17

BAB IV

KEADAAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Singkat Toyota

Sakichi Toyoda sebagai pendiri organisasi Toyota di Jepang , lahir

1867 sebagai anak tukang kayu yang mulai hidupnya saat Jepang mulai

memodernisasi negaranya, banyak menyumbang kemajuan Jepang melalui

beberapa penemuannya yang paling terkenal yaitu alat tenun otomatis.

Karakteristik dari penemuannya itu adalah bila benang putus maka mesin akan

berhenti otomatis. Kebiasaan mesin berhenti apabila terdapat kasalahan adalah

sebagai salah satu prinsip yang penting bagi Toyota dewasa ini.

Sakichi banyak membuat pembaruan dalam penyelidikannya agar alat

tenunnya lebih efisien dan ekonomis. Pada tahun 1926, didirikan Toyoda

Automatic Loom Works yang akan melahirkan Toyota Motor Corporation.

Sakichi Toyoda memberikan sebagian dari hasil pembuatan alat tenun tersebut

kepada putranya yaitu Kiichiro yang ingin berbuat hal yang sama terhadap

mobil setelah berkeliling ke Amerika Serikat dan Eropa untuk melihat

penggunaan mobil, sehingga ia berpendapat bahwa zaman mobil akan datang

ke Jepang. Maka pada tahun 1933 ditambahkanlah divisi mobil dalam Toyoda

Automatic Loom Works. Tahun 1935, dilakukan pembuatan bentuk asli

pertama kendaran yang bermuatan 5 penumpang disebut Toyota A1 dan Truck

G1. Dua tahun kemudian Kiichiro memisahkan diri dari Toyoda Automatic

Loom Works, kemudian mendirikan Toyota Motor Company sebagai

kelembagaan yang menetapkan just-in time production (melakukan

pengiriman part yang betul, pada waktu yang tepat, dengan jumlah yang betul,

dan tidak ada kelebihan stock atau tidak diperlukan gudang).

Setelah perang dunia kedua, ekonomi Jepang menggalami krisis yang

berpengaruh pula pada keuangan perusahaan Toyota. Akibatnya perusahaan

tidak mampu membayar gaji para karyawannya, sehingga untuk

18

menanggulangi permasalahan keuangan tersebut pada bulan april 1950 Toyota

dipecah menjadi Toyota Motor Company dan Toyota Motor Sales Company.

Pada bulan juni 1950, pertentangan karyawan mengenai

ketidakmampuan membayar gaji berakhir dan perusahaan mulai beroperasi

dengan manajemen baru. Tahun 1951, dua orang staf Toyota mengunjungi

Amerika Serikat untuk belajar metode manajemen modern, dan di Ford Motor

Company mereka melihat sistem saran atau ide perbaikan dan slogan

“Kualitas dan Keselamatan Kerja“ yang memberikan ide untuk menempatkan

sistem yang sama di Toyota. Dengan ide tersebut, dipilih “Produk Yang Baik

Dari Pemikiran Baik” sebagai slogan Toyota tahun 1953.

Pada tahun 1953, fasilitas produksi pertama yang aklusif untuk

membuat kendaraan penumpang bagi keluarga yaitu Motomachi Plant selesai

dibagun dengan menanamkan modal yang merupakan resiko yang besar pada

saat itu. Tahun 1955, Toyota memperkenalkan “Crown” yang dikembangkan

tanpa memanfaatkan bantuan dari luar, lalu dua tahun kemudian Toyota mulai

mengekspor mobil tersebut ke Amerika Serikat walaupun akhirnya gagal

karena tidak dapat melawan jalan jauh dan cepat di Amerika Serikat.

Selama tahun 1960, industri mobil Jepang tumbuh pesat baik untuk

pasar ekspor dan dalam negeri. Toyota memperkenalkan TQC (Total Quality

Control) dengan maksud meningkatkan derajat produksi mobil yang

berstandard mutu internasional pada tahun 1961.

Untuk mempunyai daya saing lebih besar yang diperlukan agar sukses

dalam pasar yang ketat pada tahun 1980an maka Toyota Motor Company dan

Toyota Motor Sales Company bergabung membentuk Toyota Motor

Comporation. Perubahan besar dalam sejarah Toyota termasuk pembentukan

NUMMI yaitu suatu usaha kolektif antara Toyota dengan Amerika Serikat

pada tahun 1984 sampai saat ini memproduksi jenis kendaraan Prims “GM

dan Corolla” untuk Toyota.

19

B. Perkembangan Toyota

PT. Toyota Astra Motor sebagai perusahaan pelopor industri otomotif

Indonesia memiliki komitmen untuk selalu mengutamakan kepuasan

pelanggan dan senantiasa terus-menerus menciptakan inovasi terbaiknya.

Guna mewujudkan visi perusahaan Toyota untuk menjadi perusahaan industri

otomotif berkelas internasional, Toyota juga mempunyai misi untuk tetap

unggul di bidang otomotif dan kepuasan pelanggan, selalu memberikan

konstribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial, meningkatkan

kesejateraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan, dealer dan

pemasok, memelihara kelangsungan hidup dan keselamatan kerja, serta

menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerja sama

tim.

PT. Toyota Astra Motor diresmikan pada tanggal 12 April 1971,

mempunyai peranan semula hanya sebagai importir kendaraan Toyota namun

setahun kemudian sudah berfungsi sebagai distributor. Demi kepuasan produk

yang dimiliki para penggunanya, Toyota juga menghadirkan beragam produk

terbaiknya yang terbukti banyak diminati. Variasi produk andalannya meliputi

kendaraan serba guna diantaranya : Kijang dan Dyna; sedan unggulannya :

Soluna, Corolla dan Camry; serta kendaraan Completely Built-up (CBU) yang

mewah : Crown, Previa, RAV4, dan Land Cruiser Turbo.

PT. Toyota Astra Motor menyadari bahwa inovasi dalam menciptakan

mobil berkualitas tinggi mutlak dilakukan demi memenuhi komitmen utama

yaitu kepuasan pelanggan. Itulah yang mendorong Toyota yang melengkapi

setiap fasilitas produksinya dengan teknologi tinggi, misalnya : robotisasi

yang digunakan pada proses penggecetan dan pencetakan body untuk menjaga

konsistensi dan hasil yang prima, rancang bagun dengan CAD / CAM

digunakan untuk analisa hasil proses dengan komputer serta penggelasan

berteknologi mutakir, dan spot welding untuk memberikan hasil yang lebih

akurat.

Pada tahun 1998, pabrik mesin Toyota berhasil meraih penghargaan

internasional berupa sertifikasi ISO 9002 untuk manajemen pengendalian

20

kualitas di bidang manufaktur. Di lain pihak, pabrik perakitan di Sunter

berhasil mendapatkan setifikasi ISO 14001 untuk pengelolaan lingkungan.

Oleh karena itu, perusahaan Toyota benar-benar menerapkan teknologi

canggih yang berwawasan lingkungan adalah dengan adanya instalasi

pengelolahan air limbah.

