13

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Rotan

Pengelompokan jenis-jenis rotan umumnya didasarkan atas persamaan

ciri-ciri karakteristik morfologi organ tanaman, yaitu: akar, batang, daun, bunga,

buah dan alat-alat tambahan. Dalam ilmu taksonomi tumbuhan (Plantamor, 2008),

rotan diklasifikasikan sebagai berikut:

Kingdom : Plantae

Subkingdom : Tracheobionta (tumbuhan berpembuluh)

Divisi : Spermatophyta

Sub Divisi : Angiospermae

Kelas : Monocotyledoneae

Ordo : Arecales

Famili : Palmae (Arecaceae)

Sub Famili : Calamoideae

Genus : Calamus

Spesies : Calamus caesius (rotan sega)

Rotan merupakan palem berduri yang memanjat dan hasil hutan bukan

kayu yang terpenting di Indonesia. Rotan dapat berbatang tunggal atau berumpun.

Rotan yang tumbuh soliter hanya dipanen sekali dan tidak beregenerasi dari

tunggul yang terpotong, sedangkan rotan yang tumbuh berumpun dapat dipanen

terus-menerus. Habitat rotan pada umumnya pada daerah yang tinggi, tumbuh

14

normal pada daerah yang tidak terlalu basah dan tidak terlalu kering. Sedikit rotan

yang mampu bertahan hidup pada daerah yang kering dan daerah yang tergenang

air atau banjir berkepanjangan (Dransfield dan Manokaran, 1996).

2.1.1.1 Potensi Rotan

Rotan sebagaimana asalnya merupakan tumbuhan yang tergolong dalam

kelompok palem- paleman yang hidupnya merambat. Golongan ini termasuk

dalam sub-famili calamoideae yang mempunyai 13 marga dan sekitar 600 jenis

dan hidup pada kawasan hutan hujan tropis di Asia Tenggara. Kelompok rotan

pada umumnya tumbuh dan dijumpai pada daerah yang beriklim basah. Beberapa

laporan menyebutkan bahwa di Jawa dapat dijumpai sekitar 25 jenis, Sumatera 75

jenis, Kalimantan 100 jenis, Sulawesi mencapai 25 jenis. Dari lebih 50 jenis yang

sudah dimanfaatkan dan diperdagangkan di Indonesia, ternyata baru sebagian

kecil yang diekspor; antara lain rotan manau, rotan tohiti , rotan irit , rotan sega,

rotan semambu, rotan pulut putih, rotan pulut merah yang kesemuanya ini

termasuk dalam kelompok calamus (Erwinsyah, 1999) .

Potensi produksi rotan Indonesia sangat besar. Indonesia menempati

urutan pertama (75,5 persen) dalam produksi rotan dunia, urutan berikutnya

adalah Malaysia (8,5 persen), Thailand (7,5 persen), Filipina (6,6 persen) dan

sisanya (1,9 persen) diproduksi oleh negara-negara lain. Produksi rotan Indonesia

sebagian besar (90 persen) diekspor ke pasar dunia. Ekspor rotan Indonesia

tersebut berupa rotan mentah, rotan setengah jadi, dan barang jadi rotan.

15

Penerimaan devisa rotan menempati urutan kedua setelah kayu dalam ekspor hasil

hutan (Muhdi, 2008).

Keberadaan sumber daya rotan yang hampir merata di seluruh wilayah

Indonesia merupakan suatu peluang dan tantangan bagi daerah setempat untuk

memanfaatkannya menjadi komoditi yang dapat diandalkan terutama untuk

pembangunan daerah dan untuk modal kesejahteraan masyarakat dan modal bagi

pembangunan ekonomi nasional. Dari beberapa tempat penghasil rotan yang

tersebar di Indonesia, terutama di Sumatera, Sulawesi, Kalimantan dan Irian jaya

diketahui bahwa kemampuan produksi rotan adalah berkisar antara 250.000 ton

sampai dengan 600.000 ton pertahunnya. Bahkan di Kalimantan Selatan dan

Kalimantan Timur rotan tanaman merupakan penghasil yang sangat penting.

Pernah dilaporkan bahwa seluas 30 persen hutan di Kalimantan Timur merupakan

daerah yang ditumbuhi rotan (Hartono, 1998).

2.1.1.2 Budidaya Rotan

Berawal dari permasalahan pembukaan kawasan hutan alam bagi

keperluan pemukiman penduduk, perkebunan besar, pertanian dan lain

sebagainya, telah mengakibatkan rotan semakin sulit diperoleh. Oleh karena itu

sudah waktunya untuk melestarikan rotan melalui gerakan penanaman rotan di

lahan-lahan milik masyarakat dan upaya perlindungan sumber-sumber genetika

rotan yang masih tersisa di dalam kawasan hutan.

16

Gambar 2. Tanaman Rotan

Tahapan pembudidayaan rotan diantaranya :

a. Persipan lahan

Pada umumnya rotan dapat tumbuh dalam berbagai kondisi tanah,

terutama di tanah-tanah yang lokasinya berada di pinggiran sungai, dengan

permukaan air tanah relatif dangkal. Karena rotan itu tumbuhnya

merambat, maka memerlukan pohon sebagai tempat panjatannya. Pohon

yang akan menjadi tempat panjatannya harus mempunyai habitat yang

sama dengan rotan, yaitu harus tahan terhadap genangan air dan tahan oleh

pelumpuran. Di samping itu pohon tersebut harus kuat memiliki

percabangan yang rendah, pertumbuhannya sangat cepat dan mudah

diperbanyak. Jenis pohon yang sering dipergunakan sebagai tempat

panjatannya rotan antara lain Sempur (Dillenia sp), langsat (Lansium

domesticum), Rambai (Baccaurea sp), dan Bungur (Lagerstroemia sp).

Jarak tanam pohon untuk tempat memanjat rotan adalah 10 x 10

meter atau tidak kurang dari 8 x 8 meter, agar dalam pemeliharannya dan

17

pemanenannya dikemudian hari mudah dilaksanakan. Untuk penanaman

areal seluas 1 (satu) hektar, Rotan Sega memerlukan buah sebanyak 200

Kg dan Rotan Irit memerlukan 150 Kg. Untuk membersihkan biji dari

kulit dan daging buah serta kotorannya, harus direndam terlebih dahulu

dengan air dingin selama 1 – 2 malam, kemudian diinjak-injak beberapa

kali sampai bersih. Selanjutnya, biji yang sudah bersih itu disimpan di

tempat kering dan teduh.

Pengangkutan biji rotan dibungkus dengan kertas koran dan daun

pisang, setelah dibasahi dimasukkan ke dalam karung goni. Biji rotan

tersebut akan tahan selama 10 – 14 hari bila kertas koran pembungkusnya

tetap basah. Lokasi persemaian, diusahakan pada tanah yang datar,

kemiringannya tidak lebih dari 10 persen. Tanahnya subur, gembur, dan

kaya akan bahan organik serta dekat dengan sumber air agar memudahkan

dalam penyiramannya. Karena kecambah rotan tidak tahan terhadap

cahaya penuh, maka tempat pembibitan harus berada di bawah pohon-

pohon peneduh, atau dapat juga dibuat naungan dengan atap alang-alang

atau daun kelapa yang dibuat sedemikian rupa sehingga cahaya matahari

dapat tembus.

Bedengan dibuat dengan ukuran 5 x 1 meter atau 10 x 1 meter

dengan jarak antara bedengan ± 60 Cm. Biji rotan yang ukurannya kecil

cukup dengan menghamburkannya diatas bedeng. Biji rotan yang

ukurannya relatif besar, setelah dibersihkan, ditaburkan diatas bedengan

18

berbentuk barisan dengan jarak antar baris tersebut ± 4 cm dan jarak antar

biji di dalam barisan ± 2 cm.

Pemindahan kecambah rotan ke kantong plastik, setelah berukuran

0,5 atau bila sudah berumur 2,5 – 3 bulan dan sudah memiliki 2 (dua) helai

daun pertama. Rotan Sega dan Rotan Irit dalam setiap kantong plastik

berisi 2 (dua) kecambah, sedangkan Rotan Manau dalam satu kantong

plastik berisi 1 (satu) kecambah, yang ukurannya sudah mencapai 3 – 5 cm

panjangnya. Pemupukan sebaiknya memakai pupuk kandang yang

dilarutkan dengan air terlebih dahulu. Penyiraman dilakukan setiap hari

pada waktu pagi dan sore hari. Untuk mencegah penyerangan oleh hama

dan penyakit perlu disemprot dengan insektisida dan atau fungisida. Bibit

Rotan yang sudah berumur 1 – 1,5 tahun atau sudah berdaun 5 – 7 helai,

sudah siap untuk ditanam di lapangan.

b. Bibit rotan dari anakan

Bibit rotan yang diambil dari alam, dipilih yang tingginya sudah

mencapai 20 – 30 cm, diambil dengan cara dicungkil memakai parang.

Usahakan agar tanahnya banyak yang melekat dengan perakarannya. Bibit

rotan ini dapat diperoleh baik dari rumpun tumbuhan rotan dan atau dari

anakan rotan yang tumbuh secara alami dari biji rotan yang bertebaran di

lantai hutan.

Anakan rotan tersebut diatas, kemudian dimasukkan ke dalam

kantong plastik yang sebelumnya diisi tanah camur kompos. Daun-

daunnya dipotong separuhnya, untuk menjaga penguapan daun yang

19

terlalu besar. Selanjutnya simpan selama 2 – 3 bulan di tempat yang

rindang. Disiram setiap hari setiap pagi dan sore sebelum dipindahkan ke

lapangan. Bila bibit rotan hasil penggalian itu tidak dimasukkan ke dalam

kantong plastik, maka bibit tersaebut harus segera disimpan di air mengalir

perlahan selama 2,5 – 3 bulan untuk merangsang pertumbuhan tunas-tunas

akar yang baru, bibit tersebut sudah siap untuk dipindahkan ke lapangan.

c. Penanaman

1. Pengangkutan bibit rotan dilakukan dengan hati-hati, agar

perakarannya tidak rusak atau terganggu.

