6

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1 Agroindustri

2.1.1 Pengertian Agroindustri

Agroindustri adalah kegiatan yang memanfaatkan hasil pertanian

sebagai bahan baku, merancang dan menyediakan peralatan serta jasa untuk

kegiatan tersebut (Soekartawi, 2001). Secara eksplisit agroindustri adalah

perusahaan yang memproses bahan nabati (yang berasal dari tanaman) atau

hewani (yang dihasilkan oleh hewan). Proses yang digunakan mencakup

pengubahan dan pengawetan melalui perlakuan fisik atau kimiawi,

penyimpanan, pengemasan dan distribusi.

Produk agroindustri ini dapat merupakan produk akhir yang siap

dikonsumsi ataupun sebagai produk bahan bakuindustri lainnya. Agroindustri

merupakan bagian dari kompleks industri pertanian sejak produksi bahan

pertanian primer, industri pengolahan atau transformasi sampai

penggunaannya oleh konsumen.Agroindustri merupakan kegiatan yang saling

berhubungan (interlasi) produksi, pengolahan, pengangkutan, penyimpanan,

pendanaan, pemasaran dan distribusi produk pertanian.

Menurut Soekartawi (2001) dari pandangan para pakar sosial

ekonomi, agroindustri (pengolahan hasil pertanian) merupakan bagian dari

lima subsistem agribisnis yang disepakati, yaitu subsistem penyediaan sarana

produksi dan peralatan usaha tani, pengolahan hasil, pemasaran, sarana dan

7

pembinaan. Dengan demikian agroindustri mencakup industri pengolahan

hasil pertanian (IPHP), industri peralatan dan mesin pertanian (IPMP) dan

industri jasa sektor pertanian (IJSP).

2.1.2 Pengembangan Agroindustri

Pengembangan agroindustri pada hakekatnya merupakan upaya

mendayagunakan sumber daya alam dan sumber daya pembangunan lainnya

agar lebih produktif, mampu mendatangkan nilai tambah, memperbesar

perolehan devisa dan menyerap banyak tenaga kerja dengan memanfaatkan

keunggulan koparatif dan kompetitif yang dimilikinya. Artinya

pengembangan subsektor ini diarahkan menciptakan keterkaitan yang erat

antara sektor pertanian dan sektor industri, sehingga mampu menopang

pembangunan ekonomi nasional (Soekartawi,2001).

2.2 Pengertian Herbal

Kata herbal berasal dari herba dalam Bahasa Yunani dan herb dalam

Bahasa Inggris yang artinya tumbuhan. Jadi pengertian herbal adalah

tumbuhan yang memiliki khasiat bagi kesehatan manusia atau dengan kata

lain tumbuhan yang mempunyai kegunaanatau nilai lebih dalam pengobatan

(Rizki Joko Sukmono,2009)

2.2.1 Jenis-jenis Herbal

Obat herbal dapat dibedakan menjadi tiga jenis yaitu :

1. Jamu (Empirical based herbal medicine)

Jamu adalah obat herbal yang diolah secara tradisional, baik dalam

bentuk serbuk seduhan, pil, maupun cairan yang berisi seluruh bagian

8

tanaman.Pada umumnya, jamu dibuat berdasarkan resep peninggalan

leluhur yang diracik dari berbagai tanaman obat yang jumlahnya cukup

banyak, sekitar 5 hingga 10 macam bahkan lebih.Jamu yang telah

digunakan secara turun temurun selama berpuluh-puluh tahun bahkan

mungkin ratusan tahun, telah membuktikan keamanan dan manfaat

secara langsung untuk pengobatan suatu penyakit.

2. Bahan ekstrak alami (Scientific based herbal medicine)

Bahan ekstrak alami adalah obat herbal ramuan tradisional yang dibuat

dari ekstrak atau penyarian bahan alami yang dapat berupa tanaman obat,

binatang maupun mineral.Jenis ini pada umumnya telah ditunjang dengan

pembuktian ilmiah berupa penelitian-penelitian praklinis seperti standar

kandungan bahan berkhasiat, standar pembuatan ekstrak tanaman obat,

standar pembuatan obat tradisional yang higienis, serta uji toksisitas akut

dan kronis.

