56  

BAB III

METODOLOGI

3.1 Objek dari Studi Kasus

Objek pada studi kasus ini untuk melihat sebuah kejadian nyata dan

perilaku bisnis dari suatu perusahaan dalam menghadapi suatu permasalahan

dan akan dihubungkan dengan teori yang ada (Reward Management), di mana

dalam studi kasus ini merupakan salah satu tindakan manajemen perusahaan

untuk melakukan perubahan dan perbaikan dari suatu keadaan yang tidak baik

berubah menjadi suatu keadaan yang jauh lebih baik, dari sisi perusahaan

maupun para pekerja pabrik.

Studi kasus ini diharapkan dapat dipergunakan sebagai bahan

pembelajaran di masa depan dalam mengambil keputusan pada suatu

perusahaan untuk menerapkan kebijakan manajemen. Adapun manfaaat dari

studi kasus ini adalah sebagai berikut :

• Dapat memberikan gambaran terhadap situasi permasalahan suatu

perusahaan, di mana perlu diambil suatu keputusan yang dapat merubah

sebagian atau keseluruhan perusahaan itu sendiri.

57  

• Mengajarkan untuk dapat bisa berpikir cepat dan tepat dalam mengambil

tindakan positif bagi suatu perusahaan.

• Memberikan suatu gambaran situasi operasional suatu perusahaan

berskala besar.

3.2 Metode Kasus

Penulisan tesis ini adalah dengan menggunakan metode pembahasan

kasus. Metode kasus adalah sebuah metode pembelajaran dengan

menggunakan kasus di dunia bisnis yang benar-benar terjadi. Adapun metode

kasus tersebut memiliki hubungan yang sangat erat dengan studi kasus dan

pengajaran dengan diskusi.

Gambar 3.1. Hubungan antara Metode kasus, diskusi dan studi kasus

Adapun beberapa alasan penggunaan metode kasus yaitu antara lain adalah :

• Sistem klasisfikasi yang jelas tentang tujuan pembelajaran.

 The Case 

Discussion 

 Case Study

58  

• Merupakan cara yang baik dan terarah untuk edukasi terhadap para

mahasiswa, manajer dan eksekutif.

• Menutupi kelemahan-kelemahan dalam metode pengajaran yang

tradisional.

3.2.1. Studi Kasus

Secara umum sebuah kasus adalah rekaman dari sebuah isu bisnis

yang secara aktual telah dihadapi oleh eksekutif bisnis. Rekaman tersebut

dibarengi dengan fakta-fakta, opini dan anggapan yang dapat dijadikan

dasar keputusan bagi eksekutif tersebut. Kasus-kasus tersebut

dipresentasikan kepada mahasiswa atau murid untuk dapat dianalisa dengan

diskusi terbuka agar dapat menentukan aksi mana yang harus diambil

(Gragg, 1930s).

Sebuah kasus yang baik adalah wahana di mana potongan dari

kenyataan yang ada dibawa kedalam ruang kelas untuk bisa dikerjakan oleh

mahasiswa dan instruktur. Sebuah kasus yang baik menjaga diskusi kelas

terus berlangsung untuk membahas beberapa fakta yang keras yang harus

dihadapi pada situasi bisnis nyata. (Lawrence, 1953)

Sebuah kasus adalah studi parsial, historikal dan klinikal yang

mempelajari sebuah situasi dimana terjadi sebuah konfrontasi dalam

59  

menjalani administrasi didalam kelompok manajerial. Dihadirkan dengan

bentuk narasi untuk menarik keterlibatan mahasiswa atau pelajar. Sebuah

kasus menyediakan data substansial dan proses-proses penting untuk analisa

terhadap suatu masalah spesifik, untuk dapat menentukan alternatif aksi

yang harus dilakukan, serta impelmentasinya dalam pengenalan

kompleksitas dan ambiguitas daripada dunia praktis. (Barnes, Christensen,

& Hansens, 1994).

3.2.2. Diskusi

Diskusi adalah sebuah interaksi komunikasi antara dua orang

/kelompok atau lebih. Biasanya komunikasi antara mereka/kelompok

tersebut berupa salah satu ilmu atau pengetahuan dasar yang akhirnya akan

memberikan rasa pemahaman yang baik dan benar. Diskusi bisa berupa apa

saja yang awalnya disebut topik. Dari topik inilah diskusi berkembang dan

diperbincangkan yang pada akhirnya akan menghasilkan suatu pemahaman

dari topik tersebut. (Wikipedia Indonesia)

3.3 Keuntungan Metode Studi Kasus

Adapun keuntungan dalam memakai metode kasus yaitu antara lain adalah :

• Meningkatkan minat dan antusiasme mahasiswa.