2. Sebelum penanaman bila bibitnya berjumlah cukup banyak terlebih

dahulu disimpan di tempat yang teduh dan disiram setiap pagi dan sore

hari.

3. Penanaman dilaksanakan pada awal musim penghujan. Bibit yang

berkantong plastik sebelum ditanam harus dibuka kantongnya secara

hati-hati.

4. Lubang tanam dibuat 2 buah dengan ukuran masing 30 x 30 x 20 cm

disekitar pohon yang akan menjadi tempat panjatannya.

5. Bibit ditanam dengan kedalaman 2 – 3 cm diatas leher akar kemudian

diurug dengan tanah gembur atau tanah bekas galian bagian atas. Bila

tanahnya kurang subur di setiap lubang tanaman diisi 3 – 5 Kg pupuk

kandang yang sudah dicampur tanah.

6. Peanaman bibit harus berdiri tegak lurus kemudian diikatkan pada

pohon panjatannya dengan tali yang mudah lapuk.

20

7. Rotan Sega atau Rotan Irit jarak tanamannya 10 x 10 m dan tiap

lubang berisi 2 – 4 bibit. Untuk Rotan Manau jarak tanamnnya 6 x 6 m

dan tiap lubang tanamnnya berisi 1 – 2 bibit.

d. Pemeliharaan

1. Penyiangan tanaman dilakukan 3 – 4 kali dalam setahun yaitu pada

periode tanaman menghadapi masa kritis sampai berumur 3 tahun.

2. Hama tanaman rotan adalah belalang yang memakan daun-daun yang

masih muda, kemudian ker dan bajing yang biasanya memakan umbut

atau pucuk daun muda.

3. Penyakit tanaman rotan biasanya disebabkan oleh sejenis jamur

(Pestalosa sp) yang menyerang daun dan pembusukan pada pangkal

batang. Sejenis virus menyerang tunas-tunas muda yang dapat

mengakibatkan tumbuhan rotan menjadi kerdil. Untuk mencegahnya

dapat dilakukan dengan cara penyemprotan dengan inisektisika dan

atau fungisida bila diperlukan.

4. Kebersihan antara rumpun rotan harus dijaga agar memudahkan

perawatannya.

5. Pemupukan dilakukan selang 6 bulan selama 3 tahun pertama.

e. Pemungutan hasil

1. Cara pemungutan rotan yang baik yaitu dengan tebang pilih (selectif

cutting) yaitu hanya menebang batang rotan yang umurnya sudah tua.

Tanda-tanda batang rotan yang sudah tua dan siap ditebang yaitu bila

upih/pelepah daunnya sudah kering dan mengelupas dari batangnya.

21

Bagi rotan yang tidak berupih batang yang telah tua ditandai dengan

warnanya yang menguning.

2. Rotan Irit, sudah dapat dipungut hasilnya bila sudah berumur 7 – 10

tahun selanjutnya dapat ditebang lagi selang 2 tahun selama 24 tahun.

Rotan Sega dan Rotan Manau, daun tebang optimalnya adalah 25

tahun sedangkan rotan taman sudah dapat ditebang bila umurnya sudah

mencapai 10 – 15 tahun sejak penanaman.

3. Rotan yang tumbuhnya berumpun dalam penebangan pertama cukup

diambil 2 – 3 batang saja dan penebangan berikutnya berselang dalam

waktu 2 – 4 tahun.

4. Penebangan batang rotan dilakukan dengan memotong pangkal batang

setinggi ± 15 cm dari tanah. Pelepah atau upih daun dibersihkan

dengan sabit atau dengan cara menggosok-gosokkan batangnya pada

pohon panjatannya. Kemudian bagian ujung atas rotan dibuang

sepanjang ± 1,5 m. Selanjutnya batang-batang rotan tersebut dipotong

dengan ukuran panjangnya disesuaikan dengan permintaan pasar.

5. Rumpun rotan yang sudah berumur 30 – 40 tahun dapat menghasilkan

15 batang rotan tua. Dalam 1 hektar kebun rotan yang terawat dengan

baik dapat menghasilkan 7,5 ton rotan basah setiap kali panen.

22

Gambar 3. Pemungutan Hasil Panen Rotan

2.1.2 Agroindustri

Dalam Wikipedia Bahasa Indonesia, Agroindustri adalah kegiatan yang

memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan

peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut. Secara eksplisit pengertian

Agroindustri pertama kali diungkapkan oleh Austin (1981) yaitu perusahaan yang

memproses bahan nabati (yang berasal dari tanaman) atau hewani (yang

dihasilkan oleh hewan). Proses yang digunakan mencakup pengubahan dan

pengawetan melalui perlakuan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengemasan dan

distribusi. Produk Agroindustri ini dapat merupakan produk akhir yang siap

dikonsumsi ataupun sebagai produk bahan baku industri lainnya.

Menurut Mangunwidjaja dan Sailah (2009), Agroindustri merupakan

bagian dari kompleks industri pertanian sejak produksi bahan pertanian primer,

industri pengolahan atau transformasi sampai penggunaannya oleh konsumen.

Agroindustri merupakan kegiatan yang saling berhubungan (interlasi) dengan

aktivitas produksi, pengolahan, pengangkutan, penyimpanan, pendanaan,

23

pemasaran dan distribusi produk pertanian. Dari pandangan para pakar sosial

ekonomi, agroindustri (pengolahan hasil pertanian) merupakan bagian dari lima

subsistem agribisnis yang disepakati, yaitu subsistem penyediaan sarana produksi

dan peralatan usaha tani, pengolahan hasil, pemasaran, sarana dan pembinaan

(dalam Soekartawi, 2000). Agroindustri dengan demikian mencakup Industri

Pengolahan Hasil Pertanian (IPHP), Industri Peralatan Dan Mesin Pertanian

(IPMP) dan Industri Jasa Sektor Pertanian (IJSP).

Menurut FAO (Hicks, 1996), suatu industri yang menggunakan bahan

baku dari pertanian dengan jumlah minimal 20 persen dari jumlah bahan baku

yang digunakan adalah agroindustri. Arti yang kedua adalah bahwa agroindustri

itu diartikan sebagai suatu tahapan pembangunan sebagai kelanjutan dari

pembangunan pertanian, tetapi sebelum tahapan pembangunan tersebut mencapai

tahapan pembagunan. Oleh karena itu, dapat dimengerti kalau pada rencana

pembangunan lima tahun (REPELITA) VI sebagai tahap awal pembangunan

jangka panjang kedua (PJP-II) diarahkan sebagai peletakan dasar untuk

meningkatkan sumber daya manusia, menumbuhkan sikap kemandirian dan

pengembangan pertanian yang mengarahkan pada industri pertanian (Soekartawi,

2000).

Pembangunan agroindustri yang berkelanjutan (Sustainable Agroindustrial

Development) adalah pembangunan agroindustri yang mendasarkan diri pada

konsep berkelanjutan, dimana agroindustri yang dimaksudkan dibangun dan

dikembangkan dengan memperhatikan aspek-aspek manajemen dan konservasi

sumber daya alam. Semua teknologi yang digunakan serta kelembagaan yang

24

terlibat dalam proses pembangunan tersebut diarahkan untuk memenuhi

kepentingan manusia masa sekarang maupun masa mendatang. Jadi teknologi

yang digunakan sesuai dengan daya dukung sumber daya alam, tidak ada

degradasi lingkungan, secara ekonomi menguntungkan dan secara sosial diterima

oleh masyarakat (Soekartawi, 2000).

Dari definisi tersebut ada beberapa ciri dari agroindustri yang

berkelanjutan, yaitu pertama produktivitas dan keuntungan dapat dipertahankan

atau ditingkatkan dalam waktu yang relatif lama sehingga memenuhi kebutuhan

manusia pada masa sekarang atau masa mendatang. Kedua, sumber daya alam

khususnya sumber daya pertanian yang menghasilkan bahan baku agroindustri

dapat dipelihara dengan baik dan bahkan terus ditingkatkan karena berkelanjutan

kerajinan tersebut sangat tergantung dari tersedianya bahan baku. Ketiga, dampak

negatif dari adanya pemanfatan sumber daya alam dan adanya kerajinan dapat

diminimalkan (Soekartawi, 2000).

Kemajuan ilmu dan teknologi yang mempengaruhi corak berpikir

produsen, konsumen dan pelaku pembangunan pertanian dengan memperhatikan

pada empat aspek seperti yang disebutkan diatas, yaitu:

1) Pemanfaatan sumber daya dengan tanpa merusak lingkungannya .

2) Pemanfatan teknologi yang senantiasa berubah.

3) Pemanfaatan institusi (kelembagaan) yang saling menguntungkan dan

4) Pemanfaatan budaya (cultural endowment) untuk keberhasilan

pembangunan pertanian (Soekartawi, 2005).

25

2.1.3 Konsep Pemasaran

2.1.3.1 Pengertian Pemasaran

Sebagaimana kita ketahui bahwa kegiatan pemasaran adalah berbeda

dengan penjualan, transaksi ataupun perdagangan. Dengan demikian kata

“pemasaran” menghubungkan berbagai kegiatan perusahaan seperti penjualan,

perdagangan, distribusi dan penetapan harga dan sebagainya. Karena menyangkut

berbagai hal inilah membuat fungsi pemasaran sangat penting bagi kemajuan dan

perkembangan perusahaan. Pada dasarnya fungsi pemasaran itu merupakan suatu

proses kegiatan yang tidak sederhana dari barang sebelum produksi sampai

bagaimana supaya sampai di tangan konsumen yang dapat menghasilkan laba bagi

perusahaan atau paling tidak sampai pada kembalinya modal perusahaan.