3. Fitofarmaka (Clinical based herbal medicine)

Fitofarmaka merupakan bentuk obat herbal dari bahan alami yang dapat

disejajarkan dengan obat modern karena proses pembuatannya yang telah

distandarisasi serta ditunjang dengan bukti ilmiah sampai dengan uji

klinis pada manusia.

2.2.2 Keunggulan dan Kelemahan Obat Herbal

Beberapa keunggulan obat herbal :

a. Jika penggunaannya benar, obat herbal tidak memiliki efek

samping,kalaupun ada efek sampingnya relatif sangat kecil. Hal ini

9

karena tanaman obat dan tubuh manusia memiliki sifat yang sama, yakni

organis dan kompleks. Oleh karena itu tanaman obat dapat disetarakan

dengan makanan. Tanaman obat memiliki suatu mekanisme yang dapat

menangkal dan menetralkan efek samping obat herbal yangdikenal

dengan istilah SEES (Side Effect Eleminating Subtanted).

b. Tanaman obat sangat efektif untuk penyakit yang sulit disembuhkan

dengan obat kimia, seperti kanker, tumor, darah tinggi, darah rendah,

diabetes, hepatitis dan stroke.

c. Harga obat herbal relatif murah, bahkan tidak memakan biaya sama sekali

karena bisa ditanam sendiri. Harga obat herbal akan menjadi mahal jika

dikemas dalam bentuk isolat, yakni senyawa tertentu yang diperoleh

dalam bentuk ekstrak tanaman.

d. Jika hasil diagnosis sudah jelas, pengobatan dan perawatan umumnya

dapat dilakukan olehanggota keluarga sendiri tanpa bantuan medis dan

sarana laboratoriumnya.

e. Obat herbal merupakan gabungan seluruh bahan aktif yang terdapat pada

satu atau beberapa tanaman obat.

f. Efeknya lambat tetapi bersifat stimulan.

Beberapa kelemahan obat herbal :

a. Efek farmakologisnya lemah.

b. Bahan baku obat belum standar.

c. Bersifat higroskopis sehingga akan larut dalam molekul-molekul air yang

diserapnya sehingga mudah rusak.

10

d. Umumnya pengujian terhadap bahan-bahan obat herbal belum sampai

pada tahap uji klinis.

e. Mudah tercemar berbagai mikroorganisme.

2.3 Industri Kecil dan Rumah Tangga Berbasis Agribisnis

Agribisnis merupakan suatu keseluruhan aktivitas bisnis dibidang

pertanian yang saling terkait dan saling tergantung satu sama lain, yaitu mulai

dari (1) Sub sistem pengadaan dan penyaluran sarana produksi,(2) Sub sistem

usaha tani,(3)Sub sistem pengolahan dan penyimpanan hasil (agroindustri),(4)

Sub sistem pemasaran dan (5) Sub sistem penunjang, yang meliputi lembaga

keuangan, transportasi, penyuluhan, pelayanan informasi agribisnis,

penelitian, kebijakan pemeritah dan asuransi agribisnis (Amirin, dalam

Suparta,2005).

Hal senada juga diungkapkan oleh Tjakrawerdaya (2006) bahwa

agribisnis adalah keseluruhan operasi yang terkait dengan aktivitas untuk

menghasilkan dan mendistribusikan input produksi, produksi usaha tani dan

pengolahan serta pemasaran (dalam Siagian,2003).

Dalam Sutjipta, 2005 disebutkan bahwa sebagai jenis usaha ekonomi,

agribisnis merupakan segala usaha ekonomi yang berkaitan dengan usaha

tani, yang meliputi usaha pengadaan sarana produksi, usaha tani, usaha

pengolahan hasil-hasil pertanian dan usaha perdagangan sarana produksi dan

produk-produk pertanian. Selanjutnya disebutkan juga bahwa ciri-ciri pokok

agribisnis adalah (1) Berorientasi pada pasar atau bersifat komersial yang

ditandai oleh sebagian besar sarana produksinya dibeli dan hasilnya dijual di

11

pasar, (2) Rasional dan ekonomis serta senantiasa berupaya memperoleh

manfaat ekonomi yang maksimal dan (3) Impersonal kompetitif, dimana

segala keputusan didasarkan pada pertimbangan ekonomis, bukan sosial atau

moral.

