukung teknik-

teknik atau peralatan yang lebih rumit,

yang akan bersikeras supaya teknik-

teknik tersebut diterapkan bahkan ketika

tidak benar-benar diperlukan.

Sederhanakan alat kebutuhan anda, dan

hati-hatilah dengan kemarahan mereka!

Bagi banyak orang yang menjadi

“penyelenggara” kualitas, alat adalah

segala-galanya.

“Kita akan menggunakan alat dan

pendekatan yang mendatangkan hasil

dengan kemudahan dan kesederhanaan

paling besar”. Tidak ada yang salah

dengan mempunyai metode yang

konsisten, atau menerapkan teknik-

teknik lanjutan untuk mengukur dan

meningkatkan proses. Six Sigma, karena

ia mencakup begitu banyak ide dan

metode, dapat mengatasi “masalah

puritas”. Kami akan mengingatkan

semua organisasi bahwa fanatisme yang

melukai TQM masih bersembunyi

sebagai suatu bahaya dalam sistem Six

Sigma. Hati-hatilah dengan kebijakan

Six Sigma!

TQM: Gagal untuk Menghancurkan

Penghalang-Penghalang Internal

Six Sigma: Prioritas Terhadap

Manajemen Proses Lintas Fungsi

52

Ketika TQM berada dalam jaman

keemasannya, TQM masih merupakan

aktivitas “departemental” dalam

kebanyakan organisasi. Tidak semuanya

buruk karena ada para pelanggan

departemental dan departemen-

departemen yang mempunyai proses-

proses yang dapat diukur dan

ditingkatkan. Tetapi kebanyakan

pembicaraan mengenai kualitas “Total”

– menekankan pada organisasi

keseluruhan proses perentangan – hanya

sekedar pembicaraan. Proyek-proyek

perbaikan atau perbaikan dilakukan

dalam bagian-bagian yang terisolasi:

Engineering mempunyai proyek sendiri,

demikian juga Keuangan,

Pemanufakturan, atau HR. Jika

berkembang, TQM justru menjadi lebih

lintas fungsi. Tetapi dalam banyak

kasus, TQM menargetkan banyak

Kaum praktisi Six Sigma yang paling

pintar menempatkan patung Silo (Silo

adalah gudang tertutup tempat

menyimpan makanan ternak) di puncak

daftar prioritas mereka. Hal itu penting

baik sebagai sasaran – untuk membantu

menciptakan perusahaan yang lebih

smooth, lebih efektif, dan lebih efisien –

maupun sebagai alat untuk mengurangi

pengerjaan ulang karena hubungan yang

terputus atau miskomunikasi. Bahkan

sukses Six Sigma untuk menghancurkan

penghalang-penghalang organisasional

akan ditentukan pada jangka panjang;

sedikit sukses tidak berarti kemenangan.

Itulah mengapa disiplin manajemen

proses sama sentralnya dengan sistem

Six Sigma sebagai cara untuk mengukur

atau meningkatkan proses.

53

konflik kecil, bukannya konflik besar,

yakni isu-isu kritis pelanggan.

TQM: Perubahan Inkremental vs

Perubahan Eksponensial

Six Sigma: Perubahan Inkremental

Eksponensial

Pengajaran TQM seringkali menekankan

bahwa perubahan akan dikendalikan

oleh banyaknya perbaikan kecil. Tidak

ada eksklusi nyata mengenai perubahan

yang lebih radikal dalam TQM-toolkit,

tetapi tidak dapat ditolak bahwa ada

ketidaksabaran di antara banyak

pemimpin ketika “konsep reengineering”

mengalami kegagalan. Kembali ke kasus

klasik “Thyranny of the Or”. TQM

menyatakan bahwa kebobrokan

reengineering menjadi godam yang

mengakibatkan kerusakan perusahaan,

sementara penganjur reengineering

mengejek TQM sebagai “tidak berefek”.

Tidak ada titik temu. Itulah peperangan

di banyak perusahaan yang

Salah satu peluang besar dari Six Sigma

adalah memulai dengan segar, dengan

pengakuan bahwa perbaikan kecil

maupun perubahan besar adalah bagian

penting dari sukses bisnis di abad 21.

54

mengakibatkan keduanya terluka parah

atau mati.

TQM: Pelatihan yang tidak efektif Six Sigma: Blackbelts, Greenbelts,

Master Blackbelts

Kami menggunakan istilah “tidak

efektif” karena mencakup semua jenis

masalah yang dapat muncul selama

menjalankan pelatihan TQM. Memang

benar bahwa tidak ada cara sempurna

untuk melatih sebuah organisasi untuk

TQM – atau Six Sigma. Selalu ada

tantangan di sekitar waktu (kapan saat

yang tepat untuk memberikan

ketrampilan baru kepada banyak

orang?), kedalaman (seberapa detail

kebutuhan tersebut?), dan sumber daya

(seberapa banyak waktu dan uang yang

dapat diberikan untuk mengadakan

pelatihan?). Tidak berarti pelatihan

TQM selalu tidak efektif, tetapi

pelatihan itu cenderung menjadi

Perusahaan-perusahaan Six Sigma

menetapkan standar yang sangat ketat

untuk pembelajaran, dan mem-back-up-

nya dengan investasi yang diperlukan

dalam hal waktu dan uang untuk

membantu banyak orang memenuhi

standar tersebut. Sementara kebanyakan

organisasi berteriak kesakitan karena

pelatihan membutuhkan waktu lebih dari

dua jam, GE’s Blackbelt – penggerak

utama perbaikan Six Sigma – mengambil

waktu tiga minggu untuk pelatihan,

dengan ujian-ujian tindak lanjut dan

terus belajar melalui konferensi dan

forum-forum lainnya. Bahkan yang lebih

mengesankan adalah komitmen

“Greenbelt”: setiap karyawan

55

“cahaya” dan lebih banyak berfokus

pada mengajarkan alat-alat daripada

memberikan sebuah konteks yang jelas

tentang bagaimana perbaikan dapat

dilakukan. Akibatnya, orang mengetahui

alat-alat, tetapi tidak mengetahui kapan

dan bagaimana menerapkannya dengan

paling baik. Penekanan pelatihan TQM

adalah pada proyek-proyek – batas

waktu, usaha perbaikan offline – dan

karena itu tampak tidak relevan dengan

tanggung jawab sehari-hari dari banyak

orang (faktor lain dalam kurangnya

integrasi yang telah dijelaskan

sebelumnya). Barangkali yang paling

buruk adalah pelatihan kualitas

seringkali menjatuhkan korban untuk

sejumlah permainan, dengan sukses

ditentukan oleh “jumlah orang yang

dilatih” atau “tim-tim yang dibentuk”.

manajemen diberi pelatihan minimum

dua minggu dalam metode Six Sigma.

Mudah (dan kita telah mendengar

banyak orang melakukannya) untuk

menolak usaha GE sebagai satu-satunya

kemungkinan karena banyaknya sumber

daya yang hebat yang ia miliki, tetapi

tidak adil untuk menganggap bahwa

orang-orang GE yang mendapatkan

keterampilan tersebut adalah mereka

yang kurang sibuk dibanding yang lain.

Yang benar adalah, komitmen pelatihan

merupakan suatu pengorbanan – sebuah

investasi – yang dibuat dengan sadar.