American Marketing Association (Tjiptono, 2008), mengartikan

pemasaran sebagai pelaksanaan dunia usaha yang mengarahkan pada arus barang-

barang atau jasa-jasa dari produsen ke konsumen atau pihak pemakai. Definisi ini

hanya menekankan pada aspek distribusi ketimbang kegiatan pemasaran.

Sedangkan fungsi-fungsi lain tidak diperlihatkan, sehingga kita tidak memperoleh

gambaran yang jelas dan lengkap tentang pemasaran. Sedangkan definisi lain,

dikemukakan oleh Philip Kotler (2004) dalam bukunya Marketing, Analysis,

Planning, and Control, mengartikan pemasaran secara luas, yaitu suatu proses

sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan,

dan mereka inginkan dengan menciptakan dan mempertahankan produk dan nilai

dengan individu dan kelompok lainnya.

26

Untuk definisi manajerial, pemasaran sering digambarkan sebagai “seni

menjual produk”. Menurut William J Stanton (1994), pemasaran adalah

keseluruhan intern yang berhubungan dengan kegiatan-kegiatan usaha yang

bertujuan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan

mendistribusikan barang dan jasa yang akan memuaskan kebutuhan pembeli baik

pembeli yang ada maupun pembeli yang potensial. Pengertian lain yang

dikemukakan oleh Philip dan Duncan (dalam Kotler, 2004) dimana pemasaran

meliputi semua langkah yang digunakan atau diperlukan untuk menyalurkan

barang-barang berwujud kepada para konsumen. Dengan demikian besarnya pasar

tergantung pada jumlah orang yang memiliki kebutuhan, mempunyai sumber daya

yang diminati, dan bersedia menukarnya.

2.1.3.2 Konsep Strategi Pemasaran

Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat

penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang

memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan

hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena

itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi.

Dalam peranan strategisnya, pemasaran mencakup setiap usaha untuk

mencapai kesesuaian antara perusahaan dengan lingkungannya dalam rangka

mencari pemecahan atas masalah penentuan dua pertimbangan pokok. Pertama,

bisnis apa yang digeluti perusahaan pada saat ini dan jenis bisnis apa yang dapat

dimasuki di masa mendatang. Kedua, bagaimana bisnis yang telah dipilih tersebut

27

dapat dijalankan dengan sukses dalam lingkungan yang kompetitif atas dasar

perspektif produk, harga, promosi, dan distribusi (bauran pemasaran) untuk

melayani pasar sasaran. Dalam konteks penyusunan strategi, pemasaran memiliki

dua dimensi, yaitu dimensi saat ini berkaitan dengan hubungan yang telah ada

antara perusahaan dengan lingkungannya. Sedangkan dimensi yang akan datang

mencakup hubungan di masa yang akan datang yang diharapkan akan dapat

terjalin dan program tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Strategi pemasaran merupakan pernyataan (baik secara implisit maupun

eksplisit) mengenai bagaimana suatu merek atau lini produk mencapai tujuannya

(Bennett, 1988). Sementara itu, Tull dan Kahle (1990) mendifinisikan strategi

pemasaran sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan

perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang

berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang

digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Pada dasarnya strategi

pemasaran memberikan arah dalam kaitannya dengan variabel-variabel seperti

segmentasi pasar, identifikasi pasar sasaran, positioning, elemen bauran

pemasaran, dan biaya bauran pemasaran. Strategi pemasaran merupakan bagian

integral dari strategi bisnis yang memberikan arah pada semua fungsi manajemen

suatu organisasi.

Menurut Corey (dalam Dolan, 1991), strategi pemasaran terdiri atas lima

elemen yang saling berkait. Kelima elemen tersebut diantaranya :

1. Pemilihan pasar, yaitu memilih pasar yang akan dilayani. Keputusan ini

didasarkan pada faktor-faktor (Jain, 1990) :

28

a. Persepsi terhadap fungsi produk dan pengelompokan teknologi yang

dapat diproteksi dan didominasi.

b. Keterbatasan sumber daya internal yang mendorong perlunya

pemusatan (fokus) yang lebih sempit.

c. Pengalaman kumulatif yang didasarkan pada trial-and-error di dalam

menanggapi peluang dan tantangan.

d. Kemampuan khusus yang berasal dari akses terhadap sumber daya

langka atau pasar yang terproteksi.

Pemilihan pasar dimulai dengan melakukan segmentasi pasar dan

kemudian memilih pasar sasaran yang paling memungkinkan untuk

dilayani oleh perusahaan.

2. Perencanaan produk, meliputi produk spesifik yang dijual, pembentukan

lini produk, dan desain penawaran individual pada masing-masing lini.

Produk itu sendiri menawarkan manfaat total yang dapat diperoleh

pelanggan dengan melakukan pembelian. Manfaat tersebut meliputi

produk itu sendiri, nama merek produk, ketersediaan produk, jaminan atau

garansi, jasa reparasi, dan bantuan teknis yang disediakan penjual, serta

hubungan personal yang mungkin terbentuk diantara pembeli dan penjual.

3. Penetapan harga, yaitu menentukan harga yang dapat mencerminkan nilai

kuantitatif dari produk kepada pelanggan.

4. Sistem distribusi, yaitu saluran perdagangan grosir dan eceran yang dilalui

produk hingga mencapai konsumen akhir yang membeli dan

menggunakannya.

29

5. Komunikasi pemasaran (promosi), yang meliputi periklanan, personal

selling, promosi penjualan, direct marketing, dan public relations.

Dalam merumuskan strategi pemasaran dibutuhkan pendekatan-

pendekatan analitis. Kemampuan strategi pemasaran suatu perusahaan untuk

menanggapi setiap perubahan kondisi pasar dan faktor biaya tergantung pada

analisis faktor-faktor sebagai berikut :

1. Faktor Lingkungan

Analisis terhadap faktor lingkungan seperti pertumbuhan populasi dan

peraturan pemerintah sangat penting untuk mengetahui pengaruh yang

ditimbulkannya pada bisnis perusahaan. Selain itu faktor-faktor seperti

perkembangan teknologi, tingkat inflasi, dan gaya hidup juga tidak boleh

diabaikan. Hal-hal tersebut merupakan faktor lingkungan yang harus

dipertimbangkan sesuai dengan produk dan pasar perusahaan.

2. Faktor Pasar

Setiap perusahaan perlu selalu memperhatikan dan mempertimbangkan

faktor-faktor seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, tahap perkembangan,

trend dalam sistem distribusi, pola perilaku pembeli, permintaan musiman,

segmen pasar yang ada saat ini atau yang dapat dikembangkan lagi, dan peluang-

peluang yang belum terpenuhi.

3. Persaingan

Dalam kaitannya dengan persaingan, setiap perusahaan perlu memahami

siapa pesaingnya, bagaimana posisi produk atau pasar pesaing tersebut, apa

30

strategi mereka, kekuatan dan kelemahan pesaing, struktur biaya pesaing, dan

kapasitas produksi para pesaing.

4. Analisis Kemampuan Internal

Setiap perusahaan perlu menilai kekuatan dan kelemahannya

dibandingkan para pesaingnya. Penilaian tersebut dapat didasarkan pada faktor-

faktor seperti teknologi, sumber daya finansial, kemampuan pemanufakturan,

kekuatan pemasaran, dan basis pelanggan yang dimiliki.

5. Perilaku Konsumen

Perilaku konsumen perlu dipantau dan dianalisis karena hal ini sangat

bermanfaat bagi pengembangan produk, desain produk, penetapan harga,

pemilihan saluran distribusi, dan penentuan strategi promosi. Analisis perilaku

konsumen dapat dilakukan dengan penelitian (riset pasar), baik melalui observasi

maupun metode survei.

6. Analisis Ekonomi

Dalam analisis ekonomi perusahaan dapat memperkirakan pengaruh setiap

peluang pemasaran terhadap kemungkinan mendapatkan laba. Analisis ekonomi

terdiri atas analisis terhadap komitmen yang diperlukan, analisis BEP (break even

point), penilaian risiko/laba, dan analisis faktor ekonomi pesaing.

Strategi pemasaran menurut Kotler (2000) merupakan suatu rangkaian

tujuan kebijaksanaan dan caranya tersendiri sebagai pedoman untuk memasarkan

hasil produksinya pada waktu yang akan datang sebagai usaha meningkatkan,

mengkombinasikan dan mengalokasikan di dalam menghadapi perubahan-

perubahan dan memperhatikan lingkungan serta persaingan yang ada, yaitu dapat

31

dijabarkan dalam bauran pemasaran atau marketing mix. Aspek pemasaran

memegang peranan yang penting sebab ketika mekanisme pemasaran bekerja baik

maka semua pihak yang terlibat akan diuntungkan, oleh karena itu pemasaran

menjadi sangat penting. Menurut Kotler (2000) ada lima faktor yang

menyebabkan strategi pemasaran itu penting diantaranya :

1. Jumlah produk yang dijual menurun

2. Perkembangan perusahaan juaga menurun

3. Terjadinya perubahan keinginan konsumen

4. Kompetisi yang semakin tajam

5. Terlalu besarnya pengeluaran untuk penjualan

Secara substantif pemasaran atau manajemen pemasaran dan strategi

pemasaran memiliki perbedaan dalam beberapa aspek seperti kerangka waktu,

proses keputusan, hubungan dengan lingkungan dan lainnya (Jain, 2000). Aspek

waktu dari manajemen pemasaran bersifat jangka pendek dan keputusan yang

diambil berkaitan dengan waktu tertentu, proses keputusan cenderung top-down,

serta lingkungan dianggap konstan. Sedangkan strategi pemasaran bersifat jangka

panjang dan keputusan yang diambil memiliki implikasi jangka panjang, proses

keputusan cenderung bottom-up, serta lingkungan dianggap sering berubah dan

dinamis.