Selain itu, terdapat beberapa kendala baik internal maupun eksternal

yang sering ditemukan di dalam perkembangan organisasi bisnis (Hunger dan

Thomas,2003). Beberapa kendala internal tersebut diantaranya adalah sebagai

berikut :(1) Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam diri wiraswastawan, (2)

Alasan yang bersifat pribadi, yaitu menghindari perubahan terhadap “status

quo”,(3) Rendahnya efisiensi operasi, (4) Kurangnya kualitas sumber daya

manusia untuk operasi organisasi bisnisnya, (5) Minimnya penguasaan

sumber daya seperti dana dan perlengkapan lainnya, (6) Masalah produk dan

kelemahan-kelemahannya dan (7) Minimnya kemampuan perencanaan dan

pengorganisasian. Sedangkan kendala eksternalnya adalah : (1) Kondisi

ekonomi yang tidak menguntungkan, (2) Minimnya pertumbuhan pasar, (3)

Sulitnya memperoleh pinjaman atau dana dan (4) Keusangan teknologi

produk.

Upaya pengembangan kelembagaan ekonomi secara berkelompok

dapat dilakukan dengan cara penguatan faktor pengikat atau daya afinitas

kelompok, khususnya dalam rangka pengembangan kerja sama ekonomi yang

lebih luas sehingga dapat memberikan manfaat yang lebih besar bagi

anggotanya. Adapun manfaat yang dimaksud adalah : (1) Menghimpun modal

usaha yang lebih besar, (2) Memperbesar skala usaha, (3) Memperkuat posisi

12

tawar menawar dan (4) Meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha

(Suwandi, 2005).

Hunger dan Thomas (2003) mengatakan bahwa satu hal penting yang

harus diperhatikan di dalam pengembangan organisasi bisnis adalah

identifikasi faktor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelemahan

yang juga akan menentukan apakah suatu organisasi bisnis mampu

mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada dan sekaligus

menghindari ancaman-ancaman. Lebih lanjut diungkapkan bahwa identifikasi

tersebut meliputi : (1) Pengidentifikasian dan pengelompokan sumber daya-

sumber daya organisasi bisnis dari segi kekuatan dan kelemahannya,

(2)Penggabungan sumber daya-sumber daya ke dalam suatu kapabilitas, yaitu

keahlian – keahlian yang ada pada individu-individudi dalam organisasi, (3)

Evaluasi potensi keuntungan dari sumber daya yang dimilikinya dan (4)

Pemilihan suatu strategi yang mengekspoitasi sumber dayadan kapabilitas

untuk mengisi peluang-peluang eksternal.

Menurut Reksohadiprojo (2002), konsep analisis lingkungan internal

berkenaan dengan situasi persaingan yang ketat dan harus dihadapi

perusahaan. Faktor tersebut terdiri dari profil langganan, posisi persaingan,

saluran distribusi, pemasok, lingkungan ini memberikan tantangan bagi

perusahaan harus berjuang memasarkan barang dan jasa-jasanya dengan cara

yang menguntungkan.

Analisis lingkungan eksternal tersusun dari sekumpulan faktor-faktor

ancaman dan peluang yang berada di luar jangkauan, yang biasanya terlepas

13

dari situasi operasional suatu perusahaan.Faktor-faktor yang terdapat pada

analisis lingkungan eksternal adalah politik, ekonomi, sosial dan

strategi.Faktor-faktor ini dapat memberikan peluang, ancaman dan kendala

kepada perusahaan, tetapi sebaliknya perusahaan tidak dapat mempengaruhi

lingkungan eksternal (Reksohadiprojo, 2002).