Dengan pembahasan aktor nyata, organisasi nyata dan isu yang nyata.

60  

Perasaan keterlibatan yang tinggi.

• Menambah pengetahuan untuk menentukan aksi:

Praktek manajerial maupun bisnis.

Mengetahui banyak alat bantu dan konsep untuk memecahkan masalah

dan menetukan aksi yang tepat dalam praktek dunia nyata.

• Menambah wawasan dan informasi dalam perusahaan dan industri.

3.4 Metode penulisan studi kasus

3.4.1. Langkah-langkah Penulisan Studi Kasus

Dalam penulisan studi kasus ini, penulis menggunakan langkah-

langkah spesifik yang dapat dilihat pada diagram dibawah ini :

Gambar 3.2. Langkah-langkah penyusunan studi kasus

Case Origin/leads

First Interview

Case Plan

Second Interview

Information

Case Drafts

Final Version

61  

3.4.2. Metode pengumpulan data

Dalam pengumpulan data, kami menggunakan dua jenis data yaitu :

• Data Primer

Dengan melakukan wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang

terkait dari PT. Citra Tubindo Tbk selaku narasumber.

• Data Sekunder

Data-data yang diberikan langsung oleh perusahaan berbentuk laporan

pendapatan, laporan tahunan, buku prospektus, sejarah perusahaan dan

lain sebagainya.

Melihat rekaman (track records) perusahaan melalui majalah, website,

koran, artikel, dll.

3.5 Fishbone Diagram

62  

Gambar 3.3. Diagram Ishikawa, dalam bentuk tulang ikan, menunjukkan faktor untuk

pekerja, mesin-mesin, tempat kerja, material, metode, pengukuran,semua yang

mempengaruhi keseluuhan masalah. Tanda panah yang lebih kecil terhubung penyebab

bagian ke penyebab utama.

Diagram Ishikawa atau fishbone diagram atau juga cause and effect

diagram adalah buah pemikiran dari Kaoru Ishikawa, yang mana sebagai

pelopor proses manajemen kualitas dalam Kawasaki shipyards, dan dalam

proses menjadi satu dari bapak penemu manajemen modern. Ini adalah

merupakan diagram sederhana yang menunjukkan sebab-sebab dari kejadian

tertentu. Diagram tersebut pertama kali digunakan pada tahun 1960, dan

dengan mempertimbangkan satu dari tujuh peralatan dasar manajemen

kualitas, berhubungan dengan histogram, Pareto chart, check sheet, control

chart, flowchart dan scatter diagram. Diagram tersebut dikenal sebagai

Diagram Fishbone karena bentuknya, sama dengan sisi pandangan dari tulang

rangka ikan.

Penyebab dalam diagram seringkali didasari atas beberapa kategori

tertentu atau kumpulan kategori, seperti 6 M's, 8 P's or 4 S's dijelaskan

dibawah. Cause and effect diagrams dapat mengungkapkan kunci hubungan

antara variabel yang beraneka ragam, dan penyebab yg mungkin menyediakan

pengetahuan tambahan ke dalam perilaku proses. Penyebab-penyebab dalam

diagram yang khas secara normal diatur ke dalam kategori, diantaranya :

63  

• 6 M's

Machine, Method, Materials, Maintenance, Man dan Mother Nature

(Lingkungan) (direkomendasikan untuk industri manufacturing).

Note : a more modern selection of categories used in manufacturing

includes Equipment, Process, People, Materials, Environment, and

Management.

• 8 P's

Price, Promotion, People, Processes, Place/Plant, Policies, Procedures &

Product (or Service) (direkomendasikan untuk administration dan industri

service).

• 4 S's

Surroundings, Suppliers, Systems, Skills (direkomendasikan untuk indutri

service).

Diagram tersebut juga dapat dipakai untuk dihubungkan dengan the

Neuro-linguistic programming model of the Neurological Levels yang

diciptakan oleh Robert Dilts: with Identity, Beliefs and Values, Capability,

Behaviour, Environment.