Cravens dan Piercy (2003) mengemukakan bahwa strategi pemasaran

merupakan proses market-driven dari pengembangan strategi yang

mempertimbangkan perubahan lingkungan dan kebutuhan untuk menawarkan

superior customer value. Fokus dari strategi pemasaran yaitu pada kinerja

32

organisasi. Dalam hal ini, strategi pemasaran menghubungkan organisasi dengan

lingkungan serta memandang pemasaran sebagai suatu fungsi yang memiliki

tanggung jawab melebihi fungsi lain dalam keseluruhan aktivitas bisnis (Sucherly,

2004).

Proses strategi pemasaran meliputi empat tahapan, yaitu: analisis situasi

strategis, penyusunan strategi pemasaran, pengembangan program pemasaran,

serta implementasi dan pengendalian strategi pemasaran. Ini sesuai dengan yang

dikemukakan Cravens dan Piercy (2003), sebagai berikut:

1. Strategic situation analysis

2. Designing marketing strategy

3. Marketing program development

4. Implementing and managing marketing strategy

2.1.3.3 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Strategi Pemasaran

Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi strategi pemasaran pada

suatu perusahaan adalah :

1. Lingkungan Mikro Perusahaan

Lingkungan mikro perusahaan terdiri dari para pelaku dalam lingkungan

yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya

untuk melayani pasar, yaitu:

a. Perusahaan

Yaitu struktur organisasi perusahaan itu sendiri. Strategi pemasaran yang

diterapkan oleh bagian manajemen pemasaran harus memperhitungkan

33

kelompok lain di perusahaan dalam merumuskan rencana pemasarannya,

seperti manajemen puncak, keuangan perusahaan, penelitian dan

pengembangan, pembelian, produksi, dan akuntansi serta sumber daya

manusia yang dimiliki perusahaan, karena manajer pemasaran juga harus

bekerja sama dengan para staff di bidang lainnya.

b. Pemasok (Supplier)

Para pemasok adalah perusahaan-perusahaan dan individu yang

menyediakan sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para

pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Kadang kala

perusahaan juga harus memperoleh tenaga kerja, peralatan, bahan bakar,

listrik dan faktor-faktor lain dari pemasok. Perkembangan dalam

lingkungan pemasok dapat member pengaruh yang arnat berarti terhadap

pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Manajer pemasaran perlu

mengamati kecenderungan harga dari masukan-masukan terpenting bagi

kegiatan produksi perusahaan mereka. Kekurangan sumber-sumber bahan

mentah, pemogokan tenaga kerja, dan berbagai kejadian lainnya yang

berhubungan dengan pemasok dapat mengganggu strategi pemasaran yang

dilakukan dan dijalankan perusahaan.

c. Para Perantara Pemasaran

Para perantara pemasaran adalah perusahaan-perusahaan yang membantu

perusahaan dalam promosi, penjualan dan distribusi barang/jasa kepada

para konsumen akhir. Para perantara pemasaran ini meliputi :

34

1) Perantara, adalah perusahaan atau individu yang membantu perusahaan

untuk menemukan konsumen. Mereka terbagi dua macam, yaitu agen

perantara seperti agen, pialang dan perwakilan produsen yang mencari

dan menemukan para pelanggan dan/atau mengadakan perjanjian

dengan pihak lain, tetapi tidak memiliki barang atau jasa itu sendiri.

2) Perusahaan Distribusi Fisik, perusahaan seperti ini membantu

perusahaan dalam penyimpanan dan pemindahan produk dari tempat

asalnya ketempat-tempat yang dituju.

3) Para Agen Jasa Pemasaran, seperti perusahaan atau lembaga penelitian

pemasaran, agen periklanan, perusahaan media, dan perusahaan

konsultan pemasaran, kesemuanya membantu perusahaan dalam

rangka mengarahkan dan mempromosikan produknya ke pasar yang

tepat.

4) Perantara Keuangan, seperti bank, perusahaan kredit, perusahaan

asuransi, dan perusahaan lain yang membantu dalam segi keuangan.

d. Para Pelanggan

Yaitu pasar sasaran suatu perusahaan yang menjadi konsumen atas barang

atau jasa yang ditawarkan perusahaan.

e. Para Pesaing

Dalam usahanya melayani kelompok pasar pelanggan, perusahaan tidaklah

sendiri. Usaha suatu perusahaan untuk membangun sebuah sistem

pemasaran yang efisien guna melayani pasar gelati disaingi oleh

perusahaan lain. Sistem pemasaran dan strategi yang diterapkan

35

perusahaan dikelilingi dan dipengaruhi oleh sekelompok pesaing. Para

pesaing ini perlu diidentifikasi dan dimonitor segala gerakan dan

tindakannya didalam pasar.

f. Masyarakat Umum

Sebuah perusahaan juga harus memperhatikan sejumlah besar lapisan

masyarakat yang tentu saja besar atau kecil menaruh perhatian terhadap

kegiatan-kegiatan perusahaan, apakah mereka menerima atau menolak

metode-metode dari perusahaan dalam menjalankan usahanya karena

kegiatan perusahaan pasti mempengaruhi minat kelompok lain, kelompok-

kelompok inilah yang menjadi masyarakat umum. Masyarakat umum

dapat memperlancar atau sebaliknya dapat sebagai penghambat

kemampuan perusahaan untuk mencapai sasarannya.

2. Lingkungan Makro Perusahaan

Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan yang bersifat

kemasyarakatan yang lebih besar dan mempengaruhi semua pelaku dalam

lingkungan mikro dalam perusahaan, yaitu:

a. Lingkungan Demografis/Kependudukan

Lingkungan demografis/kependudukan menunjukkan keadaan dan

permasalahan mengenai penduduk, seperti distribusi penduduk secara

geografis, tingkat kepadatannya, kecenderungan perpindahan dari satu

tempat ke tempat lain, distribusi usia, kelahiran, perkawinan, ras, suku

bangsa dan struktur keagamaan. Ternyata hal diatas dapat mempengaruhi

36

strategi pemasaran suatu perusahaan dalam memasarkan produknya karena

publiklah yang membentuk suatu pasar.

b. Lingkungan Ekonomi.

Lingkungan ekonomi menunjukkan sistem ekonomi yang diterapkan,

kebijakan-kebijakan pemerintah yang berkenaan dengan ekonomi,

penurunan dalam pertumbuhan pendapatan nyata, tekanan inflasi yang

berkelanjutan, perubahan pada pola belanja konsumen, dan sebagainya

yang berkenaan dengan perkonomian.

c. Lingkungan Fisik

Lingkungan fisik menunjukkan kelangkaan bahan mentah tertentu yang

dibutuhkan oleh perusahaan, peningkatan biaya energi, peningkatan angka

pencemaran, dan peningkatan angka campur tangan pemerintah dalam

pengelolaan dan penggunaan sumber-sumber daya alam.

d. Lingkungan Teknologi

Lingkungan teknologi rnenunjukkan peningkatan kecepatan pertumbuhan

teknologi, kesempatan pembaharuan yang tak terbatas, biaya penelitian

dan pengembangan, yang tinggi, perhatian yang lebih besar tertuju kepada

penyempurnaan bagian kecil produk daripada penemuan yang besar, dan

semakin banyaknya peraturan yang berkenaan dengan perubahan

teknologi.

e. Lingkungan Sosial dan Budaya

Lingkungan ini menunjukkan keadaan suatu kelompok masyarakat

mengenai aturan kehidupan, norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku

37

dalam masyarakat, pandangan masyarakat dan lain sebagainya yang

merumuskan hubungan antar sesama dengan masyarakat lainnya serta

lingkungan sekitarnya.

Lingkungan pemasaran terdiri dari sejumlah pelaku dan atau kekuatan

yang terlibat dalam aktivitas pemasaran dan mempengaruhi keberhasilan

pemasaran. Menurut Kotler dan Armstrong (1994), pelaku dan kekuatan dalam

lingkungan pemasaran mempengaruhi kemampuan manajemen dalam

mengembangkan dan memelihara keberhasilan hubungan dengan pasar

sasarannya. Pelaku dan kekuatan utama dalam sistem pemasaran terdiri dari :

1) Suppliers

2) Environment

3) Company (marketer)

4) Competitors

5) End user market

6) Marketing Intermediaries

Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan mikro dan lingkungan

makro. Lingkungan pemasaran mikro terdiri dari perusahaan, pemasok, perantara,

konsumen dan pesaing (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan lingkungan

pemasaran makro terdiri dari kekuatan societal lebih luas yang mempengaruhi

lingkungan mikro meliputi demographic, economic, natural, technological,

political dan cultural (Kotler dan Armstrong, 1994).

Sebagai salah satu pelaku dalam lingkungan mikro, perusahaan mengelola

kegiatan pokok meliputi produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran,

38

serta riset dan pengembangan. Kelima kegiatan pokok perusahaan ini merupakan

lingkungan internal perusahaan (Kotler dan Armstrong, 1994). Sedangkan

pemasok, perantara, konsumen dan pesaing berada di luar perusahaan merupakan

lingkungan eksternal perusahaan. Dengan demikian lingkungan mikro terdiri dari:

1) Lingkungan mikro eksternal yang meliputi pemasok, perantara, konsumen

dan pesaing; dan

2) Lingkungan mikro internal yang meliputi produksi, keuangan, sumber

daya manusia, pemasaran, serta riset dan pengembangan.

Pelaku utama dalam sistem pemasaran dan berada di luar perusahaan yang

terdiri dari konsumen, pemasok, perantara dan pesaing menggambarkan kekuatan

dalam lingkungan mikro eksternal. Sedangkan kegiatan pokok perusahaan yang

terdiri dari produksi, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, serta riset dan

pengembangan menggambarkan kekuatan internal perusahaan. Menurut Bowman

(1990) kekuatan-kekuatan dalam lingkungan mikro itu saling mempengaruhi.