2.4 Strategi Pengembangan

Analisis SWOT digunakan untuk identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi pengembangan perusahaan (Rangkuti,

2006). Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif

akan memaksimalkan kekuatan, meminimalkan kelemahan, memanfaatkan

peluang sekaligus mengatasi ancaman. Menurut Pearce dan Robinson (2007),

yang dimaksud faktor-faktor analisis SWOT adalah :

1. Kekuatan (strengths)

Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya keterampilan atau keunggulan

lain terhadap pesaing atau kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin

dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang

memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan

dapat terkandung dalam sumber daya, keuangan, citra perusahaan,

kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok dan faktor-faktor lain.

2. Kelemahan (weakness)

Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam

sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius

menghambat kinerja efektif perusahaan, fasilitas, sumber daya,

14

keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra

merek dapat merupakan sumber kelemahan.

3. Peluang (opportunity)

Peluang (opportunity) merupakan situasi penting yang menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan.Kecenderungan-kecenderungan penting

merupakan salah satu sumber peluang.Identifikasi segmen pasar yang

awalnya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan,

perubahan teknologi serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau

pemasok dapat memberikan peluang bagi perusahaan.

4. Ancaman (threats)

Ancaman (threats) adalah situasi penting yang tidak menguntungkan

dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penggangguan

utama pada posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.Masuknya

pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan

tawar-menawar antara pembeli dan pemasok, perusahaan teknologi serta

peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi

keberhasilan perusahaan.

2.4.1 Analisis lingkungan

Dalam merumuskan strategi, maka terlebih dahulu harus melakukan

analisis lingkungan dengan maksud untuk menyesuaikan dengan keunggulan

dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.Identifikasi lingkunganmencangkup

analisis dan diagnostik lingkungan sehingga penyusun strategi mampu

mengetahui kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan

15

perusahaan.Menurut Christensen (1973) bahwa lingkungan suatu perusahan

dalam bisnis, seperti halnya pada organisasi lain, adalah pola semua kondisi-

kondisi yang mempengaruhi kehidupan dan pengembangan perusahaan.

Berdasarkan definisi tersebut, lingkungan perusahaan dapat dibagi

menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan eksternal.

2.4.1.1 Lingkungan internal

Internal organisasi terdiri dari 2 komponen yaitu strength (kekuatan)

dan weakness (kelemahan).Dimana kekuatan dan kelemahan ini terdapat

dalam suatu organisasi, kekuatan dan kelemahan ini menentukan arah mana

yang terbaik buat organisasi tersebut. Menurut Siagian (2002), faktor-faktor

internal yang menjadi kekuatan organisasi diantaranya : saluran distribusi

yang handal, posisi kas perusahaan, lokasi yang menguntungkan, keunggulan

dalam penerapan teknologi yang canggih tetapi sekaligus tepat guna dan

struktur atau tipe organisasi yang digunakan. Untuk kelemahannya dapat

muncul dalam berbagai bentuk seperti kelemahan manajerial, fungsional,

operasional, struktural atau bahkan yang bersifat psikologis.

2.4.1.2 Lingkungan eksternal

Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal adalah suatu cara

yang digunakan oleh suatu organisasi atau perusahaan untuk menggali dan

mengidentifikasi semua peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang

akan mempengaruhi keberadaan organisasi tersebut. Faktor-faktor yang perlu

dianalisis dalam lingkungan eksternal diantaranya : lingkungan ekonomi,

16

sosial budaya, demografi, lingkungan politik, lingkungan pemerintah,

lingkungan hukum, lingkungan teknologi, dan lingkungan kompetitif.

2.4.2 Perumusan strategi

Perumusan strategi sering sekali ditunjukkan sebagai perencanaan

strategis atau jangka panjang. Proses perumusan berhubungan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Agar ini

tercapai, penyusun strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis

perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman kunci) pada situasi

sekarang (Hunger, J David, 2003). Beberapa tahap yang perlu dilakukan

dalam perumusan strategi yaitu sebagai berikut:

2.4.2.1 Matrik IE (Internal-Eksternal)

Matrik Internal Eksternal (IE) bertujuan untuk memperoleh strategi

bisnis yang lebih detail, dapat dilihat pada Gambar 2.1.Diagram tersebut

dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada

prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi

utama, yaitu:

1. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri

(sel 1,2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

2. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah

strategi yang telah ditetapkan (sel 4).