Tabel 1. Sejarah Perkembangan Toyota

1971 PT Toyota-Astra Motor (TAM) resmi didirikan sebagai importir dan

distributor kendaraan Toyota di Indonesia

1973 Didirikan pabrik perakitan PT Multi Astra

1976 Mendirikan PT Toyota Mobilindo, pabrik komponen kendaraan niaga

1977 Peluncuran Kijang generasi pertama

1982 Peresmian Parts Center

1982 Pabrik mesin PT Toyota Engine Indonesia mulai beroperasi

1987 Ekspor perdana Kijang ke beberapa negara Asia-Pasifik

1989 Peluncuran Kijang ke 200.000 & produksi Toyota ke-500.000

1995 Kijang Lintas Nusa, Banda Aceh-Larantuka sekitar 6000 Km,

memperingati "Indonesia Emas" (50 tahun merdeka)

1996 Peluncuran unit produksi Toyota ke 1.000.000

2000 Peresmian pabrik mobil modern di Karawang

2003

TAM berubah menjadi PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia

[TMMIN] dan didirikan TAM sebagai distributor. Produksi Kijang ke-

1.000.000 unit.

2004

Peluncuran Toyota Avanza sebagai kendaraan hasil kolaborasi TAM-

TMMIN dan PT. Astra Daihatsu Motor.

Peluncuran Toyota Kijang generasi V dan Kijang Inova.

21

Terhitung sejak 15 Juli 2003, didirikan PT. Toyota Motor

Manufacturing Indonesia (TMMIN) dan Toyota-Astra Motor (TAM) sebagai

distributor. Dengan kepemilikan saham yaitu PT. Astra International Tbk

sebesar 5% dan Toyota Motor Corporation sebesar 95%. Dengan aktivitas

utamanya yaitu sebagai pabrik perakit produk Toyota, pabrik pembuat mesin,

jig, dies dan komponen otomotif, juga sebagai eksportir kendaraan Toyota dan

part komponen kendaraan.

PT. Toyota Motor Manufacturing Indunesia memiliki kantor pusat

(Head Office) yang berlokasi sama dengan TAM yaitu di Sunter Jakarta Utara,

sedangkan untuk produksinya PT. TMMIN memiliki dua lokasi kawasan

produksi yaitu pertama yang berada di Sunter dengan jenis kegiatan produksi

pabrik pengecoran, pencetakan, mesin, perakitan. Dan satu lagi berlokasi di

Karawang International Industries City (KIIC) Karawang Barat dengan

kegiatan produksi pabrik pencetakan dan perakitan. Karawang Plant mulai

beroperasi semenjak Februari 1998, terletak di tol Jakarta-Cikampek KM 47,

Teluk Jambe, Karawang, Jawa Barat. Di bangun di atas lahan seluas 1.000.000

m2. Karawang plant dirancang untuk memproduksi mobil-mobil Toyota

khusus kendaraan penumpang dengan kapasitas 30.000 unit pertahun dan kini

telah ditingkatkan hingga 100.000 unit pertahun. Kegiatannya mulai dari

Stamping (beberapa panel), Welding, Painting, Assembling untuk mobil

penumpang misalnya : Kijang, Soluna, Corolla, Camry.

Pada saat ini, lokasi yang dulunya jauh dari pemukiman masyarakat,

baik masyarakat yang bekerja di PT. Toyota Astra Motor maupun masyarakat

umum. Ini merupakan tantangan tersendiri bagi perusahaan agar kegiatan

kegiatan sehari-hari perusahaan tidak menggangu masyarakat sekitar. Pihak

perusahaan telah berupaya mengurangi dampak buruk, baik berupa limbah,

polusi udara, ataupun suara dengan cara melakukan perbaikan dan

pengelolahan limbah.Hal ini di lakukan selain untuk menjaga lingkungan juga

untuk mendapatkan sertifikasi standar ISO 14001 sehingga PT. Toyota Motor

Manufacturing Indonesia menjadi pabrik yang ramah lingkungan.

22

C. Visi dan Misi Perusahaan

Visi : Menjadi yang terdepan di dalam bidang manufacturing maupun

distribusi sebagai upaya untuk menjadi perusahaan otomotif berkelas

internasional.

Misi :

a. Menjadi pemimpin dalam industri otomotif Indonesia

b. Selalu mengutamakan kepuasan pelanggan

c. Selalu memberikan kontribusi bagi pembangunan ekonomi dan sosial

d. Meningkatkan kesejahteraan melalui pembinaan kepercayaan dengan karyawan,

dealer dan pemasok

e. Memelihara kelangsungan lingkungan hidup dan keselamatan kerja

f. Menjunjung tinggi kemampuan individu tanpa mengesampingkan kerjasama tim

Filosofi :

a. Memproduksi barang dan jasa yang berkualitas tinggi dengan langkah-

langkah yang professional guna memberikan kontribusi kepada negara,

bangsa dan masyarakat.

b. Berkembang bersama karyawan, dealer dan supplier atas dasar

kepercayaan dan saling menghargai.

D. Stuktur Organisasi PT. TMMIN

Bagi suatu perusahaan, keberadaan struktur organisasi memberikan

beberapa sumbangan dukungan yang sangat berarti dan positif. Hal ini

didasarkan pada apa yang terkandung di dalam struktur keorganisasian itu

sendiri yang memuat gambaran tentang suatu wewenang dan tanggung jawab

yang terarah di antara pelaku di perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa

efektivitas suatu perusahaan akan tergantung dari pada manajemen yang

ditetapkan pada perusahaan tersebut, serta manajemen yang baik akan tercapai

23

apabila tugas serta wewenang yang diemban oleh masing-masing pelaku

organisasi perusahaan dapat terarah dan memberikan informasi yang jelas.

Struktur organisasi dari satu perusahaan berkaitan erat dengan

pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan job

description masing-masing komponen. Struktur organisasi juga terdiri dari

beberapa hubungan yang relatif tetap dan mantap antara pekerjaan dan

kelompok pekerjaan. Tujuan utama dari kelompok organisasi adalah

menyalurkan prilaku orang dan kelompok di dalam suatu pekerjaan untuk

menghasilkan hasil yang efektif dan efisien.

Empat keputusan penting dari manajemen dalam menentukan struktur

organisasi adalah menentukan spesialisasi pekerjaan, departemenisasi,

menentukan tentang kendala dan penampilan wewenang. Keempat keputusan

penting tersebut saling berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain.

Walaupun masing-masing mempunyai persoalan khusus tertentu yang dapat

dipertimbangkan terpisah dari yang lain.

Pada PT TMMIN, keberadaan struktur organisasi sama halnya dengan

perusahaan-perusahaan lainnya yang menganggap penting dan positif. Dalam

hal ini struktur organisasi yang ditetapkan oleh PT TMMIN adalah organisasi

staf dan organisasi garis. Hal tersebut dipilih dengan pertimbangan agar fungsi

personal dan administrasi secara struktural, baik vertikal maupun horizontal

dapat tetap berjalan secara serasi dan seimbang.

Struktur organisasi di PT TMMIN, didasarkan pada pembagian tugas

dan tanggung jawab yang sesuai dengan kegiatan atau usaha di perusahaan

tersebut. Badan tertinggi adalah Board Of Director (BOD).

24

Gambar 2. Sttuktur Organisasi Perusahaan

Internal Audit

External Affair

Direktur

KI-J Promoting

Strategic Planning & Production Engineering

Quality Assurance

Engineering

Operation Management Consulting

ISTD

Purchasing

Human Resources & General Affair

Finance

Safety, Health & Environment

Production & Logistic Control

Packing & Vanning

Sunter Plant

Karawang Plant

Human

General Affair

Export Import

Production

Machining

Stamping

Casting

Design & Fabrication

Administration

Manufacturing

Administration

Manufacturing

Quality Control

Assembly & Painting

Press & Welding

25

E. Toyota Intership Programe

Toyota Motor Coorporation sebagai salah satu perusahaan otomotif

terbesar dunia kian hari mengalami pangsa pasar yang terus meningkat. Secara

langsung hal ini jelas akan meningkatkan kuntitas produksi per harinya.