Anda tidak perlu meniru GE atau

kursus-kursus perusahaan Six Sigma

lainnya untuk menjadi sukses, tetapi

prinsip pembaruan dan perbaikan terus-

menerus menuntut investasi yang lebih

besar dan ekspetktasi pembelajaran yang

lebih tinggi dibanding anggapan yang

56

secara tradisional dimiliki oleh

kebanyakan perusahaan. Tantangan-

tantangan lainnya – mengaitkan

pelatihan pada tugas / pekerjaan orang,

dan menciptakan ukuran-ukuran hasil

yang melampaui “muatan” (metric

pelatihan standar) – ditekankan baik

pada rancangan pelatihan maupun

ekspektasi yang ditetapkan pada para

trainee (orang-orang yang dilatih)

sebelum dan sesudah pengalaman

pembelajaran.

TQM: Fokus pada Kualitas Produk Six Sigma: Perhatian pada Semua

Proses Bisnis

Di samping deskriptor “total”, banyak

usaha kualitas dikonsentrasikan pada

proses produksi atau pemanufakturan,

bukan pada layanan, logistik,

pemasaran, atau area-area lain yang

sama kritisnya). Kita mengetahui,

sebagai contoh, sebuah perusahaan

percetakan yang memfokuskan tim-

Sebagaimana kita tahu, bahwa Six Sigma

tidak hanya bekerja dalam jasa dan

dalam proses-proses transaksional, tetapi

mungkin menawarkan peluang lebih

dibanding dalam pemanufakturan. Jadi,

Six Sigma mempunyai potensi untuk

menjadi “total” dibanding Total Quality!

57

timnya pada pengurangan millimeter

penyimpangan di dalam pemotongan

kertas (memang merupakan faktor

kualitas yang penting), sementara proses

pelacakan pesanan mereka dalam

kualitas kacau balau. Bahkan jika

kualitas produk adalah sempurna /

unggul, para pelanggan tidak

memperolehnya dengan tepat waktu.

Sumber: Pande, Neuman dan Cavanagh, 2000, p42-48

2.12 Konsep Dasar Six Sigma

Pada dasarnya pelanggan akan puas apabila mereka menerima nilai yang mereka

harapkan. Apabila produk (barang dan / atau jasa) diproses pada tingkat kinerja

kualitas Six Sigma, perusahaan boleh mengharapkan 3,4 kegagalan per sejuta

kesempatan (DPMO) atau bahwa 99,99966 persen dari apa yang diharapkan

pelanggan aka nada dalam produk (barang dan / atau jasa) itu. Dengan demikian,

Six Sigma dapat dijadikan ukuran target kinerja proses industri tentang bagaimana

baiknya suatu proses transaksi produk antara pemasok (industri) dan pelanggan

(pasar). Semakin tinggi target sigma yang dicapai, semakin baik kinerja proses

58

industri. Sehingga 6-sigma secara otomatis lebih baik daripada 4-sigma, dan 3-

sigma. Six Sigma juga dapat dianggap sebagai strategi terobosan yang

memungkinkan perusahaan melakukan peningkatan luar biasa (dramatic) di tingkat

bawah dan sebagai pengendalian proses industri yang berfokus pada pelanggan

dengan memperlihatkan kemampuan proses. (Gaspersz, 2007, p37)

Six Sigma Motorola merupakan suatu metode atau teknik pengendalian dan

peningkatan kualitas dramatic yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak

tahun 1986, yang merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas.

Banyak ahli manajemen kualitas menyatakan bahwa metode Six Sigma Motorola

dikembangkan dan diterima secara luas oleh dunia industri, karena manajemen

industri frustasi terhadap sistem-sistem manajemen kualitas yang ada, yang tidak

mampu melakukan peningkatan kualitas secara dramatik menuju tingkat kegagalan

nol (zero defects). Banyak sistem manajemen kualitas, seperti Malcolm Baldrige

Quality Award (MBNQA), ISO 9000, dan lain-lain, hanya menekankan pada upaya

peningkatan terus-menerus berdasarkan kesadaran mandiri manajemen, tanpa

memberikan solusi yang ampuh bagaimana terobosan-terobosan harus dilakukan

untuk meningkatkan kualitas secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol.

Prinsip-prinsip pengendalian dan peningkatan kualitas Six Sigma Motorola

mampu menjawab tantangan ini, dan terbukti perusahaan Motorola selama kurang

lebih 10 tahun setelah implementasi konsep Six Sigma telah mampu mencapai

59

tingkat kualitas 3,4 DPMO (defects per million opportunities—kegagalan per sejuta

kesempatan). (Gaspersz, 2007, p37-38)

Beberapa keberhasilan Motorola yang patut dicatat dari aplikasi program Six

Sigma, adalah sebagai berikut:

Peningkatan produktivitas rata-rata: 12,3% per tahun

Penurunan COPQ (cost of poor quality) lebih daripada 84%

Eliminasi kegagalan dalam proses sekitar 99,7%

Penghematan biaya manufakturing lebih daripada $11 milyar

Peningkatan tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata: 17% dalam penerimaan,

keuntungan, dan harga saham Motorola.

(Gaspersz, 2007, p38)

2.13 Peningkatan Kapabilitas Proses Menuju Target Six Sigma

Setelah kita mengetahui posisi kinerja bisnis dan industri pada saat sekarang

(baseline measurement), misalnya pada kapabilitas 3-sigma yang menghasilkan

kesalahan atau kegagalan sebesar 66.807 DPMO (defects per million opportunities),

kita harus melakukan berbagai upaya peningkatan (improvement) menuju target 6-

sigma (Six Sigma) yang hanya akan menghasilkan 3,4 DPM atau 3,4 DPMO.

Peningkatan dari kapabilitas proses 3-sigma menjadi 4-sigma membutuhkan

60

sekitar 10 kali improvement, peningkatan dari kapabilitas proses 4-sigma menjadi

5-sigma membutuhkan sekitar 30 kali improvement, sedangkan peningkatan dari

kapabilitas 5-sigma menjadi 6-sigma membutuhkan sekitar 70 kali improvement.

Dengan demikian apabila kita menganggap bahwa kinerja bisnis dan industri di

Indonesia sekarang masih berada pada tingkat kapabilitas 3-sigma, maka

dibutuhkan sekitar 21.000 (= 10 x 30 x 70) kali peningkatan untuk mencapai target

Six Sigma. Hal ini berarti semakin tinggi kapabilitas sigma, semakin tinggi pula

upaya peningkatannya agar mencapai keunggulan dan kesempurnaan. Upaya

peningkatan dari 5-sigma menjadi 6-sigma akan lebih tinggi daripada upata

peningkatan 4-sigma menjadi 5-sigma, juga lebih tinggi daripada upaya

peningkatan dari 3-sigma menjadi 4-sigma. (Gaspersz, 2007, p49)

2.14 Apresiasi Level pada Six Sigma

Model statistika dalam fungsi-fungsi pengembangan dan peningkatan Six Sigma

disebut dengan “Six Sigma Improvement Initiative”. Tujuan model statistik adalah

untuk menggambarkan unit-unit ‘sigma’ sehubungan dengan pengukuran suatu

kinerja proses. Misalnya, jika kinerja proses bisnis berada di level 5 (lima) sigma,

berarti tingkat kinerja proses bisnis tersebut sebesar 99.9767%. Hal itu berarti,

dalam setiap satu juta aktivitas proses hanya akan terjadi 233 kali kegagalan proses,

61

dan kinerja prosesnya berada di bawah satu tingkat dibandingkan dengan kinerja

terbaik (sigma level enam). Lihat tabel di bawah ini.

