BAB II

TINJAUAN KEPUSTAKAAN

2.1 Kegiatan Rumah Sakit

Surat Keputusan Menteri kesehatan RI No. 983/Menkes/SK/XI/1992

menyebutkan bahwa rumah sakit umum adalah rumah sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan yang bersifat dasar, spesialistik dan sub-spesialistik. Rumah

sakit mempunyai misi untuk memberikan pelayanan kesehatan yang bermutu dan

terjangkau oleh masyarakat dalam rangka meningkatkan derajat kesehatan

masyarakat (Aditama, 2001, 29). Tugasnya adalah melaksanakan upaya

kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna, dengan mengutamakan upaya

penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu, serta

terdapat upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan.

Untuk memenuhi kebutuhan itu rumah sakit umum perlu mempunyai fungsi

pelayanan medis, penunjang medis, pelayanan dan asuhan keperawatan, rujukan,

pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan serta menyelenggarakan

administrasi umum dan keuangan.

Rumah sakit setidaknya memiliki lima fungsi (Aditama, 2001, 64).

1) Harus ada pelayanan rawat inap dengan fasilitas diagnostik dan terapeutik.

Berbagai jenis spesialisasi, baik bedah maupun non-bedah, harus tersedia.

Pelayanan inap ini meliputi pelayanan keperawatan, gizi, farmasi,

6

7

laboratorium, radiologi dan berbagai pelayanan diagnostik serta terapeutik

lainnya.

2) Rumah sakit harus memiliki fasilitas rawat jalan.

3) Rumah sakit memiliki tugas untuk melakukan pendidikan dan latihan.

4) Rumah sakit perlu melakukan penelitian di bidang kedokteran dan kesehatan,

karena keberadaan pasien di rumah sakit merupakan modal dasar untuk

penelitian ini.

5) Rumah sakit juga mempunyai tanggung jawab untuk program pencegahan

penyakit dan penyuluhan kesehatan bagi populasi sekitarnya.

Untuk dapat bertahan dan berkembang dalam lingkungan dengan perubahan

cepat, paradigma manajemen rumah sakit harus diubah menjadi efektif, efisien dan

mempunyai kemampuan untuk mengakomodasi perubahan. Pelayanan yang

berorientasi pada kepuasan pelanggan harus diterapkan dalam upaya mengantisipasi

semboyan “pelanggan / konsumen adalah raja” yang sedang berkembang saat ini.

(Spiers, 1997, 67) dari London menyampaikan konsep mengenai pemberdayaan

pasien (empowered) yang memiliki ciri-ciri tidak adanya lagi hambatan dalam

informasi, pasien dapat menentukan agenda tindakan, pasien punya dominasi dalam

penentuan keputusan serta terdapatnya price-conscious quality choice pada pasien

(Aditama, 2001, 97). Pasien mengharapkan pelayanan medik dan perawatan yang

baik, mengharapkan kualitas akomodasi yang baik, makanan yang enak serta adanya

hubungan baik antara staf rumah sakit dengan para pasien.

8

Tidak ada hambatan informasi

Penentu agenda kegiatan

Dominasi penentuan keputusan

Price-conscious qualitychoice

Pelayanan medik

Akomodasi, konsumsi, dll

Hubungan yang baik

Pemberdayaan pasien

Kepuasan Pasien

Gambar 2.1: Kepuasan pasien

Kepuasan pelanggan/konsumen akan dapat dicapai dengan keikutsertaan

seluruh karyawan untuk berperan serta dalam mengembangkan dan meningkatkan

mutu di segala bidang meliputi kualitas layanan, waktu, semangat kerja dan biaya

(Spiers, 1997,95). Manajemen mutu merupakan hal yang paling mendapat

perhatian dalam pelayanan kesehatan. Rumah sakit memiliki kewajiban dan

tanggung jawab moral serta hukum untuk memberikan mutu pelayanan yang sesuai

standar untuk pasien yang ditanganinya. Pelayanan standar yang bermutu berarti

memberikan suatu produk yang benar-benar memberi pelayanan kesehatan sesuai

kebutuhan individu dan masyarakat. Manajemen mutu harus meliputi kegiatan-

kegiatan:

1) Sistem untuk memberlakukan standar profesional, baik dari sudut tingkah

laku, organisasi serta penilaian kegiatan sehari-hari.

2) Sistem pengamatan agar pelayanan selalu diberikan sesuai standar dan deteksi

bila terdapat penyimpangan.

3) Sistem untuk senantiasa menunjang berlakunya standar profesional.

9

2.2 Manajemen Rumah Sakit

Pelayanan kesehatan yang bermutu tinggi dimulai dengan standar etika

manajerial yang tinggi pula. Manajer di rumah sakit memiliki dua fungsi, yaitu

fungsi klinis dan fungsi manajerial (Aditama, 2001, 108). Fungsi klinis adalah

menjamin mutu dengan baik. Produk pelayanan harus dapat memuaskan pasien dan

juga dokter yang meminta tindakan itu dilakukan pada pasiennya. Untuk itu

diperlukan adanya kualitas teknis pemeriksaan dan pengobatan yang baik. Kunci

keberhasilan pelayanan yang baik adalah dengan melakukan secara baik, secara terus-

menerus dalam berbagai keadaan dan sedapat mungkin mencapai hasil seperti yang

diharapkan. Untuk itu diperlukan tenaga yang terampil, sarana dan prasarana yang

baik serta sistem monitor berskala yang memadai. Di bidang manajemen, manajer

unit terkait pada rumah sakit perlu memperhatikan upaya manajemen kebutuhan

(demand), yang ditandai dengan skala prioritas dan penyediaan pelayanan waktu yang

tepat. Secara umum, pengaturan ini dapat dibagi dalam pelayanan pasien dalam

keadaan darurat (emergency), pelayanan segera (urgent) dan pelayanan yang dapat

dijadwalkan/direncanakan (schedulable). Hal ini terkait dengan kemampuan manajer

tersebut untuk dapat melaksanakan pengelolaan kapasitas unit secara lebih baik untuk

dapat memenuhi kebutuhan pelayanan terhadap masyarakat. Manajemen di rumah

sakit juga punya peran untuk melakukan perencanaan pengembangan dengan

mengidentifikasi kesempatan yang ada, mengevalusi manfaat bagi pelayanan pasien,

perhitungan laba-rugi pengembangan dan penilaian terhadap faktor lingkungan yang

terkait. Yang tidak kalah penting adalah manajemen sumber daya manusia, baik

10

kalangan medis, paramedis maupun tenaga non-medis. Variabel-variabel yang

terdapat dalam suatu manajemen rumah sakit antara lain adalah:

1) Dokter Di Rumah Sakit

2) Perawat di Rumah Sakit

3) Pelayanan Penunjang Medik

2.3 Proses Bisnis

Pada umumnya proses bisnis mempunyai komponen berupa masukan atau

input dapat bermacam-macam tergantung kepada jenis usahanya. Komponen

masukan atau input tersebut di antaranya dapat berupa :

1) Bahan mentah (raw material)

2) Sumber daya manusia (tenaga kerja)

3) Modal / Uang (Capital), dan lain-lain

Sementara itu diperlukan langkah-langkah tertentu untuk memproses lebih lanjut

dengan mempergunakan komponen transform (mengubah komponen masukan

menjadi keluaran) yang berupa :

! Aktifitas memproduksi barang, baik itu menggunakan mesin atau tidak

! Kegiatan pelayanan kepada pelanggan (services)

! Kegiatan belajar mengajar, dan lain-lain

Hasil dari proses pengolahan diatas akan berupa komponen keluaran atau

output dari proses bisnis secara generic dapat dibagi menjadi dua, yaitu keluaran yang

barang dan keluaran yang berupa jasa. Contohnya adalah :

! Sebuah pabrik mobil menghasilkan keluaran berupa mobil

11

! Sebuah perusahaan konsultan akan menghasilkan keluaran berupa jasa-jasa

konsultasi.