3. Retrenchment Strategy (sel 3, 6,9) adalah usaha untuk memperkecil atau

mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

17

Menurut Rangkuti (2006), sembilan strategi yang terdapat pada matrik

internal/eksternal seperti tersebut akan dijelaskan tindakan dari masing-

masing strategi tersebut.

1. Strategi pertumbuhan (Growth Strategy)

Di desain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan,

aset, profit, atau kombinasi dari ketiganya.Hal ini dapat dicapai dengan

menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas

produk atau jasa, atau meningkatkan akses kepasar yang lebih luas.

Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya

(minimize cost), sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini

merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada

dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing

untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa

pasar.

2. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi

Ada dua strategi dasar, yaitu konsentrasi pada satu industri atau

diversifikasi ke industri lain. Jika perusahaan tersebut memilih strategi

konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal (horizontal

integration) maupun vertikal (vertical integration), baik secara internal

melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan

menggunakan sumber daya dari luar.Jika perusahaan tersebut memilih

strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau

diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan

18

produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi.Contoh strategi

pertumbuhan adalah sel 1, 2, 3, 5, 7, dan 8.

3. Konsentrasi melalui Intregasi Vertikal (sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi

vertikal dengan carabackward integration (mengambil alih fungsi

distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam

industri yang berdaya tarik tinggi. Integrasi vertikal dapat dicapai melalui

sumber data internal maupun eksternal.Integrasi vertikal pada umumnya

terdapat dalam industri perminyakan, kimia dasar, mobil, serta produk

yang memanfaatkan hasil hutan.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu

kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di

lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika

perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),

tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara

memanfaatkan keuntungan economic of scale baik diproduksi maupun

pemasaran. Sementara jika perusahaan berada dalam moderate attractive

industri, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5).Tujuannya

relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan

kehilangan profit.

19

5. Diversifikasi Konsentris (sel 7)

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya

dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position

sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.Perusahaan

tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk

baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan

manufaktur yang baik.

6. Diversifikasi Konglomerat (sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling

berhubungan dapat dilakukan perusahaan menghadapi competitive

position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya

sangat rendah. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap

matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata

cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi

konglomerat sangat diperlukan.Tekanan strategi ini lebih pada financial

synergy dari pada product market synergy (seperti yang terdapat pada

strategi deversifikasi konsentris).

20

Gambar 2.1 Matrik Internal Eksternal (Rangkuti, 2006)

2.4.2.2 Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching

stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi

evaluasi yaitu posisi kompetitif (competitive position) dan pertumbuhan pasar

(market growth).Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi

terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran

matrik.Matriks Grand Strategy ini digunakan agar dapat diketahui posisi

perusahaan diantara empat kuadran yang tersedia serta dapat diketahui

strategi alternatif yang dapat digunakan untuk mengembangkan usaha.

21

Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy (Rangkuti, 2006)

Matriks ini terdiri dari empat kuadran, yaitu sebagai berikut.

a. Kuadran I (strategi agresif)

Apabila perusahaan berada pada kuadran dengan strategi agresif

maka perusahaan berada pada posisi yang baik untuk menggunakan

kekuatan internalnya guna memanfaatkan peluang eksternal, menggapai

peluang internal, mengatasi kelemahan internal, menghindari ancaman

eksternal.

b. Kuadran II (strategi kompetitif / diversifikasi)

Perusahaan mempunyai kekuatan yang lebih besar daripada

kelemahan dan mempunyai ancaman yang lebih besar daripada peluang.

c. Kuadran III (strategi defensif)

Pada posisi ini perusahaan disarankan untuk memperbaiki

kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.Perusahaan

memiliki kelemahan yang lebih besar daripada kekuatan dan memiliki

22

ancaman yang lebih besar daripada peluang.Kondisi ini merupakan

kondisi yang tidak menguntungkan karena perusahaan menghadapi

berbagai kendala, sementara sumberdaya yang dimiliki mempunyai

banyak kelemahan.

d. Kuadran IV (strategi konservatif)

Pada kudran ini dengan strategi konservatif mengimplikasikan

untuk tetap berada pada dekat dengan kompetisi dasar perusahaan dan

tidak mengambil resiko yang berlebihan.Strategi konservatif ini

seringkali memasukkan penetrasi pasar, pengembangan pasar,

pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik (David, 2006).

