10 

BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen adalah suatu rangkaian aktivitas (termasuk perencanaan dan

pengambilan keputusan,pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian) yang

diarahkan pada sumber-sumber daya organisasi (manusia, financial, fisik dan

informasi) untuk mencapai tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien.

(Madura, 2007:414)

Menurut Robbins dan Coulter (2002:6) “Manajemen adalah proses

pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut

terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.” Efisiensi

adalah memperoleh output terbesar dengan input terkecil;digambarkan sebagai

“melakukan segala sesuatu dengan benar.” Efektivitas adalah menyelesaikan

kegiatan-kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai digambarkan sebagai

“melakukan segala sesuatu yang benar”

Menurut Hasibuan (2007:9) “Manajemen adalah Ilmu dan seni mengatur

proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya untuk

mencapai suatu kebutuhan tertentu.”

Berdasarkan pendapat Robert dan Jackson (2003:4-5), “Human Recource

Management the design of formal system in an organization ti ensure effective

and efficient use of human talent to accomplish organizational goals.”

11  

  

Manajemen sumber daya manusia merupakan perancangan sistem formal dari

suatu organisasi, yang digunakan untuk memastikan keefektifan dan keefisienan

dari kemampuan karyawan dalam memenuhi tujuan organisasi.

Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah

ilmu dan seni yang mengatur proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan

untuk mencapai tujuan tertentu

2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah Rangkaian aktivitas organisasi

yang diarahkan pada menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja

yang efektif. (Madura, 2007:414).

Berdasarkan Mathis dan Jackson (2006:67), “Manajemen SDM adalah

penggunaan karyawan secara organisasional untuk mendaoatkan atau memelihara

keunggulan kompetitif terhadap para pesaing.”

Menurut Samsudin (2006:23), terdapat hal yang esensial dari manajemen

sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pedayagunaan secara penuh dan

berkesinambungan terhadap sumber daya manusia yang ada sehingga mereka

dapat bekerja secara optimal, efektif, dan produktif dalam mencapai tujuan

organisasi atau perusahaan.

Menurut Rachmawati (2008:1) “Sumber daya manusia kini berperan besar

bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsure

manusia dalam suatu organissasi dapat memberikan keunggulan bersaing.

Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi dan mencapai tujuan organisasi.” Oleh

12  

  

karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsure yang paling vital

bagi organisasi.

Berdasarkan pengertian-pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan dan pemberdayaan sumber

daya manusia atau tenaga kerja untuk mendukung kesuksesan organisasi.

2.1.2.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan Rivai (2003:8) tujuan-tujuan manajemen sumber daya

manusia (MSDM) memiliki 4 sasaran.

Keempat sasaran yang relatif umum bagi MSDM dan membentuk

kerangka masalah yang sering ditemui dalam perusahaan, keempat sasaran itu

adalah:

1) Sasaran Perusahaan

Sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan

kontribusi atas efektivitas perusahaan. Bahkan ketika departemen SDM secara

formal didirikan untuk membantu manajer, mereka masih tetap bertanggung

jawab atas kinerja karyawan.

2) Sasaran Fungsional

Sasaran ini mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok

bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Terkadang sumber daya dihabiskan ketika

manajemen SDM kurang atau lebih canggih dibandingkan dengan kebutuhan

perusahaan. Sasaran fungsional antara lain adalah: pengangkatan, penempatan,

dan penilaian.

13  

  

3) Sasaran Sosial

Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai

kebutuhan dan tuntunan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif

atas tuntutan tersebut terhadap perusahaan. Kegagalan perusahaan dalam

menggunakan sumber daya bagi kepentingan masyarakat yang tidak melalui cara-

cara yang etis bisa menumbulkan sejumlah kendala. Sasaran social antara lain

meliputi: keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hokum, dan hubungan

manajemen dengan serikat pekerja.

4) Sasaran Pribadi Karyawan

Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka ,

sebaiknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu

atas perusahaan. Sasaran pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka

ingin dipertahankan dan dimotivasi. Selain itu, kinerja dan kepuasan karyawan

bias menurun dan mereka bias hengkang dari perusahaan.

2.1.2.2 Aktivitas Utama Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan pendapat Cushway (2002:7-9), MSDM adalah kegiatan

mendapatkan, mengelola, dan melepaskan sumber-sumber, dalam hal ini adalah

manusia

1) Mendapatkan sumber daya

Merupakan langkah dalam proses penentuan persyaratan organisasi mengenai

sumber yang ingin diperoleh dengan memperhatikan kualitas, tipe dan kualitas.