Walker, Boyd dan Larreche (1992) mengidentifikasi sejumlah indikator

kekuatan pelaku dalam lingkungan mikro eksternal, sebagai berikut:

1) Kekuatan konsumen mencakup jumlah konsumen dibandingkan dengan

jumlah produsen, kemudahan konsumen berpindah dari produsen satu ke

yang lain, tingkat kepentingan barang yang dibeli konsumen, tuntutan

konsumen dan daya beli konsumen.

2) Kekuatan pesaing mencakup cakupan bisnis, penguasaan pangsa pasar,

arah tujuan yang ingin dicapai, kinerja pesaing dan strategi pemasaran.

39

3) Kekuatan pemasok bahan baku mencakup jumlah pemasok bahan baku,

kemampuan pemasok dalam mengendalikan bahan baku, kemampuan

pemasok dalam mengendalikan harga bahan baku, hubungan pemasok

dengan perusahaan dan tingkat kepentingan bahan baku yang dipasok.

4) Kekuatan perantara mencakup tingkat saluran distribusi, jumlah perantara

untuk setiap saluran distribusi, pemahaman perantara tentang pasar,

pemahaman perantara tentang produk, kemampuan perantara dalam

mendistribusikan dan menjual produk, serta hubungan perantara dengan

perusahaan.

Indikator kekuatan internal yang tersebar pada fungsi atau bidang kegiatan

perusahaan diidentifikasi oleh Jain (1990); Perreault dan McCarthy (1995) serta

Urban dan Star (1991), sebagai berikut:

1) Kekuatan produksi atau operasi mencakup kapasitas produksi, fasilitas

produksi, teknologi produksi yang digunakan, efisiensi produksi dan

kemampuan mengendalikan pasokan bahan baku.

2) Kekuatan keuangan mencakup struktur dan nilai aset, akses memperoleh

kredit, alokasi dana untuk setiap kegiatan perusahaan, dukungan sumber

daya keuangan dalam memenuhi kebutuhan dana setiap kegiatan dan

efisiensi penggunaan sumber daya keuangan.

3) Kekuatan sumber daya manusia mencakup jumlah pegawai, kualifikasi

pegawai, perencanaan sumber daya manusia, penarikan dan

pengembangan pegawai, serta sistem kompensasi.

40

4) Kekuatan pemasaran mencakup citra perusahaan atau produk, pemahaman

tentang pasar, jaringan distribusi, pengembangan produk, efektivitas

promosi,penetapan harga, serta hubungan dengan konsumen, pemasok dan

perantara.

5) Kekuatan riset dan pengembangan mencakup kualitas riset, relevansi riset

dengan kebutuhan pengembangan, ketersediaan sumber daya riset,

komitmen manajemen terhadap riset dan pemanfaatan hasilnya, kerjasama

dengan pihak lain, serta waktu pelaksanaan riset.

2.1.3.4 Strategi Bauran Pemasaran

Definisi bauran pemasaran menurut Kotler (2000) adalah seperangkat alat

pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya

dalam pasar sasaran. Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah

Bauran Pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang

berkaitan dengan penentuan, bagaimana perusahaan menyajikan penawaran

produk pada satu segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarannya.

Marketing mix merupakan kombinasi variabel atau kegiatan yang

merupakan inti dari sistem pemasaran, variabel mana dapat dikendalikan oleh

perusahaan untuk mempengaruhi tanggapan konsumen dalam pasar sasarannya.

Variabel atau kegiatan tersebut perlu dikombinasikan dan dikoordinasikan oleh

perusahaan seefektif mungkin, dalam melakukan kegiatan pemasarannya. Dengan

demikian perusahaan tidak hanya sekedar memiliki kombinasi kegiatan yang

41

terbaik saja, akan tetapi dapat mengkoordinasikan berbagai variabel marketing

mix tersebut, untuk melaksanakan program pemasaran secara efektif.

Menurut William J.Stanton (1994) pengertian marketing mix secara umum

adalah sebagai berikut: marketing mix adalah istilah yang dipakai untuk

menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah

organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga,

kegiatan promosi, dan sistem distribusi. McCarthy (dalam Kotler, 2004),

mempopulerkan sebuah klasisifikasi yang dikenal dengan empat P (four Ps).

Keempat unsur atau variabel bauran pemasaran (Marketing mix) tersebut adalah

Strategi Produk; Strategi Harga; Strategi Tempat dan Strategi Promosi.

Gambar 4. 4P dalam Bauran pemasaran

Sumber : Kotler, Philip. 2004. Manajemen Pemasaran, Edisi Milenium. Jakarta :

Prenhalindo.

42

Marketing mix yang dijalankan harus disesuaikan dengan situasi dan

kondisi perusahaan. Disamping itu marketing mix merupakan perpaduan dari

faktor-faktor yang dapat dikendalikan perusahaan untuk mempermudah buying

decision, maka variabel-variabel marketing mix diatas tadi dapat dijelaskan sedikit

lebih mendalam sebagai berikut:

1. Produk (Product)

Kebijaksanaan mengenai produk atau jasa meliputi jumlah barang/jasa

yang akan ditawarkan perusahaan, pelayanan khusus yang ditawarkan

perusahaan guna mendukung penjualan barang dan jasa, dan bentuk

barang ataupun jasa yang ditawarkan. Produk merupakan elemen yang

paling penting. sebab dengan inilah perusahaan berusaha untuk memenuhi

"kebutuhan dan keinginan" dari konsumen.

2. Harga (Price)

Setiap perusahaan selalu mengejar keuntungan guna kesinambungan

produksi. Keuntungan yang diperoleh ditentukan pada penetapan harga

yang ditawarkan. Harga suatu produk atau jasa ditentukan pula dari

besarnya pengorbanan yang dilakukan untuk menghasilkan jasa tersebut

dan laba atau keuntungan yang diharapkan. Oleh karena itu, penetuan

harga produk dari suatu perusahaan merupakan masalah yang cukup

penting, karena dapat mempengaruhi hidup matinya serta laba dari

perusahaan.

43

3. Saluran Distribusi (Place)

Setelah perusahaan berhasil menciptakan barang atau jasa yang

dibutuhkan dan menetapkan harga yang layak, tahap berikutnya

menentukan metode penyampaian produk/jasa ke pasar melalui rute-rute

yang efektif hingga tiba pada tempat yang tepat, dengan harapan

produk/jasa tersebut berada ditengah-tengah kebutuhan dan keinginan

konsumen yang haus akan produk/jasa tersebut. Masalah pemilihan

saluran distribusi adalah masalah yang berpengaruh bagi marketing,

karena kesalahan dalam memilih dapat menghambat bahkan memacetkan

usaha penyaluran produk/jasa dari produsen ke konsumen.

4. Promosi (Promotion)

Aspek ini berhubungan dengan berbagai usaha untuk memberikan

informasi pada pasar tentang produk/jasa yang dijual. Ada beberapa cara

menyebarkan informasi ini, antara lain periklanan (advertising), penjualan

pribadi (Personal Selling), Promosi penjualan (Sales Promotion) dan

Publisitas (Publicity).

2.1.3.5 Teori Posisi Persaingan Dalam Strategi Pemasaran

Dewasa ini banyak konsep persaingan dalam bidang militer yang diperluas

dan diaplikasikan dalam dunia bisnis. Banyak pemikiran ahli perang jaman dahulu

yang dikembangkan menjadi strategi bisnis, misalnya pemikiran Sun Tzu,

Mushashi, Carl von Clausewitz, dan Liddell-Hart. Pada dasarnya ada keterkaitan

antara posisi bersaing dan strategi bisnis, di mana setiap perusahaan menempati

44

posisi bersaing yang berbeda-beda. Perusahaan konsultan Arthur D. Little (dalam

Jain, 1990, Kotler, et al., 1996) menyatakan bahwa sebuah perusahaan akan

menempati salah satu posisi bersaing dalam industri merek, yaitu :

1. Dominan (Dominant)

Perusahaan pada posisi ini mampu mengendalikan perilaku dan/atau

strategi pesaing-pesaing lainnya serta memiliki banyak pilihan strategis,

tanpa terpengaruh tindakan-tindakan pesaingnya.

2. Kuat (Strong)

Perusahaan yang berada di posisi kuat mampu bertindak bebas tanpa

membahayakan posisi jangka panjangnya, walaupun para pesaing berbuat

apa saja.

3. Baik (Favorable)

Perusahaan ini memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan

strategi-strategi tertentu bilamana kondisi industri membaik dan

mempunyai kemampuan dan peluang di atas rata-rata industri untuk

meningkatkan posisinya.

4. Sedang (Tenable)

Pada posisi ini perusahaan mempunyai kekuatan dan/atau prestasi yang

cukup memuaskan untuk menjamin kelangsungan usahanya. Namun

perusahaan ini seringkali kalah nersaing karena ulah perusahaan yang

dominan serta memiliki peluang yang lebih rendah dari rata-rata industri

untuk meningkatkan posisinya.

45

5. Lemah (Weak)

Prestasi perusahaan pada posisi ini tidak memuaskan, tetapi masih

memiliki peluang dan kekuatan untuk perbaikan. Perusahaan ini harus

mengubah dirinya, kalau tidak akan terpaksa keluar dari industri.

6. Tidak Ada Harapan (Non Viable)

Perusahaan yang berada pada posisi ini prestasinya sangat tidak

memuaskan dan tidak memiliki peluang untuk perbaikan.

Posisi-posisi di atas akan banyak membantu dalam proses pengambilan

keputusan bisnis, yang pada gilirannya akan membentuk perilaku perusahaan di

dalam industri, apakah ia memimpin, menantang, mengikuti atau menggarap

sebagian kecil dari seluruh pasar yang tersedia. Berikut ini merupakan pengertian

pokok dari perilaku perusahaan di dalam industri diantaranya :

1. Pemimpin pasar (market leader) adalah perusahaan yang diakui oleh

industri yang bersangkutan sebagai pemimpin. Karakteristik dari

pemimpin pasar terdiri atas:

a. Memiliki pangsa pasar yang terbesar (40 persen) dalam pasar produk

yang relevan.

b. Lebih unggul dari perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru,

perubahan harga, cakupan saluran distribusi, dan intensitas promosi.

c. Merupakan pusat orientasi para pesaing (diserang, ditiru, atau dijauhi).