(Hidayat, 2007, p62-63)

Tabel 2.3 Hubungan antara Nilai Sigma dan Tingkat Kegagalan Per Juta Peluang

dan Ekuivalen Yield

Six Sigma

Harga / nilai sigma

Kegagalan per juta

peluang / kesempatan

Yield (%)

1 691.462 30,85

2 308.538 69,146

3 66.807 93,379

4 6.210 99,379

5 233 99,9767

6 3,4 99,99966

Sumber: Hidayat, 2007, p63

62

Gambar 2.5 Distribusi Normal Defect Produksi

Sumber: Gasperz, 2012, p613

Tabel di atas tadi adalah tabel sigma universal yang umum dan sederhana.

Sedangkan berdasarkan perhitungan yang dilakukan oleh Vincent Gasperz, tabel

lengkap dari indeks kapabilitas proses (Cp atau Cpk), hasil bebas cacat, DPMO, dan

nilai sigmanya bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.4 Tabel Konversi Hasil Bebas Cacat Terhadap Nilai Sigma

Cp Hasil Bebas DPMO Nilai

63

atau Cpk Cacat atau DPM Sigma

0 6,68% 933.193 0,000,02 7,35% 926.471 0,050,03 8,08% 919.243 0,100,05 8,85% 911.492 0,150,07 9,68% 903.200 0,200,08 10,56% 894.350 0,250,1 11,51% 884.930 0,300,12 12,51% 874.928 0,350,13 13,57% 864.334 0,400,15 14,69% 853.141 0,450,17 15,87% 841.345 0,500,18 17,11% 828.944 0,550,2 18,41% 815.940 0,600,22 19,77% 802.337 0,650,23 21,19% 788.145 0,700,25 22,66% 733.373 0,750,27 24,20% 758.036 0,800,28 25,78% 742.154 0,850,3 27,43% 725.747 0,900,32 29,12% 708.840 0,950,33 30,85% 691.462 1,000,35 32,64% 673.645 1,050,37 34,46% 655.422 1,100,38 36,32% 636.831 1,150,4 38,21% 617.911 1,200,42 40,13% 598.706 1,250,43 42,07% 579.260 1,300,45 44,04% 559.618 1,350,47 46,02% 539.828 1,400,48 48,01% 519.939 1,450,5 50,00% 500.000 1,500,52 51,99% 480.061 1,550,53 53,98% 460.172 1,600,55 55,96% 440.382 1,650,57 57,93% 420.740 1,700,58 59,87% 401.294 1,750,6 61,79% 382.089 1,80

64

0,62 63,68% 363.169 1,850,63 65,54% 344.578 1,900,65 67,36% 326.355 1,950,67 69,15% 308.538 2,000,68 70,88% 291.160 2,050,7 72,57% 274.253 2,100,72 74,22% 257.846 2,150,73 75,80% 241.964 2,200,75 77,34% 226.627 2,250,77 78,81% 211.855 2,300,78 80,23% 197.663 2,350,8 81,59% 184.060 2,400,82 82,89% 171.056 2,450,83 84,13% 158.655 2,500,85 85,31% 146.859 2,550,87 86,43% 135.666 2,600,88 87,49% 125.072 2,650,9 88,49% 115.070 2,700,92 89,44% 105.650 2,750,93 90,32% 96.800 2,800,95 91,15% 88.508 2,850,97 91,92% 80.757 2,900,98 92,65% 73.529 2,95

1 93,32% 66.807 3,001,02 93,94% 60.571 3,051,03 94,52% 54.799 3,101,05 95,05% 49.471 3,151,07 95,54% 44.565 3,201,08 95,99% 40.059 3,251,1 96,41% 35.930 3,301,12 96,784323% 32.157 3,351,13 97,128344% 28.717 3,401,15 97,441194% 25.588 3,451,17 97,724987% 22.750 3,501,18 97,981778% 20.182 3,551,2 98,213558% 17.864 3,601,22 98,422239% 15.778 3,651,23 98,609655% 13.903 3,701,25 98,777553% 12.224 3,75

65

1,27 98,927589% 10.724 3,801,28 99,061329% 9.387 3,851,3 99,180246% 8.198 3,901,32 99,285719% 7.143 3,951,33 99,379033% 6.210 4,001,35 99,461385% 5.386 4,051,37 99,533881% 4.661 4,101,38 99,597541% 4.025 4,151,4 99,653303% 3.467 4,201,42 99,702024% 2.980 4,251,43 99,744487% 2.555 4,301,45 99,781404% 2.186 4,351,47 99,813419% 1.866 4,401,48 99,841113% 1.589 4,451,5 99,8650102% 1.350 4,501,52 99,8855793% 1.144 4,551,53 99,9032397% 968 4,601,55 99,9183648% 816 4,651,57 99,9312862% 687 4,701,58 99,9422975% 577 4,751,6 99,9516576% 483 4,801,62 99,9595942% 404 4,851,63 99,9663071% 337 4,901,65 99,9719707% 280 4,951,67 99,9767371% 233 5,001,68 99,9807384% 193 5,051,7 99,9840891% 159 5,101,72 99,9868880% 131 5,151,73 99,9892200% 108 5,201,75 99,9911583% 88 5,251,77 99,9927652% 72 5,301,78 99,9940941% 59 5,351,8 99,9951904% 48 5,401,82 99,9960924% 39 5,451,83 99,9968329% 32 5,501,85 99,9974391% 26 5,551,87 99,9979342% 21 5,601,88 99,9983376% 17 5,651,9 99,9986654% 13 5,70

66

1,92 99,9989311% 11 5,751,93 99,9991460% 9 5,801,95 99,9993193% 7 5,851,97 99,9994587% 5 5,901,98 99,9995706% 4 5,95

2 99,9996602% 3,4 6,002,02 99,9997318% 2,7 6,052,03 99,9997888% 2,1 6,102,05 99,9998340% 1,7 6,152,07 99,9998699% 1,3 6,202,08 99,9998983% 1,0 6,252,1 99,9999207% 0,8 6,302,12 99,9999383% 0,6 6,352,13 99,9999521% 0,5 6,402,15 99,9999629% 0,4 6,452,17 99,9999713% 0,3 6,502,18 99,9999779% 0,22 6,552,2 99,9999830% 0,17 6,602,22 99,9999870% 0,13 6,652,23 99,9999900% 0,10 6,70

Sumber: Gasperz, 2012, p611

2.15 Six Sigma Process Improvement

Dalam program / proyek pengembangan dan peningkatan Six Sigma, tim kerja

yang ditunjuk akan menyeleksi berbagai strategi peningkatan proses Six Sigma yang

bersifat regular. Kemudian lima tahapan proses diterapkan dalam upaya

memperbaiki dan meningkatkan proses yang sudah ada. Kelima tahap proses

tersebut adalah;

Pendefinisian berbagai permasalahan proses dan kebutuhan konsumen;

Pengukuran cacat-cacat (defect) dari aktivitas operasional proses (kuantitatif

maupun kualitatif);

67

Analisis data sebagai dasar pemecahan masalah yang ada;

Meningkatkan proses dan memangkas penyebab-penyebab terjadinya cacat

(defect);

Pengendalian proses dan memastikan cacat-cacat (defect) tidak terjadi lagi.