Penggunaan umum dari diagram Ishikawa dalam disain produk, untuk

mengidentifikasikan faktor yang diinginkan memimpin dampak keseluruhan.

64  

Gambar 3.4. Ishikawa diagram secara umum menunjukkan sesuatu yang umum dan penyebab

yang lebih jelas untuk suatu kejadian.

Kebanyakan Diagram Ishikawa memiliki suatu kotak disisi tangan

kanan yang mana dituliskan dampak bahwa digram itu akan diperiksa. Tubuh

utama dari diagram adalah garis horizontal dari tangkai dari penyebab yang

umum, diwakili dengan tulang. Ini adalah gambaran dari sisi kiri dari suatu

kertas dan merupakan masing-masing label dengan penyebab yang akan

diselidiki, seringkali mengilhami sebelumnya dan berdasarkan penyebab

utama yang terdaftar diatas. Masing-masing dari tulang besar mungkin saja

ada tulang-tulang yang lebih kecil yang menyoroti aspek-aspek yang lebih

spesifik dari penyebab tertentu, dan kadang-kadang dapat memiliki 3

tingkatan tulang atau lebih.

Dapat ditemukan dengan menggunakan the '5 Whys' technique. Ketika

penyebab yang paling mungkin dapat diidentifikasi, mereka menuliskannya

dalam satu kotak bersama dengan akibat yang sesungguhnya terjadi. Tulang-

65  

tulang yang berada pada diagram tersebut secara umum memberikan sketsa

lebih kepada faktor-faktor yang lebih berpengaruh, dengan mempergunakan

sebaliknya untuk tulang-tulang dengan cabang-cabang yang lebih sedikit.

Analisis diagram dapat dilakukan lebih jauh lagi dengan menggunakan Pareto

chart. Untuk membentuk dengan sukses a cause and effect diagram :

1. Diyakini setiap orang setuju atas dampak atau pernyataan suatu masalah

sebelum memulai analisa.

2. Menjadi singkat dan jelas.

3. Untuk tiap titik, pikirkan apa yang dapat menjadi penyebabnya. Letakkan

semua penyebab tersebut kedalam pohon diagram.

4. Mengikuti tiap garis dalam hubungan sebab akibat kembali ke akar dari

permasalahan itu sendiri.

5. Mempertimbangkan grafting secara relatif merupakan cabang yang

kosong terhadap cabang yang lain.

6. Mempertimbangkan untuk pemecahan cabang yang terlalu padat.

7. Mempertimbangkan akar permasalahan mana yang menjadi penyebab

yang kemungkinan besar untuk mendekati penyelidikan yang lebih jauh

lagi.

66  

Kegunaan lain alat analisis sebab dan akibat ini adalah diagram

organisasi, bagian dari hirarki, perencanaan proyek, diagram pohon ada the 5

why’s.

3.6. Rasio Analisis

Finansial analisis sangat membantu untuk antisipasi kondisi

perusahaan dimasa yang akan datang dan yang lebih penting sebagai

perencanaan awal untuk tindakan yang akan meningkatkan kinerja perusahaan

dimasa yang akan datang. Finansial rasio didesain untuk membantu evaluasi

dari laporan keuangan.

1. Liquidity ratios

Merupakan rasio yang menunjukkan hubungan antara kas

perusahaan dengan asset lancar lain terhadap hutang lancar.

Current ratio, dihitung dengan membagi antara aset lancar dengan

hutang lancer. Rasio ini mengindikasikan tingkatan, dimana hutang

lancar ditutupi oleh aset tersebut yang diharapkan untuk dikonversi

menjadi kas dalam waktu dekat.

Quick ratio, rasio ini dihitung dengan mengurangi aset lancar dengan

inventory dan membaginya dengan hutang lancar.

67  

2. Debt management ratios

Untuk memperpanjang penggunaan perusahaan atas pembiayaan

hutang, maka ada 3 implikasi penting, yaitu :

a. Dengan meningkatkan dana lewat hutang, maka pemegang saham

dapat menjaga kendali perusahaan selama perusahaan membatasi

investasinya.

b. Kreditor melihat pada modal untuk menyediakan batas

keuntungan, supaya bagian yang lebih tinggi dari modal total

disediakan oleh pemegang saham.

c. Jika perusahaan memperoleh investasi yang dibiayai lebih dengan

meminjam dana daripada membayarnya dalam bunga, maka

pemilik akan memdapatkan modal yang sangat besar.