2. Penantang pasar (market challenger) adalah perusahaan ‘runner up’ yang

secara konstan mencoba memperbesar pangsa pasar mereka, yang dalam

46

usaha tersebut mereka berhadapan secara terbuka dan langsung dengan

pemimpin pasar. Karakteristik penantang pasar terdiri atas:

a. Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume

penjualan dan laba (pangsa pasarnya ± 30 persen).

b. Selalu berupaya menemukan kelemahan pihak pemimpin pasar atau

perusahaan lainnya, dan kemudian menyerangnya baik secara langsung

ataupun tidak langsung.

c. Penantang pasar biasanya juga memusatkan upaya mereka pada

tindakan mengambil alih perusahaan-perusahaan yang lemah.

3. Pengikut pasar (market follower) adalah perusahaan yang mengambil

sikap tidak mengusik pemimpin pasar dan hanya puas dengan cara

menyesuaikan diri terhadap kondisi-kondisi pasar. Karakteristik pengikut

pasar terdiri atas:

a. Selalu menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran, seperti lokasi,

pelayanan, keunggulan produk, dan sebagainya.

b. Memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin pasar dan

penantang pasar daripada menyerang mereka.

c. Biasanya memperoleh laba yang tinggi karena tidak menanggung

beban pengeluaran yang tinggi untuk inovasi.

4. Penggarap ceruk pasar (market nicher) adalah perusahaan yang

mengkhususkan diri melayani sebagian pasar yang diabaikan perusahaan

besar, dan menghindari bentrok dengan perusahaan besar. Karakteristik

market nitcher antara lain:

47

a. Biasanya berspesialisasi secara geografis.

b. Merupakan perusahaan yang daya beli dan ukurannya cukup besar

agar bisa menguntungkan.

c. Memiliki potensi untuk berkembang.

d. Memiliki keterampilan dan sumber daya yang memadai untuk

memenuhi kebutuhan ceruk pasar tersebut secara efektif.

e. Mampu mempertahankan diri dari pesaing besar dengan ‘customer

goodwill’ yang dibinanya.

2.1.3.6 Tingkatan-Tingkatan Strategi

Penting untuk diperhatikan bahwa semua orang yang bertanggung jawab

untuk perencanaan strategis di berbagai tingkatan idealnya berpartisipasi dan

memahami strategi di tingkat organisasional yang lain guna membantu

memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen di samping menghindari

ketidakkonsistensian, ketidakefektifan, dan kesalahpahaman. Berikut ini

merupakan berbagai macam strategi integrasi yang dilakukan oleh perusahaan

diantaranya:

1. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk

memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau

peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan

strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs Web untuk secara

48

langsung menjual untuk menjual produknya langsung kepada konsumen. Strategi

ini menimbulkan kegemparan di beberapa industri.

Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah

pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk

mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi

secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar

di kalangan banyak individu.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah

strategi yang efektif diantaranya :

a) Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak

dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi

perusahaan.

b) Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang

melakukan integrasi ke depan.

c) Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan

diharapkan akan terus berkembang pesat.

d) Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya

manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian

produk-produknya sendiri.

e) Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

f) Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang

tinggi.

49

2. Integrasi ke Belakang

Baik produsen maupun peritel membeli material yang mereka butuhkan

dari pemasok. Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah strategi

yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok

perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada

saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi

kebutuhan perusahaan.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif diantaranya :

a) Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat

diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan

onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.

b) Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.

c) Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat, ini

merupakan faktor karena strategi jenis integratif mengurangi kemampuan

organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah

mengalami kemerosotan.

d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

e) Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting.

f) Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang

menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri

layak untuk dikembangkan.

50

g) Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang

dibutuhkannya secara cepat.

3. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang

mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing

perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa

ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi

pertumbuhan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan (takeover) di antara para

pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer

sumber daya dan kompetensi.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah

starategi yang efektif diantaranya :

a) Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu

wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan

pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat

persaingan.

b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

c) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

d) Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia

yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang

berekspansi.

51

e) Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau

kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.

Berikut ini merupakan berbagai macam strategi intensif (intensive

strategies) diantaranya :

1. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan

peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini

melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas

digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan)

dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambah jumlah tenaga

penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk

promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

a) Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

b) Ketika tempat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara

signifikan.

c) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro

secara historis tinggi.

d) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

52

2. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk

atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif.

a) Ketika saluran-saluran distribusi yang tersedia dapat diandalkan, tidak

mahal, dan berkualitas baik.

b) Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.

c) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.

d) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

e) Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.

f) Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global

dalam cakupannya.

3. Pengembangan produk

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang

mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau

memodifikasi produk aau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya

membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif.

a) Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap

kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya disini adalah menarik

53

konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik)

sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa

organisasi saat ini.

b) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh

perkembangan teknologi yang cepat.

c) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan

harga “bagus”.

d) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan

tinggi.

e) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang

sangat kuat.

Berikut ini merupakan berbagai macam strategi diversifikasi

(diversification strategies) diantaranya :

1. Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi (diversification

strategis): terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis

memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif, bisnis

dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak

ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Sebagian besar

perusahaan memilih strategi disversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan

sinergi-sinergi berikut :

a) Mentransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik

teknologis, atau kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.

54

b) Memadukan aktivitas-aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam

satu operasi tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.

c) Memanfaatkan nama merek yang sudah dikenal luas.

d) Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas

sumber daya yang bernilai secara kompetitif.

2. Diversifikasi Terkait

Strategi yang diterapkan google adalah mengorganisasi semua informasi di

dunia ke dalam bentuk yang dapat dilacak, mendiversifikasi perusahaan tersebut

melampaui asal-usulnya sebagai sebuah mesin pencari Web yang menjual iklan.

Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah

strategi yang sangat efektif:

a) Ketika organisasi berkompetisi disebuah industri yang tidak mengalami

pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

b) Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara

signifikan mendongkrak penjualannproduk saat ini.

c) Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan

d) musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada

saat ini diperusahaan.

e) Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan

dari siklus hidup produk.

f) Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

55

3. Diversifikasi Tak Terkait

Strategi diversifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang

sanggup memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri,

alih-alih berupaya memanfaatkan kesesuaian strategis rantai nilai di antara bisnis.

Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif diantaranya :

a) Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi

akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang

tidak terkait.

b) Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif

dan/atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh

margin laba dan pengembalian industri yang rendah.

c) Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk

memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.

d) Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila

dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

e) Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam

penjualan dan laba tahunan.

f) Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan

untuk bersaing dengan baik di industri baru.

g) Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang

menarik secara investasi.

56

h) Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan

mengakuisisi. (Perhatikan bahwa perbadaan penting antara diversifikasi

terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan

pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi,

sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan

laba).

i) Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

j) Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara

historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

Berikut ini merupakan berbagai macam strategi defensif (devensive

strategies) diantaranya :

1. Penciutan

Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan

pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik

penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi

reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus

dasar suatu organisasi.

Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif.

a) Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun

gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu

ke waktu.

57

b) Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri

tertentu.

c) Ketika organisasi ditandai oleh ketidakefisiensian, profitabilitas yang

rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang

saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.

d) Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,

meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan

internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu

artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan

tugasnya, (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih

kompeten)

e) Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga

reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

2. Divestasi

Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan

divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna

akuisisi atau investasi strategis lebih jauh.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi

yang sangat efektif.

a) Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk

mencapai perbaikan yang diperlukan.

b) Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih

kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

58

c) Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja kesuluruhan

organisasi yang buruk.

d) Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian

organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen,

manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebuutuhan yang secara radikal

berbeda.

e) Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

3. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan

berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan

kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara

emosional.

Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang

sangat efektif :

a) Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan

divestasi, namun tak satu pun berhasil.

b) Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri

bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan

terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan

aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya

bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh

modal yang diperlukan.

59

c) Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian

mereka dengan menjual aset organisasi.

2.1.4 Analisis Matriks BCG (Boston Consulting Group)

Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu orgnisasi memetakan apa

yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portofolio).

Ketika divisi-divisi suatu peruahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi

yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting

Group (BCG Matrix) dan Matriks Internal-Eksternal (Internal-External) secara

khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional

dalam merumuskan strategi.

BCG (Boston Consulting Group) adalah sebuah perusahaan konsultasi

manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 1.400

konsultan di seluruh dunia. Matriks ini ditemukan oleh Bruce Handerson pada

akhir tahun 1960an dan telah merubah paradigma teori pemilihan strategi (Karlof

dan Lovingsson 2005). Misalnya matriks ini dapat digunakan untuk memetakan

atribut produk strategis yang dapat menghasilkan keuntungan bagi perusahaan

(MacMillan, et al, 1982, Lindgren dan Bandhold, 2003). Akan tetapi, BCG

Matriks juga memiliki beberapa keterbatasan dalam hal (Wheelen dan Hunger,

2001) :

1. Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.

2. Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-

peluang atau menjadi tidak praktis.

60

3. Adanya kenyataan bahwa posisi-posisi unit bisnis biasanya didasarkan

pada penilaian subjektif.

4. Penggunaan istilah-istilah seperti “cash cow” dan “dogs” dapat mengarah

kepada prediksi-prediksi yang sangat tergantung pada individu masing-

masing.

5. Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat suatu industri

dinilai atraktif, atau menentukan pada tahap apa sebuah produk dalam daur

hidupnya.

6. Mengikuti metode fortofolio dengan tidak teliti akan menyebabkan

ketidaktepatan pemilihan strategi yang harus dilakukan.