Untuk mencapai target kuantitas tersebut dibutuhkan pula tenaga lebih,

baik berupa mesin, equipment maupun tenaga manusia. Tenaga manusia yang

dibutuhkanpun harus benar-benar handal. Oleh karena itu Toyota

menggunakan beberapa metode untuk melakukan perekrutan karyawan.

Beberapa metode tersebut adalah seperti dibawah ini :

1. Langsung

Merekrut secara langsung dari masyarakat umum melalui informasi di

internet maupun lewat media cetak dan informasi.

2. Kerjasama dengan universitas

Perekrutan melalui universitas-universitas yang dianggap cukup

berkualitas. Melalui hal ini diharapkan perusahaan mendapat bibit yang

bernar-benar bermutu dan mampu bersaing.

3. Intership Program

Proses kerjasama dengan universitas yang saling menguntungkan. Dari

pihak Universitas sendiri akan mempermudah bagi para mahasiswanya

untuk mendapatkan tempat kerja praktek. Bagi pihak Toyota mahasiswa

tersebut diharapkan mampu memberikan inovasi maupun improvement

untuk meningkatkan unjuk kerja perusahaan tersebut.

Toyota Internship Program memberi kewajiban bagi para pesertanya

untuk melakukan improvement dan mempresentasikannya di Head Office

yaitu di Human Resources Division (HRD). Di program ini terlihat hubungan

timbal balik, bagi mahasiswa sendiri yang membutuhkan tempat kerja praktek.

Bagi Toyota program ini juga merupakan salah satu jalan untuk melakukan

perekrutan karyawan.

26

Perekrutan karyawan baru ditinjau dari beberapa aspek. Selain dilihat

dari unjuk kerja di Lapangan, yaitu dengan cara rekomendasi dari mentor

supaya orang yang bersangkutan ditarik untuk menjadi karyawan Toyota.

Perekrutan juga dilihat dari hasil penilaian pada saat proses presentasi

improvement yang telah dibuat.

F. Lokasi Perusahaan

PT. TMMIN mempunyai beberapa lokasi kantor dan plant yaitu:

a. Kantor Pusat (Head Office)

Jl. Yos Sudarso, Sunter II, Jakarta 14330

Website: http://www.toyota.co.id

Telp. (62-21) 651 5551

Faks. (62-21) 651 5327

b. Sunter I Plant

Jl. Laks. Yos Sudarso, Sunter I, Jakarta 14330

Telp. (62-21) 651 8989

Faks. (62-21) 653 04122

c. Sunter II Plant

Jl. Gaya Motor Raya, Sunter II, Jakarta 14330

Telp. (62-21) 651 1210

Faks. (62-21) 651 2287

d. Karawang Plant

Jl. Permata Raya Lot DD-1, Kawasan Industri KIIC (Tol Jakarta-

Cikampek Km 47) Karawang, West Java 41361

27

Telp. (62-21) 890 4222

Faks. (62-21) 890 4228

Karawang Plant mulai dibangun pada tanggal 26 Mei 1996 dan mulai

beroperasi pada tanggal 10 Maret 1998. Pada plant dengan luas 1.000.000 m2

ini terdapat empat shop dan beberapa gedung lainnya yaitu:

a. Press Shop dengan luas bangunan 6.000 m2

b. Welding Shop dengan luas bangunan 20.000 m2

c. Painting Shop dengan luas bangunan 13.200 m2

d. Assembly Shop dengan luas bangunan 24.000 m2

Gedung lainnya dengan luas bangunan 15.000 m2

Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah tata letak Karawang Plant PT.

TMMIN, yaitu:

Gambar 3. Tata letak PT. TMMIN Plant Karawang

28

G. Kegiatan Divisi-divisi Perusahaan.

Kegiatan yang dilakukan di PT. Toyota Motor Manufacturing

Indonesia dapat dispesifikasikan sebagai kegiatan tiap-tiap plant yaitu :

1. Stamping Plant

• Manufaktur bagian-bagian body stamping untuk keperluan

pembuatan kendaraan komersial Toyota.

• Manufaktur frame untuk kendaraan komersial Toyota.

• Manufaktur bagian-bagian sub-assembly dari body seperti :

engine-hood, back-door, rear-door, front-door.

• Manufaktur tanki bahan bakar, pipa pengeluaran untuk kendaraan

komersial dan kendaraan penumpang.

• Manufaktur peralatan stamping dan alat bantu perakitan untuk

pembuatan body.

• Mengekspor peralatan stamping ke Thailand dan Filipina serta

alat bantu perakitan ke Venezuela, Jepang dan Pakistan

2. Engine Plant

Luas dari Engine 7K Plant adalah 15.327 m2 dengan kapasitas produk

4.400 unit/bulan. 7K Engine Plant memproduksi mesin tipe 7K dan

14B untuk Kijang Pick Up dan Truk Dyna.

Beberapa pekerjaan diselesaikan di Engine Plant, seperti :

• Pembuatan komponen mesin

• Perakitan mesin tipe 7K (270 M/C)

• Perakitan dan pengepakan dari mesin tipe TR ( IMV Series) dan

komponen mesin TR dimana akan dikirim ke Thailand

(komponen), dan Venezuela, Afrika Selatan, dan Filiphina (rakitan

mesin).

29

Engine TR Plant, dengan luas area sebesar 19.000 m2, memiliki

kapasitas produksi 15.000 unit /bulan untuk Machining Line dan

13.000 unit/bulan untuk Assy Line. Engine TR Plant juga dilengkapi

peralatan dengan fasilitas seperti:

1. Machining Line :

a. Mesin N/C dengan Meldas C64T dan Fanuc controller yang

juga digunakan oleh TMC dan di Negara lainnya.

b. Hardening machine untuk Cam Shaft dan Crank Shaft

c. Leak Tester untuk quality assurance.

2. Assembly Line :

a. Flexible Module Conveyor yang dapat disamakan dengan

siklus waktu produksi.

b. Torque Control untuk penghitungan akurat dalam jangka waktu

pendek.

c. Interlock system untuk mencegah kesalahan yang dilakukan

dengan panel program touch screen.

d. Supply Part System untuk memenuhi permintaan mensetting

part mesin.

e. Leak Tester untuk ujicoba leaking level di C/H, unit E/G

dengan volume yang tepat dengan tipe mesin

f. Test Bench.

3. Casting Plant

Membuat blok silinder, crank-shaft, crank-cap dan flywheel untuk

proses lebih lanjut pada mesin di engine plant.

4. Parts Center

Memproduksi, menjual, mendistribusikan bagian-bagian dari

kendaraan yang di jual oleh Toyota.

30

5. Training Center

Melakukan training baik bagi para mekanik Toyota maupun unutk

umum, yang diantaranya mencakup kegiatan kerja magang bagi para

pelajar.

6. Assembly Plant

Assembling Shop yang memiliki luas area 37.500 m2 merupakan tempat

perakitan satu body kendaraan utuh menjadi sebuah kendaraan utuh siap

jalan. Di Assembling Shop inilah dilakukan proses perakitan atau

pemasangan seluruh komponen kendaraan pada satu body kendaraan.

