bab ii ii.1. teori tentang lingkungan kerjarepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/19908/3/chapter...

BAB II

URAIAN TEORITIS

II.1. Teori tentang Lingkungan Kerja

II.1.1. Pengertian Lingkungan Kerja

Lingkungan kerja adalah tempat di mana pegawai melakukan aktivitas setiap

harinya. Lingkungan kerja yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan

pegawai untuk dapat bekerja optimal. Lingkungan kerja dapat mempengaruhi

emosional pegawai. Jika pegawai menyenangi lingkungan kerja di mana dia bekerja,

maka pegawai tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktivitasnya

sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif. Produktivitas akan tinggi dan

otomatis prestasi kerja pegawai juga tinggi. Lingkungan kerja itu mencakup

hubungan kerja antara bawahan dan atasan serta lingkungan fisik tempat pegawai

bekerja.

Sihombing (2004) menyatakan bahwa:

�Lingkungan Kerja adalah faktor-faktor di luar manusia baik fisik maupun non fisik dalam suatu organisasi. Faktor fisik ini mencakup peralatan kerja, suhu I tempat kerja, kesesakan dan kepadatan, kebisingan, luas ruang kerja sedangkan non fisik mencakup hubungan kerja yang terbentuk di instansi antara atasan dan bawahan serta antara sesama karyawan�.

Lingkungan kerja yang mendukung produktivitas kerja akan menimbulkan

kepuasan kerja bagi pekerja dalam suatu organisasi. �Indikator lingkungan kerja

pdfMachine A pdf writer that produces quality PDF files with ease!

Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, simply open the document you want to convert, click “print”, select the

“Broadgun pdfMachine printer” and that’s it! Get yours now!

Universitas Sumatera Utara

http://www.pdfmachine.com?cl

adalah (1) fasilitas kerja, (2) gaji dan tunjangan, (3) hubungan kerja� (Sihombing,

2004).

Motivasi kerja pegawai akan terdorong dari lingkungan kerja. Jika lingkungan

kerja mendukung maka akan timbul keinginan pegawai untuk melakukan tugas dan

tanggung jawabnya. Keinginan ini kemudian akan menimbulkan persepsi pegawai

dan kreativitas pegawai yang diwujudkan dalam bentuk tindakan. Persepsi pegawai

juga dipengaruhi oleh faktor insentif yang diberikan oleh instansi.

II.1.2. Manfaat Lingkungan Kerja

Manfaat lingkungan kerja adalah menciptakan gairah kerja, sehingga

produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja

dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan

tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala

waktu yang ditentukan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan

dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya

akan tinggi (Arep, 2003).

II.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Setiap orang memerlukan 5 (lima) kebutuhan yang telah dikemukakan oleh

Maslow sebagaimana diuraikan di atas sebagai sumber lingkungan kerja dalam

rangka meningkatkan semangat kerjanya. Namun yang paling penting bagi seseorang

adalah lingkungan kerjanya, dimulai dari dalam dirinya sendiri sesuai dengan

pendapat Terry dalam Hasibuan (2001) bahwa Lingkungan kerja yang paling berhasil

pengarahan diri sendiri oleh pekerja yang bersangkutan.






Lingkungan kerja adalah kekuatan yang mendorong semangat yang ada

di dalam maupun di luar dirinya baik itu yang berupa reward maupun punishment

sehingga Herberg dalam Luthans (2003) menyatakan bahwa pada manusia terdapat

enam faktor pemuas. 1). prestasi kerja yang diraih (achievement). 2). pengakuan

orang lain (recognition). 3). tanggung jawab (responsibility). 4). peluang untuk maju

(advancement). 5). kepuasan kerja itu sendiri (the work itself). 6). dan pengembangan

karir (the possibility of growth). Sedangkan faktor pemeliharaan (maintenance

factor). Yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic lingkungan kerja yang

meliputi: 1). Kondisi Kerja; 2). Keamanan dan keselamatan kerja; 3). Kondisi kerja;

4). Status; 5). Prosedur perusahaan; 6). Mutu dari supervise tekhnis dari hubungan

antara teman sejawat, atasan, dan bawahan.

II.2. Teori tentang Budaya Organisasi

Budaya merupakan nilai-nilai dan kebiasaan yang diterima sebagai acuan

bersama yang diikuti dan dihormati di dalam suatu organisasi. Kebiasaan ini menjadi

budaya kerja sumber daya manusia di dalam organisasi dan sering dinamakan sebagai

budaya organisasi.

Budaya organisasi (organizational culture) akhir-akhir ini sering muncul

kepermukaan dan menjadi bahan pembicaraan dan kajian, baik di kalangan praktisi

maupun ilmuwan. Banyak diskusi dan seminar diadakan untuk membicarakan hal-hal

yang berkaitan dengan pengembangan budaya organisasi. Hal ini menunjukkan






bahwa budaya organisasi itu dirasakan penting dan memiliki manfaat langsung

maupun tidak langsung bagi perkembangan organisasi.

Budaya organisasi telah banyak didefinisikan oleh para ahli organisasi dan

manajemen antara lain sebagai berikut: Organisasi adalah kumpulan orang yang

bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi adalah kerja sama dua

orang atau lebih, suatu sistem dari aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan

perorangan yang dikoordinasikan secara sadar. Organisasi adalah pengaturan personil

guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi

fungsi dan tanggung jawab.

Budaya organisasi dinyatakan beberapa ahli, antara lain sebagai berikut:

Budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan

internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang

kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk

memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait seperti

di atas.

Robbin (2002) memberikan rumusan tentang pengertian budaya organisasi

adalah: nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi, yang dapat

menggambarkan tentang cara-cara melakukan suatu pekerjaan di tempat tertentu serta

asumsi kepercayaan dasar yang terdapat diantara anggota organisasi. Budaya

organisasi adalah suatu sistem pengertian yang diterima bersama, yang

mengaplikasikan adanya dimensi dan karakteristik tertentu yang berhubungan secara

erat dan interdependen.






Berdasarkan definisi di atas terkandung unsur-unsur dalam budaya organisasi

sebagai berikut:

1. Asumsi dasar

Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi sebagai

pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi yang berperilaku.

2. Keyakinan yang dianut

Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan dilaksanakan oleh

para anggota organisasi. Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat

berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan utama organisasi/perusahaan,

filosofi usaha, atau prinsip-prinsip menjelaskan usaha.

3. Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi.

Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin

organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam organisasi atau perusahaan

tersebut.

4. Pedoman mengatasi masalah

Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah pokok yang sering muncul,

yakni masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua masalah

tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar dan keyakinan yang dianut bersama

anggota organisasi.

5. Berbagi nilai (sharing value)

Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling

diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang.






6. Pewarisan (learing process)

Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi perlu

diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai pedoman

untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi/perusahaan tersebut.

