bab ii tinjauan pustaka 2.1 teori kontijensi · 2.2 kinerja managerial aida (2004) menyatakan bahwa...

11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Teori Kontijensi

Hariadi (2002), pendekatan teori kontijensi mengidentifikasi bentuk-

bentuk optimal pengendalian organisasi dibawah kondisi operasi yang berbeda

dan mencoba untuk menjelaskan bagaimana prosedur operasi pengendalian

organisasi. Pendekatan akuntansi pada akuntansi manajemen didasarkan pada

premis bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara universal selalu tepat

untuk dapat diterapkan pada setiap organisasi, namun sistem akuntansi

manajemen hanya sesuai (fit) untuk suatu konteks atau kondisi tertentu saja.

Istanti (2013), pendekatan teori kontijensi yang digunakan dalam akuntansi

manajemen berdasarkan premis bahwa tidak terdapat satu sistem akuntansi

manajemen yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada seluruh

organisasi dalam setiap keadaan.

Sistem akuntansi manajemen dikatakan dapat mempengaruhi hasil

hubungan kinerja manajerial. Sistem akuntansi manajemen adalah informasi

keuangan yang merupakan keluaran yang dihasilkan oleh tipe akuntansi

manajemen yang dimanfaatkan terutama oleh pemakai internal organisasi. Dalam

penelitian-penelitian akuntansi manajemen, pendekatan kontijensi diperlukan

untuk mengevaluasi faktor-faktor kondisional yang menyebabkan sistem

akuntansi manajemen yang lebih efektif (Istanti, 2013).

Simamora (2013) menyatakan bahwa akuntansi manajemen adalah proses

mengidentifikasikan, pengukuran, penghimpunan, penganalisisan, penyusunan,

penafsiran dan pengkomunikasian informasi keuangan yang digunakan oleh

manajer untuk merencanakan, mengevaluasi dan mengendalikan kegiatan usaha

didalam sebuah organisasi, serta memastikan penggunaan dan akuntabilitas

sumber daya yang tepat. Mintje (2013) menyatakan akuntansi manajemen

merupakan suatu proses identifikasi, pengukuran, pengumpulan, analisis,

persiapan dan proses komunikasi dari seluruh informasi keuangan yang

diperlukan/dibutuhkan oleh manajemen untuk perencanaan, evaluasi dan

pengawasan jalannya perusahaan dan untuk mengetahui dan memastikan apakah

12

Universitas Muhammadiyah Riau

faktor-faktor produksi sebagai sumber ekonomis yang langka tersebut telah

digunakan dan dipertanggungjawabkan secara memadai. Akuntansi manajemen

juga tidak hanya diperlukan oleh pihak manajemen intern perusahaan tetapi juga

ada berbagai pihak yang berkepentingan antara lain para pemegang saham, para

kreditor, aparat pemerintah, dan untuk perpajakan.

2.2 Kinerja Managerial

Aida (2004) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat

dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai

dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai

tujuan organisasi. Kinerja adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi

dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan

perilaku yang diharapkan (Mulyadi, 2007). Sianipar (2013), kinerja adalah hasil

kerja yang bisa dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu

organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam

rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar

hukum, dan sesuai dengan moral dan etika. Kinerja dihasilkan dengan

mengerahkan bakat dan kemampuan seseorang untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan sebelumnya.

Kemampuan manajerial lahir dari proses yang panjang dan terjadi secara

perlahan-lahan melalui proses pengamatan dan belajar. Bukti dari kemampuan

manajerial adalah sejauhmana mereka mampu berkinerja secara optimal. Nasution

(2005), yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu

anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial antara lain: perencanaan,

investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan

representasi. Dari pendapat - pendapat tersebut maka dapat ditarik kesimpulan

bahwa manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan

seseorang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja

manajerial juga merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan

organisasi

Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu

menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan

13


umumnya yang bersifat konkrit, kinerja manajerial bersifat abstrak dan kompleks

(Aida, 2004). Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan

kemampuan seseorang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kinerja manajerial juga merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan

keefektifan organisasi. Narsa et al (2003) berpendapat, sistem pengukuran kinerja

memiliki peran lain selain berperan dalam pengendalian dan memberikan umpan

balik pada proses perencanaan dan pengambilan keputusan, yaitu:

1. Memberikan kemudahan para manajer mengawasi jalannya bisnis mereka

dan mengetahui aspek-aspek bisnis yang mungkin membutuhkan bantuan.

2. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu alat komunikasi.

3. Sistem pengukuran kinerja sebagai dasar sistem penghargaan perusahaan.

Pengukuran kinerja adalah suatu proses untuk mengetahui seberapa bagus

kinerja yang dilakukan individu atau kelompok dalam rangka mencapai sasaran

strategis. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan dan

memberikan umpan balik merupakan hal yang penting dalam upaya perbaikan

secara terus-menerus dan mencapai keberhasilan di masa mendatang sehingga

perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan usahanya. Mulyadi (2007)

dalam melihat kinerja suatu perusahaan ada beberapa aspek yang perlu

diperhatikan, yaitu:

1. Sarana dan prasarana. Hal yang perlu diperhatikan adalah kondisi dan

adanya kemampuan sarana yang dimiliki seperti bangunan, peralatan, dan

kelayakan mesin.

2. Proses kerja yaitu urutan pekerjaan dan metode kerja (teknik yang

digunakan dalam bekerja). Jika objeknya adalah sebuah perusahaan

manufaktur, maka tim ini akan terdiri dari para ahli teknik industri dan ahli

proses industri.

3. Kemampuan sumber daya manusia yaitu kemampuan karyawan dalam

mengaplikasikan tugasnya secara nyata di lapangan.