Dari penjelasan ini dapat disimpulkan bahwa Proses Bisnis adalah cara lebih

baik untuk mendeliver atau menyampaikan barang atau jasa kepada pelanggan.

Menurut Davenport & Short (1990) proses bisnis merupakan serangkaian tugas-tugas

yang saling berhubungan, dikerjakan untuk menghasilkan sesuatu yang telah

ditentukan. Sebuah proses adalah sesuatu yang terstruktur dan dapat diukur dari

kegiatan-kegiatan yang dirancang untuk menghasilkan output yang khusus untuk para

pelanggan atau pasar tertentu. Menurut pandangan mereka, proses mempunyai dua

karakteristik penting:

1) Perusahaan mempunyai pelanggan baik internal maupun eksternal

2) Perusahaan mempunyai organisasi sub unit yang saling berhubungan

Salah satu cara untuk mengidentifikasi bisnis proses di dalam perusahaan adalah

dengan metode mata rantai “value chain” yang dibuat oleh Porter dan Millar (1985).

Proses-proses pada umumnya diidentifikasi dalam bagian awal dan akhir dari suatu

proses, bagian yang saling berhubungan, dan unit-unit yang terlibat, khususnya unit

pelanggan. Proses-proses yang mempunyai pengaruh besar harus mempunyai proses

sendiri. Contoh dari proses sebagai berikut: pengembangan produk baru; pemesanan

barang-barang dari pemasok; pembuatan perencanaan marketing; proses dan

pembayaran klaim asuransi dan sebagainya.

Proses memiliki tiga dimensi, Davenport & Short (1990):

12

1) Sebagai satu kesatuan, proses-proses yang berada dalam bagian perusahaan.

Perusahaan dapat berupa antar perusahaan (interorganizational), antar fungsi

perusahaan (interfunctional) atau antar perorangan (interpersonal)

2) Obyek, proses-proses merupakan hasil dari manipulasi obyek. Obyek-obyek

tersebut dapat berupa fisik maupun informasi.

3) Kegiatan, proses-proses dapat terlibat dua jenis kegiatan. Kegiatan manajerial

dan kegiatan operasional.

2.3.1 Perbaikan dan Rekayasa Ulang Proses Bisnis

Suatu organisasi atau perusahaan pasti ingin menjadi lebih baik dari yang

kemarin atau sekarang. Membuat cara kerja yang lebih efisien, pelayanan terhadap

pelanggan yang lebih memuaskan dan sebagainya. Hal ini yang mendasari suatu

perusahaan untuk selalu melakukan perubahan. Perubahan yang dilakukan oleh

organisasi atau perusahaan baik yang sifatnya bertahap maupun radikal harus selalu

dilakukan untuk membuat perusahaan memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan

dengan sebelumnya, atau bahkan memiliki performance yang lebih baik

dibandingkan dengan pesaingnya dan mungkin yang terbaik dalam industrinya.

Perbaikan secara bertahap atau radikal tersebut dapat didorong oleh beberapa hal,

seperti :

! Tuntutan dari para pelanggan

! Dorongan dari para pesaing

! Keinginan dari pemegang saham atau pemilik

! Tuntutan dari karyawan

13

! Dorongan dari peraturan atau pemerintah

! Kondisi ekonomi, politik dan sebagainya.

2.3.2 Perbaikan Proses Bisnis (Business Process Improvement)

Seperti yang telah dijelaskan bahwa perubahan yang terjadi secara umum

dapat dibedakan menjadi dua yaitu perubahan yang terjadi secara perlahan atau

improvement dan perubahan yang terjadi secara radikal atau reengineering.

Perubahan yang terjadi pada proses bisnis merupakan salah satu dasar untuk memiliki

kinerja yang lebih baik, didalam proses bisnis juga menggunakan pendekatan yang

sama yaitu perubahan secara perlahan atau business process improvement dan

perubahan secara radikal atau business process reengineering yang akan dibahas

dalam kerangka strategi manajemen.

Dalam kerangka manajemen stratejik, sebuah perusahaan harus selalu

memberikan respons terhadap seluruh perubahan yang terjadi di dalam lingkungan

bisnisnya. Bagaimana perusahaan melakukan respons bisa diketahui dari strategic

direction yang ditetapkan atau dicanangkan oleh perusahaan. Dari strategic direction

ini dapat diketahui kemana perusahaan akan dibawa, apabila tidak ada maka orang-

orang dalam organisasi atau perusahaan akan kehilangan arah dan pegangan yang

harus dituju.

Pada saat strategic direction diberikan, kemudian diformulasikan strategi

yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditetapkan,

kemudian melakukan perincian aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan untuk

mencapai target tersebut kemudian melakukan implementasi dan juga pengontrolan

14

pada saat dan setelah implementasi selesai. Setelah tahap pengontrolan dilakukan,

dan apabila yang kemudian didapatkan adalah target yang ditetapkan tidak dapat

dicapai, maka dilakukan perbaikan-perbaikan terhadap proses bisnis yang kita kenal

sebagai business process improvement. Apabila target dapat dicapai, akan tetapi

sering dianggap bahwa business process improvement tetap harus dilakukan hal ini

banyak disebabkan penilaian bahwa dengan perbaikan pada proses bisnis hasil yang

akan dicapai masih akan lebih baik dari yang telah dicapai.

Pada saat hasil yang dicapai sangat jauh lebih kecil dari yang diharapkan dan

mungkin telah melewati batas toleransi dalam ukuran waktu dan uang bagi

perusahaan maka sangat mungkin bagi perusahaan untuk melakukan perombakan

total atau meninjau lagi strategic response dan strategic direction-nya dan juga

menyusun ulang strategi termasuk aktivitas dan proses bisnis yang terlibat di

dalamnya yang dikenal sebagai business process reengineering.

Business process improvement yang terjadi atau dilakukan oleh perusahaan

adalah aktivitas yang harus dilakukan terus menerus. Artinya selama perusahaan itu

terus ada maka harus secara terus menerus atau berkelanjutan melakukan perbaikan

dan peningkatan terhadap kinerja proses bisnisnya, baik itu perusahaan yang belum

mapan atau yang sudah mapan sebagai pemimpin pasar.Untuk dapat melakukan

perbaikan dan peningkatan proses bisnis secara berkelanjutan, maka perusahaan harus

secara kontinu melakukan monitoring terhadap kinerja dari proses bisnisnya.