7. Penyesuaian (adaptasi)

Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang

berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi organisasi/

perusahaan terhadap perubahan lingkungan.

II.2.1. Pengertian Budaya Organisasi

Schein dari MIT, dalam Amstrong (1998) menyatakan bahwa:

�Budaya perusahaan sebagai pola asumsi dasar yang ditemukan oleh kelompok tertentu, ditemukan atau dikembangkan untuk mempelajari cara mengatasi masalah-masalah adaptasi dari luar dan cara berintegrasi, yang telah berfungsi dengan baik atau dianggap berlaku, dan karena itu harus diajarkan kepada para anggota baru sebagai yang benar untuk mengundang, memikirkan, dan merumuskan masalah-masalah ini�.

Selanjutnya Robbins (2002) menyatakan bahwa: �Budaya organisasi

(organization culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-

anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lain�. Lebih lanjut,

Robbins (1998) menyatakan bahwa:

�Sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus Menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi (�a system of shared Meaning held by members that distinguishes the organization from






other organization. This system of shared meaning is, oncloser examination, a set of key characteristics that the orgnization values�).

Memahami budaya organisasi: Budaya organisasi adalah norma-norma dan

kebiasaan yang diterima sebagai suatu kebenaran oleh semua orang dalam organisasi.

Budaya organisasi menjadi acuan bersama diantara manusia dalam melakukan

interaksi dan organisasi. Pendapat lain dikemukakan Susanto (2007) yang

menyatakan bahwa:

�Budaya organisasi adalah sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan berperilaku�.

Kotter dan Hesket dalam Soetjipto (2007) berpendapat bahwa budaya

organisasi pada dasarnya merupakan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku

di dalam organisasi, contohnya: kesigapan dalam memberikan pelayanan kepada para

pelanggan, sedangkan nilai mencerminkan keyakinan atau kepercayaan mereka akan

hal-hal tertentu yang mampu mendatangkan kesuksesan, contohnya: perhatian yang

besar kepada kepuasan pelanggan. Jika keduanya dibandingkan, norma relatif lebih

kasat mata dan lebih mudah untuk dirubah.

Sedangkan Hofstede et al. (1993) menyatakan bahwa Budaya organisasi

sebagai konstruksi dari dua tingkat karakteristik, yaitu karakteristik organisasi yang

kelihatan (observable) dan yang tidak kelihatan (unobservable). Pada level

observable, budaya organisasi mencakup beberapa aspek organisasi seperti arsitektur,






seragam, pola perilaku, peraturan, bahasa, dan seremoni yang dilakukan perusahaan.

Sementara pada level (unabsorvable), budaya organisasi mencakup shared value,

norma-norma, kepercayaan, asumsi-asumsi para anggota organisasi untuk mengelola

masalah dan keadaan-keadaan sekitarnya.

Perusahaan yang berorientasi pada kepentingan pasar memerlukan budaya

dukungan (support culture) dan budaya prestasi (achievement culture) sebagai cara

meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. Budaya organisasi yang efektif

adalah budaya organisasi yang mengakar kuat dan dalam. Di perusahaan yang

berbudaya demikian, hampir semua individunya menganut nilai-nilai yang seragam

dan konsisten.

Setiap organisasi atau bahkan setiap bagian dalam suatu organisasi

menunjukkan symbol dan ritual yang berbeda karena di dalamnya terdiri dari

berbagai individu dengan latar belakang dan pengalaman yang beragam. Namun

demikian budaya organisasi memiliki sejumlah disemsi yang berguna untuk

memudahkan setiap upaya pengidentifikasian karakteristik budaya tertentu dalam

organisasi. Hofstede (1993) menyatakan bahwa ada 6 (enam) dimensi budaya

organisasi yang dapat ditemukan pada berbagai organisasi, yaitu:

a. Process-oriented versus resuls-oriented

Organisasi dengan budaya berorientasi pada proses ditandai dengan karyawan

yang bekerja di dalamnya cenderung memperhatikan pada proses kegiatan dan

bukan pada pencapaian hasil, menghindari resiko, tidak berusaha dengan keras,

dan berpendapat bahwa setiap hari esok yang akan dialaminya bermakna sama






dengan hari-hari sebelumnya tanpa perubahan tantangan. Sebaliknya pada budaya

organisasi yang berorintasi pada hasil, karyawan cenderung memusatkan

perhatiannya pada pencapaian hasil terlepas dari proses atau kegiatan yang

dilakukannya, merasa nyaman dengan situasi yang berbeda atau menantang,

selalu berusaha secara maksimal, dan menganggap bahwa datangnya hari esok

akan membawa tantangan tersendiri yang berbeda dengan hari-hari atau waktu

sebelumnya. Dengan konteks yang demikian ini, budaya organisasi dengan

orientasi orientasi pada hasil merupakan strong culture atau budaya yang positif.

b. Employee-oriented versus job-oriented

Dalam organisasi yang berorientasi pada employee, karyawan merasa bahwa

masalah-masalah personel mereka pada dasarnya adalah masalah organisasi juga,

pimpinan harus bertanggung jawab dalam mengatasi masalah kesejahteraan

individu dan keluarganya, sementara dalam pengambilan keputusan organisasi

cenderung melibatkan banyak pihak atau komunal. Sebaliknya dalam organisasi

yang berorientasi pada job, karyawan merasakan adanya tekanan yang kuat untuk

menyelesaikan semua pekerjaan, sementara proses pengambilan keputusan

dilakukan secara invidual.

c. Parochial versus professional

Pengenalan terhadap organisasi yang berbudaya parochial dapat ditentukan

melalui perasaan karyawan dalam hal ikut memiliki organisasi (employee�s

belonging to the organization). Sementara dalam organisasi berbudaya

profesional, faktor profesionalisme karyawan merupakan penentu utama sebagai






identitas organisasi. Perbedaan utama dari karyawan yang parochial dan

karyawan yang profesional dapat diketahui dari jawaban yang diberikan atas

pertanyaan tentang �apa yang anda kerjakan?�. Seorang karyawan parochial akan

menjawab: �saya bekerja untuk perusahaan X�, sementara karyawan profesional

akan menjawab: �saya adalah seorang insinyur�.

d. Open system versus closed system

Karyawan dalam organisasi dengan sistem terbuka merasa bahwa organisasi dan

semua karyawannya bersikap terbuka dan mau menerima terhadap hadirnya

pendatang/pegawai baru dan pihak-pihak eksternal lainnya, semua pihak merasa

ada kesesuaian dengan nilai-nilai organisasi, serta karyawan baru tidak

memerlukan waktu yang lama untuk menyesuaikan diri dengan organisasi. Dalam

organisasi dengan budaya sistem tertutup, interaksi antara karyawan cenderung

tertutup dan rahasia, hanya orang-orang atau pihak tertentu yang merasa cocok

atau sesuai dengan nilai-nilai organisasi, sementara bagi karyawan baru

membutuhkan waktu yang lama untuk menyesuaikan diri dengan keadaan

organisasi.