Mulai dari mesin hingga roda kendaraan.

Assembling Shop memiliki fasilitas Main Assembly Line dengan door

less system assembly yang memberikan jaminan kualitas terbaik dan

peningkatan produktifitas kerja. Selain itu juga dilengkapi dengan Final

Test Facility yang mengecek setiap unit kendaraan untuk mewujudkan

kepuasan pengguna kendaraan tersebut.

o Luas area : 37.500 m2

o Fasilitas : Interior Assembling

Wheel Alignment

7. Welding Plant

Welding Shop memiliki area 23.000 m2. Di sinilah proses

penyambungan/pengelasan bagian-bagian body kendaraan untuk

menghasilkan satu bagian utuh. Prosesnya adalah dengan menyatukan

seluruh pressed part yang diproduksi oleh Stamping Shop. Hasil akhir

dari proses ini adalah satu body kendaraan utuh.

Untuk menjamin tingkat presisi dan keakuratan yang tinggi

Welding Shop dilengkapi fasilitas Welding Main Body line, Coordinate

Measuring Machine dan Shell Body Line dengan Slat Conveyor.

Disamping itu juga didukung dengan 34 buah robot las (MB 16, UB 6

31

dan Fr 12) dan GBL (Global Body Line) yang memberikan jaminan

kualitas permukaan luar (proses clamp dari sisi dalam).

� Luas Area : 23.000 m2

� Fasilitas :

Welding Main Bodyline

Coordinate Measuring Machine

Shell Body Line

Slat Conveyor

Gambar 4. Produk PT. TMMIN

32

BAB IV

PELAKSANAAN KEGIATAN

A. General Induction

Setiap orang yang akan masuk ke dalam lingkungan PT. TMMIN

wajib mendapatkan induksi atau pengenalan mengenai perusahaan serta

aturan-aturan dan prosedur keselamatan yang berlaku di dalam lingkungan

perusahaan. Hal ini bertujuan untuk menjaga keselamatan diri sendiri dan juga

orang lain dari hal-hal yang tidak diinginkan, seperti kecelakaan. Dalam

induksi ini, diperkenalkan profil perusahaan dan prinsip yang dianut (Toyota

Way) seperti prinsip dalam ketenagakerjaan/dunia kerja, Toyota Production

System (TPS), dan berbagai prosedur keselamatan yang berlaku di PT.

TMMIN.

1. Dunia Kerja

Dalam hal ketenagakerjaan, karyawan PT. TMMIN harus memiliki

lima peran dan dua tindakan dalam melaksanakan pekerjaannya sehari – hari.

Kelima peran tersebut adalah : ikhlas dalam melaksanakan pekerjaan,

melaksanakan kewajiban yang dibebankan dengan hati lapang, melaksanakan

kewajiban-kewajiban dengan teliti dan sempurna, menghormati atasan dan

menghargai rekan kerja dan memberikan ide-ide untuk mengembangkan

perusahaan. Dan kedua tindakan adalah : inisiatif dalam menjalankan

pekerjaan dan konsentrasi dalam menjalankan pekerjaan.

2. Toyota Production System (TPS)

Toyota Production System merupakan prinsip kerja Toyota dalam

melakukan standarisasi dalam menghasilkan produknya. Pilar yang digunakan

dalam TPS ini adalah berdasarkan keingingan konsumen yang pada umumnya

menginginkan tiga hal pada suatu produk, yaitu kualitas sebaik mungkin,

33

harga yang pantas, dan tersedia pada saat yang dibutuhkan. Tiga hal yang

dianut dalam TPS berdasarkan keinginan konsumen tersebut adalah tidak

meneruskan produk yang cacat (jidoka), menghilangkan segala bentuk

pemborosan, dan just in time production.

Dasar pemikiran untuk jidoka adalah ’Proses Berikutnya adalah

Pelanggan’. Maksudnya setiap line proses melakukan pengecekan kualitas

sebelum masuk ke proses berikutnya. Proses berikutnya dianggap sebagai

pelanggan sehingga harus diberikan produk yang sebaik mungkin tanpa ada

cacat atau ketidaknormalan pada produk tersebut. Prinsip dasarnya adalah

menghentikan proses jika terjadi ketidaknormalan. Apapun proses yang

sedang dilakukan, jika terjadi suatu ketidaknormalan pada produk, maka

proses tersebut harus dihentikan. Hal ini untuk memudahkan inspektor untuk

menetapkan suatu kondisi normal atau tidak.

Menghilangkan segala bentuk pemborosan bertujuan untuk

menghasilkan produk yang lebih murah dengan tanpa mengurangi kualitasnya.

Dasar pemikirannya adalah profit dengan mengeliminir pemborosan. Terdapat

konsep untuk mengeliminir pemborosan tersebut yang dikenal dengan istilah

muda, mura, muri.

• Muda, artinya sesuatu yang tidak menghasilkan nilai tambah (waste)

seperti produksi berlebihan, menunggu, pengangkutan pada proses,

gerakan/pemindahan, inventory/stok, perbaikan, dll.

• Mura, artinya tidak merata/ketidakteraturan seperti volume produksi yang

selalu berubah sehingga peralatan, mesin, dan orang disesuaikan dengan

kondisi puncak meskipun kondisi tersebut hanya terjadi sewaktu – waktu.

• Muri, artinya membebani mesin atau orang melebihi batas kemampuan.

34

Gambar 5. Ilustrasi muda, mura, muri

Dalam TPS juga dikenal istilah Just In Time Production, yaitu

membuat barang sesuai dengan yang dibutuhkan dan pada saat diperlukan.

3. Safety Rule Toyota

Toyota menerapkan safety rule bagi siapa saja yang memasuki

lingkungan pabrik. Aturan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya

kecelakaan atau hal – hal yang tidak diinginkan yang dapat membahayakan

diri sendiri maupun orang lain. Aturan di lingkungan pabrik antara lain adalah

berjalan di jalur hijau yang telah disediakan dan tidak menelpon dan

memasukkan tangan ke dalam saku saat berjalan. Berbagai aturan tersebut

ditampilkan dalam simbol/ilustrasi dan tulisan pada papan yang dipasang

ditempat yang mudah dilihat.

Aturan atau safety rule di dalam pabrik lebih komplek dan spesifik

baik bagi karyawan maupun visitor yang bekerja atau melakukan observasi di

dalamnya. Aturan tersebut antara lain harus mengenakan alat pelindung diri

(APD), seperti helm. Jika akan memasuki line produksi (di luar jalur hijau),

maka harus mengenakan safety shoes. Beberapa APD khusus untuk areal

Kapasitas angkut truk 4 ton Bagaimana cara mengangkut semua beban tersebut?

12 ton

4 ton

35

tertentu adalah masker untuk areal casting, safety vest untuk areal packing and

vanning, ear plug untuk stamping, dan kaca mata pelindung untuk machining.