Monitoring ini diperlukan supaya perusahaan dapat mengetahui pada proses-proses

mana saja telah berkinerja dengan baik dan pada proses bisnis mana saja berkinerja

buruk, sehingga mencapai standar yang telah ditentukan atau ingin dicapai. Beberapa

15

hal harus diperhatikan oleh setiap perusahaan yang bisa menjadi penyebab kegagalan

dalam melakukan perbaikan proses bisnis, antara lain:

! Tidak adanya sistem manajemen yang baik dalam perusahaan dalam memonitor

kinerja dari proses bisnis. Atau banyak perusahaan yang belum bisa

mengidentifikasikan proses bisnisnya sehingga sangat sulit untuk melakukan

perbaikan karena tidak bisa dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan.

! Perbaikan yang dilakukan terhadap proses bisnis tidak memberikan kontribusi

terhadap output bisnis. Hal ini dapat terjadi karena tidak bisa menentukan proses

bisnis kritikal di perusahaan sehingga hasil yang dicapai tidak signifikan.

! Tidak adanya konsistensi tindakan atau komitmen dalam perbaikan proses bisnis

yang harus berkesinambungan.

2.3.3 Rekayasa Ulang Proses Bisnis (Business Process Reengineering)

Seperti dikemukakan sebelumnya, dalam melakukan atau memberikan

respons terhadap perubahan maupun persaingan, sering dilakukan perombakan total

pada proses bisnis. Perombakan total terhadap proses bisnis itu didefinisikan sebagai

business process reengineering atau rekayasa ulang proses bisnis.

Sementara definisi rekayasa ulang proses bisnis menurut David Carr & Henry

Johansson (1995):

1. Memusatkan (fokus) pada proses untuk keefektifan.

Hal ini harus pada bisnis proses intinya yang secara langsung mempengaruhi

konsumen daripada proses yang mempengaruhi internal perusahaan saja.

16

Gambar di bawah ini memperlihatkan sebuah proses dan bagaimana proses itu

berjalan dari pemasok sampai ke konsumen.

Pemasok Input Transformasi Output Konsumen

Gambar 2.2 Proses berjalan dari pemasok menuju ke konsumen1

2. Perubahan yang mendalam (radikal).

Perubahan ini adalah karakteristik dari daya saing dimana hasil dari suatu

proses dan berangkat dari cara lama dalam melakukan bisnis melalui fungsi-

fungsi dalam perusahaan. Gambar di bawah ini memperlihatkan perubahan

proses dari fungsi yang horizontal menjadi fungsi proses vertikal yang

memotong langsung ke fungsi-fungsi dan kegiatan fungsional yang

membutuhkan proses.

1 Carr, David & Johansson, Henry (1995)

17

PurchasingAccounting

ManufacturingDistribution

Product Development & Introduction

Customer Order Acceptance & Fulfillment

Operation & Logistic

Fields Service & Customer support

Administrative support

Dari Fun

gsional

Gambar 2.3 Perbandingan Pr

3. Perbaikan dramatis.

Rekayasa proses bisnis mengharapkan p

(dramatis) untuk mencapai perubahan bes

utama (inti) yang kritis untuk keuntungan d

kali harus disiapkan kemudian proses re

sasaran tersebut. Tujuan dari rekaya

mendapatkan hasil yang efesien dan ef

kesuksesan (Tan, Victor SL 1994) sebagai

a) Maksimalisasi nilai tambah suatu prose

b) Mengurangi waktu operasi dari suatu al

c) Maksimalisasi fleksibilitas

Menuju Proses Bisnis

oses dengan Fungsi

erbaikan rekayasa yang beraksi

ar dalam perbaikan bisnis proses

aya saing. Sasaran utama pertama

kayasa untuk mencapai sasaran-

sa proses bisnis adalah untuk

ektif dari beberapa faktor-faktor

berikut:

s

iran proses

18

d) Dapat memenuhi kebutuhan konsumen

Pada umumnya kita bisa lihat motivasi yang mendorong rekayasa proses

bisnis dalam suatu perusahaan dapat dilihat sebagai berikut pada tabel ini:

Tabel 2.1 Faktor-faktor Pendorong Rekayasa2 Pendorong Ranking

! Mengurangi biaya-biaya 84 ! Meningkatkan kualitas 79 ! Meningkatkan kecepatan (throughput) 62 ! Ancaman persaingan 50 ! Perubahan struktur organisasi 35 ! Lain-lain 9

Manganelli & Klein (1994) berpendapat, inti dalam bisnis proses adalah

dukungan langsung untuk tujuan strategis dari sebuah perusahaan dan keperluan

konsumen. Pengembangan produk adalah contoh dari proses bisnis. Mereka juga

melihat dampak untuk perusahaan, waktu, resiko, dan biaya sebagai hambatan untuk

mencapai sukses. Mereka juga mengklaim bahwa rekayasa ulang proses bisnis lebih

berhasil daripada ide peningkatan perubahan (non-revolutionary) sedikit demi sedikit

yang seringkali mengalami kegagalan.

Sedangkan Davenport & Short (1993) mengatakan rekayasa bisnis proses

ulang adalah analisis dan rancangan dari aliran kerja dan proses-proses di dalam dan

antar perusahaan-perusahaan. Teng (1994) juga menjelaskan rekayasa bisnis ulang

adalah analisis kritis dan merancang ulang secara mendalam dari bisnis proses yang

ada untuk mencapai terobosan perbaikan dalam kinerja yang terukur.

2 Grant Thornton Motivation to Reengineering, NCMS Focus, Sept 1994

19

Davenport mengatakan teknologi informasi sebagai jantung dari rekayasa

ulang dari bisnis proses. Bagi Davenport teknologi informasi memiliki peranan yang

penting dalam inovasi bisnis proses. Disamping itu, Davenport juga menyatakan

suatu perusahaan dan karyawan adalah faktor yang penting dari pada faktor teknologi

dan faktor perilaku yang harus ada dalam rekayasa proses bisnis ulang. Davenport

juga melihat kultur (budaya) sebagai hambatan ketika terjadi inovasi proses yang

buruk dalam menyesuaikan ke dalam kultur perusahaan.

Davenport and Short (1990) merekomendasikan lima langkah dalam rekayasa

proses bisnis ulang :

1. Mengembangkan visi dan tujuan bisnis dan proses.

Rekayasa proses bisnis ulang ditentukan oleh visi perusahaan yang terlibat tujuan-

tujuan bisnis yang lebih spesifik seperti penurunan biaya, penurunan waktu,

peningkatan kualitas produk dan lain sebagainya.

2. Identifikasi proses untuk direkayasa ulang.

Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan “High-Impact” yang

berpusat pada proses-proses yang paling penting atau konflik yang paling besar

terjadi dalam bisnis. Di satu sisi sedikit sekali perusahaan yang mencoba untuk

mengidentifikasi semua proses-proses di dalam perusahaan dan memprioritaskan

dahulu semuanya daripada merekayasa ulang.