e. Tight control versus loose control

Pengendalian yang ketat ditunjukkan dengan adanya kesadaran setiap individu

terhadap pentingnya makna efisiensi (cost-conscious), cenderung tepat waktu

dalam pekerjaan dan penyelesaiannya dan karyawan bersikap serius tentang

organisasi dan pekerjaannya. Adapun dalam organisasi yang berbudaya

pengendalian longgar menunjukkan tidak adanya pihak yang menyadari makna






pentingnya tentang biaya (cost), bekerja tidak sesuai dengan jadwal penyelesaian,

dan banyak menggelar jokes tentang organisasi dan pekerjaannya.

f. Pragmatic versus normative emphasis towards clients

Organisasi dengan budaya pragmatis memiliki ciri khusus yaitu terdapat

penekanan utama pada pemenuhan kebutuhan pelanggan di mana hasil yang

dicapai merupakan pertimbangan yang lebih penting daripada sekedar suatu

pelaksanaan prosedur yang benar. Organisasi seperti ini juga bersifat fleksibel

dalam menyikapi etika dalam bisnis. Sebaliknya organisasi dengan budaya

normatif di dalamnya terdapat upaya keras untuk mematuhi prosedur dengan

benar dan menganggapnya lebih penting daripada pencapaian hasil, sementara

terhadap etika organisasi memiliki standar tinggi yang dipakai sebagai acuan.

Dimensi keenam dalam budaya organisasi ini utamanya berkaitan dengan

topik terkini dalam bisnis yaitu tentang orientasi perusahaan pada pelanggan.

Perusahaan yang berbeda pada tekanan kompetensi yang ketat cenderung berbudaya

pragmatis, sebaliknya organisasi yang bersifat monopolistis di mana tidak terdapat

persaingan dalam bisnis cenderung bersifat normatif.

Berdasarkan pengertian-pengertian di atas, budaya organisasi dapat dikatakan

sebagai aturan main yang ada di dalam perusahaan yang akan menjadi pegangan dari

sumber daya manusia dalam menjalankan kewajibannya dan nilai-nilai untuk

berperilaku dalam organisasi. Nilai-nilai tersebut tercermin dalam perilaku dan sikap

mereka sehari-hari selama mereka berada dalam organisasi tersebut dan sewaktu

mewakili organisasi berhadapan dengan pihak �luar�. Dengan kata lain, budaya






organisasi mencerminkan �cara karyawan melakukan seseuatu (membuat keputusan,

melayani orang, dsb). Misalnya saja cara petugas penerima tamu, kondisi ruangan,

pakaian seragam, cara menerima telepon, dan sebagainya.

II.2.2. Proses Terbentuknya Budaya Organisasi

Budaya bisa dilihat sebagai �fenomena� yang megelilingi kehidupan orang

banyak dari hari ke hari, bisa direkayasa dan dibentuk. Jika budaya dikecilkan ruang

lingkupnya ke tingkat organisasi atau bahkan ke kelompok yang lebih kecil, akan

dapat terlihat bagaimana budaya terbentuk, ditanamkan, berkembang, dan akhirnya

direkayasa, diatur dan diubah.

Budaya diturunkan dari filsafat pendirinya. Selanjutnya budaya itu akan

mempengaruhi kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan pegawai. Tindakan

dari manajemen puncak menentukan iklim umum dari perilaku yang dapat diterima

baik dan yang tidak baik. Bagaimana bisa disosialisasikan akan tergantung pada

tingkat sukses yang dicapai dalam mencocokkan nilai-nilai pegawai baru dengan

nilai-nilai organisasi.

II.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi

Robbins (2002) menyatakan ada 10 karakteristik yang apabila dicampur dan

dicocokkan, dengan budaya organisasi. Kesepuluh karakteristik budaya organisasi

tersebut sebagai berikut:

1. Inisiatif Individual

Yang dimaksud inisiatif individual adalah tanggung jawab, kebebasan atau

independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif






individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu organisasi

sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/

perusahaan.

2. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko

Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauhmana para pegawai

dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil resiko. Suatu

budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toleransi kepada

anggota para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan

organisasi/perusahaan serta berani mengambil resiko terhadap apa yang

dilakukannya.

3. Pengarahan

Pengarahan dimaksudkan sejauhmana suatu organisasi/perusahaan dapat

menciptakan dengan jelas perusahaan dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan

harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi

dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi/perusahaan.

4. Integrasi

Interaksi dimaksudkan sejauhmana suatu organisasi/perusahaan dapat

mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dengan cara yang terkoordinasi.

Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan

kuantitas pekerjaan yang dihasilkan.






5. Dukungan Manajemen

Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat

memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas terhadap

bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran kinerja suatu organisasi/

perusahaan.

6. Kontrol

Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma

yang berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu diperlukan sejumlah

peraturan dan tenaga pengawas (atasan langsung) yang dapat digunakan untuk

mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai/karyawan dalam suatu organisasi.

7. Identitas

Identitas dimaksudkan sejauhmana para anggota/karyawan suatu organisasi/

perusahaan dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan dalam

perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian profesional

tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam perusahaan sangat membantu

manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan.

8. Sistem Imbalan

Sistem Imbalan dimaksudkan sejauhmana alokasi imbalan (seperti kenaikan

gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan

sebaliknya didasarkan senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. Sistem imbalan

yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat mendorong pegawai/karyawan

suatu organisasi/perusahaan untuk bertindak dan berperilaku inovatif dan mencari






prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya.

Sebaliknya sistem imbalan yang didasarkan atas senioritas dan pilih kasih, akan

berakibat tenaga kerja yang punya kemampuan dan keahlian dapat berlaku pasif dan

frustasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja organisasi/perusahaan menjadi

terhambat.

9. Toleransi terhadap Konflik

Sejauhmana para pegawai/karyawan didorong untuk mengemukakan konflik

di mana kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering

terjadi dalam suatu organisasi/perusahaan. Namun, perbedaan pendapat atau kritik

yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan

strategi untuk mencapai tujuan suatu organisasi/perusahaan.

10. Pola Komunikasi

Sejauhmana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola komunikasi

antara atasan dan bawahan atau antarkaryawan itu sendiri.

Kinerja Organisasi tercantum dalam lima pola sebagai berikut:

a. Kinerja komunikasi yang terampil dalam bentuk ritual yang meliputi personal

ritual, social ritual dan organizational ritual. Ritual adalah suatu tindakan yang

akan diikuti oleh kelompok secara familiar dan rutin. Personal ritual adalah

tindakan rutin yang dilakukan secara bersama-sama, namun tidak berkaitan

dengan pekerjaan. Organizational Ritual adalah kebiasaan yang diikuti oleh

kelompok dalam organisasi secara teratur.






b. Kinerja komunikasi yang disebut passion.