Rasio-rasio yang dapat dihitung pada Debt management ratio

sebagai berikut :

Debt ratio, merupakan rasio dari total hutang dibagi dengan total aset,

secara umum disebut dengan Debt ratio. Mengukur persentase dari

dana yang disediakan oleh kreditor.

68  

Time interest earned ratio, rasio ini membagi Earning before interest

and tax (EBIT) dengan interest charges. Yang diukur pada rasio

tersebut adalah kemampuan perusahaan untuk membayar bunga

tahunan.

EBITDA coverage ratio, rasio yang bersifat angka termasuk semua

arus kas yang tersedia untuk menemukan tagihan uang tetap termasuk

didalamnya semua tagihan uang tetap.

3. Profitability ratios

Grup rasio yang menunjukkan kombinasi dampak dari liquiditas,

manajemen aset dan hutang pada hasil operasional.

Profit margin on sales, diukur dengan membagi pendapatan netto (net

income) dari penjualan, memberikan keuntungan dari penjualan

tersebut. Dihitung dengan rumus berikut :

Basic earning power ratio (BEP), rasio ini mengindikasikan

kemampuan aset suatu perusahaan untuk menghasilkan pendapatan

69  

dari operasional (operating income); dihitung dengan membagi EBIT

dengan aset keseluruhan.

Return on assets (ROA), rasio ini membagi antara pendapatan netto

dengan aset keseluruhan untuk mengukur apa yang diperoleh kembali

atas aset keseluruhan setelah bunga dan pajak.

Return on Equity (ROE), rasio ini membagi pendapatan netto dengan

modal. Dimana akan mengukur apa yang diperoleh kembali pada

modal itu sendiri.

3.7. Faktor-faktor penting yang mempengaruhi kebijakan

kompensasi

Walaupun dalam penentua gaji itu dilibatkan sejumlah besar negosiasi

dan dugaan, namun ada faktor-faktor tertentu yang diakui sangat

mempengaruhi keputusan akhir mengenai gaji dalam nilai uang. Faktor-faktor

tersebut dibagi atas dua bagian yaitu :

Faktor internal, antara lain :

70  

1. Permintaan dan penawaran atas keterampilan-keterampilan karyawan,

Walaupun pendekatan barang dagangan (commodity approach) tidak

sepenuhnya benar, namun tidak dapat dibantah bahwa upah adalah harga

untuk jsa dari seorang manusia.

2. Serikat-serikat buruh,

Dalam struktur hubungan ekonomi, serikat-serikat buruh umumnya

mencoba untuk mempengaruhi segi penawaran. Untuk memperkokoh

pengendalian mereka atas penawaran buruh, serikat-serikat buruh umum

mencari beberapa cara seperti membentuk bengkel serikat buruh atau

bengkel tertutup (closed shop), mengatur atau membatasi penggatian

tenaga pekerja dengan barang modal melalui teknologi, dan menguasai

jalur masuk ke dalam program magang (apprenticeship).

3. Kemampuan perusahaan untuk membayar,

Jika laba perusahaan kecil dan perusahaan tidak mampu membayar tingkat

kompensasi yang bersaing, para karyawan biasanya akan mencari

pekerjaan lain dengan pembayaran yang lebih baik. Namun perusahaan

yang secara umum makmur dan mampu membayar, maka ada

kecenderungan untuk menawarkan harga yang lebih tinggi kepada tenaga

kerja secara keseluruhan.

4. Produktivitas perusahaan

71  

Sebagian besar orang sangat mendukung penggunaan indeks produktivitas

yang telah tersebar luas sebagai suatu pemecahan masalah utama dalam

kompensasi, namun ada beberapa kekurangan serius di dalam

penggunaannya. Diantaranya sebagai berikut :

a) Tidak terdapat produktivitas yang tepat dan teliti yang dapat diterima

semua pihak.

b) Persentase yang dilaporkan pada umumnya adalah suatu rata-rata

jangka panjang dan tidak dicapai setiap tahun.

c) Tidak semua industry berpartisipasi secara sama dalam peningkatan

produktivitas.

d) Penggunaan indeks apa pun tidak mengurangi pertentangan pendapat

secara material dalam perundingan, karena indeks tersebut digunakan

sebagai dasar untuk berunding.