Dalam proses produksi dikenal istilah STOP 6 (Safety Toyota 0/zero

Procedure 6) yaitu suatu prosedur di Toyota untuk mencegah terjadinya

kecelakaan yang sering terjadi, dikelompokkan menjadi 6 kategori, ABCDEF,

a. Apparatus, adalah kecelakaan atau insiden yang terjadi karena alat atau

mesin. Seperti terjepit, tersayat, dsb.

b. Big heavy, kejatuhan benda berat

c. Car, tertabrak mobil atau kendaraan lain seperti forklift, towing, atau truk

d. Drop, terjatuh

e. Electricity, tersengat listrik

f. Fire, kebakaran atau ledakan

Jika terjadi kecelakaan atau suatu ketidaknormalan, maka operator

harus melakukan porsedur SCW (Stop, Call, Wait), yaitu menghentikan proses

yang sedang dilakukan, memanggil atasan yang bersangkutan, dan menunggu

hingga ada instruksi atau saran dari atasan yang telah memeriksanya. Aturan –

aturan tersebut dibuat untuk menghindari terjadinya hal – hal yang tidak

diinginkan yang dapat menghambat produktivitas dan merugikan perusahaan

dan karyawan.

B. Observasi

Observasi merupakan kegiatan yang diperlukan untuk melihat kondisi

sebenarnya di lapangan. Dalam istilah Toyota, observasi ini disebut Genba.

Observasi dilakukan untuk mengamati kegiatan manual material handling atau

pekerjaan yang melibatkan penggunaan tenaga manusia pada areal packing

and vanning. Observasi difokuskan pada satu tempat dan satu proses tertentu.

Observasi dilakukan dua kali, yaitu sebelum improvement dan setelah

improvement. Observasi yang dilakukan sebelum improvement bertujuan

untuk mengetahui berbagai masalah yang ada pada kegiatan manual material

36

handling di PVD dan menentukan fokus objek observasinya. Penentuan fokus

objek observasi ini diperoleh dari hasil diskusi dengan divisi terkait dan juga

perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko dari OSHMS (Occupational

Safety and Health Management System) yang terkait dengan postur kerja.

Dari observasi yang telah dilakukan, terlihat bahwa permasalahan

dalam manual material handling di PVD didominasi oleh postur yang salah

dalam bekerja, terutama dalam mengangkat beban. Operator membungkuk

untuk mengangkat beban yang ada di bawah sehingga yang menjadi tumpuan

dalam pengangkatan adalah tubuh. Hal ini tidak sesuai dengan fungsi tulang

punggung sebagai penopang tubuh bagian atas. Jika hal ini dilakukan terus-

menerus, maka bantalan pada ruas-ruas tulang belakang dapat rusak dan

beresiko menyebabkan cidera permanen pada tulang belakang. Selain itu,

postur yang salah juga dapat memicu cidera pada bagian tubuh lain dan

menurunkan produktivitas.

Tingkat resiko dari beberapa line kerja di PVD berbeda sesuai dengan

proses kerja yang dilakukan. Perhitungan nilai resiko dan besarnya nilai resiko

yang didapat pada setiap line di PVD akan dijelaskan berikut ini.

1. Perhitungan Resiko

Perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko akan menghasilkan

suatu nilai untuk melihat potensi bahaya dari suatu pekerjaan, apakah

pekerjaan yang dilakukan memiliki potensi bahaya besar, sedang, atau

kecil. Perhitungan skor yang dilakukan di sini adalah berdasarkan faktor

ergonomi yang penilaiannya dilihat dari postur tubuh pekerja dalam

bekerja, peralatan yang menimbulkan getaran, berat beban, dan berat

pembebanan tangan dan ujung jari pekerja.

37

Tabel 2. Poin evaluasi resiko

Poin evaluasi

resiko (Nilai total

elemen resiko)

(1) Level

kecelakaan

＋

(2) Frekuensi kerja

＋

(3) Level

countermeasure

Elemen Resiko Poin

Level

kecelakaan

Kecelakaan fatal (a) 12 Kecelakaan yang memerlukan

cuti (b) 6

Kecelakaan tanpa cuti (c) 2

Frekuensi kerja

Tinggi 5

Sedang 4

Rendah 3

Level

countermeasure

Level efektivitas rendah, tidak ada countermeasure dalam hal safety

(termasuk tingkat kehatia-hatian orang) 8

Level efektivitas sedang,

countermeasure tergantung dari sebagian orang

4

Level efektivitas tinggi, countermeasure

tidak tergantung dari sebagian orang 1

Tabel 3. Kategori resiko

Poin evaluasi

resiko

Rank

resiko Isi resiko

Indikasi

rank

resiko

19 – 25 Rank

A

Bahaya

besar

Level kecelakaan : a Aa

Level kecelakaan : b Ab

10 – 18 Rank

B

Bahaya

sedang

Level kecelakaan : a Ac

Level kecelakaan : b Ba

Level kecelakaan : c Bb

6 – 9 Rank

C

Bahaya

kecil Level kecelakaan : c Cc

Perhitungan ergonomic risk point dilakukan dengan menjumlahkan

angka dari level kecelakaan, frekuensi kerja, dan level countermeasure

yang ada dari setiap elemen kerja. Level kecelakaan kerja memiliki tiga

kategori yaitu kecelakaan fatal yang dapat menyebabkan kematian atau

cacat dengan pemberian poin 12, kecelakaan yang memerlukan cuti/LWD

(loss working day) sehingga mengurangi hari kerja bagi karyawan dengan

pemberian point 6, dan kecelakaan yang tidak memerlukan cuti/non-LWD

atau ringan dengan point 2. Frekuensi kerja memiliki tiga kriteria yaitu

frekuensi tinggi, adalah untuk pekerjaan yang rutin dilakukan dengan

pemberian poin 5, frekuensi sedang untuk pekerjaan yang dilakukan pada

selang waktu tertentu seperti dilakukan setiap 1 bulan sekali dengan

pemberian poin 4, dan frekuensi rendah untuk pekerjaan yang jarang

dilakukan seperti perbaikan pada mesin dengan pemberian poin 3. Level

38

countermeasure adalah tingkat pencegahan kecelakaan atau cidera seperti

ada tidaknya alat bantu dalam pekerjaan tersebut termasuk tingkat kehati-

hatian operator. Kriteria tersebut dilihat pada setiap elemen dan poin yang

ada dijumlahkan sehingga diperoleh kategori resiko dari setiap elemen

yang ada.

Untuk memudahkan melihat poin resiko pada setiap elemen kerja,

maka poin resiko dari setiap pengamatan dijumlahkan dengan asumsi

bahwa kriteria pengamatan yang ada sama pada setiap elemennya. Lebih

jauh lagi, poin dari setiap elemen dijumlahkan untuk melihat poin resiko

pada setiap line kerja. Namun hasil penjumlahan poin resiko dari setiap

pengamatan ini tidak menunjukkan seberapa besar tingkat/kategori bahaya

dari pekerjaan tersebut. Hanya untuk membandingkan poin pekerjaan yang

satu dengan yang lainnya.

Observasi yang dilakukan setelah improvement bertujuan untuk

mengetahui bagaimana pengaruh dari improvement yang dilakukan di area

kerja tersebut. Pengaruh yang diamati antara lain adalah penurunan ergonomic

risk point, kenyamanan operator dan waktu kerjanya. Observasi dilakukan

dengan merekam setiap kegiatan pada pada setiap line produksi. Hasil

rekaman kemudian diubah ke format digital untuk memudahkan analisa secara

visual dari setiap element kerja. Hasil rekaman juga dapat digunakan untuk

menghitung waktu kerja dari setiap elemen kerja.

2. Packing and Vanning Division

Packing and vanning Division adalah divisi yang bertugas untuk

mengemas part untuk diekspor ke berbagai Negara seperti Malaysia,

Vietnam, dan Filipina. Packing and Vanning Division terbagi menjadi dua

areal yaitu area assy untuk packing part berukuran kecil dan sedang, dan

welding untuk packing dan vanning part berukuran sedang dan besar.