Yang dimaksud passion adalah seseorang atau karyawan suatu organisasi/

perusahaan akan selalu mengulang-ulang cerita dramatis atau segala seseuatu

yang selalu dikerjakannya atau dilakukan oleh orang lain diidolakan atau kondisi

dan kesuksesan dari organisasinya.

c. Kinerja komunikasi yang dilakukan secara sosial.

Kinerja ini dimaksudkan untuk menebalkan sopan santun dan ditaatinya aturan-

aturan organisasi. Kinerja adalah bagian dari proses identitas kelompok; contoh:

cerita, jargon-jargon, senda gurau atau canda, gerutu, komplain, argumentasi,

ungkapan-ungkapan, konsultasi-konsultasi, serta kritik-kritik.

d. Kinerja komunikasi yang disebut organizational politics.

Kinerja komunikasi ini dimaksudkan sebagai perilaku yang diciptakan untuk

menguatkan permohonan terhadap kekuasaan, wewenang atau pengaruh seperti

penampilan kepemimpinan, pengelompokan-pengelompokan, dan tawar menawar

(bargaining) kekuasaan.

e. Kinerja komunikasi yang disebut enkulturasi.

Kinerja komunikasi ini merupakan proses belajar budaya dari para anggota

diantaranya melalui perjalanan karir, orientasi karyawan baru, dan lain-lain.

II.2.4. Tingkatan Budaya Organisasi

Menurut Daft (2002), terdapat tiga tingkatan budaya organisasi, yaitu:

1. Artifak (artifact), adalah budaya organisasi tingkat pertama, yaitu hal-hal yang

dilihat, didengar dan dirasa ketika seseorang berhubungan dengan suatu






kelompok baru. Artifak bersifat kasat mata (visible), misalnya lingkungan fisik

organisasi, cara berprilaku, cara berpakaian, dan lain-lain. Karena antara

organisasi yang satu dengan organisasi lainnya artifaknya berbeda-beda, maka

anggota baru dalam suatu organisasi perlu belajar dan memberikan perhatian

terhadap budaya organisasi tersebut.

2. Nilai (espoused values), merupakan alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi

untuk mendukung caranya melakukan seseuatu. Ini adalah budaya organisasi

tingkat kedua yang mempunyai tingkat kesadaran yang lebih tinggi daripada

artifak. Pada tingkat ini, baik organisasi maupun anggota organisasi memerlukan

tuntunan strategi, tujuan dan filosofi dari pemimpin organisasi untuk bersikap dan

bertindak. Oleh karena itu, untuk memahami espoused values ini, seringkali

dilakukan wawancara dengan anggota kunci organisasi misalnya, atau

menganalisa kandungan artifak seperti dokumen.

3. Asumsi dasar (basic assumption), merupakan bagian penting dari budaya

organisasi. Asumsi ini merupakan reaksi yang dipelajari yang bermula dari nilai-

nilai yang didukung karena merupakan keyakinan yang dianggap sudah ada oleh

anggota suatu organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan yang

menjadi sumber nilai dan tindakan. Budaya organisasi tingkat ketiga ini

menetapkan cara yang tepat untuk melakukan seseuatu dalam sebuah organisasi,

yang seringkali dilakukan lewat asumsi yang tidak diucapkan.






II.2.5. Fungsi dan Manfaat Budaya Organisasi

Budaya organisasi memiliki beberapa fungsi dan organisasi, yaitu:

(1) memberi batasan untuk mendefinisikan peran, sehingga memperhatikan

perbedaan yang jelas antarorganisasi; (2) memberikan pengertian identitas terhadap

anggota organisasi; (3) memudahkan munculnya komitmen terhadap sesuatu yang

lebih besar dibanding minat anggota organisasi secara perorangan; (4) menunjukkan

stabilitas sistem sosial; (5) memberikan pengertian dan mekanisme pengendalian

yang dapat dijadikan pedoman untuk membentuk sikap serta perilaku para anggota

organisasi; dan (6) membantu para anggota organisasi mengatasi ketidakpastian,

karena pada akhirnya budaya organisasi berperan untuk membentuk pola pikir dan

perilaku anggota organisasi (Robbins, 2002).

Ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh kedua belah pihak, baik

organisasi maupun para anggotanya, manakala suatu organisasi menerapkan budaya

organisasi, dalam pengertian memberi perhatian pada sistem nilai yang dianut

organisasi. Manfaat tersebut adalah: (1) memberikan pedoman bagi tindakan

pengambil keputusan; (2) mempertinggi komitmen organisasi; (3) menambah

konsistensi perilaku para anggota organisasi; dan (4) mengurangi keraguan para

anggota organisasi, karena budaya memberitahukan kepada mereka bagaimana

sesuatu dilakukan dan apa yang dianggap penting.

Memperhatikan fungsi dan manfaat budaya tersebut di atas, maka budaya

dalam suatu organisasi sangat penting. Oleh karena itu budaya senantiasa dipelihara

dan dikembangkan karena disadari budaya merupakan alat (tool) dalam setiap






melaksanakan kegiatan-kegiatan organisasi serta menjadi stimulasi untuk

meningkatkan kinerja organisasi.

II.2.6. Sumber-sumber Budaya Organisasi

Isi dari suatu budaya organisasi terutama berasal dari tiga sumber (Robbins,

2002), yaitu:

a. Pendiri organisasi. Pendiri sering disebut memiliki kepribadian dinamis, nilai

yang kuat, dan visi yang jelas tentang bagaimana organisasi seharusnya. Pendiri

mempunyai peranan kunci dalam menarik karyawan. Sikap dan nilai mereka siap

diteruskan kepada karyawan baru. Akibatnya, pandangan mereka diterima oleh

karyawan dalam organisasi, dan tetap dipertahankan sepanjang pendiri berada

dalam organisasi tersebut, atau bahkan setelah pendirinya meninggalkan

organisasi.

b. Pengalaman organisasi menghadapi lingkungan eksternal. Penghargaan organisasi

terhadap tindakan tertentu dan kebijakannya mengarah pada pengembangan

berbagai sikap dan nilai.

c. Karyawan, hubungan kerja. Karyawan membawa harapan, nilai, sikap mereka ke

dalam organisasi. Hubungan kerja mencerminkan aktivitas utama organisasi yang

membentuk sikap dan nilai.

Jadi budaya organisasi sering dibentuk oleh pengaruh orang-orang yang

mendirikan organisasi tersebut, oleh lingkungan eksternal di mana organisasi

beroperasi, dan oleh karyawan serta hakikat dari organisasi tersebut.