Matrik BCG adalah internal-external (IE) matrik yang dibentuk secara

khusus dalam rangka meningkatkan usaha-usaha perusahaan yang memiliki

multidivisi dengan merumuskan strategi yang paling cocok (Husein, 1999).

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam

hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG

memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya

dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar

dari setiap divisi relatif terhadap semua divsi lain dalam organisasi. Selain itu

matrik BCG digunakan untuk mengukur keefektifan strategi pemasaran yang telah

dilakukan perusahaan, kemudian hasil pengukuran tersebut dapat dijadikan

sebagai bahan pertimbangan untuk merumuskan strategi yang lebih baik lagi.

Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai atau volume

penjualan dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan pasar (Market Growth) adalah

61

proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Posisi pangsa pasar

relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri

tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan

pesaing terbesar di industri tersebut.

Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa peningkatan pangsa pasar

relatif akan menghasilkan peningkatan generasi kas. Asumsi ini sering benar

karena kurva pengalaman; meningkatkan pangsa pasar relatif menyiratkan bahwa

perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif terhadap pesaingnya,

dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya. Asumsi kedua adalah

bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi dalam aktiva untuk

meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas. Dengan

demikian posisi bisnis pada saham pertumbuhan matriks memberikan indikasi

generasi kas dan konsumsi kas.

Henderson (dalam Wheelen dan Hunger, 2001) beralasan bahwa uang

yang diperlukan oleh unit bisnis yang berkembang pesat dapat diperoleh dari unit

lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih dewasa dan menghasilkan kas yang

signifikan. Dengan investasi untuk menjadi pemimpin pangsa pasar di pasar yang

berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak sepanjang kurva pengalaman dan

mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini, BCG Growth-Share Matrix

lahir. Untuk menggunakan analis Matriks BCG untuk peringkat unit bisnis

(produk) atas dasar pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan. Terdapat empat

kategori untuk menganalisis bisnis unit atau lini produk diantaranya :

62

1. Dogs (Anjing)

Anjing memiliki pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan yang

rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi

sejumlah besar uang tunai. Namun, anjing adalah kas perangkap karena

uang diikat dalam bisnis yang kurang potensial. usaha tersebut adalah

kandidat untuk divestasi. Oleh karena posisi internal dan eksternal mereka

yang lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas

melalui penciutan.

2. Question Mark (Pertanyaan Mark)

Tanda pertanyaan yang berkembang pesat dengan demikian

mengkonsumsi uang dalam jumlah besar, tetapi karena mereka memiliki

saham pasar yang rendah mereka tidak menghasilkan uang banyak.

Hasilnya adalah konsumsi bersih kas besar. Sebuah tanda tanya (juga

dikenal sebagai anak bermasalah) memiliki potensi untuk mendapatkan

pangsa pasar dan menjadi bintang, dan akhirnya sapi kas ketika

pertumbuhan pasar melambat. Jika tanda tanya tidak berhasil menjadi

pemimpin pasar, mungkin tahun kemudian setelah konsumsi tunai itu akan

berubah menjadi seekor anjing ketika pertumbuhan pasar menurun.

Pertanyaan tanda harus dianalisa dengan hati-hati untuk menentukan

apakah mereka patut investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan

pangsa pasar. Pada posisi ini strategi yang cocok untuk dilakukan

perusahaan adalah starategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,

atau pengembangan produk) atau menjualnya.

63

3. Star (Bintang)

Bintang menghasilkan uang dalam jumlah besar karena pangsa pasar yang

kuat relatif mereka, tetapi juga mengkonsumsi uang dalam jumlah besar

karena laju pertumbuhan yang tinggi sehingga tunai di setiap arah sekitar

jala keluar. Jika bintang bisa mempertahankan pangsa pasar yang besar, ia

akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar.

Portofolio perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang-

bintang yang akan menjadi sapi perah generasi berikutnya dan memastikan

kas masa depan. Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi

horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan

produk merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan oleh

perusahaan.

4. Cash Cow (Kas sapi)

Sebagai pemimpin di pasar yang matang, sapi kas menunjukkan laba atas

aset yang lebih besar daripada tingkat pertumbuhan pasar, dan dengan

demikian menghasilkan uang lebih dari yang mereka konsumsi. Unit usaha

tersebut harus “diperah”, penggalian keuntungan dan investasi sebagai kas

sesedikit mungkin. Sapi kas memberikan uang tunai yang diperlukan

untuk mengubah tanda tanya menjadi pemimpin pasar, untuk menutupi

biaya administrasi perusahaan, untuk mendanai penelitian dan

pengembangan, untuk layanan utang perusahaan, dan untuk membayar

dividen kepada pemegang saham. Sapi kas menghasilkan arus kas yang

relatif stabil, nilainya dapat ditentukan dengan tingkat akurasi yang

64

memadai dengan menghitung nilai sekarang dari aliran kas dengan

menggunakan analisis discounted cash flow. Pengembangan produk atau

diversifikasi bisa menjadi strategi yang menarik bagi sapi perah. Namun

demikian, ketika divisi sapi perah kas melemah, penciutan atau divestasi

bisa jadi lebih sesuai.

Gambar 5. BCG Matriks

Sumber : David R. Fred. 2010. Manajemen Strategis Konsep. Jakarta : Salemba

Empat.

Posisi pangsa pasar relatif ditunjukkan pada sumbu x dari matrik BCG.

Titik tengah dari sumbu x umumnya ditetapkan bernilai 0,50 yang menunjukkan

sebuah divisi yang memiliki setengah pangsa pasar perusahaan pemimpin di suatu

industri. Sumbu y menunjukkan tingkat pertumbuhan industri dalam hal

penjualan, diukur dalam satuan persentase. Persentase tingkat pertumbuhan pada

sumbu y 20 sampai + 20. Berdasarkan model matriks

pertumbuhan saham, sebagai suatu industri dewasa yang penurunan laju

65

pertumbuhan, sebuah unit usaha akan menjadi sapi tunai atau anjing, ditentukan

oleh apakah ia telah menjadi pemimpin pasar selama periode pertumbuhan yang

tinggi.

Meskipun awalnya dikembangkan sebagai model untuk alokasi sumber

daya di antara berbagai unit bisnis di korporasi, pertumbuhan saham matriks juga

dapat digunakan untuk alokasi sumber daya antara produk-produk dalam suatu

unit usaha. Kesederhanaan adalah kekuatan posisi relatif dari seluruh portofolio

bisnis perusahaan dapat ditampilkan dalam satu diagram. Keterbatasan

pertumbuhan saham matriks dulu digunakan secara luas, tetapi sejak memudar

dari popularitas sebagai model yang lebih komprehensif yang telah

dikembangkan. Beberapa kelemahan adalah :

1. Tingkat pertumbuhan pasar adalah hanya salah satu faktor dalam daya

tarik industri, dan pangsa pasar relatif hanya satu faktor dalam keunggulan

kompetitif. Pertumbuhan saham matriks mengabaikan faktor lain di kedua

faktor penentu penting dari profitabilitas.

2. Kerangka kerja ini mengasumsikan bahwa setiap unit bisnis independen

dari yang lain. Dalam beberapa kasus, sebuah unit bisnis yang merupakan

anjing dapat membantu unit usaha lain mendapatkan keuntungan

kompetitif.

3. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Sebuah unit usaha

dapat mendominasi ceruk kecil, tetapi memiliki pangsa pasar yang sangat

rendah dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi

pasar dapat membuat perbedaan antara anjing dan sapi kas.

66

4. Sementara pentingnya telah berkurang, matriks BCG masih bisa

digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis korporasi

sekilas, dan dapat berfungsi sebagai titik awal untuk mendiskusikan

alokasi sumber daya antara unit-unit bisnis strategis.

Strategi-strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan terkait

dengan keputusan manajemen berdasarkan posisi matrik BCG (Fred, 2010)

diantaranya :

1. Integrasi ke Depan

Merupakan strategi yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh

kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.

2. Integrasi ke Belakang

Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan.

3. Integrasi Horizontal

Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pesaing.

4. Penetrasi Pasar

Merupakan strategi perusahaan untuk mencari pangsa pasar yang lebih

besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui

upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.

5. Pengembangan Pasar

Merupakan strategi perusahaan untuk memperkenalkan produk atau jasa

saat ini ke wilayah geografis baru.

67

6. Pengembangan Produk

Merupakan strategi perusahaan yang mengupayakan peningkatan

penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan

produk atau jasa baru.

7. Diversifikasi Terkait

Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang

baru namun masih berkaitan.

8. Diversifikasi Tak Terkait

Merupakan strategi perusahaan untuk menambah produk atau jasa yang

baru namun tidak berkaitan.

9. Penciutan

Merupakan strategi perusahaan dengan cara pengelompokan ulang

(regrouping) melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik

penjualan dan laba yang menurun.

10. Divestasi

Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan suatu divisi atau bagian

dari sebuah organisasi.

11. Likuidasi

Merupakan strategi perusahaan melalui penjualan seluruh aset perusahaan,

secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.

68

2.1.5 Hasil Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu mengenai rotan dengan judul “Pemanfaatan Potensi

Rotan Melalui Model Kelayakan Proyek Kemitraan Terpadu” telah dilakukan

oleh Bank Indonesia. Penelitian tersebut terkait dengan pemanfaatan potensi rotan

secara komersial untuk menghasilkan barang-barang kerajinan rotan yang

umumnya banyak diperdagangkan di tingkat lokal dan untuk keperluan ekspor

umumnya melalui pendekatakatan MKPKT (Model Kelayakan Proyek Kemitraan

Terpadu) dimana industri pengguna bahan baku rotan ini dibatasi model meubel

(kursi, meja, kursi sofa) yang mempunyai pasar kuat di luar negeri. Peluang usaha

industri berbahan baku rotan dapat dilihat antara lain dari meningkatnya volume

produksi dan ekspor (untuk pasar luar negeri).