Kegiatan-kegiatan pada PVD meliputi receiving (penerimaan part

dari pabrik produksi atau supplier), Shortir (memilah part), supply

(mengantar part ke bagian produksi), produksi (pengemasan pada box dan

case), dan vanning (pengangkutan ke truk atau container).

39

Pada receiving area, part dari pabrik produksi maupun supplier

diturunkan dari truk pengangkut menggunakan forklift. Part tersebut

dikemas dalam palet atau tempat khusus berupa kayu atau besi. Palet yang

berisi part tersebut diletakkan di docking area untuk diperiksa

kesesuaiannya dengan pesanan yang dilakukan sebelumnya.

Palet yang telah selesai diperiksa kemudian diangkut menggunakan

forklift dan diletakkan di production line (p-line). Di tempat ini, palet

disusun berdasarkan waktu produksi yang telah terjadwal sebelumnya.

Terdapat 12 p-line dengan masing-masing memiliki dua baris area untuk

meletakkan palet.

Part yang ada di p-line kemudian dipilih (shortasi) untuk diproses

selanjutnya. Pada assy line, shortasi dilakukan sepenuhnya secara manual.

Operator membaca identitas yang ada pada palet untuk memilih part yang

akan diproses selanjutnya. Pada welding line, shortasi dilakukan secara

manual untuk part yang berukuran kecil dan sedang, dan menggunakan

forklift untuk part berukuran besar. Shortir untuk part berukuran besar

pada welding line juga sebagai supply untuk proses stacking karena part

besar tersebut langsung diantar ke area stacking.

Pada assy line, part yang telah dipilih ada yang diantar ke area

boxing dan sebagian ke flow rack, yaitu rak untuk menempatkan part

untuk sementara waktu sebelum proses stacking. Pada area boxing, part

yang berukuran kecil dimasukkan ke dalam kotak kardus/karton dengan

jenis dan jumlah yang telah ditentukan sebelumnya. Kardus yang telah

berisi part tersebut kemudian diletakkan di flow rack. Pada welding line,

part yang dipilih kemudian diantar ke wiring area untuk diikat

menggunakan kawat. Satu ikatan part berisi sepuluh part yang sama. Part

yang telah diikat kemudian diletakkan di flow rack. Pada welding area,

terdapat alat bantu untuk mengangkat part berupa hoist yang digerakkan

menggunakan tekanan udara. Untuk part berukuran besar, pengikatan

dilakukan di area stacking sebelum part dimasukkan ke dalam case.

40

Part yang ada di flow rack kemudian dipilih lagi oleh operator

untuk kemudian di kemas ke kotak besi (stacking). Pengambilan part di

flow rack disebut shoping atau picking. Pengambilan part sesuai dengan

daftar part yang akan dimasukkan ke dalam case.

Peralatan manual yang digunakan untuk transportasi part dari

mulai proses shortir hingga ke area stacking adalah doly atau kereta

dorong. Sebagian part berukuran besar pada welding line dibawa ke area

stacking menggunakan forklift.

Pada area stacking assy line, kardus yang berisi part didiletakkan

pada roll conveyor yang mengarah ke case untuk selanjutnya dimasukkan

ke dalam case. Sedangkan pada welding line, part yang telah diambil dari

flow rack diletakkan di doly, dan doly yang berisi part tersebut diletakkan

di sekitar area stacking.

Gambar 6. Alur proses pada PVD Sunter 1 Plant

Production

Vanning

Shortir & supply

supplier Receiving area

Assy line, Boxing stacking

Welding line, Wiring stacking

41

a. Assy line

a.1. Receiving Chek

Receiving check, untuk memeriksa part yang baru datang dari

supplier. Part yang baru datang dan masih di dalam kotak atau palet

dari supplier diangkat dari truk menggunakan forklift dan diletakkan di

receiving area untuk diperiksa oleh operator untuk mencocokkan jenis

dan jumlahnya dengan order yang/pemesanan yang telah dilakukan

sebelumnya. Berdasarkan perhitungan dengan menggunakan tabel

evaluasi resiko dari OSHMS, ergonomic risk point pada receiving chek

adalah sebesar 12. Nilai ini relatif rendah dibanding dengan line

lainnya karena kegiatan manual material handling pada line ini relatif

sedikit.

a.2. Supply & Shortir

Supply & shortir, untuk memindahkan part yang akan diproses

berikutnya. Dari receiving area, part kemudian dipisahkan atau shortir

untuk ditempatkan di flow rack dan dari flow rack ke area boxing dan

atau stacking. Flow rack adalah rak yang digunakan untuk meletakkan

part yang menunggu untuk proses stacking. Supply dari proses shortir

ke flow rack dan ke area boxing dan stacking dilakukan secara manual

dan pemindahannya menggunakan doly atau kereta dorong.

Berdasarkan perhitungan menggunakan tabel evaluasi resiko OSHMS,

ergonomic risk point pada line ini adalah 61 karena pada line ini

banyak dilakukan kegiatan manual material handling, seperti

mengangkat dan menurunkan part dari atau ke dalam doly.

a.3. Boxing

Boxing, untuk mengemas part ke dalam kotak karton. Beberapa

jenis part dari supplier masih harus dikemas lagi ke dalam kotak

karton sesuai dengan jenis dan jumlah tertentu. Jenis dan jumlah part

yang harus di-boxing sudah ditentukan. Ergonomic risk point pada line

boxing adalah sebesar 47. pekerjaan pada boxing dilakukan pada posisi

42

berdiri dan terkadang pekerja melakukan pengambilan part dengan

posisi pinggang memutar.

a.4. Stacking

Stacking, adalah proses untuk memasukkan box atau part ke

dalam modul untuk kemudian diekspor ke berbagai negara. Pemasukan

part ke dalam modul dilakukan satu persatu secara manual. Modul

diletakkan pada dudukan yang tidak terlalu tinggi sehingga pekerja

kadang membungkuk untuk meletakkan part ke dalam modul. Pada

assy line, terdapat 5 line pos stacking. Dua untuk part berukuran kecil

dan tiga untuk part yang lebih besar. Perhitungan poin ergonomi pada

stacking adalah 50.

b. Welding line

b.1. Receiving Chek

Kegiatan pada receiving chek pada welding line sama dengan

pada assy line. Perhitungan poin ergonomi pada pos ini adalah sama

dengan pada assy line yaitu 12.

b.2. Supply & Shortir

Supply & shortir pada welding line hampir sama dengan supply

pada assy line. Hanya saja sebagian proses pada welding line

dikerjakan menggunakan forklift dan juga terdapat alat bantu berupa

hoist pada supply pada flow rack sehingga ergonomic risk point pada

line ini sedikit lebih rendah dibanding line yang sama pada assy line,

yaitu 54 poin.

b.3. Wiring

Proses wiring atau pengikatan part menggunakan kawat

dilakukan dengan posisi berdiri. Pekerja terkadang harus mengambil

part yang posisinya berada di bawah sehingga posisi tubuh

membungkuk. Perhitungan poin ergonomi pada pos ini adalah 36.

43

b.4. Stacking

Berat part yang ada pada welding line relatif lebih berat

dibanding pada assy line sehingga ditambahkan alat bantu berupa hoist

untuk mengangkat part pada welding line. Terdapat 6 line stacking

pada welding line. Tiga line untuk stacking part berukuran besar

seperti bagian body mobil. Ergonomic risk point untuk tiga pos

stacking ini adalah 54.