5. Biaya hidup,

Rumus lain yang disambut oleh banytak orang dsebagaiu jawaban adalah

penyesuaian updah dengan biaya hidup. Di antara masalah yang

ditimbulkan oleh pendekatan ini adalah sebagai berikut :

Tidak ada rumusan biaya hidup yang akan menunjukkan berapakah

seharusnya kompensasi dasar itu. Rumus biaya hidup itu hanya

menunjukkan bagaimana tarif upah itu seharusnya berubah.

72  

Pendekatan ini cenderung untuk mengubah-ubah penghasilan dalam

bentuk uang (moneter) tetapi mempertahankan penghasilan nyata yang

mengakibatkan ketidakpuasan pekerja.

Seperti dalam hal indeks produktivitas, terdapat masalah oengukuran

tertentu dalam memastikan kenaikan-kenaikan biaya hidup.

6. Pemerintah.

Tingkatan pemerintah yang bermacam-macam seringkali mempunyai hal-

hal yang sangat khusus untuk dibicarakan dalam kaitannya dengan upah

dan gaji walaupun telah ada ketentuan mengenai kompensasi yang adil

yang pada hakikatnya bersifat teoritis dan samar-samar. Paling tidak ada 3

undang-undang federal utama yang mengatur langsung masalah

kompensasi, antara lain :

1) Undang-undang standar perburuhan yang adil (Fair Labor Standards

Act) sering disebut Wage and Hour Law, menentukan uph minimum

setiap jam dan hari kerja standar setiap minggu bagi perusahaan yang

terlibat dalam perdagangan antar negara bagian.

2) Undang-undang Persamaan Pembayaran (Equal Pay Act) tahun 1963,

yaitu suatu amandemen terhadap undag-undang Standar Perburuhan

yang adil menentukan bahwa pekerjaan yang setingkat, yaitu yang

memerlukan keterampilan, usaha, dan tanggung jawab yang sama serta

73  

persyaratan-persyaratan kerja yang sama, harus menawarkan upah

yang sama tanpa memandang jenus kelamin karyawan.

3) Undang-undang Walsh-Healey dan Davis-Bacon berlaku bagi para

majikan yang berhubungan dengan pemerintah federal sebagai

kontraktor, yang pertama berlaku bagi mereka yang mempunyai

kontrak dengan nilai di atas $10,000 dan yang kedua bagi mereka yang

mempunyai kontrak pekerjaan umum dengan nilai di atas $2,000.

Faktor eksternal, antara lain :

• Internal equity

Persepsi pekerja atas tanggung jawab, imbalan, dan kondisi pekerjaan

mereka dibandingkan dengan para pekerja di posisi yang sama dan pada

perusahaan di inustri yang sama.

• Industries competition (penggajian)

Kompetisi antar perusahaan di industri yang sama dari sisi sistem dan

standar penggajian.

Metode yang akan dipergunakan untuk melihat hubungan antara

sistem insentif perusahaan dan teori faktor-faktor dasar kompensasi dapat

digambarkan sebagai berikut :

74  

Gambar 3.5. Hubungan faktor-faktor dasar kompensasi dengan sistem insentif perusahaan

3.8. Keadilan dan Kompensasi

Supaya tujuan kita untuk menarik para karyawan yang mampu bagi

organisasi dapat dicapai, personel harus berkeyakinan bahwa kompensasi

yang ditawarkan adalah wajar dan adil. Keadilan (ekuitas) berkaitan dengan

rasa keadilan (felt justice) menurut hak dan hukum. Teori pertukaran Homans

meramalkan perasaan keadilan yang lebih besar di anatra orang-orang yang

pertukarannya berada dalam equilibrium. Jika seorang karyawan menerima

kompensasi dari majikan , pandangan atas keadilan (ekuitas) dipengaruhi oleh

dua faktor :

1) Rasio kompensasi terhadap masukan (inputs) seorang dalam bentuk usaha,

pendidikan, pelatihan, ketahanan terhadap kondisi-kondisi kerja yang

merugikan, dan sebagainya.

2) Perbandingan rasio ini dengan rasio orang-orang penting lainnya yang

berhubungan langsung dengannya. Keadilan biasanya ada jiak seseorang

merasa bahwa rasio antara hasil dengan masukan berada dalam

Faktor Eksternal 

Faktor Internal  Sistem Insentif  

Faktor‐faktor dasar kompensasi : 

75  

equilibrium, baik secara internal sehubungan dengan diri sendiri maupun

dalam hubungan dengan orang-orang lain.