Variabel dimensi budaya organisasi yang dijadikan dasar pengukuran

diturunkan dari 6 (enam) dimensi budaya organisasi yang dinyatakan Hofstede dalam

Ariandi (2006) yang meliputi:

1. Profesionalisme, merupakan ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh

pekerja dalam organisasi. Suatu jabatan yang ditempati oleh seorang pekerja yang

profesional atau suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja yang profesional

akan membuahkan hasil yang optimal. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi

nilai-nilai profesionalisme semua pekerja akan mencurahkan perhatiannya pada

pekerjaan sebagai bentuk dari tanggung jawab yang harus ditunaikan.

2. Kepemimpinan, yaitu tingkat keterlibatan atasan terhadap masalah-masalah

di luar pekerjaan yang dialami oleh bawahan. Hubungan antarpribadi yang terbina

baik akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan

antarpribadi juga dapat mempengaruhi penilaian terhadap pekerja. Dalam hal

melakukan promosi, atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik bagi

suatu divisi juga melibatkan hubungan antarpribadi.

3. Kepercayaan kepada rekan sekerja, yaitu interaksi yang terbina antarsesama

pekerja dalam organisasi. Sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan

perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi diantara sesama

pekerja, karena merasa senasib dan seperjuangan akan menumbuhkan

kepercayaan dan perilaku yang positif. Dengan adanya rasa percaya kepada rekan

sekerja yang tertanam dengan baik, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah






pribadi akan diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela

membantu memberikan saran.

4. Keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya aturan-

aturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi. Tujuannya

adalah untuk menjamin adanya keseragaman dalam pelaksanaan, memudahkan

koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh organisasi harus

berlaku sama untuk semua orang atau departemen dalam organisasi, sehingga

mencerminkan adanya rasa keadilan.

5. Konflik, yaitu adanya pertentangan dan ketidakharmonisan dalam suatu

organisasi yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja. Ini berpotensi

pada penurunan motivasi kerja dan berdampak negatif terhadap perilaku pekerja.

Kompetisi yang tidak sehat antar departemen dalam suatu organisasi, di mana

orang-orang dalam organisasi mungkin saling merasa curiga yang menyebabkan

terhambatnya komunikasi dan koordinasi serta sulitnya bergaul antarindividu.

6. Integrasi, yaitu iklim yang terbentuk dalam organisasi di mana pekerja merasa

memiliki ikatan yang kuat dalam organisasi. Dalam kondisi seperti ini, pekerja

akan menunjukkan loyalitas kepada organisasi. Pekerja akan merasa bangga

karena menjadi bagian dari organisasi dan merasa aman dengan pekerjaannya

karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Lingkungan kerja yang

menyenangkan ini juga didukung oleh kerjasama yang terjalin baik diantara

sesama pekerja atau sesama departemen.






II.3. Teori tentang Kinerja

Penilaian kinerja karyawan adalah masalah penting bagi seluruh perusahaan.

Untuk mengetahui peningkatkan tentang diri karyawan dalam pelaksanaan

pekerjaannya adalah melalui penilaian kinerja. Namun demikian, kinerja yang

memuaskan tidak terjadi secara otomatis. Pelaksanaan penilaian kinerja harus mampu

memotivasi karyawan sehingga menciptakan rasa puas dan ketenangan bekerja serta

mampu menciptakan budaya kerja yang tinggi. Penilaian kinerja harus dilaksanakan

secara terus menerus dan sistematis untuk memperoleh hasil penilaian kinerja yang

objektif. Selain itu, diperlukan pelaksanaan penilaian kerja yang baik, sehingga

program yang disusun dapat berpengaruh terhadap pegawai yang dinilai. Dengan

perkataan lain, program tersebut harus dapat memotivasi peningkatan, pengembangan

tanggung jawab dan meningkatkan keterikatan karyawan dalam organisasi.

II.3.1. Pengertian Kinerja

Kinerja merupakan terjemahan dari bahasa Inggris, work performance atau

job performance tetapi dalam bahasa Inggris sering disingkat menjadi performance

saja. Dalam bahasa Indonesia disebut juga prestasi kerja. Kinerja pada dasarnya

adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan (Hasibuan, 2001). Kinerja

organisasi atau kinerja perusahaan merupakan indikator tingkatan prestasi yang dapat

dicapai dan mencerminkan keberhasilan manajer/pengusaha.

Kinerja karyawan yang dinyatakan Mangkunegara (2002) adalah hasil kerja

secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam

melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.






Oleh karena itu output baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya

manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan

tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat

berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Kinerja karyawan adalah

yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi

yang antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output,

kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Tampaknya dimensi lain dari kinerja

mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang

paling umum, yang mengidentifikasikan elemen-elemen yang paling penting suatu

pekerjaan.

Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria atau dimensi untuk

dinilai, dan ini berarti bahwa si karyawan mungkin berkinerja lebih baik dalam satu

kriteria dibandingkan kriteria lainnya. Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih

penting daripada kriteria lainnya. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan

hal ini. Beberapa perkantoran atau Dinas lainnya merupakan bagian pekerjaan yang

memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan dengan penelitian atau pengabdian.

Pada saat mengukur kinerja, adalah penting menentukan kriteria yang relevan.

Umumnya, kriteria itu relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari

pekerjaan si karyawan. Sebagai contoh, menilai seorang petugas pelayanan kepuasan

konsumen dalam suatu perusahaan dari �penampilan�, tentu saja kurang relevan

dibandingkan dengan jumlah telepon yang ditanganinya. Contoh ini menekankan






bahwa kriteria pekerjaan yang terpenting harus diidentifikasikan dan dikaitkan

dengan deskripsi pekerjaan.

Pekerjaan umumnya melibatkan beberapa tugas dan tanggung jawab. Jika

penilaian kinerja mengabaikan beberapa tanggung jawab yang penting, maka

penilaian menjadi tidak efisien. Sebagai contoh, jika kinerja seseorang pewawancara

hanya dinilai dari jumlah pelamar yang dipekerjakan, dan bukannya kualitas pelamar,

maka hal ini bisa jadi tidak efisien. Jika beberapa kriteria yang tidak relevan

dimasukkan, maka kriteria ini bisa dikatakan terkontaminasi.

Memang diakui bahwa banyak orang mampu tetapi tidak mau sehingga tetap

tidak menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak orang mau tetapi tidak

mampu, juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-apa. Kinerja adalah seseuatu yang

dicapai atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja, dengan kata lain

bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja.