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan informasi bagi Perbankan

mengenai model kemitraan yang layak untuk dibiayai, khususnya usaha kerajinan

rotan serta memberikan informasi dan acuan yang diharapkan dapat dimanfaatkan

oleh usaha kecil maupun usaha besar yang berminat mengembangkan usaha

kerajinan rotan terutama untuk meningkatkan volume penjualan untuk keperluan

pasar ekspor.

Penelitian terdahulu yang menggunakan alat analisis dengan matrik BCG

adalah penelitian judul Analisis Matrik BCG Pada Strategi Pemasaran Produk

Pada CV. Turangga Mas Motor. Penulisan skripsi ini bertujuan untuk mengetahui

tingkat pertumbuhan pasar, pangsa pasar relatif dan strategi pemasaran yang

dilakukan oleh CV. Turangga Mas Motor berdasarkan matrik BCG (Boston

Consulting Group).

69

Metode pengumpulan data yang dilakukan dalam penulisan ini adalah

dengan metode riset lapangan yang meliputi kegiatan observasi dan wawancara

dan dengan metode riset kepustakaan. Dan data yang digunakan dalam penulisan

ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer dalam penulisan ini didapat

hasil wawancara penulis dengan pihak perusahaan, sedangkan data sekunder

diperoleh dari data yang telah diolah berupa data laporan penjualan CV. Turangga

Mas Motor dan pesaingnya yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti selama periode tahun

2007 dan tahun 2008. Matrik BCG dilakukan berdasarkan laporan penjualan CV.

Turangga Mas Motor pada tahun 2007 dan tahun 2008 yang dibandingkan dengan

laporan penjualan pesaing yaitu PT. Bajaj Andalan Sakti untuk mengetahui

pertumbuhan pasar dan pangsa pasar.

Pada penelitian terdahulu mengenai rotan yang dilakukan Bank Indonesia,

hanya menggambarkan model pola proyek kemitraan terpadu untuk

pengembangan usaha kerajinan rotan yang akan memberikan dampak positif

terhadap pemanfaatan sumber daya alam Indonesia secara optimal dan

menghasilkan devisa serta perluasan tenaga kerja. Penelitian tersebut lebih

ditujukan untuk memberikan informasi bagi perbankan supaya bertindak tepat

dalam memberikan bantuan pendanaan usaha.

Penelitian yang menggunakan rancangan analisis data dengan matrik BCG

(Boston Consulting Group) masih jarang digunakan, terutama pada penelitian di

Fakultas Pertanian yang berhubungan dengan komoditas pertanian. Berdasarkan

hal tersebut penelitian tentang rotan dengan menggunakan analisis matrik BCG

dianggap masih baru dan diharapkan pada penelitian kali ini akan memberikan

70

wawasan baru sekaligus kajian baru pada Jurusan Agribisnis Fakultas Pertanian

Universitas Padjadjaran. Sehingga penelitian mengenai “Keragaan dan Strategi

Pemasaran Agroindustri Kerajinan Rotan untuk Meningkatkan Volume Penjualan

Ekspor” menjadi sangat menarik untuk diteliti lebih lanjut supaya dapat dijadikan

acuan bagi industri kerajinan rotan lainnya untuk mengembangkan usahanya.

2.2 Kerangka Pemikiran

Rotan telah menjadi salah satu sumber daya alam yang sangat potensial di

Indonesia. Rotan sebagai sumber devisa negara telah dapat disejajarkan dengan

penerimaan ekspor unggulan selain minyak dan gas bumi. Hasil olahan rotan

berupa kerajinan rotan telah menaikkan harga rotan mentah di tingkat petani

rotan, memperbesar nilai tambah serta daya saing di pasar dunia, dan dapat

menyerap banyak tenaga kerja.

Penjualan kerajinan rotan Indonesia mengalami fluktuasi selama tahun

2005 hingga 2011 terutama terhadap penurunan penjualan. Penurunan penjualan

ekspor kerajinan rotan disebabkan oleh terjadinya krisis ekonomi di Amerika

Serikat dan Eropa yang berdampak besar pada penurunan penjualan kerajinan

rotan di wilayah tersebut. Menghadapi kondisi seperti ini, banyak industri

kerajinan rotan yang memilih untuk mencari segmen pasar baru serta

mempertahankan daya saing produk dengan produk pesaing lainnya. Berbagai

industri kerajinan rotan dari berbagai negara berlomba-lomba dalam

menghasilkan produk dengan berbagai macam desain, bentuk, ukuran, mutu,

kualitas serta persaingan harga. Semua itu dilakukan dengan tujuan untuk

71

mempertahankan posisi pasar pada pangsa pasar sekaligus meningkatkan

penjualan ekspor kerajinan rotan di tengah persaingan yang semakin kompetitif.

Kerajinan rotan Indonesia telah memiliki pasar ekspor yang cukup besar,

peluang tersebut telah dimanfaatkan oleh para industri pengolahan rotan seperti

PT. Euroindo Jaya untuk menciptakan keragaan usaha kerajinan rotan berupa

furniture rotan yang memiliki nilai tambah dan berdaya saing di pasar dalam

negeri maupun mancanegara. Selain itu PT. Euroindo Jaya didorong untuk terus

meningkatkan kapasitas produksi. Proses pembuatan produk kerajinan rotan PT.

Euroindo Jaya tidak terlepas dari peran serta para petani penghasil rotan sebagai

penyedia bahan baku rotan untuk kegiatan produksi.

PT. Euroindo Jaya menjalin kemitraan dengan para petani rotan sebagai

bagian dari strategi perusahaan untuk menekan biaya produksi. Dalam proses

pengolahan bahan mentah rotan menjadi kerajinan rotan, industri ini

mengandalkan keahlian tangan para pengrajin dan hanya sedikit alat atau mesin

yang digunakan. Selain itu, produk kerajinan rotan yang dihasilkan oleh PT.

Euroindo Jaya tidak secara langsung jatuh ke tangan pembeli atau konsumen

tanpa adanya suatu proses kegiatan pemasaran di dalamnya.

Keberhasilan dari PT. Euroindo Jaya dapat dinilai dari sejauh mana

industri tersebut memahami keterkaitan keragaan usaha dengan faktor lingkungan

internal dan eksternal perusahaan untuk merumuskan strategi pemasaran yang

efektif. Lingkungan internal perusahaan sangat berhubungan dengan kekuatan

keuangan, SDM, dan kekuatan riset serta pengembangan. Sedangkan lingkungan

eksternal perusahaan dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, perantara, terjadinya

72

krisis ekonomi Amerika Serikat dan Eropa serta adanya kebijakan pemerintah

mengenai larangan ekspor bahan mentah rotan. Selain itu keberhasilan PT.

Euroindo Jaya dapat dinilai dari produk yang dihasilkan dapat diterima oleh

masyarakat dan aktivitas-aktivitas perusahaan seperti inovasi, manajemen

karyawan, perancangan desain, proses produksi, pemasaran serta pelayanan harus

lebih unggul dibandingkan para competitor lainnya dalam persaingan yang akan

ditawarkan kepada masyarakat. Adanya faktor internal dan eksternal perusahaan

mengakibatkan PT. Euroindo Jaya melakukan strategi pemasaran yang bertujuan

untuk meningkatkan volume penjualan khususnya penjualan ekspor. Oleh karena

itu, PT. Euroindo Jaya dalam kegiatan pemasaran produk memiliki rencana

strategi pemasaran bersaing melalui Marketing Mix Strategy (4P: Product, Price,

Place and Promotion ) yang mampu meningkatkan penjualan kerajinan rotan di

pasaran.

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana keragaan usaha

kerajinan rotan PT. Euroindo Jaya yang dikaitkan dengan proses pengadaan bahan

baku rotan, kegiatan produksi dan pemasaran. Selain itu peneliti bermaksud untuk

mengetahui tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif pada strategi

pemasaran yang dilakukan oleh PT. Euroindo Jaya selama tahun 2010 dan 2011

berdasarkan analisis matrik BCG.

Melalui analisis perhitungan dengan menggunakan matrik BCG akan

diperoleh gambaran lemah atau tidaknya posisi PT. Euroindo Jaya pada tingkat

pertumbuhan dan pangsa pasar. Selain itu analisis matrik BCG dapat mengukur

sejauh mana keberhasilan suatu perusahaan dalam menerapkan strategi

73

pemasaran. Setelah mengetahui posisinya, PT. Euroindo Jaya dapat mengambil

langkah strategis untuk menetapkan atau merancang strategi pemasaran

selanjutnya, misalnya dengan melakukan investasi untuk memperkuat posisi

dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh, bekerja sama dengan pemasok

dalam membuka cabang di daerah lain, dan langkah strategi lainnya untuk

meningkatkan penjualan volume penjualan ekspor kerajinan rotan.

74

Gambar 6. Skema Kerangka Pemikiran

PT. Euroindo Jaya Sebagai Salah Satu Industri Kerajinan Rotan Yang

Berusaha Meningkatkan Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Ekspor

Keragaan Usaha

Kerajinan Rotan

Pemasaran

Analisis Matriks BCG Pada Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan

Tingkat Pertumbuhan Pasar dan Pangsa Pasar Relatif

PT. Euroindo Jaya

Proses

Produksi

Lingkungan Internal dan Eksternal

Perusahaan Pada Strategi Pemasaran

Pengadaan

Bahan Baku

Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Strategi Produk (Product Strategy)

Strategi Harga (Price Strategy)

Strategi Tempat (Place Strategy)

Strategi Promosi (Promotion Strategy)

Potensi Rotan Sebagai Sumberdaya

Alam Yang Sangat Potensial

Permasalahan Industri Kerajinan Rotan

Fluktuasi Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan

Persaingan dalam Meraih Segmen Pasar dan Mempertahankan Daya Saing

Kinerja Penjualan Ekspor Kerajinan Rotan PT. Euroindo Jaya Tahun 2010-2011