4. Motivasi kerja karyawan. Motivasi kerja sangat mempengaruhi kinerja

sumber daya perusahaan sehingga diperlukan sistem imbalan yang

mencakup insentif, bonus, serta penilaian prestasi kerjanya. Kualitas bahan

baku dan bahan pembantu (pada perusahaan manufaktur).

14


Adapun indikator dari sistem pengukuran kinerja ini terdiri dari:

1. Sistem pengukuran kinerja membantu meningkatkan kinerja manajer

2. Pengharapan kinerja

3. Sistem pengukuran kinerja menilai dengan tepat kinerja.

4. Penilaian yang berbobot

5. Dilakukan secara adil

6. Landasan penentuan reward

7. Dapat dijadikan landasan untuk mengikuti pelatihan

8. Sistem pengukuran kinerja dilakukan secara berkala

9. Evaluasi kelayakan pengukuran kinerja.

2.3 Total Quality Manajemen

Kualitas menjadi hal yang utama menjadi titik fokus setiap

perusahaan.Berbagai hal dilakukan untuk meningkatkan kualitas yang diterapkan

pada produk, pelayanan dan manajemen perusahan. Seiring dengan perkembangan

ilmu pengetahuan, lahirlah suatu inovasi yang dikenal dengan Total Quality

Management.Total Quality Management adalah suatu strategi organisasi untuk

memberikan komitmennya pada peningkatan kepuasan pelanggan secara

berkelanjutan memperbaiki proses organisasional (Wibowo, 2011).

“TQM is defined as an action plan to produce and deliver commodities

or services, which are consistent with customers' needs or requirements by better,

cheaper, faster, safer, easier processing than competitors with the participation of

all employees under top management leadership” (Lakhal et al., 2006)

Nasution (2007), Total Quality Management merupakan perpaduan semua

fungsi dari suatu perusahaan dalam falsafah holistis yang dibangun berdasarkan

konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan pengertian serta kepuasan

pelanggan. Penerapan TQM yang tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial,

begitu juga sebaliknya manajer akan lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerja

jika pengukuran kinerja yang tinggi dalam bentuk informasi yang diperlukan

dalam memberikan umpan balik untuk perbaikan dan pembelajaran. TQM juga

merupakan perpaduan semua fungsi dari organisasi kedalam falsafah holistik yang

15


dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas dan pengertian

serta kepuasan pelanggan.

Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

TQM merupakan sebuah pendekatan yang menekankan peningkatan proses

produksi secara terus menerus melalui peningkatan kualitas dan mengurangi biaya

produksi. Dengan demikian, tujuan akhir dari konsep Total Quality Management

adalah sebagai upaya mengurangi suatu kesalahan/ ketidaksempurnaan barang

atau jasa yang dihasilkan.

Ada sepuluh karakteristik TQM yaitu sebagai berikut(Tjiptono & Diana,

2003):

1. Fokus kepada pelanggan

Dalam TQM baik pelanggan internal maupun pelanggan eksternal merupakan

penggerak. Pelanggan eksternal menentukan produk atau jasa yang

disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar

dalam menentukan kualitas kerja, proses dan lingkungan yang berhubungan

dengan produk atau jasa.

2. Obsesi terhadap kualitas

Dengan adanya kualitas yang telah ditetapkan, organisasi harus terobsesi harus

memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan sebelumnya. Hal ini berarti

semua karyawan yang berada pada tiap level berusaha melaksanakan setiap

aspek pekerjaannya berdasarkan perpektif untuk melakukan segala sesuatunya

dengan baik.

3. Pendekatan ilmiah

Pendekatan ilmiah diperlukan dalam pendekatan TQM, terutama untuk

mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan

masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut.

4. Komitmen jangka panjang

TQM merupakan suatu paradigma baru, dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu,

dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu komitmen

jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar

penerapan TQM dapat berjalan sukses.

5. Kerjasama Tim (Teamwok)

16


Dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama team, kemitraan, dan

hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan maupun dengan

pemasok, lembaga-lembaga pemerintahan, dan masyarakat sekitar.

6. Perbaikan sistem yang secara berkesinambungan

Setiap produk atau jasa yang dihasilkan dengan memanfaatkan proses -proses

tertentu di dalam suatu sistem atau lingkungan. Oleh karena itu sistem yang

ada perlu diperbaiki secara terus -menerus agar kualitas yang dihasilkan dapat

terus meningkat.

7. Pendidikan dan pelatihan

Dalam menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang

fundamental untuk dapat berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain,

apalagi dalam era persaingan global.

8. Kebebasan yang terkendali

Kebebasan yang timbul karena adanya keterlibatan dan pemberdayaan

karyawan merupakan hasil dari pengendalian yang terencana dan terlaksana

dengan baik.

9. Kesatuan tujuan

Agar TQM dapat dijalankan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki

kesatuan tujuan. Dengan demikian setiap usaha dapat diarahkan pada satu

tujuan yang sama.

10. Adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan

Keterlibatan dan pemberdayaan karyawan merupakan hal yang penting dalam

penerapan TQM . Karena tujuan pelibatan dan pemberdayaan karyawan yaitu

untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk memberikan costumer

value.

Manfaat dari Total Quality Management adalah memperbaiki kinerja

manajerial dalam mengelola perusahaan agar dapat meningkatkan penghasilan

perusahaan. Setiap perusahaan memiliki tujuan pokok untuk meningkatkan

kualitas atau mutu produknya. Peningkatan kualitas atau mutu produk ini sangat

penting bagi keberlangsungan perusahaan agar mendapat kepercayaan konsumen.

Nasution (2005) manfaat TQM dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu dapat

17


memperbaiki posisi persaingan dan meningkatkan keluaran yang bebas dari

kerusakan.