2.4.2.3 Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) adalah

identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi

perusahaan (Rangkuti, 2006).Matriks SWOT adalah alat yang digunakan

untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.Matriks ini dapat

menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang

dimilikinya.

Pada matriks ini terdapat sembilan kotak di dalam satu persegi, dua

kotak yang berada dipinggir atas merupakan faktor internal yang terdiri dari

kekuatan dan kelemahan, kemudian dua kotak yang berada disamping kanan

berisi faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman.Empat kotak

yang berada ditengah berisi beberapa alternatif strategi yang berasal dari

23

gabungan antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman, sedangkan

sebuah kotak yang berada dipojok kiri atas berupakan pembatas antara faktor

internal dan eksternal. Beberapa alternatif strategi tersebut dapat dijelaskan

sebagai berikut :

a. Strategi S-O (Strength-Opportunities)

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi S-T (Strength-Threats)

Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

c. Strategi W-O (Weakness-Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi W-T (Weakness-Threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

2.5 Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Teknik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi

mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 (matriks

EFE dan IFE) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 (matriks IE dan

matriks SWOT) untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi.

24

Yaitu matriks EFE dan IFE yang membentuk tahap 1, digabung dengan

matriks IE dan matriks SWOT, yang membentuk tahap 2, memberikan

informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). Teknik ini

menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih.QSPM

adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan

evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key success

factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Adapun

langkah-langkah pengembangan suatu QSPM adalah sebagai berikut :

a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan di

kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan

EFE.

b. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot

ini identik dengan yang dipakai dalam matrik EFE dan IFE.

c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis SWOT.

Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM

d. Menetapkan attractiveness score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan

peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai

attractiveness score adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 =

secara logis menarik, 4 = sangat menarik.

e. Menghitung total attractiveness score (TAS) dengan mengalikan bobot

dengan attractiveness score (AS)

Menghitung jumlah seluruh total attractiveness score (TAS) untuk setiap

alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari

25

alternatif strategi yang tertinggi menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang

menjadi pilihan utama.Nilai TAS terkecil menunjukan bahwa alternatif

strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Analisis SWOT digunakan untuk identifikasi berbagai faktor secara

sistematis untuk merumuskan strategi pengembangan perusahaan (Rangkuti,

2006). Menurut Pearce dan Robinson (2007), yang dimaksud faktor-faktor

analisis SWOT adalah :

1. Kekuatan (strengths)

Kekuatan (Strengths) adalah sumber daya keterampilan atau

keunggulan lain terhadap pesaing atau kebutuhan pasar yang dilayani

atau ingin dilayani oleh perusahaan.

2. Kelemahan (weakness)

Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan

dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas.

3. Peluang (opportunity)

Peluang (opportunity) merupakan situasi penting yang

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

4. Ancaman (threats)

Ancaman (threats) adalah situasi penting yang tidak

menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

26

2.6 Perumusan Strategi

Beberapa tahap yang perlu dilakukan dalam perumusan strategi yaitu

sebagai berikut.

1. Matrik IE (Internal-Eksternal)

Matrik Internal Eksternal (IE) bertujuan untuk memperoleh

strategi bisnis.Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel

strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat

dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu sebagai berikut.

a. Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu

sendiri (sel 1,2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah

arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4).

c. Retrenchment Strategy (sel 3, 6,9) adalah usaha untuk memperkecil

atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

2. Matriks Grand Strategy

Matriks Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan

(matching stage) pada proses formulasi strategi. Matriks Grand Strategy

ini digunakan agar dapat diketahui posisi perusahaan diantara empat

kuadran yang tersedia serta dapat diketahui strategi alternatif yang dapat

digunakan untuk mengembangkan usaha.