Kinerja merupakan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh

individu, maka kinerja merupakan output pelaksanaan tugas. Kinerja mempunyai

hubungan yang erat dengan masalah produktivitas, karena merupakan indikator

dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang

tinggi dalam suatu organisasi. Hasibuan (2001) menyatakan bahwa: �produktivitas

adalah perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input)�. Faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja menurut Sedarmayanti (2001) antara lain: �1). Sikap

mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja); 2). Pendidikan; 3). Keterampilan;

4). Manajemen kepemimpinan; 5) Tingkat penghasilan; 6) Gaji dan kesehatan;






7) Jaminan sosial; 8). Iklim kerja; 9). Sarana prasarana; 10). Teknologi;

11). Kesempatan berprestasi�.

II.3.2. Penilaian Kinerja

Pihak-pihak yang dapat menilai kinerja adalah:

1. Atasan langsung.

2. Penilaian kinerja mayoritas dilaksakan oleh atasan langsung karena memang

merekalah yang bertanggung jawab terhadap kinerja bawahannya. Sekalipun

begitu, sejumlah organisasi mengakui mengalami kemunduran dalam hal ini,

karena banyak juga pimpinan yang tidak memenuhi persyaratan untuk

mengevaluasi. Sementara pimpinan yang lain merasa enggan saat diminta

untuk menilai kinerja para pekerja mereka.

3. Rekan Kerja.

4. Evaluasi dari rekan kerja (peers) adalah salah satu yang dapat dijadikan

sebagai sumber data penelitian yang paling dapat dipercaya, karena: pertama,

evaluasi dari rekan kerja sangat erat hubungannya dengan kegiatan. Interaksi

sehari-hari memberi mereka sebuah sudut pandang pemahaman yang

menyeluruh terhadap kinerja pekerjaan seorang pekerja. Kedua, evaluasi dari

rekan kerja sebagai penghitung hasil akan menghasilkan beberapa penilaian

yang mandiri.

5. Pengevaluasian diri sendiri.

6. Karyawan yang mengevaluasi kinerjanya sendiri (self evaluation), konsisten

dengan nilai-nilai seperti swakelola dan pemberdayaan. Evaluasi yang






dilakukan sendiri memberi nilai yang tinggi bagi pekerja. Cara ini cenderung

mengurangi sifat membela diri yang dilakukan karyawan saat proses

penilaian. Dan mereka membuat wahana yang baik untuk merangsang diskusi

kinerja pekerjaan antara pekerja dengan atasan mereka.

7. Bawahan langsung.

8. Penilaian kinerja dilakukan oleh bawahan langsung seorang pekerja.

II.3.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi (Robbins, 2002),

yaitu:

1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia

secara umum, misalnya dalam hal promosi, transfer, ataupun pemberhentian.

2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang

dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya

saing para pekerja belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program

yang memadai dikembangkan.

3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk program seleksi dan

pengembangan yang disahkan.

4. Memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para pekerja tentang

bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.

5. Sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan penghargaan.






II.3.4. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Robbins, (2002) ada enam metode penilaian kinerja karyawan:

1. Esai Tertulis, metode ini menilai kinerja dengan menulis sebuah narasi yang

menggambarkan kelebihan, kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan

saran-saran mengenai seorang karyawan untuk perbaikan. Metode ini tidak

membutuhkan bentuk format yang rutin, tetapi hasilnya sering

menggambarkan kemampuan penulisnya.

2. Keadaan Kritis, metode ini memfokuskan perhatian si penilai pada perilaku-

perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan antara sebuah pekerjaan

efektif atau yang tidak efektif. Si penilai menulis anekdot yang

menggambarkan apa-apa saja yang dilakukan para pekerja yang efektif atau

tidak efektif. Yang menjadi kunci adalah perilaku yang sifatnya khusus.

Sebuah daftar keadaan kritis memuat serangkaian contoh-contoh, di mana

dengan daftar ini para pekerja dapat melihat perilaku-perilaku yang

diharapkan dan perilaku-perilaku yang membutuhkan pengembangan.

3. Grafik Skala Penilaian, merupakan metode tertua dan terpopuler dalam

penilaian kinerja. Dalam metode ini faktor-faktor kinerja seperti kualitas dan

kuantitas kerja, tingkat pengetahuan, kerjasama, loyalitas, kehadiran,

kejujuran dan inisiatif dicatat, dan selanjutnya penilai memeriksa daftar

tersebut menilai setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan berdasarkan

lima poin. Metode ini sangat populer karena cara ini tidak menyediakan

informasi yang mendalam sifatnya jika dibandingkan dengan metode esai atau






metode keadaan kritis, dan membutuhkan sedikit waktu untuk pengembangan

dan pengolahannya. Metode ini juga memberikan analisis yang kuantitatif dan

analisis pertandingan.

4. Skala Peningkatan Perilaku, metode ini merupakan metode terbaru dan

telah dianggap sebagai pemikiran yang hebat pada tahun-tahun terakhir ini,

di mana metode ini mengkombinasikan antara metode keadaan kritis dan

metode grafik skala penelitian. Penilai menilai para pekerja berdasarkan

kepada hal-hal dalam rangkaian kesatuan, tetapi poin-poinnya merupakan

contoh perilaku aktual di dalam pekerjaan, bukan sekedar deskripsi atau ciri-

ciri umum.

5. Perbandingan Multipersonal, metode ini mengevaluasi kinerja individu

dengan membandingkan individu satu dengan individu lainnya. cara ini

bersifat relatif bukan sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding

yang sangat populer adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu,

dan perbandingan berpasangan. Peringkat urutan kelompok menuntut si

penilai untuk menempatkan pekerja ke dalam sebuah klasifikasi khusus,

seperti yang teratas dari lima orang atau peringkat kedua dari lima orang.

Pendekatan peringkat individu menggolongkan para pekerja mulai dari yang

terbaik hingga yang terburuk. Jika seorang manajer diminta untuk menilai 30

orang bawahan, pendekatan ini menganggap perbedaan antara pekerja

pertama dengan kedua sama dengan perbedaan antara pekerja kedua puluh

satu dengan pekerja kedua puluh dua. Hasilnya jelas merupakan pengurutan






tenaga kerja, mulai dari yang terbaik hingga yang paling jelek. Pendekatan

perbandingan berpasangan membandingkan setiap pekerja dengan masing-

masing pekerja lainnya dan menilai pekerja mana yang lebih baik atau lebih

buruk satu dengan yang lainnya. Setelah semua perbandingan semua dibuat,

setiap pekerja mendapatkan hasil ranking urutan yang dilakukan berdasarkan

jumlah skor tertinggi yang mereka capai.

II.3.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Mengenai manfaat penilaian kinerja, Handoko dalam Srimulyo (2005)

menyatakan bahwa:

1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja

memungkinkan karyawan, manajer, dan departemen personalia dapat

memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.

2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para

pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus

dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan-keputusan penempatan. Promosi dan transfer biasanya didasarkan

atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu.

4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan. Prestasi kerja atau kinerja

yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan. Demikian pula

sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus

dikembangkan.