Indikator TQM menurut Meidiyana, Rutiyaningsih & Immanuela (2014)

adalah sebagai berikut:

a. Pelayanan

b. Kepemimpinan dan komitmen (leadership and commitment)

c. Keterlibatan penuh seluruh karyawan (full employee involvement)

d. perencanaan yang baik (good planning)

e. strategi pelaksanaan (implementation strategy)

f. pengukuran dan evaluasi (measurement and evaluation)

g. pengendalian (control)

h. perbaikan (improvement)

i. mencapai dan mempertahankan standar kesempurnaan (achieving and

maintaining standard of excellence)

2.4 Sistem Pengukuran Kinerja

Fathansyah (2002), pengertian sistem adalah sebagai berikut:“Sistem

adalah suatu himpunan suatu “benda” nyata atau abstrak (a set of thing) yang

terdiri dari bagian–bagian atau komponen-komponen yang saling berkaitan,

berhubungan, berketergantungan, saling mendukung, yang secara keseluruhan

bersatu dalam satu kesatuan (unity) untuk mencapai tujuan tertentu secara efisien

dan efektif”. Indrajit (2001) mengemukakan bahwa sistem mengandung arti

kumpulan-kumpulan dari komponen-komponen yang memiliki unsur keterkaitan

antara satu dengan lainnya, sedangkan Jogianto (2005) mengemukakan bahwa

sistem adalah kumpulan dari elemen-elemen yang berinteraksi untuk mencapai

suatu tujuan tertentu. Sistem ini menggambarkan kejadian-kejadian dan kesatuan

yang nyata, seperti tempat, benda, dan orang-orang yang betul-betul ada dan

terjadi.

Dengan demikian dapat di simpulkan bahwa sistem pengkuruan kinerja

merupakan kumpulan dari beberapa bagian atau cara-cara tertentu yang memiliki

keterkaitan dan saling bekerja sama yang bersifat repetitif atau berulang-ulang

serta membentuk suatu kesatuan untuk melaksanakan suatu atau sekelompok

aktivitas dan untuk mencapai tujuan dari sistem tersebut. Sistem pengukuran

18


kinerja merupakan mekanisme perbaikan secara periodik terhadap keefektifan

tenaga kerja dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan berdasarkan

standar yang telah ditetapkan (Narsa & Rani, 2003). Syaiful et al (2006) sistem

pengukuran kinerja adalah frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit

organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional

perusahaan.

Sistem pengukuran kinerja dapat bermanfaat bagi pemakainya apabila

hasilnya dapat menyediakan umpan balik yang bisa membantu anggota organisasi

dalam usaha perbaikan kinerja lebih lanjut Theory of Planned Behavior

menerangkan bahwa perilaku yang ditampilkan oleh individu timbul karena

adanya niat untuk berperilaku (Miladia,2010). Perilaku wajib pajak dengan

esimasi satu faktor meliputi dimensi:

1. Menjadikan pekerjaan lebih mudah

2. Bermanfaat

3. Menambah produktifitas

4. Mempertinggi efektivitas

5. Mengembangkan kinerja pekerjaan

Narsa & Rani (2003) berpendapat, sistem pengukuran kinerja memiliki

peran lain selain berperan dalam pengendalian dan memberikan umpan balik pada

proses perencanaan dan pengambilan keputusan, yaitu:

1. Memberikan kemudahan para manajer mengawasi jalannya bisnis mereka dan

mengetahui aspek-aspek bisnis yang mungkin membutuhkan bantuan.

2. Sistem pengukuran kinerja adalah suatu alat komunikasi.

3. Sistem pengukuran kinerja sebagai dasar sistem penghargaan perusahaan.

Pengukuran kinerja adalah suatu proses untuk mengetahui seberapa bagus

kinerja yang dilakukan individu atau kelompok dalam rangka mencapai sasaran

strategis. Pengukuran kinerja yang dilakukan secara berkelanjutan dan

memberikan umpan balik merupakan hal yang penting dalam upaya perbaikan

secara terus-menerus dan mencapai keberhasilan di masa mendatang sehingga

perusahaan dapat mempertahankan kelangsungan usahanya.

Menurut Rivai (2011) kriteria penyelia atau pengukuran kinerja yang

objektif adalah sebagai berikut :

19


1. Realibity, ukuran kinerja harus konsisten. Mungkin yang paling

penting adalah konsistensi suatu ukuran kinerja. Jika ada dua penilai

mengevaluasi pekerja yang sama, mereka perlu menyimpulkan hal

serupa menyangkut hasil mutu pekerja.

2. Relevance, ukuran kinerja harus dihubungkan dengan output riil dari

suatu kegiatan yang secara logika itu mungkin.

3. Sensivity, beberapa ukuran harus mampu mencerminkan perbedaan

antara penampilan nilai tinggi tentang perbedaan kinerja.

4. Practicality, kriteria harus dapat diukur, dan kekurangan pengumpulan

data tidak terlalu mengganggu atau tidak in-efisien.

Menurut Nisak (2016) indikator sistem pengukuran kinerja adalah sebagai

berikut:

a. Ukuran kinerja bertujuan untuk meningkatkan kinerja saya.

b. Mekanisme dan sasaran dalam pencapaian kinerja ditetapkan secara

jelas.

c. Sistem pengukuran kinerja secara konsisten mampu mengukur hasil

kerja.

d. Pengukuran kinerja ditetapkan secara relevan untuk meraih target kerja

yang diharapkan perusahaan.

e. Proses pengukuran kinerja dilakukan secara adil atau transparan.

f. Hasil pengukuran kinerja sebagai landasan untuk menentukan

penghargaan yang diterima.

g. Hasil pengukuran kinerja dijadikan dasar untuk peningkatan jenjang

karir

h. Pengukuran kinerja dilakukan secara berkala oleh perusahaan.

i. Perusahaan selalu mengevaluasi standar yang ditetapkan dalam

mengukur pengukuran kinerja.