3. Memahami dan mengukur proses yang ada.

Untuk menghindari pengulangan dari kesalahan lama dan untuk mendukung

perbaikan di masa yang akan dating.

4. Mengidentifikasi teknologi informasi sebagai pengungkit.

20

Kesadaran akan kemampuan teknologi informasi harus dapat mempengaruhi

proses rancangan.

5. Model dan membangun bentuk dasar (purwarupa) dari proses yang baru.

Model yang sekarang tidak harus dipandang sebagai hasil akhir dari proses

Rekayasa proses bisnis (BPR) tapi harus dilihat sebagai pergantian model yang

sukses. Pergantian model tersebut menggunakan pendekatan Rekayasa proses

bisnis yang cepat memberikan hasil dan keterlibatan serta kepuasan konsumen.

Menurut Tan, Victor S.L. (1994) di dalam melakukan proses rekayasa ulang

diperlukan inovasi, kecepatan, pelayanan, dan kualitas. Untuk itu ada lima

pendekatan dasar untuk melakukan proses rekayasa ulang di dalam suatu perusahaan

yaitu sebagai berikut:

1. Memahami aliran proses saat ini

2. Tantangan proses sekarang

3. Merancang alternatif model proses

4. Menguji informasi yang dibutuhkan guna mendukung model proses usulan

5. Uji kelayakan dan simulasi

Salah satu tujuan dilakukannya rekayasa ulang terhadap proses bisnis adalah

untuk memperoleh hasil yang luar biasa atau hasil yang merupakan lompatan besar

(quantum leaps). Pada saat perusahaan memutuskan untuk melakukan rekayasa ulang

harus disadari bahwa rekayasa ulang membutuhkan atau mengakibatkan perubahan

yang radikal atau dramatis. Impact dari rekayasa ulang proses bisnis yaitu

mendapatkan hasil yang efektif dan efisien dengan memperhatikan empat hal :

21

1. Maksimalisasi aktivitas-aktivitas yang mempunyai nilai tambah setinggi-

tingginya dengan mengganti aktivitas-aktivitas yang tidak menjadi nilai tambah

seperti redudansi pekerjaan bisa diidentifikasi dan dibuang.

2. Minimalisasi waktu proses yaitu dengan sinkronisasi aliran kerja dengan baik,

tepat waktu dan perubahan pada material dan informasi terus menerus bisa

membantu meminimalisasi waktu. Hal ini bisa didapatkan melalui integrasi dan

koordinasi dari aktivitas-aktivitas lintas fungsional. Produktifitas pekerja punya

impact yang besar dalam proses waktu kerja. Perubahan secara radikal seringkali

didapat bukan dari kerja keras tetapi dari kerja smart, dengan melakukan lewat

skill yang relevan dan spesialisasi kerja yang sesuai.

3. Maksimalisasi keputusan yang fleksibel yaitu dengan membuat keputusan-

keputusan yang tepat di waktu yang tepat pula. Perusahaan bisa juga

meningkatkan keputusan yang baik lewat teknologi informasi untuk menyediakan

kemampuan dalam membantu membuat keputusan. Sistem informasi yang

terintegrasi dan Local Area Network (LAN) bisa digunakan untuk mengirimkan

kembali informasi-informasi yang telah dilakukan untuk pengambilan keputusan

di beberapa tempat. Oleh karena itu peningkatan daya saing bukan hanya

menambah jumlah pilihan keputusan yang dapat dikerjakan sesuai permintaan

pelanggan tetapi juga lewat kecepatan dan peningkatan dari kualitas keputusan

tersebut.

4. Mengetahui permintaan pelanggan yaitu dengan mendapatkan feedback dari

pelanggan secara akurat sangat diperlukan untuk meyakinkan hasil atau ouput

produk yang berkualitas sudah sesuai apa belum.

22

Hal-hal yang harus dihindari yang dapat menyebabkan kegagalan dalam melakukan

rekayasa ulang proses bisnis contohnya sebagai berikut :

! Suatu perusahaan tidak melakukan rekayasa ulang tetapi hanya melakukan

perubahan-perubahan pada proses bisnis. Misal suatu perusahaan melakukan

otomatisasi terhadap proses-proses yang ada dengan menggunakan teknologi

komputer untuk mempercepat aliran informasi dan memperbaiki kinerja proses

bisnisnya, hal ini bukan merupakan rekayasa ulang karena hasil yang dicapai

bukan merupakan peningkatan yang inkremental dan bukan merupakan suatu

pencapaian hasil yang sangat dramatis.

! Usaha perbaikan yang dilakukan tidak menitikberatkan pada proses bisnis, tetapi

kepada hal-hal lain yang tidak ada hubungannya sama sekali dengan proses bisnis

yang ada di perusahaan.

2.3.4 Mencapai Keunggulan Proses Bisnis

Proses bisnis yang ada di perusahaan atau yang sering dikenal sebagai

internal business process merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

perusahaan dalam rangka menyerahkan produk dan jasa kepada pelanggan. Pada

akhirnya, penyerahan produk dan jasa tersebut perusahaan menginginkan untuk dapat

memperoleh keuntungan finansial, sehingga penyerahan produk kepada pelanggan

harus dilakukan dengan efisien. Demikian pula dengan keunggulan yang ingin

dicapai melalui proses bisnis ujung-ujungnya adalah mendapatkan benefit secara

financial kepada perusahaan.

23

Pencapaian keunggulan yang dicapai perusahaan melalui proses bisnis tidak

bisa berdiri sendiri. Keunggulan tersebut akan bisa dicapai melalui integrasi antara

strategi, proses bisnis, dan orang-orang yang ada dalam organisasi serta pemanfaatan

teknologi Informasi.

2.4 Peranan Teknologi Informasi

Di dalam rekayasa proses bisnis, Teknologi informasi memainkan peranan

penting untuk mewujudkan rekayasa proses bisnis yang mengubah secara mendalam

(Hammer & Champy, 1993). Teknologi informasi seharusnya tidak dipandang

sebagai proses automasi saja atau tindakan mekanisasi saja untuk membuat model

ulang cara suatu bisnis dijalankan. Bagaimanapun, teknologi informasi menyediakan

banyak akses-akses secara lebar untuk infomasi dan membolehkan lebih banyak

pekerjaaan diselesaikan secara bersamaan daripada berurut-urutan, ini dapat

mengurangi sejumlah pengulangan-pengulangan dan birokrasi.

Michael Hammer (1990) menyatakan, “rekayasa membutuhkan perusahaan

untuk memperhatikan hasil akhir dari usaha-usaha dan termasuk teknologi informasi

sebagai persyaratan dari keberhasilan suatu upaya. Lebih dari itu kegiatan bisnis

harus dilihat untuk memaksimalkan efektifitas kemampuan Teknologi informasi yang

dapat mendukung bisnis proses dan cakupan bisnis proses juga harus berada dalam

kemampuan teknologi informasi yang dimiliki perusahaan. Dengan cepatnya

perubahan pasar yang akan mempengaruhi banyak perusahaan untuk

mengembangkan koordinasi seperti struktur yang intensif untuk dapat

mengkoordinasikan kegiatan mereka secara efektif dan efisien.