Tiga pos stacking lainnya adalah untuk part yang ukurannya

sangat bervariasi. Stacking 1 dan 2 untuk part yang relatif lebih kecil

dibanding pada stacking 3. ergonomic risk point pada stacking 1

adalah 57 dan stacking 2 adalah 51. risk point pada stacking 1 lebih

tinggi karena dudukan pada stacking 1 lebih rendah dibanding stacking

2 sehingga posisi membungkuk pekerja menjadi lebih banyak

dibanding pada stacking 2. sedangkan ergonomic risk point pada

stacking 3 adalah 65. Risk point pada stacking 3 merupakan yang

paling tinggi dibanding pos lainnya karena part yang ditangani pada

pos ini lebih banyak dan tidak terdapat dudukan untuk modul.

Sehingga pekerja harus membungkuk untuk meletakkkan part ke

dalam modul. Tidak adanya dudukan untuk modul pada pos ini

dikarenakan terdapat beberapa ukuran modul yang digunakan. Tidak

pada stacking 1 dan 2 yang menggunakan ukuran modul yang sama.

C. Diskusi

Diskusi dilakukan untuk mengevaluasi kegiatan dan hasil sementara

yang diperoleh di lapangan. Diskusi ini dilakukan secara rutin setiap dua

minggu sekali dan dihadiri oleh pembimbing lapang dan pihak PVD. Dalam

diskusi, banyak ide dan masukan yang diberikan baik dari mahasiswa magang

kepada pihak perusahaan maupun sebaliknya.

44

BAB IV

PENINGKATAN KUALITAS KERJA (IMPROVEMENT)

Dari pengamatan yang telah dilakukan, maka dapat diketahui bahwa

kegiatan manual material handling di PVD belum memenuhi kriteria ergonomic

dan berpotensi menyebabkan terjadinya cidera otot (resiko MSD) pada pekerja.

Sehingga perusahaan perlu untuk segera melakukan improvement untuk

mengatasinya. Pada fokus objek yang diamati (stacking case A7), banyak terdapat

elemen kerja yang memiliki kategori resiko Ab atau bahaya besar, seperti pada

saat memasukkan salah satu part ke dalam case (Lampiran ).

Untuk menganalisa dan memecahkan suatu permasalahan dalam kerja,

biasa digunakan analisis 4M + E, yaitu Machine, Method, Man, Material, dan

Environment. Namun dalam kegiatan ini, improvement yang dilakukan difokuskan

dari aspek machine (mesin/perlatan kerja), method (metode kerja), dan man saja.

A. Machine Improvement (Peningkatan pada Mesin/Peralatan Kerja)

Berdasarkan perhitungan ergonomic risk point, penurunan resiko

ergonomi setelah dilakukan improvement pada mesin/perlatan stacking pada

assy line welding 3 case A7 adalah yang paling besar. Sebagian besar posisi

tidak ergonomis dalam proses stacking tersebut adalah membungkuk karena

modul yang digunakan untuk mengemas part berada di lantai, sehingga

operator harus membungkuk untuk meletakkan/mengambil part.

Improvement pada peralatan yang diusulkan adalah penambahan base

stacking dan panel roof hoist. Base stacking digunakan untuk meninggikan

posisi modul yang sebelumnya ada dilantai. Base stacking sendiri sebenarnya

sudah digunakan pada pos stacking line welding 1 dan 2 yang melakukan

stacking untuk modul yang ukurannya relatif lebih kecil dibanding modul

pada line welding 3. Selain itu, pada line welding 3 ukuran modul yang

digunakan bervariasi. Modul terkecil adalah modul S1 dengan ukuran p x l x t,

2 m x 1.5 m x 1 m dan yang terbesar adalah A7 dengan ukuran p x l x t, 4 m x

2.5 m x 0.5 m. Namun demikian, masih terdapat proses yang mengharuskan

45

operator untuk membungkuk karena ketinggian base tidak dapat disesuaikan

dengan tumpukan part yang dimasukkan ke dalam modul. Pada awal proses

stacking, tumpukan part masih rendah dan pada akhir proses stacking,

tumpukan part cukup tinggi sehingga operator harus berdiri pada pijakan yang

sudah dibuat sebelumnya.

Sehingga untuk mengatasi masalah tumpukan part yang semakin

meniggi pada selama proses stacking, maka dibuat base stacking yang

level/ketinggiannya dapat diatur. Pada awal proses stacking, ketinggian base

yang sesuai adalah 75 cm dari permukaan lantai sehingga daerah kerja berada

pada daerah kerja optimal. Dan pada saat akhir proses stacking, ketinggian

yang sesuai adalah 20 cm dari permukaan lantai sehingga daerah kerja tetap

pada daerah kerja optimal.

Gambar 7. Base stacking yang terlalu rendah

Pada Gambar 7, terlihat bahwa operator tetap harus membungkuk

untuk meletakkan part karena base stacking yang dibuat masih terlalu rendah.

Selain itu tidak terdapat space untuk ujung kaki sehingga posisi operator tidak

nyaman. Space untuk ujung kaki dibuat agar tubuh operator dapat lebih

merapat ke case dan lebih mudah menjangkau posisi yang lebih jauh dari

tubuhnya.

46

Sumber : OSHA, 2003

Gambar 8. Daerah optimal kerja

Gambar 9. Rancangan pneumatic base stacking

Mekanisme yang digunakan untuk pengangkatan beban menggunakan

scissor lift dengan sumber tenaga silinder pneumatik. Rancangan dari base

stacking ini dapat dilihat pada Gambar 9. Bahan yang digunakan untuk rangka

dan lengan pengangkatnya adalah square pipe 5 cm. Sementara silinder

47

pneumatik yang digunakan adalah silinder dengan diameter 100 mm dan

stroke 30 cm berjumlah tiga buah.

Pada awal proses stacking, base stacking diposisikan pada posisi tinggi

dengan ketinggian 80 cm. Pada tengah proses stacking, ketinggian base

diturunkan pada posisi rendah hingga tinggi 25 cm. Dengan mekanisme ini,

diharapkan postur kerja operator pada proses stacking dapat terjaga pada

posisi yang benar/tidak membungkuk.

B. Method Improvement (Peningkatan Metode Kerja)

Perbaikan peralatan maupun tempat kerja dapat memakan waktu yang

relatif lama karena proses pengerjaannya maupun karena terkendala dana.

Oleh karena itu, prioritas perbaikan berikutnya adalah dari segi metode kerja.

Metode kerja yang diterapkan di PT. TMMIN belum menerapkan aspek

ergonomika di dalamnya. Hal ini terlihat dari banyaknya postur janggal yang

dilakukan operator dalam melakukan proses kerja. Seperti posisi badan bagian

atas (lumbar) membungkuk dengan sudut lebih dari 45˚ terhadap vertikal dan

cara mengangkat yang salah.

Posisi janggal seperti disebutkan di atas akan dapat menyebabkan

masalah kesehatan yang tidak nampak pada pekerja jika dilakukan dalam

jangka waktu lama dan frekuensi yang cukup tinggi. Masalah yang dapat

ditimbulkan antara lain adalah cedera otot atau musculoskeletal disorder

(MSD) pada pinggang, bahu, dan lengan. Cedera seperti itu dapat

mengganggu produktivitas pekerja sehingga berpotensi merugikan pekerja dan

juga perusahaan.