2.5 Sistem Penghargaan

Penghargaan adalah segala bentuk pengembalian baik finansial maupun

non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan

keperusahaan. Kompensasi dalam bentuk finansial dapat berupa gaji, upah, bonus,

komisi, tunjangan, libur, atau cuti tetapi dibayar. Sedangkan dalam bentuk non

20


finansial dapat berupa tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggungjawab tugas,

peluang, pengakuan, pencapaian tujuan serta lingkungan pekerjaan yang menarik.

Adapun indikator – indikator yang mempengaruhi antara lain, penghargaan yang

diberikan memenuhi kebutuhan hidup, bobot pekerjaan, jam kerja, wawasan

karyawan, penghargaan yang diberikan merupakan kontribusi manajer atau

karyawan yang bersangkutan (Minjte, 2013).

Reward adalah salah satu strategi manajemen sumber daya manusia untuk

menciptakan keselarasan kerja antara staf dengan pimpinan perusahaan dalam

pencapaian tujuan dan sasaran yang sudah disepakati atas pelaksanaan pekerjaan

yang diberikan manajer dan hasil yang diperoleh, pekerja mendapat upah atau

gaji(Nicke, 2011). Sementara itu, untuk meningkatkan kinerja, manajer

menyediakan insentif bagi pekerja yang dapat memberikan prestasi kerja melebihi

standar kinerja yang diharapkan. Pemberian tambahan penerimaan yang lain

dilakukan sebagai upaya lebih menghargai kinerja pekerjanya. Dengan kata lain

manajemen memberikan reward atau penghargaan. Tujuan utama program reward

adalah untuk menarik orang yang cakap agar bergabung dalam organisasi,

menjaga pekerja agar datang untuk bekerja, dan memotivasi pekerja untuk

mencapai kinerja tingkat tinggi (Wibowo, 2007).

Sistem reward ini sendiri terdiri dari beberapa indikator, yaitu: Pentingnya

penghargaan bagi manajer Penghargaan yang diberikan memenuhi kebutuhan

hidup Bobot pekerjaan Jam kerja Penghargaan yang diberikan mencerminkan

kontribusi manajer Frekuensi penerapan sistem reward dalam perusahaan. Reward

(penghargaan) diharapkan dapat meningkatkan motivasi pekerja karena para

pekerja akan merasa bahwa pekerjaannya dihargai sehingga meningkatkan kinerja

mereka. Reward dan kinerja yang tinggi juga akan meningkatkan kepuasan kerja

pekerja. Ada pertimbangan penting yang dapat dipergunakan manajer untuk

mengembangkan dan membagikan reward, yaitu (Wibowo, 2007):

1. Reward harus cukup untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia.

2. Individu cenderung membandingkan reward mereka dengan lainnya. Jika

terjadi ketidak adilan, maka akan terjadi ketidak puasan.

3. Manajer yang membagikan reward harus mengenal perbedaan individu.

Variasi proses reward menjadi kurang efektif seperti yang diharapkan apabila

21


perbedaan individu kurang dipertimbangkan. Setiap reward harus memuaskan

kebutuhan dasar, dipertimbangkan secara adil, dan berorientasi pada

kepentingan individu.

Reward atau penghargaan dapat menjadi suatu alat bagi perusahaan dalam

memecahkan masalah yang berhubungan dengan pengelolaan karyawan dan

merupakan salah satu alat untuk memotivasi karyawan. Jika orang merasakan

bahwa terdapat kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang baik akan

mendapatkan reward (penghargaan) atau reward yang diterima didasarkan atas

kinerja yang baik, motivasi orang berusaha mencapai sasaran yang telah

ditetapkan akan tinggi. Begitu juga sebaliknya, jika terdapat kemungkinan yang

rendah suatu kinerja memperoleh reward, maka motivasi orang untuk mencapai

sasaran yang telah ditetapkan akan rendah pula. Motivasi yang rendah ini akan

terwujud dalam bentuk kurangnya kepedulian karyawan terhadap pekerjaannya,

tidak masuk kerja dan tingginya tingkat perputaran karyawan.

Reward dapat digolongkan ke dalam dua kelompok (Mulyadi, 2007) yaitu:

a. Reward Instrinsik (non-finansial)

Berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil

menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu.

Untuk meningkatkan penghargaan instrinsik, manajemen dapat menggunakan

berbagai teknik seperti penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam

pengambilan keputusan, dan usaha lain yang meningkatkan harga diri

seseorang dan mendorong orang untuk menjadi yang terbaik.

b. Reward Ekstrinsik (finansial)

Reward ekstrinsik sendiri terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada

karyawan, baik yang berupa:

1. Kompensasi langsung, yaitu pembayaran langsung berupa gaji atau upah

pokok, honorarium lembur, pembagian laba, pembagian saham, dan

berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja karyawan.

2. Kompensasi tidak langsung, yaitu semua pembayaran untuk kesejahteraan

karyawan seperti asuransi kecelakaan, asuransi hari tua, honorarium

liburan, dan tunjangan masa sakit.

22


Menurut Nisak (2016) indikator reward adalah sebagai berikut:

1. Kepuasan terhadap reward

2. Tunjangan yang diberikan

3. Jaminan hari tua

4. Asuransi keselamatan kerja

5. Jaminan fasilitas

6. Reward mampu memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitas

7. Reward yang diberikan sesuai bobot pekerjaan

8. Reward mencerminkan kontribusi pada perusahaan

9. Reward ditetapkan secara rutin

2.6 Budaya Organisasi

Fenomena budaya organisasi ini berfungsi sebagai suatu pembatas yang

menentukan peranan yang membedakan antara satu organisasi dengan organisasi

lain. Selain itu, budaya organisasi memfasilitasi pembangkitan komitmen untuk

sesuatu yang lebih besar daripada sekedar kepentingan pribadi (Robbins, 2013).