3. Analisis SWOT

Analisis SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats)

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan

27

strategi perusahaan (Rangkuti, 2006).Matriks SWOT adalah alat yang

digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.Matriks ini

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman

eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan

dan kelemahan yang dimilikinya.

4. Analisis QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Teknik QSPM secara objektif mengindikasikan alternatif strategi

mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1

(matriks EFE dan IFE) dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2

(matriks IE dan matriks SWOT) untuk menentukan secara objektif di

antara alternatif strategi. Yaitu matriks EFE dan IFE yang membentuk

tahap 1, digabung dengan matriks IE dan matriks SWOT, yang

membentuk tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk

membuat QSPM (tahap 3). Teknik ini menunjukan strategi alternatif

mana yang paling baik untuk dipilih.

2.7 Manajemen Strategi

Menurut Wahyudi (1996), manajemen strategi menawarkan suatu

mekanisme tata kerja organisasi secara simultan dengan memadukan seluruh

komponen organisasi untuk mencapai misi organisasi. Model ini

mengkombinasikan pola pikir strategi dengan proses manajemen.Ada tiga

macam proses berpikir secara mekanik, intuisi dan strategik. Dari ketiganya

dapat disimpulkan bahwa berpikir secara strategikakan menghasilkan

penyelesaian yang lebih kreatif dan berbeda bentuknya daripada hanya

28

berdasarkan berpikir mekanik dan institusi. Semakin kreatif dalam

memecahkan masalah, dibuktikan dengan semakin banyaknya bentuk

pemecahan atau alternatif, maka akan semakin kecil tingkat kesalahan yang

mungkin timbul dimasa yang akan datang. Hal ini akan menguntungkan si

pembuat keputusan.

Manajemen strategi adalah suatu seni dalam ilmu dari pembuatan

(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating),

keputusan-keputusan strategi antara fungsi-fungsi yang memungkinkan

sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan masa yang akan datang

(Wahyudi,1996).

Berdasarkan definisi tersebut, terdapat dua hal penting yang dapat

disimpulkan, sebagaimana di bawah ini.

Manajemen strategi terdiri atas tiga proses sebagai berikut :

a. Pembuatan strategi yang meliputi pengembangan misi dan tujuan jangka

panjang, pengidentifikasian peluang dan ancaman dari luar serta

kekuatan dan kelemahan perusahaan, pengembangan alternatif strategi

yang sesuai untuk diadopsi.

b. Penerapan strategi meliputi sasaran-sararan operasional tahunan, kebijakan

perusahaan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya

agar strategi yang ditetapkan dapat diimplementasikan.

c. Evaluasi ataukontrol strategi, mencakup usaha-usaha untuk memonitor

seluruh dari hasil-hasil pembuatan dan penerapan strategi, termasuk

29

mengukur kinerja individu dan perusahaan serta mengambil langkah-

langkah perbaikan jika diperlukan.

Manajemen strategi memfokuskan pada penyatuan atau penggabungan

aspek-aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan atau akuntansi

dan produksi atau operasional dari sebuah bisnis.

Menurut Reksohadiprojo (2002), manajemen strategi merupakan suatu

yang berkelanjutan di dalam formulasi. Analisis, seleksi, pelaksanaan dan

evaluasi strategi oleh suatu organisasi, baik formal maupun informal. Lebih

lanjut dikatakan bahwa berbicara masalah manajemen strategi ada dua hal

yang pokok yaitu :perubahan lingkungan dan bagaimana kita memenangkan

kompetisi. Dengan demikian, manajemen strategi merupakan suatu proses

untuk menghasilkan keputusan strategik dan merupakan arus keputusan dan

tindakan yang mengarah kepada pengembangan strategi yang efektif untuk

membantu mencapai tujuan organisasi.

Sedangkan Suwarsono (2008) mengartikan manajemen strategi sebagai

usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk

mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan

perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi yang telah

ditentukan.Pengertian ini juga mengandung implikasi bahwa perusahaan

berusaha mengurangi kelemahannya dan berusaha melakukan adaptasi

dengan lingkungan bisnisnya.Pengertian tersebut juga menunjukkan bahwa

perusahaan berusaha untuk mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh

ancaman bisnis.