24

2.5 Basis Data

Dalam sebuah sistem informasi salah satu komponen penting adalah

penyimpanan data (data storage) , karena didalamnya terdapat basis data yang akan

sangat diperlukan dalam suatu aplikasi sistem informasi. Sehingga diperlukan suatu

disain yang disesuaikan dengan kebutuhan suatu aplikasi sistem informasi. Dalam

sebuah aplikasi sistem informasi terjadi proses pembuatan (create), update, dan

penghapusan (delete) dari sebuah data, dan data ini disimpan di file dan basis data.

Terdapat perbedaan pengertian antara file dan basis data, file merupakan kumpulan

dari data-data yang menyerupai, sedangkan basis data adalah kumpulan dari file-file

yang saling berkaitan satu dengan yang lain.

Sistem Informasi

File

File

File

File Sistem Informasi

Sistem Informasi

Sistem Informasi

Sistem Informasi

Database (Data yg

tergabung & terintegrasi dari

file-file)

(a) File Konvensional (b) Database

Gambar 2.4 Perbandingan File Konvensional dengan Basis data

Dari Gambar 2.4 dapat terlihat pada file konvensional penyimpanan data (data

storage) berada didekat aplikasi dimana akan digunakan file tersebut, sedangkan pada

basis data terlihat bahwa aplikasi dibuat dengan mengambil data-data yang

terintegrasi di basis data, sehingga dapat dibuat aplikasi-aplikasi baru dengan

mengakses data dari basis data. Terdapat beberapa keuntung-rugian dari kedua cara

25

tersebut, pada sistem file, proses pembuatannya lebih mudah dan cepat serta proses

pengambilan data relatif cepat tetapi kerugiannya jika digunakan untuk beberapa

aplikasi, akan sangat mudah terjadi duplikasi file yang sama sehingga tidak konsisten

dan tidak fleksible. Untuk sistem basis data, sangat dimungkinan terjadi pertukaran

data melalui aplikasi yang berbeda-beda, karena data disimpan dalam format yang

lebih fleksible. Dengan teknologi basis data dapat memungkinkan terjadinya

perkembangan sistem untuk memenuhi kebutuhan dari organisasi. Kekurangan dari

sistem basis data adalah diperlukannya waktu yang lebih lama karena lebih kompleks.

2.6 Design sistem basis data

Basis data adalah suatu sumber data yang dapat digunakan bersama oleh

beberapa aplikasi yang berbeda dan jangka waktu yang lama, untuk itu harus dibuat

sebuah basis data yang mampu beradaptasi dengan perkembangan kebutuhan

organisasi. Selain itu harus dilakukan analisa tentang proses bagaimana cara program

untuk mengakses basis data agar dapat meningkatkan performa dan tingkat fleksibel

dari basis data tersebut, serta penentuan kapasitas dan kemampuan dari media

penyimpanan data tersebut. Karena penggunaan basis data yang dapat digunakan

secara berbarengan oleh beberapa aplikasi, maka tingkat keamanan menjadi factor

penting dalam proses desain basis data. Sehingga diperlukan sistem keamanan dan

backup data yang tepat dan baik.

26

2.7 Definisi Kapasitas

Kapasitas didefinisikan sebagai menahan, menerima, menyimpan dan

mengakomodasi (Chase, 2004, 388). Secara lebih jauh dunia usaha mendeskripsikan

dengan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan output pada suatu periode

tertentu. Dalam industri manufaktur bisa berupa barang jadi yang dihasilkan dalam

suatu periode, sedangkan dalam industri jasa berupa layanan yang mampu diberikan

kepada pelanggannya. Besaran kapasitas dipengaruhi oleh faktor sumber daya yang

menjadi masukan maupun tipe produk yang dihasilkan. Semakin beragam dari

sumber daya dan produk yang digunakan akan semakin memperkecil kapasitas yang

bisa dihasilkan. Selain itu terdapat faktor lain yang turut mempengaruhi yaitu

dimensi waktu, yang umumnya dibagi ke dalam 3 golongan yaitu:

1. Jangka Panjang.

Jangka waktunya berlangsung lebih dari 1 tahun. Faktor input maupun output

berupa unsur variabel yang ditentukan oleh kebijakan manajemen.

2. Jangka Menengah

Jangka waktunya berlangsung dalam periode 1 bulan hingga 1 tahun. Factor

yang dipengaruhi antara lain tenaga kerja maupun peralatan pendukung.

3. Jangka Pendek

Jangka waktunya berlangsung kurang 1 bulan. Faktor yang dipengaruhi

adalah pengaturan jadwal yang lebih efisien dengan pengaturan jadwal tenaga

kerja maupun penyesuaian tingkat output yang dihasilkan.

27

2.7.1 Interaksi Antara Kapasitas dan Manajemen Operasi

Terdapat beberapa istilah mengenai kapasitas yang sering digunakan dalam

aplikasi manajemen operasi. Kapasitas terpasang yaitu kapasitas yang dapat

dihasilkan oleh perusahaan secara teori, kapasitas terjadwal yaitu kapasitas produksi

perusahaan yang sudah disesuaikan dengan jadwal operasional perusahaan dan yang

terakhir adalah kapasitas aktual yaitu kapasitas yang dapat dihasilkan oleh perusahaan

setelah melakukan penyesuaian dengan faktor-faktor yang dapat mengurangi

pelaksanaan operasi perusahaan berdasarkan data histories (Pisano, 2004, 184).

Adapun secara lengkapnya kapasitas aktual bergantung pada faktor sebagai berikut:

! Kapasitas perusahaan ditentukan oleh teknologi yang dianutnya.

! Kapasitas perusahaan bergantung pada interaksi atas faktor yang dimiliki oleh

perusahaan.

! Kapasitas perusahaan bergantung pada produk dan jasa yang dihasilkan

! Kapasitas perusahaan termasuk persediaan/cadangan kapasitas yang dimiliki oleh

perusahaan.

! Kapasitas perusahaan bergantung pada kebijakan manajemen

! Kapasitas perusahaan bersifat dinamis

! Kapasitas perusahaan bergantung pada lokasi

! Kapasitas perusahaan bergantung pada tingkatan variabilitas atas permintaan dan

waktu pemrosesan.

28

2.7.2 Strategi Kapasitas

Idiomatik strategi kapasitas sering kali dikaburkan dengan strategi operasi.

Seringkali pemikiran atas perubahan strategi operasi semata dilakukan dengan

melakukan perubahan atas kapasitas operasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

Misalnya sebuah perusahaan yang melakukan reorganisasi operasi perusahaan dengan

semata melakukan peningkatan kapasitas operasi sebanyak 100.000 unit dengan

pembukaan fasilitas yang baru di sebuah lokasi. Dalam pengertian yang sebenarnya

strategi kapasitas merupakan bagian integral dari sebuah strategi operasi sebuah

perusahaan, dalam pelaksanaanya strategi kapasitas dibagi menjadi 2 istilah yaitu;

“capacity decision” yang merupakan keputusan mengenai investasi barang modal

yang digunakan untuk memenuhi perencanaan strategi kapasitas dalam jangka

pendek, serta strategi kapasitas yang merupakan perencanaan jangka panjang atas

strategi kapasitas perusahaan (Pisano, 2004, 105). Strategi kapasitas perusahaan

yang baik harus dapat merefleksikan nilai dari perusahaan, sumber daya yang dimiliki

oleh perusahaan, pendekatan yang dimiliki oleh perusahaan terkait dengan persaingan

yang dihadapi, kemampuan untuk menghadapi risiko di masa depan, serta

kekoherenan antara strategi kapasitas dengan strategi dan tujuan perusahaan (Pisano,

2004, 109).