(Hidayat, 2007, p52)

2.16 Model dalam Metode Peningkatan Proses Six Sigma

Berbagai upaya peningkatan menuju target Six Sigma dapat dilakukan

menggunakan dua metodologi, yaitu (1) Six Sigma–– DMAIC (Define, Measure,

Analyze, Improve, Control), dan (2) Design For Six Sigma–– DFSS DMADV

(Define, Measure, Analyze, Design, Verify).

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada, sedangkan

DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan / atau desain produk

baru dalam cara sedemikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas kesalahan (zero

defects / errors).

(Gaspersz, 2007, p50)

68

2.16.1 DMAIC

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada. DMAIC

terdiri atas lima tahap utama:

Define–– mendefinisikan secara formal sasaran peningkatan proses yang

konsisten dengna permintaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi

perusahaan

Measure–– mengukur kinerja proses pada saat sekarang (baseline

measurements) agar dapat dibandingkan dengan target yang ditetapkan.

Lakukan pemetaan proses dan mengumpulkan data yang berkaitan dengan

indikator kinerja kunci (key performance indicator = KPIs)

Analyze–– menganalisis hubungan sebab-akibat berbagai faktor yang

dipelajari untuk mengetahui faktor-faktor dominan yang perlu dikendalikan

Improve–– mengoptimisasikan proses menggunakan analisis-analisis seperti

Design of Experiments (DOE), dan lain-lain, untuk mengetahui dan

mengendalikan kondisi optimum proses

Control–– melakukan pengendalian terhadap proses secara terus-menerus

untuk meningkatkan kapabilitas proses menuju Six Sigma.

(Gaspersz, 2007, p50)

69

Gambar 2.6 Tahap-tahap dalam Model DMAIC

Sumber: Gaspersz, 2007, p51

2.16.2 DMADV

Design for Six Sigma (DFSS) adalah strategi Six Sigma yang bekerja pada

langkah-langkah awal dari daur hidup proses. DFSS bukan merupakan strategi

pengembangan dan peningkatan proses yang sudah ada, dan bukan merupakan

strategi pemodifikasian dari fundamental struktur proses yang sudah ada. Akan

tetapi, DFSS adalah strategi perancangan proses baru dengan memanfaatkan

perangkat-perangkat kerja dan metode-metode terbaik di dalam perencanaan produk

70

maupun proses, baik itu proses pengembangan produk, desain atau redesain proses

pelayanan, atau proses bisnis internal. (Hidayat, 2007, p58)

Design For Six Sigma (DFSS) menggunakan metodologi DMADV (Define,

Measure, Analyze, Design, and Verify), sebagai berikut:

Define–– mendefinisikan secara formal sasaran dari aktivitas desain proses

baru dan / atau desain produk baru yang secara konsisten berkaitan

langsung dengan permintaan atau kebutuhan pelanggan dan strategi

perusahaan

Measure–– mengindentifikasi critical-to-qualities (CTQs), kapabilitas

produk (product capabilities), kapabilitas proses (process capabilities),

evaluasi resiko, dll

Analyze–– mengembangkan dan mendesain alternative-alternatif

(alternatives), menciptakan high-level design, dan mengevaluasi kapabilitas

desain agar mampu memilih desain terbaik

Design–– mengembangkan desain secara terperinci (develop detail design),

optimisasi desain (optimize design), dan rencana untuk verifikasi desain.

Pada tahap ini mungkin membutuhkan simulasi

Verify–– memverifikasi desain, setup pilot runs, implementasi proses baru

(untuk desain proses baru) atau produk baru (untuk desain produk baru),

kemudian menyerahkan kepada pemilik proses.

71

Beberapa kalangan menggunakan akronim DMEDI atau DMADOV untuk

metodologi Design For Six Sigma (DFSS) yang pada dasarnya serupa dengan

DMADV. DMEDI adalah: Define, Measure, Explore, Develop, Implement,

sedangkan DMADOV adalah: Define, Measure, Analyze, Design, Optimize, Verify.

(Gasperz, 2007, p51-52)

Gambar 2.7 Tahap-tahap dalam Model DMADV

Sumber: Gasperz, 2007, p52

Teori tentang DFSS digambarkan sebagai teori-teori ilmiah yang berisi pokok-

pokok dan format-format tentang persepsi serta pemahaman dalam ruang lingkup

yang berbeda-beda. Dasar teori DFSS adalah gabungan dari persepsi dan hipotesis,

kategori-kategori fenomena atau objek-objek, ide-ide, pengembangan, dan metode

72

konseptual seperti desain axiomatic dan TRIZ, yang dikolaborasikan dengan

spectrum-spektrum dari statistika empiris dan model-model matematika terapan.

Ruang lingkup konseptual dan teorinya dibangun berdasarkan system teoritis

dari beberapa metode dalam dua tipe, yaitu aksioma atau hipotesis (Suh, 1990;

Altshuller, 1988). Sasaran utama DFSS adalah “design it right the first time”

(filosofi Six Sigma 1), dengan tujuan untuk menghindari terjadinya kesalahan-

kesalahan atau kegagalan-kegagalan dalam proses selanjutnya. Istilah Six Sigma

dalam konteks DFSS dapat digambarkan sebagai tingkatan desain, apakah suatu

desain (produk / jasa / proses) dalam kategori buruk, regular, baik, sempurna,

efektif, dan lain sebagainya. Secara umum, desain yang memiliki pengaruh terhadap

nilai-nilai kualitas terbagi menjadi dua model kepekaan, yaitu:

1. Kepekaan proses, dibangun berdasarkan kegagalan-kegagalan desain aksioma

dan kelemahan pada prinsip-prinsip proses;

2. Kepekaan operasional, kaitannya dengan ketidaktahanan terhadap lingkungan

kerja dan proses.

Sasaran kedua DFSS adalah membangun suatu perencanaan antisipasi terhadap

dua efek kepekaan desain. Mewujudkan sasaran DFSS yang kedua tiadklah mudah.

Dalam mewujudkan sasaran DFSS yang kedua tersebut, pendekatan konseptual

desain akan banyak berperan dibandingkan dengan pendekatan statistika. Hal ini

karena seara umum, dukungan data kuantitatif pada tahapan-tahapan desain dapat

dianggap sangat minim. Agar tidak terjadi keraguan, strategi DFSS dibagi menjadi

73

tiga tahapan dengan berpedoman pada dua sasaran DFSS tersebut. Adapun ketiga

tahapan DFSS adalah tahap pembuatan konsep, tahap pengembangan, dan tahap

manufaktur. (Hidayat, 2007, p111)

2.16.3 Perbedaan DMAIC dan DMADV

Pada dasarnya, DMAIC dan DMADV memuat perbedaan yang signifikan.