14  

  

2) Mengelola Sumber Daya

Setelah organisasi mendapatkan semua tenaga yang diperlukan untuk mencapai

tujuannya, prioritas berikutnya adalah memastikan bahwa tenaga kerja tersebut

akan tinggal cukup lama di organisasi, sehingga efektif dan dapat menunjukkan

kinerja yang baik selama mereka disana. Salah satunya adalah:

Menasehati dan menetapkan strategi pengupahan yang dapat menunjang tujuan

organisasi dan rencana bisnis, yaitu strategi pengupahan yang dapat menarik dan

mempertahankan pegawai sesuai dengan kemampuannya.

3) Pemutusan Sumber Daya

Akan tiba masanya dimana pegawai harus melepaskan diri dari organisasi.

Alasannya bias karena pension, mengundurkan diri, selesai kontrak, berakhir

kontrak pelatihan, pemecatan, redundasi, dan sebagainya.

2. 1.3 Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2003:91). Istilah kepuasan kerja (job satisfaction)

merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang

dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap

kerja itu; seseorang yang tak puas dengan pekerjaannnya menunjukkan sikap yang

negatif terhadap pekerjaan itu.

Menurut pendapat Luthans (2006:243), Kepuasan kerja adalah keadaan

emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang

Menurut pendapat Robbins dan Coulter (2002:149) mengatakan bahwa

kepuasan kerja merupakan suatu variabel bergantung yang didefiinisikan sebagai

15  

  

perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dan banyaknya yang

mereka yakini seharusnya mereka terima.

Kemudian Wibowo (2007: 300) berpendapat bahwa, kepuasan kerja

memiliki 2 teori mengenai kepuasan kerja dalam pendapatnya, dikatakan bahwa

teori kepuasan kerja mencoba mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang

lebuh puas terhadap pekerjaannya dari beberapa lainnya. Teori ini juga mencari

landasan tentang proses kepuasan orang terhadap kepuasan kerja. Di antara teori

kepuasan kerja adalah two factor theory and value theory.

1) Two Factor Theory

Teori kepuasan kerja yang menganjurkan bahwa kepuasan dan

ketidakpuasan merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda,

yaiu motivators and hygiene factors.

2) Value Theory

Menurut konsep ini, kepuasan kerja pada tingkat dimana hasil pekerjaan

diterima individu seperti yang diharapkan. Semakin banyak orang

menerima hasil, akan semakin puas. Semakin sedikit mereka menerima

hasil, akan menjadi kurang puas.

Berdasarkan dari pengertian-pengertian diatas maka dapat disimpulkan

bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif terhadap

penerimaan hasil pekerjaan seperti yang diharapkan.

16  

  

2.1.3.1 Faktor-faktor Penyebab Kepuasan Kerja

Menurut Luthans (2006:243), ada beberapa faktor penentu kepuasan kerja

karyawan dalam perusahaan, yaitu sebagai berikut:

1) Pekerjaan itu sendiri

Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama

kepuasan, di mana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk

belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Berdasarkan survey

diagnostik pekerjaan diperoleh hasil tentang lima ciri yang memperlihatkan

kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan. Ciri-ciri

tersebut ialah:

a. Keragaman keterampilan, banyak ragam keterampilan yang diperlukan

untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam keterampilan yang

digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.

b. Jati diri tugas (task identity), sejauh mana tugas merupakan suatu kegiatan

keseluruhan yang berarti. Tugas yang dirasakan sebagai bagian dari

pekerjaan yang lebih besar dan yang dirasakan tidak merupakan satu

kelengkapan tersendiri akan menimbulkan rasa tidak puas.

c. Tugas yang penting (task significance), rasa pentingnya tugas bagi

seseorang. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka

ia cenderung mempunyai kepuasan kerja.

d. Otonomi, pekerjaan yang menimbulkan kebebasan, ketidaktergantungan

dan memberikan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat

menimbulkan kepuasan kerja.

17  

  

e. Pemberian umpan balik (feedback) pada pekerjaan membantu

meningkatkan tingkat kepuasan kerja.

2) Gaji atau imbalan yang dirasakan adil

Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang

diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan

bagaimana gaji diberikan. Uang memang mempunyai arti yang berbeda-beda bagi

orang yang berbeda-beda. Di samping memenuhi kebutuhan tingkat rendah

(makanan, perumahan), uang dapat merupakan simbol dari pencapaian

(achievement), keberhasilan, dan pengakuan atau penghargaan. Lagipula uang

mempunyai kegunaan sekunder. Jumlah gaji yang diperoleh dapat secara nyata

mewakili kebebasan untuk melakukan apa yang ingin dilakukan.

3) Kesempatan promosi

Menyangkut kemungkinan seseorang untuk maju dalam organisasi dan

dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya

kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, serta proses kenaikan

jabatan terbuka atau kurang terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat

kepuasan kerja seseorang.