2.7.3 Penentuan Besaran Kapasitas Perusahaan

Penentuan kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan sebaiknya ditentukan

melalui beberapa faktor seperti perilaku konsumen di masa mendatang, teknologi

29

terkait, biaya dan perilaku pesaing. Suatu model pengembangan atas penentuan

kapasitas akan melingkupi beberapa faktor seperti (Pisano, 2004, 117):

! Perkiraan pertumbuhan dan simpangan dari permintaan atas produk dan jasa yang

dimiliki oleh perusahaan.

! Biaya terkait persediaan fasilitas yang baru.

! Arah kecenderungan perubahan teknologi.

! Perilaku pesaing di masa mendatang.

! Antisipasi kemampuan dari pemasok (supplier) atas permintaan penyediaan

barang dan jasa.

Penentuan dari kapasitas operasi suatu perusahaan dalam prakteknya agak

sulit untuk ditentukan mengingat hal ini menyangkut interaksi antara sumber daya

yang terdapat dalam perusahaan seperti sumber daya manusia, kemampuan sistem,

kebijakan perusahaan dengan faktor luar (external) seperti kemampuan pemasok

(supplier) maupun konsumen atas produk dan jasa perusahaan. Sehingga besar

kapasitas yang dimiliki oleh suatu perusahaan untuk melakukan produksi atas barang

dan jasa dapat bervariasi bergantung pada formula yang mengkorelasikan hubungan

atas faktor-faktor tersebut. Sehingga banyak manajer yang mengasumsikan bahwa

besar kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan harus dapat mencukupi pertambahan

permintaan atas produk dan jasa perusahaan. Sementara itu strategi kapasitas

tidaklah hanya berupa estimasi atas pertambahan permintaan barang dan jasa,

melainkan melibatkan juga evolusi dari operasi perusahaan dan lingkungan luar

(external) yang mendukung operasi perusahaan. Sehingga pengamatan mendalam

sangat diperlukan untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi penentuan

30

kapasitas dari perusahaan. Karena suatu faktor yang krusial dalam penentuan

kapasitas operasi perusahaan dapat berbeda bentuknya (Pisano, 2004, 120).

2.8 Manajemen Kapasitas

Terkadang perusahaan dihadapkan pada kondisi dimana besaran output

ataupun input yang jumlahnya bervariasi. Hal ini menyebabkan diperlukan kebijakan

oleh manajemen untuk dapat melakukan pengaturan atas proses produksi yang

berjalan, dengan mempengaruhi unsur input ataupun output. Proses tersebut

dilakukan melalui pengaturan kapasitas produksi yang besaran dapat berubah-ubah

maupun melalui penyesuaian tingkat persediaan yang dimiliki oleh perusahaan

(Chopra, 2004, 192):

1. Mengatur fleksibilitas waktu kerja

Dengan melakukan pengaturan jadwal dari tenaga kerja, dimana dilakukan

penyesuaian antara waktu “peak season” dengan jumlah tenaga yang tersedia.

Dan mengurangi jumlah tenaga kerja pada saat “low season” .

2. Penggunaan tenaga kerja musiman

Penggunaan tenaga kerja musiman juga dipandang sebagai alternatif bagi

industri yang memiliki kategori “peak season” relatif tetap, misal industri

pariwisata.

3. Penggunaan jasa outsourcing

Pada masa “peak season” perusahaan akan melakukan subkontrak dari

produksinya, sehingga jadwal operasi yang dimilikinya tidak berubah.

4. Penggunaan fasilitas ganda: utama dan tambahan

31

Penggunaan dua fasilitas produksi diaman terdapat fasilitas produksi utama

yang memiliki kapasitas yang tetap dan tambahan yang besarannya bisa

disesuaikan.

5. Menciptakan proses produksi yang fleksibel

Penggunaan proses produksi yang variabel, dimana proses yang berlangsung

ditentukan oleh besaran output yang ingin dicapai.

Sedangkan penyesuaian tingkat persediaan dapat dilakukan dengan cara:

1. Penggunaan komponen yang sama.

Dengan penggunaan basis komponen yang serupa akan memudahkan

perusahaan untuk mengatur besaran inventori. Perusahaan akan melakukan

pengaturan atas besaran kapasitas yang dimiliki dengan melakukan

pengalokasian atas bagian yang membutuhkan dan yang mengalami

kelebihan.

2. Persediaan atas barang yang selalu digunakan

Pengaturan persediaan didasarkan pada tingkat permintaan atas barang yang

memiliki tingkat permintaan yang relatif tetap. Pada barang jenis tersebut

perusahaan akan mempunyai persediaan yang memadai untuk meemnuhi

kebutuhan. Sedangkan untuk barang yang permintaannya fluktuatif,

perusahaan akan menyiapkan persediaan pada saat akan dibutuhkan.

2.8.1 Hal Yang Mempengaruhi Penambahan Kapasitas

Hal yang wajib menjadi pertimbangan saat perusahaan memutuskan untuk

melakukan penambahan kapasitas yang dimiliki adalah (Chase, 2004, 393-4):

32

1. Mempertahankan keseimbangan sistem

Dalam melakukan perubahan atas kapasitas yang dimiliki di suatu bagian, wajib

bagi pihak manajemen untuk mempertimbangkan keadaan di bagian yang lain.

Kemampuan bagian lain untuk menyerap penambahan kapasitas produksi

memegang peranan penting bagi kelancaran proses produksi secara keseluruhan.

Sehingga tidak terdapat penyumbatan aliran barang dalam perusahaan akibat tidak

termanfaatkannya barang ynag diproduksi di suatu bagian

2. Frekuensi penambahan kapasitas

Dalam pengukuran atas biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan penambahan

kapasitas produksi, terdapat dua macam kondisi yang harus diperhatikan yaitu;

biaya atas peningkatan yang terlalu sering dan biaya yang timbul akibat tidak

adanya peningkatan kapasitas. Kondisi yang pertamalah yang sering menjadi

dilema bagi perusahaan, karena umumnya perusahaan mempertahankan skema

“push capacity”. Biaya yang terjadi untuk pengadaan mesin baru dan pengesetan

mesin, serta overhead yang terjadi akibat kelebihan kapasitas yang terjadi

merupakan biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan yang jumlahnya cukup

besar.

3. Faktor sumber daya eksternal

Melalui kerja sama dengan pihak eksternal perusahaan dapat melakukan efisiensi

atas biaya-biaya operasional. Dengan jasa outsourcing maupun kerja sama

operasi seringkali menjadi pilihan bagi perusahaan yang memiliki operasi yang

serupa namun skala operasinya belum terlalu besar.