Perbaikan metode yang diterapkan di area PVD adalah penerapan

aspek ergonomika dalam manual material handling (MMH). Sosialisasi

penerapan metode ergonomika tersebut dilakukan melalui training kepada

operator dan pembuatan guideline mengenai ergonomika dalam manual

material handling.

48

(a) (b)

Gambar 10. (a) Training teoritis, (b) Training praktek

Dengan adanya training tersebut, operator mengetahui bagaimana

posisi tubuh yang baik untuk bekerja dan cara mengangkat atau meletakkan

beban yang benar. Prinsip dari metode yang diberikan adalah mengusahakan

agar operator menjaga posisi tulang punggungnya tetap lurus (dalam posisi

alaminya).

(a) (b)

Gambar 11. Proses prepare module (a) Sebelum improvement, (b) Setelah

improvement

Dalam rangkaian training tersebut, operator diberikan test awal untuk

mengetahui tingkat pemahaman mengenai ergonomika secara sederhana.

Kemudian setelah pelaksanaan training, operator ditest kembali untuk

49

mengetahui perubahan/peningkatan pemahaman yang diperoleh dari training

tersebut. Test ini dilakukan kepada 16 karyawan pada shift merah dan putih.

Hasil dari test ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Hasil test operator

No. Nama Area Job Position Shift Score Materi

Status Pre-test

Post-test

1 Sumarno Welding - L/H Merah 30 80

2 Abdul Musanip

Welding - G/H Merah 38 80

3 Very Albert Welding Picking Merah 30 70

4 Budi Irawan Welding Picking Merah 0 100

5 Pargito Welding Stacking Merah 10 66

6 Fathurokhman Welding Binding Merah 34 96

7 Abdul Ramdani

Welding Binding Merah 46 70

8 Fathikin Welding Stacking Merah 40 100

9 Tumino Welding - L/H Putih 40 85

10 Nanang Welding - G/H Putih 45 85

11 Ramli Welding Picking Putih 40 80

12 Endin S Welding Picking Putih 40 96

13 Tatang M Welding Binding Putih 50 90

14 M Fikri Welding Stacking Putih 44 76

15 Ponang Welding Binding Putih 30 66

16 Alex Iskandar Welding Picking Putih 60 84

Dari hasil tes tersebut, dapat dilihat bahwa kemampuan operator dalam

memahami prinsip dasar ergonomi meningkat setelah pelaksanaan training.

Sekitar 87% operator memperoleh skor diatas 50 sehingga dapat dianggap

dapat bekerja dengan posisi atau postur ergonomis tanpa dibantu atau

diarahkan lagi. Sementara sisanya masih harus diawasi dalam hal ini.

Keterangan :: Butuh Bimbingan: Bisa bekerja dengan pengawasan intensif

: Bisa bekerja tanpa dibantu: Bisa bekerja tanpa dibantu dan handle abnormality

Score : 0 - 30

Score : 30 - 50Score : 50 - 80Score : 80 - 100

50

(a) (b)

Gambar 12. Proses scanning part (a) Sebelum improvement, (b) Setelah

improvement

C. Man Improvement (Peningkatan pada Pekerja)

Perbaikan lain yang dilakukan adalah dari aspek manusia/operator itu

sendiri. Kesadaran operator terhadap keselamatan diri sendiri dan orang lain

dalam bekerja perlu ditingkatkan dengan training seperti telah disebutkan

sebelumnya. Dan untuk melindungi dari bahaya yang ada, operator diharuskan

untuk memakai alat pelindung diri (APD).

Alat pelindung diri yang digunakan operator pada umumnya adalah

untuk melindungi dari bahaya yang nampak seperti helm dan safety shoes

untuk melindungi kepala dan kaki dari kejatuhan benda berat, sarung tangan

dan apron untuk melindungi tangan dan tubuh dari bahan kimia dan benda

tajam. Namun operator tidak memiliki APD untuk melindungi tubuh dari

bahaya yang tidak nampak. Bahaya yang tidak nampak antara lain adalah

cidera otot yang diakibatkan kebiasaan atau posisi bekerja yang salah.

Alat pelindung diri yang ditambahkan untuk operator untuk hal ini

adalah back support yang fungsinya untuk men-support pinggang dan

mendorong operator untuk mempertahankan posisi yang benar (tidak

membungkuk) dalam bekerja. Back support dipasang pada bagian pinggang

dan memiliki bantalan penahan disekelilingnya.

51

Uji Coba Alat Pelindung Diri (Back Support)

0

5

10

15

tidak

men

amba

h ge

rah

tidak

men

ggang

gu p

erna

pasa

n

tidak

mem

buat

iritas

i

pingga

ng le

bih nya

man

tidak

men

ggang

gu w

orka

bility

susp

ende

r tetap

elas

tis

susp

ende

r tida

k pu

tus

jahita

n tida

k lep

as

tidak

robe

k

pere

kat t

etap

kuat

Aspek Pengamatan

Jum

lah O

∆

X

(a) (b)

Gambar 13. (a) Back suuport, (b) Pemakaian back support

Penggunaan back support telah melalui tahapan trial pemakaian

selama kurang lebih satu bulan. Dalam satu bulan masa percobaan tersebut,

sampel pemakai diharuskan mengisi tabel yang menggambarkan fungsi dan

keadaan back support selama pemakaian (Lampiran 2). Hasil dari trial

pemakian tersebut adalah sebagai berikut,

Gambar 14. Hasil trial pemakaian back support

52

Dari hasil yang diperoleh pada trial tersebut, terlihat bahwa pemakaian

back support sedikit menambah gerah pemakainya. Hal ini dapat disebabkan

karena operator telah memakai beberapa APD sebelumnya seperti helm,

masker, sarung tangan, apron, arm protector, dan safety shoes. Bertambah

gerahnya operator merupakan konsekuensi dari penambahn APD back

support.

Fungsi dari back support sendiri dilihat dari kenyaman pinggang yang

dirasakan operator selama masa percobaan pemakaian. Semua responden

menjawab bahwa pinggang menjadi lebih nyaman selama pemakaian

meskipun kadarnya berbeda.

Dari tiga improvement yang diusulkan, improvement pada mesin memiliki

pengurangan ergonomic risk point paling besar dibanding improvement metode

dan APD. Nilai cumulative ergonomic risk point pada stacking line welding 3

adalah 3122. Dengan improvement pada mesin, cumulative risk point akan

berkurang 2245 poin sehingga menjadi 877 poin. Jika improvement pada metode

saja akan mengurangi cumulative risk point tersebut sebesar 504 poin sehingga

menjadi 2618 poin.

Gambar 15. Pengurangan ergonomic risk point (machine improvement)

Penurunan Cumulative Ergonomic Risk

Point Stacking Case A7 FD (Machine

Improvement)

3122

877

0

1000

2000

3000

4000

Before After

53

Gambar 16. Pengurangan ergonomic risk point (method improvement)

Besarnya cumulative ergonomic risk point di atas tidak menunjukkan

tingkat atau kategori bahayanya. Nilai tersebut hanya menunjukkan total nilai dari

setiap elemen/proses kerja yang dilakukan pada pos tersebut. Penjumlahan risk

point ergonomic dilakukan untuk memudahkan penilaian penurunan poin dari

improvement yang dilakukan.

Penurunan Cumulative Ergonomic Risk

Point Stacking Case A7 FD (Method

Improvement)

3122

2618

2200

2400

2600

2800

3000

3200

Before After