4) Pengawasan (supervisi)

Atasan yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam

pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dalam memperlakukan bawahannya dapat

menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut, dan

hal ini mempengaruhi kepuasan kerja. Kepemimpinan yang konsisten berkaitan

dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional mencerminkan

18  

  

sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai

pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada

ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang

serupa. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika kedua

hubungan adalah positif.

5) Rekan kerja

Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka dalam

jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja, sehingga mereka dapat saling

berbicara (kebutuhan sosial terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim kerja

akan mempengruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim

yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada

karyawan secara individu. Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan,

kenyamanan, nasihat, dan bantuan pada anggota individu. Kelompok yang

memerlukan kesalingtergantungan antar-anggota dalam menyelesaikan pekerjaan,

akan memiliki kepuasan kerja yang lebih tinggi. Kelompok kerja yang baik

membuat pekerjaan menjadi menyenangkan, sehingga menimbulkan kepuasan

kerja pada individu karyawan.

6) Kondisi kerja

Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, yang cahaya lampunya

menyilaukan mata, kondisi kerja yang tidak mengenakkan akan menimbulkan

keengganan untuk bekerja. Orang akan mencari alasan untuk sering-sering keluar

ruangan kerjanya. Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang

terang, sejuk, dengan peralatan kerja yang nyaman untuk digunakan, seperti meja,

19  

  

kursi yang dapat diatur tinggi-randah, miring-tegaknya posisi duduk. Dalam

kondisi seperti ini, kebutuhan-kebutuhan fisik yang terpenuhi akan memuaskan

tenaga kerja.

2.1.3.2 Mengukur Kepuasan Kerja

Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan dengan berbagai macam cara,

baik dari segi analisa statistik maupun dengan pengumpulan data. Dalam semua

kasus, kepuasan kerja diukur dengan kuesioner laporan diri yang diisi oleh

karyawan. Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa

pendekatan, yaitu kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global, kepuasan kerja

dilihat sebagai konsep permukaan, dan sebagai fungsi kebutuhan yang

terpenuhkan.

1) Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global

Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi dari

semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan.

Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan

(soal). Cara ini memiliki sejumlah kelebihan, diantaranya adalah tidak ada

biaya pengembangan dan dapat dimengerti oleh mereka yang ditanyai. Selain

itu cara ini cepat, mudah diadministrasikan dan diberi nilai. Kuesioner satu

pertanyaan menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi

dari pertanyaan yang diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji,

sifat pekerjaan, iklim sosial organisasi, dan sebagainya .

20  

  

2) Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan

Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang

menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja

yang berbeda dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah.

Diantara konsep facet yang dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan

kerja, kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja. Kecocokan rekan

kerja, kebijaksanaan penilaian perusahaan, praktek manejemen, hubungan

atasan-bawahan, otonomi dan tanggung jawab jabatan, kesempatan untuk

menggunakan pengetahuan dan keterampilan, serta kesempatan untuk

pertumbuhan dan pengembangan.

3) Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan

Yaitu suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak

menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama

mengenai aspek tertentu dari situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh

Porter. Kuesioner Porter didasarkan pada pendekatan teori kebutuhan akan

kepuasan kerja. Kuesioner ini terdiri dari 15 pertanyaan yang berkaitan dengan

kebutuhan akan rasa aman, penghargaan, otonomi, sosial, dan aktualisasi diri.

2.1.3.3 Cara Karyawan dalam Mengungkapkan Ketidakpuasan

Robbins (2003:105) menyatakan, Ketidakpuasan karyawan dapat

dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya ialah:

a) Exit: Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi. Mencakup

pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

21  

  

b. Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki

kondisi. Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan

atasan dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

c. Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang

tepat”

d. Pengabaian (neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk,

termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang

dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.

2.1.4 Pengertian Motivasi

Robbins dan Coulter (2005:92) menyatakan bahwa “Motivasi adalah

kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi, yang

dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah

individu.” Meskipun secara umum, motivasi merujuk ke upaya yang dilakukan

guna mencapai setiap sasaran, di sini kita merujuk ke sasaran organisasi karena

fokus kita adalah perilaku yang berkaitan dengan kerja. Ada tiga unsur kunci

dalam definisi itu: upaya,sasaran organisasi, dan kebutuhan.

Nawawi (2005:351) menjelaskan bahwa kata dasar motivasi adalah motif

(motive) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu.

Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi

sebab sadar. Dari pengertian tersebut berarti pula semua teori motivasi bertolak

dari prinsip utama bahwa: “manusia (seseorang) hanya melakukan suatu kegiatan

22  

  

dengan menyenangkan untuk dilakukan. “Prinsip itu tidak menutup kondisi bahwa

dalam keadaan terpaksa seseorang mungkin saja melakukan sesuatu yang tidak

disukainya.”