.

33

2.8.2 Pendekatan Yang Digunakan Untuk Peningkatan Kapasitas

Terdapat dua cara yang dapat digunakan bagi sebuah perusahaan / institusi

untuk mengantisipasi meningkatnya kapasitas guna mendukung peningkatan

pelayanan yang ingin diberikan kepada konsumennya. Kedua cara tersebut adalah:

1. Peningkatan jalur antrian yang digunakan untuk melayani pelanggan (peningkatan

prasarana yang digunakan).

Penambahan jalur antrian seperti jalur kasir pada sebuah supermarket akan

mengurangi tumpukan antrian pada jalur antrian sebelumnya, mengingat

tersediannya jalur antrian baru yang dapat digunakan. Umumnya proses ini

digunakan pada institusi yang sudah lama berdiri, dimana kemampuan dari

kapasitas yang ada sudah maksimal dalam melayani konsumen, maupun alur

operasi memerlukan suatu perubahan atas acara berpikir.hambatan yang sering

terjadi adalah, biasanya melibatkan pengeluaran biaya dalam cukup besar untuk

melakukan investasi awal berupa barang modal.

2. Peningkatan kemampuan dari kapasitas untuk melayani konsumen dari jalur

antrian (peningkatan kualitas maupun sumber daya pengguna)

Peningkatan kemampuan dari suatu jalur antrian untuk dapat melayani konsumen

akan meningkatkan secara langsung produktivitas dari setiap jalur antrian dan

sumber daya yang terkait di dalamnya. Prosedur ini dilakukan untuk suatu

institusi yang baru berdiri, dimana sumber daya yang ada kurang dapat

dimanfaatkan secara efisien. Hambatan yang menghalangi proses kedua adalah

tidak terdapatnya kebijakan mengenai alur operasi yang jelas sehingga

peningkatan produktivitas agak sulit dilakukan.

34

Dari hasil penelitian yang ada didapatkan kesimpulan bahwa.seringkali

peningkatan produktivitas dari suatu jalur antrian dalam suatu alur operasi merupakan

pemecahan yang lebih baik daripada melakukan penambahan jalur antrian. Tetapi hal

itu juga bergantung pada tipe/jenis layanan yang diberikan serta factor psikologi dari

para konsumen dalam memandang jenis antrian yang dihadapinya.

2.8.3 Konsekuensi dari Kapasitas yang Tidak Terlayani

Kerugian yang timbul dari kesalahan dari manajemen dalam melakukan

prediksi atas besaran kapasitas yang dibuat adalah hilangnya peluang untuk

melakukan suatu potensial pendapatan dari layanan akan kita berikan. Terdapat

beberapa gejala yang mungkin timbul seperti;

! Peningkatan bahan persediaan

Dengan terdapatnya antrian yang tidak terlayani, maka peningkatan inventori

akan timbul dari belum terpakainya sumber daya pendukung yang diperlukan

untuk menghasilkan produk atau jasa.

! Meningkatnya permasalahan kualitas dari produk atau jasa

Dengan terjadinya penumpukan jalur antrian maka akan meningkatkan

terjadinya barang “gagal” akibat tidak terdapatnya proses kontrol kualitas

yang memadai dalam menghasilkan suatu produk atau jasa.

! Terjadinya penumpukan dalam jadwal operasi

Dengan banyaknya antrian dalam suatu jalur menyebabkan pihak manajemen

harus melakukan penambahan tempat sehingga antrian dapat terlayani, dan

35

akan akan menyebabkan sulitnya sumber daya untuk mengatur standarisasi

proses kerja.

2.9 Perencanaan Kapasitas

2.9.1 Pengukuran Kapasitas

Definisi kapasitas dalam perusahaan dapat didefinisikan sebagai input atau

output dari proses usaha yang dimiliki oleh perusahaan. Bila melihat dari proses

usaha yang dimiliki oleh rumah sakit, yang bertugas melayani pasien, maka

pengukuran atas kapasitas yang dimiliki bisa diukur melalui jumlah pasien yang

mampu dilayani oleh rumah sakit ataupun pada unit instalasi yang terdapat pada

rumah sakit tersebut.

Dalam melakukan pengukuran dari kapasitas yang mampu dihasilkan oleh

perusahaan, bisanya dilakukan melalui alat ukur yang disebut level operasional yang

terbaik (Chase, 2004, 390). Dasar dari level ini adalah melalui pengamatan dimana

kapasitas paling ideal bagi suatu organisasi yang didasarkan pada:

1. Skala ekonomis perusahaan

Kemampuan perusahaan untuk dapat menghasilkan barang secara efisien

ditentukan melalui skala kapasitas yang memadai secara ekonomis. Besaran

kapasitas yang memadai dapat berbeda-beda pada setiap industri, bergantung

pada jumlah modal yang dikeluarkan untuk pengeluaran atas asset seperti

mesin, dan barang modal lainnya. Pada industri jasa seringkali hal ini

ditentukan melalui kompleksitas dari layanan yang diberikan, walaupun lebih

fleksibel bila dibandingkan pada industri manufaktur. Hal ini terjadi karena

36

biaya yang terjadi umunya merupakan biaya variabel yang dapat langsung

dibebankan kepada pelanggan

2. Kurva Pengalaman

Kemampuan perusahaan untuk dapat menghasilkan barang secara ekonomis

juga ditentukan melalui proses perbaikan terus menerus yang dilakukan oleh

perusahaan selama beroperasi. Sehingga perusahaan menemukan titik dimana

ia mampu memproduksi barang dengan tingkatan paling efisien.

Dari kedua metode tersebut, perusahaan dapat memutuskan pada tingaktan

mana barang mampu diproduksi secara efisien, maka level tersebut dijadikan sebagai

level operasional terbaik. Angka ini akan dibandingkan dengan kapasitas yang

diajalankan oleh perusahaan dalam operasi harian. Angka yang didapat disebut

dengan tingkat utilitas kapasitas

2.9.2 Langkah Untuk Meningkatan Kapasitas

Penentuan besar kapasitas yang akan dimiliki oleh suatu perusahaan akan

memiliki alangkah sebagai berikut:

! Penilaian terhadap kapasitas yang ada

! Perkiraan akan kebutuhan kapasitas di masa depan

! Pencarian alternatif untuk meningkatkan kapasitas yang dimiliki

! Evaluasi atas kondisi keuangan, ekonomi, dan teknologi dari alternatif yang

digunakan

Pemilihan solusi dari berbagai alternatif cara meningkatkan kapasitas yang !

paling sesuai.

37

2.9.3 Perkiraan Akan Kebutuhan Kapasitas

Kebutuhan perusahaan dapat dibagi menjadi 2 periode:

1. Kebutuhan jangka pendek

Pengukuran dilakukan dengan melakukan metoda peramalan statistik, yang

berasal dari data periode sebelumnya. Misalnya dengan menggunakan

metode time series (Pisano, 2004,380). Hasilnya akan dibandingkan dengan

kapasitas yang telah dimiliki oleh perusahaan untk dilakukan penyesuaian

besar kapasitas.