Budaya organisasi dapat mempengaruhi cara orang dalam berperilaku dan harus

menjadi patokan dalam setiap program pengembangan organisasi dan kebijakan

yang diambil. Hal ini terkait dengan bagaimana budaya itu mempengaruhi

organisasi dan bagaimana suatu budaya itu dapat dikelola oleh organisasi.

Budaya organisasi juga berkaitan erat dengan pemberdayaan pegawai

(employee empowerment) di suatu organisasi. Budaya organisasi dapat membantu

kinerja pegawai, karena menciptakan suatu tingkat motivasi yang besar bagi

pegawai untuk memberikan kemampuan terbaiknya dalam memanfaatkan

kesempatan yang diberikan oleh organisasinya (Pratama, 2012). Behavior

merupakan bagian dari budaya yang berkaitan dengan kinerja, hal ini tentunya

logis sekali sebab dengan berperilaku seseorang akan dapat memperoleh apa yang

dikehendaki dan apa yang diharapkan (Koesmono, 2005). Jadi behavior

merupakan tindakan yang nyata dilakukan oleh seseorang untuk memperoleh apa

yang diharapkan. Dalam organisasi tentunya banyak faktor yang mempengaruhi

seseorang untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sedangkan jalannya

organisasi atau perusahaan tentunya diwarnai oleh perilaku individu yang merasa

berkepentingan dalam kelompoknya masing-masing.

23


Perilaku individu yang berada dalam organisasi atau perusahaan tentunya

sangat mempengaruhi organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung, hal

ini akibat adanya kemampuan individu yang berbeda-beda dalam menghadapi

tugas atau aktivitasnya. Perilaku akan timbul atau muncul akibat adanya pengaruh

atau rangsangan dari lingkungan yang ada (baik internal maupun eksternal) begitu

pula individu berperilaku karena adanya dorongan oleh serangkaian kebutuhan.

Setiap manusia atau seseorang selalu mempertimbangkan perilakunya

terhadap segala apa yang diinginkan agar dapat tercapai tanpa menimbulkan

konflik baik secara individu maupun kelompok, sehingga kinerja dapat tercapai

sesuai dengan yang diinginkan.

Hardianti (2011) menyebutkan bahwa budaya organisasi punya sejumlah

karakteristik penting, diantaranya adalah:

1. Aturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi berinteraksi satu

sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah, dan ritual umum yang

berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku.

2. Norma. Ada standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa

banyak pekerjaan yang dilakukan, yang dalam banyak perusahaan menjadi

“jangan melakukan terlalu banyak, jangan melakukan terlalu sedikit”

3. Nilai dominan. Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan

nilai-nilai utama. Contoh khususnya adalah kualitas produk tinggi, sedikit

absen, dan efisiensi tinggi.

4. Filosofi. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi

mengenai bagaimana karyawan dan atau pelanggan diperlakukan.

5. Aturan. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapaian perusahaan.

Pendatang baru harus mempelajari teknik dan prosedur yang ada agar

diterima sebagai anggota kelompok yang berkembang.

6. Iklim organisasi. Ini merupakan keseluruhan “perasaan” yang disampaikan

dengan pengaturan yang bersifat fisik, cara peserta berinteraksi, dan cara

anggota organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.

Budaya organisasi memiliki tujuh karakteristik yaitu (Fahmi, 2014:120):

24


1. Inovasi dan pengambilan risiko. Perusahaan yang memiliki budaya ini

biasanya sangat mendukung pegawainya untuk senantiasa bereksperimen,

mencari peluang baru, dan menemukan inovasi meskipun dapat

menimbulkan risiko berhasil atau gagal.

2. Perhatian terhadap detail. Menghargai hal-hal yang dapat diduga

sebelumnya (predictability), kecermatan, analisis dan perhatian terhadap

detail.

3. Orientasi ke hasil atau keluaran. Menekankan pentingnya hasil dari

pencapaian tujuan organisasi daripada proses atau cara-cara yang

dilakukan untuk mencapai hasil tersebut.

4. Orientasi ke orang. Memperhatikan nilai-nilai kemanusiaan, seperti

toleransi, keadilan dan penghargaan terhadap orang sebagai makhluk yang

memiliki harga diri (human dignity) dan hak sosial (social rights).

5. Orientasi tim. Bekerja secara terorganisir dalam kelompok-kelompok kerja

(team work), sangat dipentingkan dalam perusahaan yang memiliki budaya

yang berorientasi tim.

6. Keagresifan. Para pegawai dalam perusahaan yang memiliki ciri agresif ini

umumnya didorong untuk berperilaku aktif dan memiliki semangat

kompetisi baik dengan pegawai lain dalam perusahaan itu, maupun dengan

pegawai dalam perusahaan pesaing.

7. Stabilitas. Perusahaan mendukung status quo, dimana kegiatan-kegiatan

perusahaan yang bersifat aman, terjamin, pasti dan tidak menimbulkan

goncangan-goncangan lebih dihargai dibandingkan dengan kegiatan-

kegiatan yang dianggap beresiko.