5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik prestasi mengarahkan

keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus

diteliti.

6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk

adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen

personalia.

7. Melihat ketidakakuratan informasi. Prestasi kerja yang jelek mungkin

menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana

sumberdaya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi

manajemen personalia. Menggantungkan pada informasi yang tidak akurat

dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.

8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek

mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian

prestasi membantu mendiagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.

9. Menjamin kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja yang akurat

akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa

diskriminasi.

10. Melihat tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang prestasi seseorang

dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga,

kesehatan, dan masalah-masalah pribadi lainnya.






II.3.6. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Masalah kinerja selalu mendapat perhatian dalam manajemen karena sangat

berkaitan dengan produktivitas lembaga atau organisasi. Kinerja karyawan adalah

yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada

organisasi yang antara lain termasuk: kuantitas output, kualitas output, jangka waktu

output, kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif. Tampaknya dimensi lain dari

kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini

adalah yang paling umum, yang mengidentifikasikan elemen-elemen yang paling

penting suatu pekerjaan.

Pekerjaan hampir selalu memiliki lebih dari satu kriteria atau dimensi untuk

dinilai, dan ini berarti bahwa si karyawan mungkin berkinerja lebih baik dalam satu

kriteria dibandingkan kriteria lainnya. Beberapa kriteria mungkin memiliki nilai lebih

penting daripada kriteria lainnya. Pembobotan adalah suatu cara untuk menunjukkan

hal ini. Misalnya, di bagian Perkantoran atau Dinas lainnya merupakan bagian

pekerjaan yang memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan dengan penelitian atau

pengabdian.

Pada saat mengukur kinerja, adalah penting menentukan kriteria yang relevan.

Umumnya, kriteria itu relevan ketika difokuskan pada aspek yang paling penting dari

pekerjaan si karyawan. Sebagai contoh, menilai seorang petugas pelayanan kepuasan

konsumen dalam suatu perusahaan dari �penampilan�, tentu saja kurang relevan

dibandingkan dengan jumlah telepon yang ditanganinya. Contoh ini menekankan






bahwa kriteria pekerjaan yang terpenting harus diidentifikasikan dan dikaitkan

dengan deskripsi pekerjaan.

Pekerjaan umumnya melibatkan beberapa tugas dan tanggung jawab. Jika

penilaian kinerja mengabaikan beberapa tanggung jawab yang penting, maka

penilaian menjadi tidak efisien. Sebagai contoh, jika kinerja seorang pewawancara

hanya dinilai dari jumlah pelamar yang dipekerjakan, dan bukannya kualitas pelamar,

maka hal ini bisa jadi tidak efisien. Jika beberapa kriteria yang tidak relevan

dimasukkan, maka kriteria bisa dikatakan sudah terkontaminasi.

Memang diakui bahwa banyak orang mampu tidak mau sehingga tetap tidak

menghasilkan kinerja. Demikian pula halnya banyak orang mau tetapi tidak mampu,

juga tetap tidak menghasilkan kinerja apa-apa. Kinerja adalah sesuatu yang dicapai

atau prestasi yang diperlihatkan atau kemampuan bekerja, dengan kata lain bahwa

kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kerja.

Menurut Gibson et al (1997), faktor-faktor individual yang mempengaruhi

kinerja meliputi kemampuan fisik, kemampuan mental (intelegensi) dan

keterampilan, faktor demografis (misal umur, jenis kelamin, ras, etnik, dan budaya)

serta variabel-variabel psikologis (persepsi, atribusi, sikap, dan kepribadian). Variabel

lingkungan pekerjaan (job design, peraturan dan kebijakan, kepemimpinan, sumber

daya, penghargaan serta sanksi) dan non pekerjaan (keluarga, keadaan ekonomi serta

hobi) juga berpengaruh pada perilaku bekerja yang akhirnya membentuk kinerja

seseorang.






Kinerja merupakan kuantitas dan kualitas pekerjaan yang diselesaikan oleh

individu, maka kinerja merupakan output pelaksanaan tugas. Kinerja mempunyai

hubungan yang erat dengan masalah produktivitas, karena merupakan indikator

dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang

tinggi dalam suatu organisasi. Hasibuan (2001) menyatakan bahwa: �produktivitas

adalah perbandingan antara keluaran (output) dengan masukan (input)�. Faktor-faktor

yang mempengaruhi kinerja menurut Sedarmayanti (2001) antara lain: �1). Sikap

mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja); 2). Pendidikan; 3). Keterampilan;

4). Manajemen kepemimpinan; 5). Tingkat penghasilan; 6) Gaji dan kesehatan;

7). Jaminan sosial; 8). Iklim kerja; 9) Sarana prasarana; 10). Teknologi;

11). Kesempatan berprestasi�.

II.4. Disiplin Kerja

Disiplin cenderung diartikan sebagai hukuman dalam arti sempit, namun

sebenarnya disiplin mempunyai arti yang lebih luas dari sekedar hukuman. Menurut

Moekijat (1994): �Disiplin adalah kesanggupan menguasai diri yang diatur, disiplin

berasal dari kata latin, yaitu disciplina, yang artinya latihan atau pendidikan,

kesopanan dan kerohanian serta pengembangan tabit, disiplin menitikberatkan pada

bantuan pegawai untuk mengembangkan sikap yang baik terhadap pekerjaan�.

Disiplin dalam arti yang positif seperti yang dikemukakan oleh beberapa ahli

berikut bahwa disiplin dapat diartikan sebagai sikap seseorang atau kelompok yang

berminat untuk mengikuti aturan-aturan yang telah ditetapkan. Dalam kaitannya






dengan pekerjaan, pengertian disiplin adalah suatu sikap dan tingkah laku yang

menunjukkan ketaatan karyawan terhadap peraturan organisasi.

Hasibuan (2001) memberikan definisi tentang disiplin sebagai berikut:

�Kedisiplinan adalah kesadaran (sikap seseorang yang secara sukarela mentaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi dia akan memenuhi mengarsipkan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan dan kesediaan suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan baik tertulis maupun tidak) seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku�.

Selanjutnya Hasibuan juga menyatakan bahwa, disiplin yang tinggi dari para

tenaga kerja akan memungkinkan tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan

efisien. Untuk dapat menegakkan disiplin yang tinggi maka pimpinan perusahaan

harus memperhatikan beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya antara lain:

1. Tujuan dan kemampuan.

2. Teladan pimpinan.

3. Balas jasa.

4. Keadilan.

5. Pengawasan melekat.

6. Sanksi hukuman.

7. Ketegasan.

8. Hubungan kemanusiaan.






II.4.1. Macam-macam Disiplin Kerja

Ada dua macam disiplin kerja yaitu disiplin diri (self-dicipline) dan disiplin

kelompok.