DMAIC digunakan untuk meningkatkan proses bisnis yang telah ada, sedangkan

DMADV digunakan untuk menciptakan desain proses baru dan / atau desain produk

baru dalam cara sedemikian rupa agar menghasilkan kinerja bebas kesalahan (zero

defects / errors). (Gaspersz, 2007, p50)

Gambar 2.8 Perbedaan antara DMAIC dengan DMADV dalam Sistem

Sumber: Hidayat, 2007, p96

74

Perbedaan signifikan antara Six Sigma (DMAIC) dan Design For Six Sigma

(DMADV) bisa dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 2.5 Perbedaan antara Six Sigma dengan Design For Six Sigma

Perbedaan antara Six Sigma dan Design For Six Sigma

Six Sigma Design For Six Sigma

DMAIC: Define, Measure, Analyze,

Improve, Control

DMADV: Define, Measure,

Analyze, Design, Verify

DMADOV: Define, Measure,

Analyze, Design, Optimize,

Verify

Melihat proses yang sudah ada dan

melakukan perbaikan atas masalah-

masalah yang muncul

Berfokus pada desain awal dari produk

dan proses

Lebih reaktif Lebih proaktif

Manfaat atau hasil yang diperoleh dari

Six Sigma bisa dihitung lebih cepat

Manfaat atau hasilnya lebih sulit untuk

dihitung dan diperkirakan dan cenderung

untuk berjalan secara jangka panjang.

Bisa membutuhkan enam sampai dengan

dua belas bulan setelah peluncuran

produk baru sebelum anda bisa

mendapatkan perkiraan hasil yang tepat

75

Sumber: Gasperz, 2007, p53

Gambar 2.9 Perbedaan Six Sigma dengan Design For Six Sigma

Sumber: Gasperz, 2007, p54

Perbedaan antara Six Sigma (DMAIC) dan Design For Six Sigma (DMADV)

juga bisa dilihat dari perbedaan alur proses peningkatan kualitasnya. Apabila

digambarkan dalam diagram, maka perbedaan antara DMAIC dan DMADV bisa

dilihat seperti pada diagram di bawah ini.

76

Gambar 2.10 Perbedaan Proses DMAIC dengan DMADV

Sumber: www.sixsigmatraining.org

77

2.17 Analisis Nilai (Value Analysis)

Analisis nilai adalah metode identifikasi dan pereduksian biaya-biaya yang tidak

perlu. Metode tersebut berorientasi pada fungsi-fungsi produk / proses. Reduksi biaya

dapat dilakukan tanpa memengaruhi fungsi-fungsi produk / proses. Kemudian, untuk

memastikan kinerja-kinerja yang dihasilkan dibutuhkan fungsi-fungsi di dalam skala

efisiensi (ekonomis).

(Hidayat, 2007, p243)

2.18 Tools Six Sigma

Untuk melakukan peningkatan kualitas dengan metode Six Sigma, konsep

Deming bisa diadopsikan ke dalam proyek pengembangan dan peningkatan kualitas

Six Sigma. Metode dan perangkat kerja yang mendukung yaitu Pareto Analysis,

Flow Charting, Diagram Ishikawa, dan Diagram Pengendalian.

(Hidayat, 2007, p162-163)

Selain dari itu juga dibutuhkan perangkat kerja untuk mendefinisikan penyebab

utama dari kegagalan produksi berupa FMEA. (Pyzdek, 2003, p596)

78

Berdasarkan dari jurnal teknologi industri yang ditulis oleh Sean P. Goffnett,

alat-alat (tools) yang bisa digunakan untuk membantu implementasi metode Six

Sigma dengan model DMAIC adalah sebagai berikut.

Tabel 2.6 Alat-alat Bantu Six Sigma

Strategic

Steps

Common Strategic Section

Deliverables

Traditional Tools

Define Project Charter or Statement of Work

(SOW)

o -Process and Problem

o -Scope and Boundaries

o -Team, Customer & Critical

Concerns

o -Improvement Goals &

Objectives

o -Estimate Sigma & Cost of Poor

Quality (COPQ)

Gantt Chart / Timeline

High Level Process Map

Step Documentation and Next Steps

Exit Review

Spreadsheet / Word

Processor

Critical to Customer

Concept

Project Charter or SOW

Gantt Chart / Timeline

Flowchart or Process Map

Balanced Scorecards

Pareto Charts & Control

Charts

QFD / House of Quality

Suggestions / Complaints

Surveys / Interviews /

Focus Groups

Measure Baseline Figures (Sigma & Cost)

Process Capability

Measurement System Analysis (MSA)

or Gage R&R

Refine Project Charter, including

COPQ

Data Gathering Plan

Surveys / Interviews /

Focus Groups

Checksheets / Spreadsheets

SIPOC IPO Diagram

Descriptive Statistics &

79

Refine Process Map

Fix Gantt Chart / Timeline

SIPOC or IPO Diagram

Step Documentation and Next Steps

Exit Review

Capability

Pareto Chart / Control

Charts

Measurement System

Analysis

Flowchart or Process Map

Project Charter or SOW

Gantt Chart / Timeline

Analyze Identified Root Cause(s)

o -Cause and Effect

o -Statistical Analyses

Validated Root Cause(s)

Step Documentation and Next Steps

Exit Review

Fishbone Diagram (5-Why)

FMEA

Interrelationship Diagram

Histogram

Scatter Diagrams

(Correlation)

Hyp Testing / Chi-Square

Confidence Intervals

Pareto Chart / Control

Charts

Regression

ANOVA

DOE

Response Surface Methods

Flowchart or Process Map

Improve Selected Root Cause(s) &

Countermeasures

Improvement Implementation Plan

Validated Solutions or Improvements

o -Statistical Analyses

Affinity Diagram

Hypothesis Testing

Confidence Intervals

DOE

FMEA

80

Trial and Error / Simulation

Flowchart or Process Map

Implementation &

Validation Plan

Control Control Plan

o -Tolerance, Controls, and

Measures

o -Charts and Monitor

o -Standard Operating Procedures

(SOP)

Response Plan

o -Ownership or Responsibilities

o -Corrective Actions

Validated In-Control Process and

Benefits

o -Process Capability

o -Measurement System Analysis

(MSA) or Gage R&R

Step Documentation and Final Report

Exit Review – Project Completion and

Handoff to Owner

Control Charts

Process Map / Monitor /

Response Plan

Poka-Yokes

Standardization

SOP / Work Instructions

Process Dashboards

Capability Studies

MSA or Gage R&R

Documentation

Final Reports

Presentation

Catatan: perangkat ini digunakan sesuai dengan kebutuhannya saja.

Sumber: Goffnett, 2004

Sesuai dengan keterangan dari catatan kaki tabel di atas, maka penulis hanya

menggunakan perangkat kerja terpilih untuk melakukan tahap-tahap dalam DMAIC

tersebut.