Munandar (2008: 323) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses

dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian

kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu.

Dapat disimpulkan bahwa motivasi ialah dorongan yang diakibatkan oleh

kebutuhan, kepuasan, tujuan yang ingin dipenuhi.

2.1.4.1 Teori-Teori Motivasi

Ada tiga teori motivasi yang dijelaskan oleh Robbins dan Coulter (2005:93-96),

diantaranya ialah:

a. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow

Teori Motivasi yang paling dikenal mungkin adalah Teori Hirarki Kebutuhan

Abraham Maslow. Maslow adalah adalah psikolog humanistik yang

berpendapat bahwa pada diri tiap orang terdapat hirarki dari lima kebutuhan:

1. Kebutuhan Fisik: makanan, minuman, tempat tinggal, kepuasan

seksual, dan kebutuhan fisik lain

2. Kebutuhan Keamanan: keamanan dan perlindungan dari

gangguan fisik dan emosi, dan juga kepastian bahwa kebutuhan

fisik akan terus terpenuhi

3. Kebutuhan sosial: Kasih sayang, menjadi bagian dari

kelompoknya, diterima oleh teman-teman, dan persahabatan

23  

  

4. Kebutuhan Harga Diri: Faktor harga diri internal seperti

penghargaan diri, otonomi, dan pencapaian prestasi dan faktor harga

diri eksternal seperti status pengakuan (diorangkan), dan perhatian

5. Kebutuhan Aktualisasi Diri: pertumbuhan, pencapaian potensi

seseorang, dan pemenuhan diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa

yang dia mampu capai

Gambar 2.1 Teori Maslow

Sumber: Robbins dan Coulter (2005)

b. Teori X dan Teori Y McGregor

Douglas McGregor terkenal karena rumusnya tentang dua kelompok asumsi

mengenai sifat manusia: Teori X dan Teori Y. Sangat sederhana, Teori X pada

dasarnya menyajikan pandangan negatif tentang orang. Teori X berasumsi

bahwa para pekerja mempunyai sedikit saja ambisi untuk maju, tidak

menyukai pekerjaan, ingin menghindari tanggung jawab, dan perlu diawasi

dengan ketat agar dapat efektif bekerja. Teori Y menawarkan pandangan

positif. Teori Y berasumsi bahwa para pekerja dapat berlatih mengarahkan

24  

  

diri, menerima dan secara nyata mencari tanggung jawab, dan menganggap

bekerja sebagai kegiatan alami. McGregor yakin bahwa asumsi Teori Y lebih

menekankan sifat pekerja sebenarnya dan harus menjadi pedoman bagi

praktek manajemen.

c. Teori Motivasi Higienis Herzberg

Teori Motivasi Higienis Frederick Herzberg berpendapat bahwa faktor

intrinsik terkait dengan kepuasan dan motivasi kerja, sedangkan faktor

eksterinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja.

Tabel 2.1 Teori Motivasi Higienis Herzberg

Motivator Faktor Higienis

-Prestasi -Pengawasan

-Pengakuan -Kebijakan Perusahaan

-Bekerja Sendiri -Hubungan dengan Supervisor

-Tanggung jawab -Kondisi Kerja

-Perkembangan -Upah

-Pertumbuhan -Hubungan dengan Rekan

-Kehidupan Pribadi

-Hubungan dengan Bawahan

-Status

-Keamanan

25  

  

2.1.4.2 Pengertian Motivasi Kerja

Menurut Ernest L. Mc cormick dalam Mangkunegara (2002:94)

mengemukakan bahwa motivasi kerja sebagai kondisi yang berpengaruh

membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan

dengan lingkungan kerja.

Anoraga (2006, p35) menjelaskan bahwa motivasi kerja adalah sesuatu

yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Oleh sebab itu, motivasi kerja

disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan lemahnya motivasi kerja seorang

tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.

Berdasarkan pendapat diatas maka dapat disimpulkan motivasi kerja

merupakan pendorong semangat kerja untuk mencapai tujuan tertentu dan ikut

menentukan prestasi kerja.

2.1.5 Pengertian Komitmen Organisasi

Komitmen pada organisasi didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana

seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannnya,

serta berniat memlihara keanggotaan dalam organisasi itu. Jadi, keterlibatan kerja

yang tinggi berarti pemihakan seseorang pada pekerjaan yang khusus; komitmen

pada organisasi yang tinggi berarti pemihakan pada organisasi yang

mempekerjakannya. (Robbins, 2003:92)

Sedangkan berdasarkan Luthans (2006:249), komitmen organisasi

didefinisikan sebagai:

26  

  

1) Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu

2) Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi

3) Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.

Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan

pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi

mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta

kemajuan yang berkelanjutan.

Dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat dimana

individu memiliki keyakinan, keinginan, dan memihak pada perusahaan dengan

menerima nilai-nilai dan tujuan perusahaan

2.1.5.1 Dimensi Komitmen Organisasi

Menurut Luthans (2006,:249), komitmen organisasi bersifat multidimensi,

maka terdapat perkembangan dukungan untuk tiga model komponen yang

diajukan oleh Meyer dan Allen. Ketiga dimensi tersebut adalah

1) Komitmen afektif

Merupakan keterkaitan emosional karyawan, identifikasi sikap karyawan,

dan keterlibatan dalam organisasi

2) Komitmen kelanjutan

Merupakan komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan

keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan

senioritas atau promosi atau benefit

27  

  

3) Komitmen normatif

Merupakan perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena

memang harus begitu, tindakan tersebut merupakan hal yang benar yang

harus dilakukan

2.1.6 Pengertian Organizational Citizenship Behaviour

Sikap perilaku karyawan yang dilakukan dengan sukarela, tulus, senang

hati tanpa harus diperintah dan dikendalikan oleh perusahaan dalam memberikan

pelayanan dengan baik yang menurut Organ et al. (2006) dikenal dengan istilah

organizational citizenship behavior (OCB).

Organisasi membutuhkan karyawan yang bergabung dalam perilaku-

perilaku “kewarganegaraan yang baik” seperti membuat pernyataan-pernyataan

yang konstruktif tentang kelompok kerja dan organisasi mereka, membantu yang

lain dalam tim mereka, sukarela melakukan kegiatan-kegiatan tambahan,

menghindari konflik-konfik yang tidak perlu, menunjukkan perhatian pada

properti organisasi, menghargai semangat dan juga kaidah dan aturan tersurat, dan

bersedia mentolerir gangguan dan kerugian-kerugian yang berkaitan dengan

pekerjaan yang tidak tetap (Robbins, 2003, p30).

Dimensi OCB menurut Organ et al. (2006) adalah sebagai berikut :

a. Altruism

Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjanya yang mengalami kesulitan

dalam situasi yang sedang dihadapi baik mengenai tugas dalam organisasi

28  

  

maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah kepada memberi

pertolongan yang bukan merupakan kewajiban yang ditanggungnya.

b. Conscientiousness

Perilaku yang ditunjukkan dengan berusaha melebihi yang diharapkan

perusahaan. Perilaku sukarela yang bukan merupakan kewajiban atau tugas

karyawan. Dimensi ini menjangkau jauh diatas dan jauh ke depan dari

panggilan tugas

c. Sportmanship

Perilaku yang memberikan toleransi terhadap keadaan yang kurang ideal

dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan – keberatan. Seseorang yang

mempunyai tingkatan yang tinggi dalam spotmanship akan meningkatkan

iklim yang positif diantara karyawan, karyawan akan lebih sopan dan bekerja

sama dengan yang lain sehingga akan menciptakan lingkungan kerja yang

lebih menyenangkan.

d. Courtessy

Menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari masalah –

masalah interpersonal. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang

yang menghargai dan memperhatikan orang lain.

e. Civic Virtue

Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada kehidupan organisasi

(mengikuti perubahan dalam organisasi, mengambil inisiatif untuk

merekomendasikan bagaimana operasi atau prosedur – prosedur organisasi

dapat diperbaiki, dan melindungi sumber – sumber yang dimiliki oleh

29  

  

organisasi). Dimensi ini mengarah pada tanggung jawab yang diberikan

organisasi kepada seorang untuk meningkatkan kualitas bidang pekerjaan yang

ditekuni.

2.1.6.1 Motif yang Mendasari OCB

Seperti halnya sebagian besar perilaku yang lain, OCB ditentukan oleh

banyak hal, artinya tidak ada penyebab tunggal dalam OCB. Sesuatu yang masuk

akal bila kita menerapkan OCB secara rasional. Salah satu pendekatan motif

dalam perilaku organisasi berasal dari kajian McClelland dan rekan-rekannya.

Menurut McClelland, manusia memiliki tiga tingkatan motif (Hardaningtyas,

2005,:14):

1) Motif berprestasi, mendorong orang untuk menunjukkan suatu

standard keistimewaan (excellence), mencari prestasi dari tugas,

kesempatan atau kompetisi

2) Motif afiliasi, mendorong orang untuk mewujudkan, memelihara, dan

memperbaiki hubungan dengan orang lain

3) Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari status dan situasi di

mana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain

2.1.6.2 Manfaat OCB dalam Perusahaan

Dari hasil-hasil penelitian mengenai OCB, dapat disimpulkan bahwa

(Hardaningtyas, 2005):

30  

  

1) OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja

- Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat

penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan

produktivitas rekan tersebut

- Seiring berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan karyawan

akan membantu menyebarkan best practice ke seluruh unit kerja atau

kelompok

2) OCB meningkatkan produktivitas manajer

- Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu

manajer mendapatkan saran dan atau umpan balik yang berharga dari

karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja

- Karyawan yang sopan dan menghindari konflik dengan rekan kerja akan

menolong manajer terhindar dari krisis manajemen

3) OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara

keseluruhan

- Jika karyawan saling tolong-menolong dalam menyelesaikan masalah

dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer,

konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas

lain, seperti membuat perencanaan bagi organisasi

- Karyawan yang menampilkan conscentioussness yang tinggi hanya

membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat

mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini

31  

  

berarti lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas

yang lebih penting

- Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan

melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya

untuk keperluan tersebut

- Karyawan yang menampilkan perilaku sportmanship akan sangat

menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk

berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan

4) OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk

memelihara fungsi kelompok

- Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat,

moral, dan kerekatan kelompok, sehingga anggota kelompok atau manajer

tidak perlu menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi

kelompok

- Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan

mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang dihabiskan

untuk menyelesaikan konflik manajemen berkurang

5) OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan

kelompok kerja

- Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue, seperti menghadiri dan

berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya, akan membantu

koordinasi di antara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial

meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam kelompok

32  

  

- Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy, seperti saling memberi

informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain akan

menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga

untuk diselesaikan

6) OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan

mempertahankan karyawan terbaik

- Perilaku menolong dapat meningkatkan moral dan kerekatan serta

perasaan saling memiliki di antara anggota kelompok, sehingga akan

meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan

mempertahankan karyawan yang baik

- Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku

sportmanship, misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-

permasalahan kecil, akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada

organisasi

7) OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi

- Membantu tugas karyawan yang tidak hadir di tempat kerja atau yang

mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas, dengan cara

mengurangi variabilitas dari kinerja unit kerja

- Karyawan yang conscientiuous cenderung mempertahankan tingkat kinerja

yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada

kinerja unit kerja

8) OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan

perubahan lingkungan

33  

  

- Karyawan yang mempunyai hubungan dekat dekat dengan pasar dengan

sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan

dan memberi saran tentang bagaimana merespon perubahan tersebut,

sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat

- Karyawan yang aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan-pertemuan

di organisasi akan membantu menyebarkan informasi yang penting dan

harus diketahui oleh organisasi

- Karyawan yang menampilkan perilaku conscientiousness, misalnya

kesediaan memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru,

akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan

yang terjadi di lingkungannya

2.1.7 Pengertian Kinerja

Kinerja adalah hasil akhir kegiatan (Robbins, 2006:226)

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau apa yang tidak

dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa

besar mereka memberikan kontribusi bagi perusahaan. Perbaikan kinerja baik

untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya

meningkatkan kinerja perusahaan (Mathis&Jackson, 2007: 35)

Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-

indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu

(Wirawan,2009:5)

Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama

periode waktu tertentu, merupakan hasil yang dipengaruhi oleh kegiatan

34  

  

operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki

(Helfert dalam Rivai dan Sagala,2009:604)

2.1.7.1 Dimensi Kinerja

Menurut Robert L.Mathis dan John H.Jackson (2006:378), kinerja pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja

karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai

berikut:

a. Kuantitas dari hasil

b. Kualitas dari hasil

c. Ketepatan waktu dari hasil

d. Kehadiran

e. Kemampuan bekerja sama

2.1.7.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Berkaitan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Gomes (2000:142)

mengemukakan bahwa criteria performansi atau kinerja pegawai meliputi:

a) Quantity of Work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang

ditentukan

b) Qualiity of Work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya

c) Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya

d) Creativeness, keaslian gagasan-gagasan yang dimunculan dan tindakan-

tindakan untuk menyelesaikan persoalan –persoalan yang timbul

35  

  

e) Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama

f) Dependability, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan

penyelesaian kerja

g) Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar

tanggung jawabnya

h) Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan

dan integritas diri.

2.1.7.3 Pengertian Kinerja Organisasi

Organisasi adalah Sekelompok orang yang bekerja bersama dalam suatu

cara yang terstruktur dan terkoordinasi untuk mencapai serangkaian tujuan.

(Griffin, 2004:6)

Kinerja organisasi adalah akumulasi hasil akhir semua proses dan kegiatan

kerja organisasi. Itu merupakan konsep yang rumit tetapi penting, dan manajer

perlu memahami faktor yang menyumbang ke kinerja organisasi yang tinggi.