Menurut Harahap (2015) budaya organisasi memiliki indikator sebagai

berikut:

1. Inisiatif individual yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan, dan

indepedensi dalam mengungkapkan

2. Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu bertindak agresif serta

inovatif dalam menghadapi konflik

3. Penghargaan bertujuan untuk sasaran dan harapan yang di inginkan

25


4. Integrasi yaitu bekerja secara terkoordinasi atau kekompakan

karyawan

5. Dukungan Manajemen yaitu arahan,serta dukungan terhadap bawahan

6. Kontrol yaitu Peraturan-peraturan dan norma-norma

7. Identitas yaitu kemampuan karyawan dalam mengidentifikasi dirinya

sebagai satu kesatuan dan bukan kelompok kerja

8. Sistem imbalan yaitu imbalan di dasarkan atas prestasi kerja

9. Toleransi konflik yaitu karyawan di sorong untuk mengemukakan

konflik dan kritik secara terbuka

10. Pola komunikasi yaitu sejauh mana komunikasi di batasi oleh hierarki

kewenangan yang formal

2.7 Penelitian Terdahulu

Berikut ini merupakan tabel penelitian terdahulu yang terkait dengan

penelitian yang akan dilakukan penulis, antara lain:

Table 2.1

Penelitian Terdahulu

No Nama

Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian Hasil Penelitian

1 Alicia

Pratiwi

(2019)

Pengaruh Total

Quality

Management,

Budaya

Organisasi,

Gaya

Kepemimpinan

dan Komitmen

Organisasi

terhadap Kinerja

Manajerial

(Studi pada PT.

Bank Rakyat

Indonesia di

Kota Jambi)

Variabel (X)

- TQM

- Budaya organisasi

- Gaya kepemimpinan

- Komitmen organisasi

Variabel (Y)

- Kinerja manajerial

total quality

management,

budaya organisasi,

gaya

kepemimpinan

dan komitmen

organisasi secara

parsial

berpengaruh

terhadap kinerja

manajerial

2 Silitonga

(2018)

Pengaruh

penerapan

sistem akuntansi

manajemen dan

budaya

organisasi

terhadap kinerja

Variabel (X)

- Sistem akuntansi

manajemen

- Budaya organisasi

Variabel (Y)


penerapan sistem

akuntansi

manajemen

terhadap kinerja

manajerial

berpengaruh

positif. Budaya

26


No Nama


manajerial Bank organisasi

berpengaruh

negatif signifikan

terhadap kinerja

manajerial

3 Thabroni

(2017)

Pengaruh Total

Quality

Management

(Tqm) Terhadap

Kinerja

Manajerial

Melalui Sistem

Akuntansi

Manajemen

Sebagai

Variabel

Moderating

Variabel (X)

- TQM

- Sistem akuntansi

manajemen

Variabel (Y)


TQM

berpengaruh

terhadap kinerja

manajerial dan

sistem akuntansi

manajemen

mampu

memoderasi

hubungan antara

TQM dengan

kinerja manajerial

4 Nisak, K

(2016)

Pengaruh

Teknologi

Informasi,

Sistem

Pengukuran

Kinerja Dan

Sistem Reward

Terhadap

Kinerja

Manajerial

Dengan Total

Quality

Management

Sebagai

Variabel

Pemoderasi

Pada Pt.

Pegadaian

Persero Kanwil

I Medan

Variabel (X)

- Teknologi informasi

- Sistem pengukuran

kinerja

- Sistem reward

- TQM

Variabel (Y)


Variabel

teknologi

informasi dan

sistem

pengukuran

kinerja secara

parsial

berpengaruh

positif dan tidak

signifikan

terhadap kinerja

manajerial dan

untuk sistem

reward secara

parsial

berpengaruh

positif dan

signifikan

terhadap kinerja

manajerial

sedangkan

variabel teknologi

informasi, sistem

pengukuran

kinerja dan sistem

reward secara

simultan

berpengaruh

signifikan

terhadap kinerja

manajerial

27


No Nama


5 Permatasari

(2016)

Pengaruh Total

Quality

Management

(TQM) Dan

Budaya

Organisasi

Terhadap Kinerja

Manajerial (Studi

Empiris Pada

Industri Pesawat

Terbang Pt

Dirgantara

Indonesia)

Variabel (X)

TQM

Budaya organisasi

Variabel (Y)

Kinerja

manajerial

TQM dan budaya

organisasi

berpengaruh

terhadap kinerja

Manajerial.

6 Amarti

(2016)

Pengaruh total

quality

management

terhadap budaya

kualitas serta

dampaknya pada

kinerja organisasi

di pt. Duta

nichirindo

pratama

tangerang

Variabel (X)

TQM

Budaya

kualitas

Variabel (Y)

Kinerja

organisasi

mplementasi Total

Quality

Management

berpengaruh

signifikan terhadap

budaya kualitas,

Total Quality

Management

berpengaruh tidak

signifikan terhadap

kinerja organisasi,

budaya kualitas

berpengaruh

signifikan terhadap

kinerja organisasi,

dan Total Quality

Management

berpengaruh tidak

signifikan terhadap

kinerja organisasi

melalui budaya

kualitas

7 Harahap, M.

A (2015)

Pengaruh

Budaya

Organisasi Dan

Kepuasan Kerja

Terhadap

Kinerja

Manajerial Pada

Cv. Grand

Keude Kupie

Medan

Variabel (X)

- Budaya organisasi

- Kepuasan Kerja

Variabel (Y)


budaya organisasi

berpengaruh

positif dan

signifikan

terhadap kinerja,

sedangkan

variabel kepuasan

kerja berpengaruh

positif dan tidak

signifikan

terhadap kinerja

manajerial

28


No Nama


8 Nastiti

Mintje

(2013)

Pengaruh TQM,

sistem

penghargaan

dan sistem

pengukuran

kinerja

terhadap kinerja

manajerial

Variabel (X)

TQM

Sistem

penghargaan

Sistem

pengukuran

kinerja

Variabel (Y)

Kinerja

manajerial

TQM, sistem

penghargaan dan

sistem

pengukuran

kinerja

berpengaruh

terhadap kinerja

Manajerial.

9 Raisa

Shoffiani

Jusuf

(2013)

Analisis

pengaruh

TQM, sistem

pengukuran

kinerja dan

reward terhadap

kinerja

manajerial

(Variabel X)

TQM

Sistem

pengukuran

kinerja

Reward

Variabel (Y)

Kinerja Manajerial

TQM dan reward

berpengaruh

secara

signifikan

terhadap

kinerja

manajerial.