81

2.18.1 Diagram Alir

Diagram Alir (flow charts) secara grafis menyajikan sebuah proses atau sistem

dengan menggunakan kotak dan garis yang saling berhubungan. Diagram ini cukup

sederhana, tetapi merupakan alat yang sangat baik untuk mencoba memahami

sebuah proses atau menjelaskan sebuah proses. (Heizer dan Render, 2009, p321)

Diagram flow proses adalah gambaran atau ilustrasi yang mempresentasikan

urutan (sequence) dari langkah-langkah proses. Dalam diagram tersebut

dideskripsikan aktivitas kunci proses yang tereksekusi beserta penanggung jawab

prosesnya. Salah satu prinsip kerja dalam diagram flow proses adalah aktivitas

investigasi berbagai kesempatan / peluang pengembangan dan peningkatan dengan

upaya memahami berbagai variasi per tahapan antar-proses, di titik proses mana

saja seluruh modifikasi alternatif tersebut dapat dilakukan. (Hidayat, 2007, p301)

82

Gambar 2.11 Contoh Diagram Alir

Sumber: Brussee, 2006, p61

Diagram alir digunakan untuk membuat proses menjadi lebih mudah dilihat

berdasarkan urutan-urutan (langkah-langkah) dari proses itu, sehingga bermanfaat

83

bagi analisis dan perbaikan proses terus-menerus. Diagram alir digunakan apabila

berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut:

Terdapat masalah dalam proses yang ditunjukkan melalui tingkat

performansi proses yang rendah.

Memberikan pelatihan kepada karyawan baru.

Mengembangkan sistem pengukuran.

Menganalisis ketidaksinkronan, kesenjangan, dan lain-lain, yang berkaitan

dengan proses.

Landasan untuk perbaikan proses terus-menerus.

(Gasperz, 1998, p189)

2.18.2 Diagram Kontrol (Control Chart)

Prinsip kerja SPC adalah diagram-diagram kontrol / pengendalian. Diagram

kontrol adalah salah satu bagian dari diagram proses yang berbentuk cukup

sederhana, dan terdiri atas dua tipe, yaitu:

Special cause variation, sumber dari varian yang tidak sepenuhnya tersedia

pada waktu yang bersamaan, dan muncul dari keadaan yang spesifik;

Common cause variation, sumber dari variasi yang berpengaruh pada

segenap nilai individual dari karakteristiknya.

84

Hal terpenting dalam membedakan kedua tipe diagram kontrol tersebut adalah

dengan meninjaunya dari bagaimana cara memangkas adanya variasi penyebab

khusus yang secara fundamental sangat berbeda dari ‘common cause variation’.

Strategi dalam menghadapi ‘common cause variation’ adalah bagaimana cara

untuk menekan atau mereduksi sinyalemen kejadiannya. Misalnya, pendeteksian

awal dengan metode desain kontrol, atau dengan mengukur kapabilitas dan kinerja

proses yang memperlihatkan penurunan / pelemahan atau tidak. Kalaupun ada,

strategi pengembangan dan peningkatannya perlu ditinjau kembali, terutama di

titik-titik kritis pentahapan proses.

Berbeda dengan ‘special cause variation’, dalam menghadapi kejadian tersebut,

disarankan untuk berkonsentrasi pada aktivitas penstabilan aktivitas proses dengan

kembali pada fokus kontrol. Ini karena ‘special cause’ (penyebab khusus) hanya

dapat diidentifikasi dengan diagram kontrol yang memiliki empat kriteria standar,

antara lain:

Seluruh titik berada di luar garis kontrol;

Lintasan tujuh poin di atas atau di bawah garis tengah;

Lintasan tujuh interval atas atau interval bawah;

Seluruh ‘obvious’ pattern non-random.

(Hidayat, 2007, p302-303)

85

Gambar 2.12 Contoh Peta Kendali

Sumber: http://isix sigma .com

2.18.2.1 Diagram Kontrol untuk Atribut dan Ukuran Data

Dalam diagram kontrol standar terdapat atribut dan data variabel. Esensinya

adalah diagram kontrol dibagi menjadi dua kelas. Kelas yang pertama adalah data

kualitatif (atribut) dan kelas yang kedua adalah kualitatif (pengukuran). Data atribut

adalah hasil dari proses yang terklasifikasi menjadi dua kategori, yakni item lolos

86

atau proses gagal, dan cacat proses akibat potong kompas di dalam aktivitas proses.

Data yang digali berdasarkan dua kategori tersebut dapat dihitung dan

diklasifikasikan di dalam atribut diagram kontrol. Variabelnya adalah karakteristik

produk atau parameter proses yang telah terukur, contohnya panjang dalam

millimeter (mm), resistensi dalam ohm (W), kecepatan torsi dalam Newton-meter

(Nm), dan lain sebagainya. (Hidayat, 2007, p304)

2.18.2.2 Control Chart untuk Variables

Dalam statistical process control, dikenal X chart dan R chart sebagai bagan

kendali kualitas produksi objek penelitian. X chart adalah sebuah bagan kendali

kualitas untuk variable yang memberikan indikasi di saat terjadinya perubahan

kecenderungan terpusat pada sebuah proses produksi. R chart sebuah bagan kendali

yang menelusuri rentangan sampel, mengindikasikan bahwa terjadi kelebihan atau

kekurangan keseragaman penyebaran pada sebuah proses produksi.

(Deitiana, 2011, p74)

Dasar teori X chart adalah The Central Limit Theorem, yang mana merupakan

dasar teoritis untuk bagan mean x yang menyatakan bahwa terlepas dari jenis

distribusi populasi dari semua komponen atau jasa, distribusi cenderung mengikuti

sebuah kurva normal di saat jumlah sampel meningkat.

87

(Deitiana, 2011, p74)

Menetapkan batas bagan rata-rata x

Upper Control Limit (UCL) = x + zδx

Lower Control Limit (LCL) = x - zδ

Dimana:

X = rata-rata rangkap sampel atau nilai taret yang ditetapkan untuk proses

Z = jumlah standar deviasi (2 untuk level of confidence 95,45%, 3 untuk 99,73%)

δx = standar deviasi dari rata-rata sampel = δ/

δ = standar deviasi populasi (proses)

n = ukuran sampel

Menggunakan R (rentangan) yakni perbedaan antara item terbesar dan terkecil pada

sampel.

Upper Control Limit (UCL) = x + A2R

Lower Control Limit (LCL) = x- A2R

88

Di mana R = rentangan rata-rata sampel

A2 = nilai yang ditemukan pada tabel berikut

X = rata-rata dari sampel rata-rata

(Deitiana, 2011, p75)

2.18.2.3 Control Chart untuk Atribut

Untuk mengendalikan atribut, dalam SPC digunakan P chart dan C chart. P chart

adalah sebuah bagan kendali kualitas yang digunakan untuk mengendalikan atribut.

Formula P chart bisa dilihat dari formula sebagai berikut.

Formula Upper Control Limit dan Lower Control Limit

UCL = P + Z δp

LCL = P - Z δp

Dimana:

P = rata-rata bagian yang ditolak dalam sampel

Z = jumlah standar deviasi (z = 2 untuk batas 95,45%, z = 3 untuk batas 99,75%)

δp = standar deviasi pada distribusi sampling

δp doperkirakan dengan formula:

89

, dimana n = ukuran setiap sampel

C chart adalah bagan quality control yang digunakan untuk mengontrol jumlah

yang cacat per unit hasil. Control limits = C ± 3√c

(Deitiana, 2011, p75-76)

2.18.3 Diagram Sebab Akibat

Diagram sebab akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan hubungan antara

sebab dan akibat. Berkaitan dengan pengendalian proses statistical, diagram sebab

akibat dipergunakan untuk menunjukkan faktor-faktor penyebab (sebab) dan

karakteristik kualitas (akibat) yang disebabkan oleh faktor-faktor penyebab itu.