2. Kebutuhan jangka panjang

Pengukuran dilakukan dengan memperhatikan strategi perusahaan di masa

mendatang, dengan memperhatikan asumsi yang terdapat didalamnya, seperti

kebijakan mengenai pemasaran, kondisi keuangan, maupun perkiraan arah

teknologi yang dimiliki oleh perusahaan.

2.9.4 Strategi Untuk Merubah Kapasitas

Kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan dapat juga berubah menyesuaikan

dengan kebutuhan dari pengguna. Kebijakan perubahan ini dapat ditinjau dari periode

pelaksanaannya.

1. Kebijakan jangka pendek

Pada periode jangka pendek besar kapasitas terpasang adalah tetap. Perubahan

kapasitas dilakukan dengan memperhatikan proses konversi dan jenis produk

yang dihasilkan. Proses konversi yang banyak menggunakkan mesin dapat

dilakukan penyesuaian dengan mengatur operasi mesin apakah diatas atau

38

dibawah kapasitas normal. Biaya untuk mensetting mesin, memelihara

fasilitas, biaya persediaan maupun tenaga kerja, akan berubah mengikuti

perubahan yang dilakukan oleh perusahaan. Bila proses konversi dengan

menggunakan tenaga kerja maka proses penyesuaian dapat dilakukan dengan

mengatur besar tenaga kerja agar sesuai dengan kapasitas yang diperlukan.

Biaya yang diperlukan akan lebih besar akibat biaya pengadaan karyawan,

dan hilangnya tenaga kerja dengan keahlian tertentu.

2. Kebijakan jangka panjang

Kebijakan dalam periode panjang sangat memnperhatikan kondisi yang terjadi

pada dunia pada umumnya, serta perkembangan jenis usaha yangdijalankan.

Metode yang digunakan dibagi menjadi dua yaitu:

• Metode Ekspansi: perusahaan akan melakukan peningkatan kapasitas

secara besar-besaran secara sekaligus, dimana dibutuhkan biaya besar, dan

diperlukan tingkat keakuratan peramalan atas kondisi di masa depan yang

akurat oleh manajemen sebelum mengambil keputusan.

• Metode Kontraksi dan kapasitas konstan; kapasitas perusahaan dapat

dikurangi atau tetap dipertahankan, disesuaikan dengan masa ekonomis

dari produk yang dihasilkan. Keputusan manajemen dalam menentukan

besar kapasitas melihat apakah produk yang dihasilkan sudah mengalami

pertumbuhan negatif, sehingga klapasitas yang dimiliki harus dikurangi

atau dialihkan pada produk yang lain.

39

2.9.5 Pemodelan Alternatif

Dalam melakukan penentuan kapasitas yang dimiliki, manajemen sebaiknya

melakukan pemodelan dari kapasitas yang ingin dicapai. Adapun alat bantu yang

dapat digunakan adalah:

• present value analysis: untuk mengukur besar investasi yang dilakukan oleh

perusahaan dan aliran dana yang dimilki oleh perusahaan

• aggregate planning analysis: untuk mengukur penggunaan kapasitas yang

dimiliki oleh perusahaan

• break even analysis: untuk mengukur keseuaian antara kapsitas yang dimiliki

dengan biaya operasional yang akan dikeluarkan oleh perusahaan.

2.9.6 Metode Evaluasi Kapasitas

Evaluasi kapasitas yang dimiliki oleh perusahaan dapat dilakukan dalam

periode waktu:

Pengevaluasian kapasitas yang dimiliki oleh suatu organisasi dapat menggunakan

metode pembandingan antara kapasitas terpasang dengan kapasitas aktual. Untuk

mempermudah dapat digunakan alat bantu disesuaikan dengan periode penilaian.

Dalam jangka pendek, metode yang digunakan adalah: linear programming dan

computer simulation. Sedangkan dalam jangka panjang decision tree analysis

merupakan alat ukur yang memadai untuk mengukur kapasitas yang ada.

40

2.10 Teori Maksimalisasi Kapasitas

Level maksimalisasi suatu perusahaan dapat diukur melalui suatu siklus

produksi dimana konsumen bisa mendapatkan barang yang berasal dari persediaan

yang dimiliki oleh perusahaan (Martinich, 1997, 121). Pendekatan lain yang dapat

digunakan untuk mengukur dari level maksimalisasi adalah tingkat pelayanan kepada

konsumen. Besaran tingkat maksimalisasi pada suatu perusahaan dapat berbeda-beda

tergantung pada jenis industri yang terdapat dan kriteria manajemen dalam

menetepakan kebijakan harga (kemampuan untuk menghasilkan keuntungan). Dalam

konteks institusi rumah sakit yang mempunyai misi selain untuk mendapatkan

keuntungan juga melakukan pelayanan kepada masyarakat, dalam penetapan

kapasitas yang maksimal penting bagi institusi rumah sakit untuk menyediakan

kapasitas yang setara dengan permintaan akan kebutuhan layanan kesehatan dari

masyarakat. Terdapat dua faktor yang menentukan tingkat maksimal suatu

perusahaan (Martinich, 1997, 121), yaitu:

1. Biaya kelebihan penyediaan suatu produk: yaitu biaya yang diasosiasikan

dengan unit produk yang tidak terjual pada akhir masa penjualan suatu

produk. Dalam konteks jasa dapat diukur melalui tingkat utilisasi suatu

kapasitas. Dalam industri rumah sakit yaitu tingkat utilisasi sebuah instalasi.

2. Biaya kekurangan penyediaan suatu produk: kehilangan kesempatan untuk

mendapatkan keuntungan penjualan karena tidak terdapatnya persediaan.

Selain dapat diukur dari tingkat utilitas suatu kapasitas, pada industri rumah

sakit dapat diukur melalui tingkat kepuasan pelanggan.

41

Dalam rangka untuk meminimalkan masalah kekurangan ataupun kelebihan

kapasitas yang dimiliki untuk melayani pelanggan, perusahaan dapat melakukan

penghitungan atas kapasitas yang seharusnya dimiliki untuk mengurangi biaya yang

mungkin terjadi akibat kelebihan ataupun kekurangan biaya. Formula yang dapat

digunakan untuk menentukan besar kapasitas adalah sebagai berikut:

Expected Demand = Di x pi

dimana D merupakan tingkat permintaan oleh konsumen pada suatu kondisi tertentu

dan p merupakan peluang dari D untuk terjadi .

Kapasitas dari sebuah instalasi pada sebuah rumah sakit terutama instalasi

ruang bedah seperti tempat tidur, maupun peralatan pendukung yang ada seperti

lampu, meja dan alat operasi, termasuk dalam kategori persediaan yang memiliki

umur ekonomis panjang/tahan lama, atau disebut juga dengan barang dengan sifat

kapasitas tetap. Barang yang termasuk kategori ini memiliki kekhasan yang khusus,

dimana setiap permintaan atas penggunaan barang tersebut bila tidak terpenuhi saat

ini akan dipenuhi pada saat berikutnya.