Sedangkan sistem

pengukuran

kinerja

tidak berpengaruh

terhadap kinerja

manajerial Sumber : Data Olahan, 2020

2.8 Kerangka Pemikiran dan Pengembangan Hipotesis

Berdasarkan uraian di atas, gambaran menyeluruh mengenai pengaruh

penerapan total quality management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem

penghargaan terhadap kinerja manajerial (studi empiris pada dealer Honda di

Pekanbaru) yang merupakan kerangka konseptual dalam penelitian ini adalah

sebagai berikut.

29


Gambar 2.1 Kerangka Berpikir

Berdasarkan landasan teori dan kerangka pemikiran maka hipotesis yang

dapat diusulkan adalah :

2.8.1 Hubungan TQM terhadap KinerjaManajerial

TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu perusahaan/organisasi,

yang berfokus pada kualitas dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan

sumber daya manusia pada perusahaan/organisasi tersebut. Tujuan utama dari

TQM adalah perbaikan yang dilakukan secara terus menerus untuk mendapatkan

hasil yaitu memperoleh kinerja yang baik. Dalam hal ini, dengan adanya TQM

maka diharapkan dapat memberikan improvisasi pada kinerja manajerial. Karena

dengan adanya TQM yang merupakan suatu sistem, yang melakukan perbaikan

secara terus menerus dan tetap konsisten baik dalam melayani pelanggan, maka

diharapkan akan memberikan dampak positif bagi kinerja manajerial yaitu

perbaikan kinerja manajerial dari perusahaan yang menerapkannya. Selain itu

kinerja yang baik bisa dikatakan dapat menekan biaya agar lebih ekonomis.

Karena dengan tujuan TQM yang terus menerus mengasah kualitas tersebut dapat

mencegah banyaknya kecacatan, penghilangan kerugian antara pelanggan,

pemasok atau karyawan (Angelina, 2012).

Totsl Quality

Management (X1)

Sistem Penghargaan

(X2)

Sistem Pengukuran

Kinerja (X3)

Budaya Organisasi

(X4)

Kinerja Manajerial

(Y)

30


Pada penelitian Ittner dan Larcker (1995); Narsa (2007) tidak menemukan

bahwa organisasi yang mempraktikan TQM dan Sistem Akuntansi Manajemen

dapat mencapai kinerja yang tinggi. Tetapi pada penelitian Banker et al. (1993);

Angelina (2012) memberikaan bukti empiris bahwa program peningkatan kualitas

seperti TQM secara individual dapat efektif jika perusahaan telah

mengimplementasikan cara perbaikan kualitas secara berkesinambungan,

dibandingkan dengan organisasi pesaing lainnya yang mengadakan improvement

dengan tidak menggunakan teknik TQM. Pada penelitian Narsa & Yuniawati

(2003); Angelina (2012) memberikan bukti empiris bahwa praktik TQM

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Begitu juga pada

penelitian Suprantiningrum & Zulaikha (2003)memberikan bukti bahwa TQM

berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat disimpulkan bahwa penerapan

total quality management (TQM) akan meningkatkan kinerja manajerial suatu

perusahaan. Semakin tinggi TQM maka semakin tinggi pula kinerja manajerial

dalam suatu perusahaan.

H1: Total Quality Management berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial

2.8.2 Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Terhadap KinerjaManajerial

Sistem pengukuran kinerja yang terdiri dari serangkaian ukuran akan dapat

menilai kinerja manajerial. Pengukuran kinerja dapat memberikan informasi untuk

mengambil keputusan tentang promosi dan gaji. Para manajer akan lebih

termotivasi untuk meningkatkan kinerja manajerial mereka, jika mereka menerima

pengukuran kinerja yang tinggi dalam bentuk informasi yang diperlukan, yang

memberikan umpan balik untuk perbaikan dan pembelajaran.

Narsa (2007) menyatakan bahwa, sistem pengukuran kinerja mempunyai

pengaruh yang positif terhadap kinerja manajerial. Sistem pengukuran kinerja

yang tinggi akan meningkatkan kinerja manajerial. Hasil penelitian lain juga

menemukan bahwa sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadpa

kinerja manajerial, melalui strategi dan sistem pengendalian manajemen yang

diciptakan maka segala aktivitas perusahaan yang ditujukan untuk mencapai

tujuan jangka pendek maupun jangka panjang akan tercapai. Keberhasilan suatu

31


perusahaan dalam mencapai tujuan dan keberhasilan strategi yang dijalankan

harus diukur, oleh karena itu diperlukan suatu pengukuran kinerja yang baik

sehingga dapat dijadikan sebagai alat manajemen dalam mengevaluasi kinerja

(Flantika, 2017).

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka disimpulkan bahwa sistem

pengukuran kinerja dapat menambah kinerja manajerial dalam suatu organisasi

atau perusahaan. Semakin baik sistem pengukuran kinerja maka akan

meningkatkan kinerja manajerial pada suatu perusahaan.

H2: Sistem Pengukuran Kinerja berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial

2.8.3 Hubungan SistemPenghargaan Terhadap Kinerja Manajerial

Sistem penghargaan terkait dengan bagaimana organisasi memberikan

pengakuan dan imbalan kepada pegawai dalam kerangka menjaga keselarasan

antara kebutuhan individu dengan tujuan organisasi. Sistem penghargaan dapat

mendorong perilaku pegawai atau memberikan pengukuhan atas perilaku pegawai

yang telah dilakukan (Sudarmanto 2009). Penghargaan atau reward (kompensasi)

merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka

kepada organisasi (Simamora, 2009). Penghargaan yang diberikan perusahaan

dapat mempengaruhi tendensi para karyawan untuk tetap bersama pada organisasi

atau mencari pekerjaan lainnya. Semakin besar perhatian perusahaan terhadap

kebutuhan karyawan maka perusahaan tersebut akan mendapat timbal balik yang

sesuai, yaitu memaksimalkan produktivitas kinerja. Dengan diterapkanya sistem

penghargaan di dalam perusahaan tersebut maka kualitas kinerja dari para

individu sendiri akan semakin terpacu apabila mereka diberikan penghargaan baik

berupa fisik maupun non fisik yang layak atas hasil kinerjanya. Sehingga para

manajer maupun karyawan akan lebih giat lagi dalam melaksanakan kinerjanya.