Lebih dari itu mereka tidak ingin (atau bermaksud) berhasil hanya dengan kinerja

yang biasa-biasa saja. Mereka ingin organisasi , unit kerja atau kelompok kerja

mereka mencapai tingkat kinerja yang tinggi, tidak peduli apa misi, strategi, atau

sasaran yang sedang dikejar (Robbins dan Mary Coulter, 2005: 226)

Kinerja organisasi yang baik merupakan tujuan dari setiap

organisasi/perusahaan. Menurut Wirawan (2009:7), faktor-faktor yang dapat

mempengaruhi kinerja organisasi antara lain:

36  

  

1) Faktor Internal karyawan, yaitu faktor-faktor dari dalam diri karyawan

yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika

ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta

keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh,

misalnya pengetahuan, ketrampilan, etos kerja, pengalaman kerja dan

motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi

dan lingkungan eksternal, faktor internal karyawan ini menentukan

kinerja mereka.

2) Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya,

karyawan memerlukan dukungan organisasi tempat mereka bekerja.

Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja

karyawan

3) Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan eksternal

organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan

organisasi yang mempengaruhi kinerja. Misalnya krisis ekonomi, budaya

masyarakat dan lain halnya.

2.1.7.4 Standar Kinerja

Dalam evaluasi kinerja, ada standar yang disebut sebagai standar kinerja.

Evaluasi kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan dengan baik tanpa standar

kinerja. Standar kinerja menurut Wirawan (2009:66) adalah tolak ukur minimal

kinerja yang harus dicapai karyawan secara individual atau kelompok pada semua

indikator kinerjanya.

37  

  

Fungsi utama standar kinerja adalah sebagai tolak ukur (benchmark) untuk

menentukan keberhasilan kinerja ternilai dalam melaksanakan pekerjaannya.

Standar kinerja merupakan target, sasaran, atau tujuan upaya kerja karyawan

dalam kurun waktu tertentu. Dalam melaksanakan pekerjaannya, karyawan harus

mengarahkan semua tenaga, pikiran, ketrampilan, pengetahuannnya. Dan waktu

kerjanya untuk mencapai apa yang ditentukan oleh standar kinerjanya.

Standar kinerja setiap karyawan harus diberitahukan kepada karyawan

sebagai pedoman melaksanakan tugasnya. Tanpa mengetahui standar kinerjanya,

karyawan tidak mengetahui apa yang harus dicapainya dan tidak terarah dalam

mencapai kinerjanya. Dalam melaksanakan tugasnya, karyawan selalu

berpedoman pada standar kinerjannya dan standar prosedur dalam pelaksanaan

tugasnya. Kemudian, kinerja karyawan dievaluasi oleh penilai secara periodic dan

dibandingkan dengan standar kinerjanya.

2.1.7.5 Pelaksanaan Kinerja

Pelaksanaan kinerja merupakan aktivitas bersama pegawai dan manajernya.

Pegawai dan manajer mempunyai tanggung jawab tertentu. Menurut Wirawan

(2009:103) dalam upaya mencapai kinerjanya, pegawai mempunyai tanggung

jawab berikut:

a. Komitmen pencapaian tujuan

Tujuan yang telah ditetapkan bersama oleh manajer dan pegawai belum

menjadi tujuan sampai pegawai berkomitmen dan termotivasi untuk

mencapainya

38  

  

b. Meminta balikan dan pelatihan kinerja

Pegawai harus menyadari pentingnya balikan dan pelatihan kinerja yang

merupakan alat untuk mengembangkan kinerjanya.

c. Berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya

Dalam melaksanakan tugasnya, pegawai berkomunikasi secara terbuka

dan terus-menerus untuk membahas balikan yang dikemukakan manajer.

Selain itu, ia akan membahas pekerjaan atau tugas yang dikerjakannya

apakah sudah sesuai dengan prosedur dan standar kerja atau belum.

d. Mengumpulkan dan berbagi data kinerja

Dalam melaksanakan tugas dan menyelesaikan proyeknya, pegawai

mencatat informasi mengenai kemajuannya atau seberapa besar tujuan

yang ditetapkan dapat tercapai. Ia mengkomunikasikan status tersebut

kepada manajernya.

39  

  

2.2 Kajian Penelitian Terdahulu

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu

Judul Sumber Hasil Jurnal

Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi OCB

Arina Ratna Paramita,

dkk

Motivasi berpengaruhpositif terhadap OCB pegawai kontrak di Undip

Semarang. Melihat nilai estimate yang bernilai positif dapat diartikan bahwa

pengaruh motivasi terhadap OCB pegawai kontrak adalah positif positif artinya semakin tinggi motivasi kerja pegawai kontrak maka semakin tinggi

OCB pegawai tersebut.