Diagram sebab-akibat ini sering juga disebut sebagai diagram tulang ikan

(fishbone) karena bentuknya seperti kerangka ikan, atau diagram Ishikawa

(Ishikawa’s diagram) karena pertama kali diperkenalkan oleh Prof. Kaoru Ishikawa

dari Universitas Tokyo pada tahun 1953. (Gasperz, 1998, p61)

Setiap ‘tulang’ mewakili kemungkinan sumber kesalahan.

90

Gambar 2.13 Contoh Diagram Sebab-Akibat

Sumber: Brusse, 2006, p56

Manajer operasi memulai dengan empat kategori: material, mesin / peralatan,

manusia, dan metode. Inilah yang disebut sebagai “4M” yang merupakan

“penyebab”. Penyebab masing-masing dikaitkan dalam setiap kategori yang diikat

dalam tulang yang terpisah sepanjang cabang tersebut, sering melalui proses

brainstorming. Masalah kualitas dan titik inspeksi menjadi hal yang penting pada

saat diagram tulang ikan dibangun secara sistematis.

(Heizer dan Render, 2009, p318)

91

Pada dasarnya diagram sebab-akibat dapat dipergunakan untuk kebutuhan-

kebutuhan berikut:

1. Membantu mengidentifikasi akar penyebab dari suatu masalah.

2. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah.

3. Membantu dalam penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut.

(Gasperz, 1998, p61)

2.18.4 Diagram Pareto

Diagram Pareto adalah grafik batang yang menunjukkan masalah berdasarkan

urutan banyaknya kejadian. Masalah yang paling banyak terjadi ditunjukkan oleh

grafik batang pertama yang tertinggi serta ditempatkan pada sisi paling kiri, dan

seterusnya sampai masalah yang paling sedikit terjadi ditunjukkan oleh grafik

batang terakhir yang terendah serta ditempatkan pada sisi paling kanan.

92

Gambar 2.14 Contoh Diagram Pareto

Sumber: http://en.wikipedia.org

Pada dasarnya diagram Pareto dapat digunakan sebagai alat interpretasi untuk:

Menentukan frekuensi relatif dan urutan pentingnya masalah-masalah atau

penyebab-penyebab dari masalah yang ada.

Memfokuskan perhatian pada isu-isu kritis dan penting melalui pembuatan

ranking terhadap masalah-masalah atau penyebab-penyebab dari masalah itu

dalam bentuk yang signifikan.

(Gasperz, 1998, p53)

93

Diagram ini berdasarkan pekerjaan Vilfredo Pareto, seorang pakar ekonomi di

abad ke-19. Joseph M. Juran mempopulerkan pekerjaan Pareto dengan menyatakan

bahwa 80% permasalahan perusahaan merupakan hasil dari penyebab yang hanya

20%.

(Heizer dan Render, 2009, p319)

Kontribusi relatif dalam diagram Pareto kemungkinan besar terletak pada nilai-

nilai frekuensi relatif, biaya relatif, dan lain-lainnya. Kontribusi relatif digambarkan

sebagai garis lintasan tebal dalam diagram, sedangkan garis kumulatif adalah fungsi

dari kontribusi kumulatif. Prosedur penentuan prioritas dalam diagram Pareto

sebagai berikut:

Pemilihan konsistensi yang akan diranking dan diukur (misalnya frekuensi,

biaya, dan lain-lain);

Menyusun daftar-daftar elemen dari kiri ke kanan di atas aksis garis

horizontal sebagai ukuran order;

Mengatur kesesuaian skala vertical pada bagian kiri dan di atas

klasifikasinya;

Mengatur skala 0-100% di bagian kanan dan menarik garis tegas yang lebih

tinggi dari garis yang tertinggi, dan menggesernya pada posisi di atas basis

kumulatif yang ditarik dari kiri ke kanan.

94

2.18.5 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)

PFMEA adalah sistematika dari aktivitas yang mengidentifikasi dan mengevaluasi

tingkat kegagalan (failure) potensial yang ada pada sistem, produk, atau proses

terutama pada bagian akar-akar fungsi produk / proses pada faktor-faktor yang

mempengaruhi produk / proses. PFMEA juga merupakan bentuk-bentuk desain “rank

order potential”, dan sebagai pendefinisi proses. Sebagai perangkat kerja metode

kualitas, PFMEA berfungsi sebagai pengilustrasi dari implementasi metode-metode

kualitas yang sesuai, yaitu sebaagi media pengeliminasi dan pereduksi adanya

perubahan-perubahan nilai yang terjadi karena adanya “failure occurring”. Tujuan

PFMEA adalah mengembangkan, meningkatkan, dan mengendalikan nilai / harga

probabilitas dari “failure” yang terdeteksi dari sumber (input), dan juga mereduksi

efek-efek yang ditimbulkan oleh kejadian “failure” tersebut. Fokus PFMEA adalah

strategi preventif terhadap meningkatnya nilai faktor-faktor “non-conformance”, dan

merupakan salah satu perangkat kerja dalam menganalisis risiko-risiko dalam sistem,

produk, maupun proses.

Dalam inisiatif Six Sigma, PFMEA dikolaborasikan dengan model Kano sebagai

landasan penerjemahan tingkat-tingkat ekspektasi konsumen. Model Kano

berperandalam fungsi-fungsi pendefinisian praktis atas ekspektasi konsumen

(termasuk definisi kepuasan konsumen), sedangkan PFMEA berperan sebagai

perangkat kerja dalam mereduksi tingkat-tingkat ketidakpuasan konsumen dan bukan

sebagai metode peningkatan kepuasan konsumen.

95

(Hidayat, 2007, p244-245)

Definisi dari berbagai terminologi dalam FMEA adalah sebagai berikut (Pyzdek,

2003, p596-599):

1. Potential Failure Mode adalah kegagalan-kegagalan yang mungkin terjadi

dan yang mungkin tidak disukai oleh customer.

2. Potential Failure Effect adalah hal-hal yang muncul apabila kegagalan

(Potential Failure Mode) itu terjadi.

3. Potential Causes adalah kemungkinan penyebab dari Potential Failure Mode

tersebut.

4. Severity adalah penilaian atas seberapa signifikan kegagalan tersebut bisa

memberikan kepada customer. Penilaian dengan pemberian rating untuk

Severity bisa dilihat pada tabel di bawah ini. (Pyzdek, 2003, p598-599)

Tabel 2.7 Penjelasan Nilai Rating Severity dalam FMEA

Rating Severity (SEV)

1 Minor. Customer tidak akan menyadari efeknya atau bahkan

menganggap hal itu tidak penting.

2 Customer akan mengetahui efeknya.

3 Customer akan merasa terganggu terhadap kinerja yang rendah.

96

4 Sedang. Customer akan merasakan ketidakpuasan karena kinerja

yang rendah.

5 Produktivitas akan customer menurun.

6 Customer akan melakukan komplain. Sangat mungkin terjadi

customer meminta perbaikan, retur, atau bahkan uang ganti rugi.