Penelitian yang dilakukan oleh Retno dan Nur (2001); Nurfitriana (2004);

Narsa & Rani (2003) menjelaskan bahwa ada pengaruh positif antara sistem

reward terhadap kinerja manajerial. Tidak berbeda dengan Suprantiningrum &

Zulaikha (2003) yang menjelaskan bahwa sistem reward berpengaruh positif

terhadap kinerja manajerial. Dengan demikian, diberlakukannya sistem reward

32


akan berpengaruh terhadap kinerja manajerial karena sistem reward adalah salah

satu faktor yang mempengaruhi kinerja manajerial.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka disimpulkan bahwa reward dapat

menambah kinerja manajerial dalam suatu organisasi atau perusahaan. Semakin

baik reward maka akan meningkatkan kinerja manajerial pada suatu perusahaan.

H3: Sistem Penghargaan berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial

2.8.4 Hubungan Budaya Organisasi dengan Kinerja Manajerial

Budaya merupakan unsur yang penting di dalam suatu organisasi. Budaya

organisasi mencakup keyakinan terhadap norma-norma atau perilaku yang dianut

oleh anggota organisasi tersebut. Budaya ini apabila dijadikan dengan baik dan

berpengaruh positif kepada perusahaan akan menciptakan suatu lingkungan yang

baik. Apabila budaya tersebut baik maka akan berpengaruh pada karyawan untuk

untuk melaksanakan tugasnya dengan baik. Sebaliknya, apabila budaya tersebut

berpengaruh negatif terhadap anggota dan perusahaan maka kinerja manajerial

pun akan kurang baik. Sutrisno (2010) mengatakan bahwa budaya yang benar-

benar dikelola sebagai alat manajemen akan berpengaruh dan menjadi pendorong

bagi karyawan untuk bersikap positif, dedikatif dan produktif.

Nilai-nilai budaya itu tidak tampak, tetapi merupakan kekuatan yang

mendorong perilaku untuk menghasilkan efektifitas kinerja manajerial. Hasil

penelitian yang di lakukan oleh Triseptya (2017) menemukan bahwa budaya

organisasi dengan kinerja manajerial adalah signifikan dan memiliki hubungan

antara budaya organisasi dengan kinerja manajerial adalah positif. Ini berarti

apabila budaya organisasi rendah maka tingkat kinerja manajerial akan menurun

dan sebaliknya.

Berdasarkan penjelasan tersebut, maka disimpulkan bahwa budaya

organisasi dapat menambah kinerja manajerial dalam suatu organisasi atau

perusahaan. Semakin baik budaya organisasi maka akan meningkatkan kinerja

manajerial pada suatu perusahaan.

H4 : Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Manajerial

33


2.8.5 Hubungan Total Quality Management, Sistem Pengukuran Kinerja,

Sistem Penghargaan (Reward) dan Budaya Organisasi terhadap

Kinerja Manajerial

Penelitian yang dilakukan olah Kurnianingsih (2000) menyebutkan,

beberapa penelitian bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang

rendah, disebabkan oleh ketergantungannya terhadap sistem akuntansi manajemen

perusahaan tersebut yang gagal dalam menentukan sasaran-sasaran yang tepat,

pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan atau reward system. Para

manajer akan lebih termotivasi untuk meningkatkan kinerja manajerial mereka,

jika mereka menerima pengukuran kinerja yang tinggi dalam bentuk informasi

yang diperlukan, yang memberikan umpan balik untuk perbaikan dan

pembelajaran. Desain sistem penghargaan yang diberikan manajer yang

kemungkinan memberikan rasa adil dan kepuasan atau pemberian kompensasi

yang lebih baik kepada para manajer akan memotivasi mereka dalam

meningkatkan kinerjanya. Selain itu, budaya organisasi yang ideal untuk suatu

organisasi memiliki dua sifat yaitu pertama, kuat (strong). Artinya budaya

organisasi yang dibangun atau dikembangkan harus mampu mengikat dan

mempengaruhi perilaku para individu pelaku organisasi (pemilik, manajemen, dan

karyawan) untuk menyelaraskan tujuan individu dan kelompoknya dengan tujuan

organisasi, serta mampu mendorong para pelaku organisasi untuk memiliki tujuan

(goals), sasaran (objectives), persepsi, perasaan, nilai dan kepercayaan, interaksi

sosial, dan norma-norma bersama sehingga setiap individu yang ada dalam

organisasi tersebut mampu bekerja dan mengekspresikan potensi yang dimilikinya

ke arah dan tujuan yang sama (Johar & Suharsono, 2015).

Berdasarkan hal tersebut, penerapan total quality management, sistem

pengukuran kinerja, sistem penghargaan dan budaya organisasi sangat penting

pengaruhnya terhadap kinerja manajerial. Oleh karena itu, hipotesis penelitian

yang kelima dapat dirumuskan sebagai berikut:

H5: Penerapan Total Quality Management, Sistem Pengukuran Kinerja,

Sistem Penghargaan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja

Manajerial

bab ii tinjauan pustaka 2.1 teori kontijensi · 2.2 kinerja managerial aida (2004) menyatakan bahwa...

Documents