Pada gambar dibawah ini dikemukakan Sembilan situasi yang

berbeda. Teori keadilan akan menghipotesiskan bahwa korelasi antara

pembayaran dan sumbangan yang ada dalam kotak 3, 5 dan 7 akan

menghasilkan perasaan keadilan. Dalam semua kotak yang lain, kelihatannya

akan timbul perasaan ketidakserasian. Penelitian yang dilakukan sehubungan

dengan situasi imbalan yang terlalu kecil (6, 8, dan 9), jelas menunjukkan

bahwa ketidakpuasan akan lebih rendah bagi karyawan tersebut ketimbang

karyawan yang berada dalam situasi ekuitas maupun imbalan yang terlalu

tinggi.

Ketidakpuasan yang dihasilkan seringkali mendorong karyawan

untuk menetapkan kembali suatu equilibrium, seperti “mencuri” dari ruang

persediaan untuk meningkatkan imbalan/ganjaran, mencoba menghalangi

usaha dan pembayaran karyawan lain, meyakinkan diri sendiri bahwa

pembayaran tidak di luar garis, mengundurkan diri atau sering tidak hadir

dalam organisasi, membentuk dan berjuang melalui organisasi pekerja, dan

sebagainya.

Mengenai karyawan yang mendapat imbalan yang terlalu besar

(kotak 1, 2, dan 4), penelitian yang dimulai oleh Adams mengemukakan

76  

bahwa perasaan tidak senang dan perasaan bersalah yang diakibatkan oleh

pembayaran yang lebih tinggi yang tidka adil akan mendorong karyawan

bertindak untuk mengurangi ketidakserasian.

Gambar 3.6. Keadilan dalam kompensasi

Menurut pengamatan banyak, banyak organisasi menganut kebijakan

peningkatan upah seperti dalam kotak 4, 5, dan 6. Karyawan dengan sumbangan rata-

rata dibayar sesuai dengan kenaikan rata-rata dalam upah, tetapi mereka yang di atas

dan di bawah rata-rata diberikan kompensasi yang tidak begitu berbeda. Gambar 3.6

dan teori keadilan akan mengisyaratkan bahwa masalahnya mungkin adalah masalah

rancangan sistem kompensasi yang tidak tepat, bukan hanya ketidakmampuan upah

untuk memotivasi.

77  

3.9 Langkah-langkah pengumpulan data

Dalam pengerjaan studi kasus ini sangat penting memperoleh data

yang aktual dan akurat dari perusahaan sesuai dengan latar dan waktu pada

saat kasus terjadi. Adapun langkah-langkah pengumpulan data tersebut adalah

sebagai berikut :

1. Dilakukan di kantor perwakilan PT. Citra Tubindo Tbk, yang terletak di

Komplek Puri Mutiara Blok A No. 28-29, Sunter – Jakarta Utara.

2. Mendatangi departemen legal menemui staf legal untuk mencari profile

perusahaan dan informasi mengenai sejarah perusahaan berikut segala

sesuatu hal yang mengenai perusahaan dan berbagai aktivitas perusahaan

pada saat tahun yang bersangkutan (laporan tahunan perusahaan).

3. Kemudian melakukan wawancara kepada Penasehat Departemen Sumber

Daya Manusia Citra Agramasinti Nusantara Group (dahulu pernah

menjabat Direktur Pengembangan Sumber Daya Manusia PT. Citra

Tubindo Tbk) dan Manajer HRD Citra Agramasinti Nusantara Group

(dahulu pernah menjabat sebagai HRD Manajer PT. Citra Tubindo Tbk)

induk dari PT. Citra Tubindo Tbk. Wawancara dilakukan untuk

menanyakan data yang terkait dengan kejadian yang terjadi pada saat

tahun 1991 sampai tahun 2008 dalam departemen sumber daya manusia

PT. Citra Tubindo Tbk.

78  

4. Setelah data terkumpul maka dilakukan penyaringan dan penentuan data

mana yang memang terkait dan perlu dimasukkan ke dalam studi kasus

ini.

Berdasarkan struktur organisasi dapat digambarkan para staf yang

terlibat dalam wawancara sebagai berikut :

 

Gambar 3.7. Struktur Organisasi PT. Citra Tubindo Tbk