Leadership, job satisfaction and service-oriented organizational citizenship behaviors in

flight attendants

Chen-Tsang

(Simon) Tsai1 and Ching-Shu

Su

Studi ini meneliti hubungan antara kepemimpinan, pekerjaan

kepuasan, dan berorientasi pelayanan OCBs di pramugari maskapai penerbangan. Hasil penelitian

menunjukkan bahwa kepemimpinan dan kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan berorientasi

layanan OCB.

Job Satisfaction and

Organization Structure as Moderators of the Effects

of Empowerment on Organizational

Citizenship Behavior: A Self-Consistency and

Social Exchange Perspective

Jane Y.

Jiang, dkk

Kepuasan kerja memiliki hubungan dan pengaruh terhadap Organization

Citizenship Behavior.

Dimensi Organizational Citizenship Behaviour (OCB) dalam Kinerja

Organisasi

Marita Ahdiyana

Perilaku positif karyawan atau anggota organisasi mampu

mendukung kinerja individu dan kinerja organisasi untuk

perkembangan organisasi yang lebih baik.

Sumber: Penulis(2011)

40  

  

2.3 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2: Kerangka Penelitian

Kepuasan Kerja(X1):

• Pekerjaan itu sendiri

• Gaji/imbalan yang

dirasakan adil

• Kesempatan promosi

• Pengawasan

• Rekan kerja

• Kondisi Kerja

Motivasi

Karyawan(X2):

• Kebutuhan Fisik

• Kebutuhan Kemanan

• Kebutuhan Sosial

• Aktualisasi Diri

Organizational

Citizenship

Behaviour(Y):

• Altruism

• Courtesy

• Sportsmanship

• Civic virtue

• Conscientious-ness

Kinerja

Organisasi(Z):

• Lingkungan

Eksternal

Organisasi

• Internal

Karyawan

• Lingkungan

Internal

Organisasi

Komitmen

Organisasi(X3):

• Komitmen Afektif

• Komitmen

Kelanjutan

• Komitmen Normatif

41  

  

2.4 Hipotesis

Menurut Sekaran (2006: 135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai

hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang

diungkapkan dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat

diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangka

teoritis yang dirumuskan untuk studi penelitian.

Adapun hipotesis yang peneliti rancang adalah hipotesis yang bersifat

asosiatif, yang menjelaskan bagaimana hubungan dan pengaruh atau kontribusi

antar variabelnya.

Berikut ialah hipotesis yang peneliti rancang dalam penelitian ini:

Tujuan 1:

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Kepuasan Kerja (X1)

terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan

Kerja (X1), terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan Kerja

(X1) terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Motivasi Karyawan (X2)

terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Motivasi

Karyawan (X2) terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Motivasi Karyawan

(X2) terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

42  

  

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Komitmen Organisasi (X3)

terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Komitmen

Organisasi (X3) terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Komitmen

Organisasi (X3) terhadap Organizational Citizenship Behaviour (Y)

• Pengujian secara simultan: Pengaruh Kepuasan Kerja (X1), Motivasi

Karyawan (X2) dan Komitmen Organisasi (X3) terhadap Organizational

Citizenship Behavior (Y)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan

Kerja (X1), Motivasi Karyawan (X2) dan Komitmen Organisasi (X3) terhadap

Organizational Citizenship Behavior (Y)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan Kerja

(X1), Motivasi Karyawan (X2) dan Komitmen Organisasi (X3) terhadap

Organizational Citizenship Behavior (Y)

Tujuan 2: Pengaruh antara Organizational Citizenship Behaviour (Y)

terhadap Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara

Organizational Citizenship Behaviour (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Organizational

Citizenship Behaviour (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

43  

  

Tujuan 3:

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Kepuasan Kerja (X1)

terhadap Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan

Kerja (X1) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan Kerja

(X1) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Motivasi Karyawan (X2)

terhadap Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Motivasi

Karyawan (X2) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Motivasi Karyawan

(X2) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

• Pengujian secara partial: Pengaruh antara Komitmen Organisasi (X3)

terhadap Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Komitmen

Organisasi (X3) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Komitmen

Organisasi (X3) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

• Pengaruh antara Organizational Citizenship Behaviour (Y) terhadap

Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara

Organizational Citizenship Behaviour (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

44  

  

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Organizational

Citizenship Behaviour (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

• Pengujian secara simultan: Pengaruh Kepuasan Kerja (X1), Motivasi

Karyawan (X2), Komitmen Organisasi (X3) dan Organizational

Citizenship Behaviour (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

Ho: Tidak ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan

Kerja (X1), Motivasi Karyawan (X2), Komitmen Organisasi (X3) dan

Organizational Citizenship Behavior (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)

H1: Ada pengaruh atau kontribusi secara signifikan antara Kepuasan Kerja

(X1), Motivasi Karyawan (X2), Komitmen Organisasi (X3) dan

Organizational Citizenship Behavior (Y) terhadap Kinerja Organisasi (Z)