1. Disiplin Diri

Disiplin diri menurut Lako (2004) merupakan disiplin yang dikembangkan

atau dikontrol oleh diri sendiri. Hal ini merupakan manifestasi atau aktualisasi dari

tanggung jawab pribadi, yang berarti mengakui dan menerima nilai-nilai yang ada

di luar dirinya. Melalui disiplin diri, karyawan-karyawan merasa bertanggung jawab

dan dapat mengatur dirinya sendiri juga menghargai orang lain. Misalnya jika

karyawan mengerjakan tugas dan wewenang tanpa pengawasan atasan, pada dasarnya

karyawan telah sadar melaksanakan tanggung jawab yang telah dipikulnya. Hal ini

berarti karyawan sanggup melaksanakan tugasnya.

Dapat disimpulkan bahwa ada beberapa manfaat yang dapat dipetik jika

karyawan mempunyai disiplin diri, yaitu:

1. Disiplin diri adalah disiplin yang diharapkan oleh organisasi. Jika harapan

organisasi terpenuhi karyawan akan mendapat reward (penghargaan) dari

organisasi.

2. Melalui disiplin diri merupakan bentuk penghargaan terhadap orang lain. Jika

orang lain merasa dihargai, akan tumbuh peghargaan serupa dari orang lain pada

dirinya. Hal ini semakin memperkukuh kepercayaan diri.






3. Penghargaan terhadap kemampuan diri. Hal ini didasarkan atas pandangan

bahwa jika karyawan mampu melaksanakan tugas, pada dasarnya ia mampu

mengaktualisasikan kemampuan dirinya.

2. Disiplin Kelompok

Kegiatan organisasi bukanlah kegiatan yang bersifat individual semata. Selain

disiplin diri masih diperlukan disiplin kelompok. Hal ini didasarkan atas pandangan

bahwa di dalam kelompok kerja.

Nitisemito (1982) menyatakan bahwa, �Kedisiplinan diartikan sebagai suatu

sikap, tingkah laku dan perbuatan yang sesuai dengan peraturan dari organisasi baik

yang tertulis maupun tidak�. Kedisiplinan dalam suatu organisasi dapat ditegakkan

bilamana sebagian besar peraturan-peraturannya ditaati oleh sebagian besar para

petugas yang ada dalam organisasi tersebut. Menegakkan suatu kedisiplinan penting

bagi suatu organisasi, sebab dengan kedisiplinan itu dapat diharapkan sebagian besar

dari peraturan-peraturan ditaati oleh sebagian besar para petugas yang ada dalam

organisasi tersebut. Menegakkan suatu kedisiplinan penting bagi suatu organisasi,

sebab dengan kedisiplinan itu dapat diharapkan sebagian besar dari peraturan-

peraturan ditaati oleh sebagian besar para petugas. Dengan adanya kedisiplinan

tersebut, dapat diharapkan pekerjaan akan dilanjutkan seefektif dan seefisien

mungkin. Dengan demikian tujuan yang telah ditetapkan dari organisasi akan

tercapai.






II.4.2. Faktor-faktor Disiplin Kerja

Disiplin kerja merupakan suatu sikap dan perilaku. Pembentukan perilaku

jika dilihat dari formula Lewin adalah interaksi antarfaktor kepribadian dan faktor

lingkungan (situasional).

1. Faktor Kepribadian

Faktor yang paling penting dalam kepribadian seseorang adalah sistem nilai yang

dianut. Sistem nilai dalam hal ini berkaitan langsung dengan disiplin. Nilai-nilai

yang menjunjung disiplin yang diajarkan atau ditanamkan orang tua, guru, dan

masyarakat akan digunakan sebagai kerangka acuan bagi penerapan disiplin

di tempat kerja. Sistem nilai akan terlihat dari sikap seseorang. Sikap diharapkan

akan tercermin dalam perilaku.

Perubahan sikap kedalam perilaku terdapat tiga tingkatan menurut Kelman

(Brigham, 2004):

1. Disiplin karena kepatuhan

Kepatuhan terhadap aturan-aturan yang didasarkan atas dasar perasaan

takut. Disiplin kerja dalam tingkat ini dilakukan semata untuk mendapatkan

reaksi positif dari pimpinan atau atasan yang memiliki wewenang.

Sebaliknya, jika pengawas tidak ada di tempat disiplin kerja tidak tempat.

2. Disiplin karena identifikasi

Kepatuhan aturan yang didasarkan pada identifikasi adanya perasaan

kekaguman atau penghargaan pada pimpinan. Pemimpin yang kharismatik

adalah figur yang dihormati, dihargai, dan sebagai pusat identifikasi.






Karyawan yang menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi

bukan disebabkan karena menghormati aturan-aturan tersebut tetapi lebih

disebabkan keseganan pada atasannya. Karyawan merasa tidak enak jika

mentaati peraturan. Jika pusat identifikasi ini tidak ada maka disiplin kerja

akan menurun, pelanggaran meningkat frekuensinya.

3. Disiplin karena internalisasi

Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan mempunyai sistem

nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilai-nilai kedisiplinan. Dalam taraf

ini, orang dikategorikan telah mempunyai disiplin diri.

2. Faktor Lingkungan

Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi merupakan suatu proses

belajar terus menerus. Proses pembelajaran dapat efektif maka pemimpin yang

merupakan agen pengubah perlu memperhatikan prinsip-prinsip konsisten, adil,

bersikap positif, dan terbuka. Adil dalam hal ini adalah memperlakukan seluruh

karyawan dengan tidak membeda-bedakan. Oleh karenanya, komunikasi terbuka

adalah kuncinya. Dalam hal ini transparansi mengenai apa yang boleh dilakukan,

termasuk di dalamnya sanksi dan hadiah apabila karyawan memerlukan

konsultasi terutama bila aturan-aturan dirasakan tidak memuaskan karyawan.

Nitisemito (1982) menyatakan bahwa, �Kedisiplinan diartikan sebagai suatu

sikap, tingkah laku dan perbuatan sesuai dengan peraturan dari organisasi baik

tertulis maupun tidak�. Kedisiplinan dalam suatu organisasi dapat ditegakkan

bilamana sebagian besar peraturan-peraturannya ditaati oleh sebagai besar para






petugas yang ada dalam organisasi tersebut. Menegakkan suatu kedisiplinan

penting bagi suatu organisasi, sebab dengan kedisiplinan itu dapat diharapkan

sebagian besar dari peraturan-peraturan ditaati oleh sebagian besar para petugas.

Dengan adanya kedisiplinan tersebut, dapat diharapkan pekerjaan akan

dilanjutkan seefektif dan seefisien mungkin. Dengan demikian tujuan yang telah

ditetapkan dari organisasi akan tercapai.






bab ii ii.1. teori tentang lingkungan kerjarepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/19908/3/chapter...

Documents