Hal ini akan menyebabkan peningkatan biaya internal (perbaikan,

pengerjaan ulang, dsb).

7 Kritis. Loyalitas customer akan berkurang. Operasional internal

juga terkena dampak imbasnya.

8 Goodwill customer akan hilang sepenuhnya sebagai akibat dari

efeknya. Operasional internal sangat terganggu.

9 Keselamatan customer atau karyawan lemah.

10 Bencana. Customer atau karyawan berada dalam bahaya tanpa

peringatan.

Sumber: Pyzdek, 2003, p598

5. Occurence adalah penilaian atas seberapa sering penyebab dari kegagalan ini

terjadi. Penilaian dengan pemberian rating untuk Occurence bisa dilihat pada

tabel di bawah ini. (Pyzdek, 2003, p598-599)

Tabel 2.8 Penjelasan Nilai Rating Occurrence dalam FMEA

97

Rating Occurrence (OCC)

1 Hampir tidak pernah terjadi.

2 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi rendah.

3 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi rendah.

4 Kegagalan terjadi dari waktu ke waktu.

5 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi sedang.

6 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi sedang.

7 Tingkat kegagalan yang terdokumentasi tinggi.

8 Tingkat kegagalan yang tidak terdokumentasi tinggi.

9 Kegagalan sangat sering terjadi.

10 Kegagalan hampir selalu terjadi.

Sumber: Pyzdek, 2003, p598

6. Detectability adalah penilaian atas seberapa mungkin penyebab kegagalan

itu bisa terdeteksi oleh sistem yang telah ada di perusahaan saat ini.

Penilaian dengan pemberian rating untuk Detectability bisa dilihat pada

tabel di bawah ini.

Catatan: p adalah perkiraan probabilitas suatu kegagalan tidak terdeteksi.

(Pyzdek, 2003, p598-599)

Tabel 2.9 Penjelasan Nilai Rating Detectability dalam FMEA

98

Rating Detectability (DET)

1 Hampir pasti bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer.

(p ≈ 0)

2 Kemungkinan sangat rendah untuk sampai ke tangan customer

tanpa terdeteksi.

(0 < p ≤ 0.01)

3 Kemungkinan rendah untuk sampai ke tangan customer tanpa

terdeteksi.

(0.01 < p ≤ 0.05)

4 Biasanya terdeteksi sebelum sampai ke tangan customer.

(0.05 < p ≤ 0.20)

5 Kemungkinan bisa terdeteksi sebelum sampai ke tangan

customer.

(0.20 < p ≤ 0.50)

6 Kemungkinan tidak terdeteksi sebelum sampai ke tangan

customer.

(0.50 < p ≤ 0.70)

7 Sangat tidak mungkin terdeteksi sebelum sampai ke tangan

customer.

(0.70 < p ≤ 0.90)

8 Kemungkinan terdeteksi buruk.

99

(0.90 < p ≤ 0.95)

9 Kemungkinan terdeteksi sangat buruk.

(0.95 < p ≤ 0.99)

10 Hampir pasti kegagalan tidak akan terdeteksi.

(p ≈ 1)

Sumber: Pyzdek, 2003, p598

7. Risk Priority Number (RPN) adalah hasil perkalian antara Severity (SEV),

Occurrence (OCC), dan Detectabiilty (DET).

8. Recommended Action adalah usulan-usulan yang dapat dilakukan untuk

mengatasi penyebab-penyebab kegagalan tersebut dan mengurangi angka

RPN.

2.19 Hasil Penelitian Terdahulu

Untuk mendukung dan memberikan dasar teori dan penelitian yang lebih kuat bagi

penelitian ini, maka penulis juga mencari referensi lain berupa jurnal-jurnal yang

diperoleh mengenai Six Sigma.

Tabel 2.10 Jurnal Six Sigma

Peneliti Judul Penelitian Hasil Penelitian

100

Gunawarman Hartono

(2010)

Analisis Kinerja Proses

dan Produk dengan

Pendekatan Metodologi

Six Sigma (DMAIC) untuk

Produk Teh Botol pada PT

XYZ

Pendekatan Six Sigma

dengan metode DMAIC

bisa membantu melakukan

identifikasi permasalahan

yang terjadi di perusahaan,

mengukur kinerja proses

dan kinerja produk, untuk

kemudian mencari solusi

dan usulan perbaikan

terhadap kinerja

perusahaan.

Muhammad Bahrul Ulum

(2009)

Perencanaan Peningkatan

Kualitas Produk

Menggunakan Metode Six

Sigma

Implementasi Six Sigma

telah berhasil

meningkatkan SQL (Sigma

Quality Level) dari objek

(furnitur) yang diteliti.

Amalia

(2008)

Pengurangan Waste pada

Proses Produksi Gula

dengan Pendekatan Lean

Six Sigma

Lean Six Sigma bisa

mengurangi waste dan

meningkatkan efisiensi

produksi.

Yewande Adeyemi

(2006)

An Analysis of Six Sigma

at Small vs. Large

Manufacturing Companies

Meskipun ada berbagai

tantangan dalam

menerapkan Six Sigma

baik perusahaan kecil

maupun besar, perusahaan

manufaktur bisa

memperoleh manfaat yang

signifikan dari

101

implementasinya.

Joko Susetyo

(2011)

Aplikasi Six Sigma

DMAIC dan Kaizen

Sebagai Metode

Pengendalian dan

Perbaikan Kualitas Produk

Penyebab utama dari

kegagalan produksi atau

kecacatan adalah faktor

manusia.

Susan Anitasari

(2003)

Peningkatan Kualitas

Melalui Implementasi

Filosofi Six Sigma

Penerapan Six Sigma

berhasil meningkatkan

level kualitas dengan

mengetahui karakteristik

kritis konsumen dan

meminimalkan cacat

tertinggi.

Jisun Yu

(2010)

Building a process model

of local adaptation of

practices: A study of Six

Sigma implementation in

Korean and US firms

Meskipun butuh waktu

yang cukup lama bagi

perusahaan Korea untuk

mengadaptasikan Six

Sigma, penerapannya

meningkatkan efektivitas

produksi perusahaan,

seperti hasil implementasi

Six Sigma di perusahaan

Amerika.

Dominique Drake

(2008)

The Revolution of Six

Sigma: An Analysis of Its

Theory and Application

Meskipun Jepang menjadi

pelopor dari peningkatan

kualitas produksi, namun

pengembangan lebih lanjut

dan penyempurnaannya,

102

termasuk lahirnya teori Six

Sigma berasal dari

Amerika Serikat. Six

Sigma bisa digunakan

untuk meningkatkan proses

apapun, dan sangat

berguna apabila digunakan

untuk meningkatkan sistem

produksi apapun.

103

2.20 Kerangka Pemikiran

Dalam menjalankan penelitian ini, penulis berpegang pada kerangka penelitian

sebagai berikut.

Gambar 2.15 Kerangka Pemikiran

PT TEAM TOPLA

Observasi Lapangan Studi Literatur

1. Perusahaan berada pada tingkat sigma berapa

2. Faktor-faktor penyebab defect

3. Cara-cara meningkatkan kualitas produksi

Define

Measure

Analyze

Improve

Control