30

Menurut Siagian (2002), dalam merumuskan suatu strategi, manajemen

puncak harus memperhatikan berbagai faktor yang bersifat kritikal, sebagai

berikut :

1. Strategi berarti menentukan misi pokok suatu organisasi karena

manajemen puncak (pimpinan) menyatakan secara garis besar apa yang

menjadi pembenaran keberadaan organisasi, filosofi bagaimana akan

digunakan untuk menjamin keberadaan organisasi tersebut dan sasaran

apa yang ingin dicapai.

2. Mengembangkan profil tertentu bagi organisasi. Profil yang dimaksud

harus menggunakan kemampuan yang dimiliki dan kondisi internal yang

dihadapi oleh organisasi yang bersangkutan.

3. Pengenalan tentang lingkungan dengan siapa organisasi akan berinteraksi,

terutama situasi yang membawa suasana persaingan yang mau tidak mau

harus dihadapi oleh organisasi apabila organisasi yang bersangkutan

ingin bersaing dan tidak hanya mampu melanjutkan eksistensinya, akan

tetapi juga meningkatkan efektivitas dan produktivitasnya.

4. Melakukan analisis lingkungan yang tepat, baik lingkungan internal

maupun lingkungan eksternal. Dengan analisis lingkungan yang tepat

berbagai alternatif yang dapat ditempuh akan terlihat.

5. Mengidentifikasi beberapa pilihan yang wajar ditelaah lebih lanjut dari

berbagai alternatif yang tersediadikaitkan dengan keseluruhan upaya

yang akan dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan dan sasaran

organisasi.

31

6. Memilih alternatif yang dipandang tepat bila dikaitkan dengan sasaran

jangka panjang yang dianggap memilki nilai strategik.

7. Memberikan arah tentang rincian yang perlu dilakukan, artinya perlu

ditetapkan sasaran seperti halnya jangka waktu ke depan spesifik praktis

dalam arti diperkirakan mungkin tercapai, dinyatakan secara kuantitatif

dan bersifat konkrit.

8. Memperhatikan pentingnya operasionalisasi keputusan dasar yang dibuat

dengan memperhitungkan kemampuan organisasi di bidang anggaran,

sarana, prasarana dan waktu.

9. Mempersiapkan tenaga kerja yang memenuhi persyaratan, bukan saja dari

segi kualitas teknis, tapi dari segi kualitas moral juga harus menjadi

perhatian organisasi.

10. Mempersiapkan teknologi yang akan dimanfaatkan.

11. Menentukan bentuk dan struktur organisasi yang akan digunakan apakah

hirarkikal atau struktur yang lebih datar.

12. Menetapkan suatu sistem pengawasan sedemikian rupa sehingga daya

inovasi, kreativitas para pelaksana kegiatan operasional tidak dihambat.

13. Menciptakan sistem penilaian tentang keberhasilan atau pelaksanaan

strategi yang dilakukan berdasarkan serangkaian kinerja yang rasional

dan objektif.

14. Menciptakan suatu sistem umpan balik sebagai koreksi bagi semua pihak

yang terlibat dalam pelaksanaan strategi yang telah ditentukan itu untuk

32

mengetahui apakah sasaran terlampaui, atau sekedar tercapai. Kesemua

ini dipakai dasar untuk mengambil keputusan dimasa depan.

Menyimak pendapat-pendapat yang telah dikemukan di atas jelas

bahwa manajemen strategi adalah rencana berskala yang berorientasi

jangkauan masa depan yang jauh serta ditetapkan sedemikan rupa, sehingga

memungkinkan organisasi berinteraksi secara efisien dengan lingkungannya

dalam kondisi persaingan, yang kesemuanya diarahkan pada optimalisasi

pencapaian tujuan dan sasaran organisasi yang bersangkutan. Sedangkan

strategi itu sendiri adalah menciptakan penyesuaian di antara aktivitas-

aktivitas yang dilakukan oleh sebuah perusahaan atau organisasi.