1

BAB I PENDAHULUAN1.1. Latar Belakang Pengembangan SDM merupakan cara organisasi agar dapat

mempertahankan eksistensi kerja semua komponen organisasi. Sebuah organisasi harus mampu mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya agar pencapaian sasaran dapat terlaksana, namun hal tersebut tidaklah sederhana perlu pemahaman yang baik tentang organisasi, perlu ada strategi pengembangan yang matang agar SDM yang dimiliki sebuah organisasi terpakai sesuai kebutuhan. Badan Kepegawaian Negara merupakan lembaga pemerintah pusat yang dibentuk untuk melaksanakan tugas pemerintah tertentu dari Presiden. BKN berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab langsung kepada Presiden dan dalam pelaksanaan tugas operasional dikoordinasikan oleh Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara. BKN mempunyai tugas melaksanakan tugas pemerintahan di bidang manajemen Kepegawaian Negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang undangan yang berlaku. Pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, salah-satunya adalah dengan melalui promosi jabatan. Dengan adanya target promosi, pegawai akan merasa dihargai, diperhatikan, dibutuhkan dan diakui kemampuan kerjanya oleh atasan sehingga mereka akan menghasilkan keluaran (output) yang tinggi.

2

Promosi jabatan dilaksanakan untuk mengoptimalkan sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, selain itu promosi jabatan bertujuan untuk meregenerasi sumber daya manusia dalam organisasi demi kelangsungan organisasi tersebut. Penilaian prestasi kerja terhadap pegawai merupakan tolak ukur utama dalam pengembangan SDM. Adapun pengertian penilaian prestasi kerja menurut ahli adalah sebagai berikut: Mangkuprawira (2004:166), mendefenisikan penilaian prestasi kerja sebagai proses yang dilakukan suatu organisasi dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Sementara itu Menurut Hasibuan (2003:93), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Dengan penilaian prestasi kerja maka manajer dapat mengetahui seberapa mampu karyawan mengerjakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dengan demikian perusahaan dapat menentukan balas jasa yang layak baginya. Dalam penilaian prestasi kerja sering muncul berbagai permasalahan salah-satunya adalah tidak semua penilaian sesuai dari semua situasi dan kondisi nyata. Promosi jabatan merupakan sarana yang dapat mendorong pegawai untuk lebih baik atau lebih bersemangat dalam melakukan suatu pekerjaan dalam lingkungan organisasi. Dengan melihat fakta tersebut maka penilaian kerja yang mengarah pada promosi jabatan harus dilakukan dengan efektif agar dapat

3

diterima semua pihak tanpa ada yang merasa dirugikan. Penilaian kinerja dan promosi jabatan sangat erat kaitanya dan juga menjadi hal sensitif dalam perusahaan. Dari latar belakang pemikiran di atas, penulis bermaksud

mengadakan penelitian tentang pengaruh penilaian prestasi kerja dalam kaitannya dengan promosi jabatan karyawan dari penelitian tersebut penulis berniat untuk menulis sebuah skripsi yang berjudul Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Terhadap Promosi Jabatan Pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan pembahasan di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah: Apakah pelaksanaan penilaian prestasi kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap promosi jabatan pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar?. 1.3. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi berbagai pihak, yaitu : a. Umum. Pihak-pihak lain yang terkait dalam permasalahan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, penilaian ini dapat dimanfaatkan sebagai informasi tambahan.

4

b. Perusahaan. Menambah masukan bagi perusahaan yang terkait dengan bidang SDM khususnya masalah penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan, hal tersebut sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan c. Pegawai. Melalui penelitian ini maka karyawan diharapkan memberikan konstribusi yang berharga bagi penyempurnaan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan, yang pada akhirnya dapat menguntungkan karyawan. d. Penulis. Merupakan syarat guna memperoleh gelar sarjana ekonomi Universitas Hasanuddin Makassar. Selain itu penelitian ini juga dapat menambah wawasan dan pengalaman yang sangat dibutuhkan dalam dunia kerja. 1.4. Sistematika Penulisan Skripsi Sistematika penulisan dalam bab ini dibagi menjadi lima bab dengan susunan sebagai berikut : BAB I : PENDAHULUAN Bab ini memuat tentang Latar belakang, Rumusan Masalah, Manfaat penelitian, Sistematika Penulisan Skripsi.

5

BAB II

: LANDASAN TEORI Bab ini memuat teori-teori yang digunakan sebagai

tinjauan/landasan dalam menganalisis batasan masalah yang telah dikemukakan, kerangka pikir, dan hipotesis. BAB III : METODOLOGI PENELITIAN Bab ini berisi tentang waktu dan wilayah penelitian, metode penelitian, variabel-variabel, operasional variabel, populasi sampel, data dan sumber data, dan teknik analisis data. BAB IV : GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN Bab ini berisi tentang gambaran instansi yang menjadi objek penelitian, dijelaskan pula sejarah perusahaan dari awal berdirinya. BAB V : ANALISIS DAN PEMBAHASAN Bab ini membahas analisis dalam penelitian serta berisi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang disebutkan dalam perumusan masalah. BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN Pada bab ini hasil dalam penelitian di jelaskan secara ringkas dan merupakan inti dari semua kegiatan yan dilakukan dalam penelitian.

6

BAB II TINJAUAN PUSTAKA2.1. Penelitian Terdahulu Menurut penelitian yang dilakukan oleh Muh. Fadly Syafaat (2009),

mengenai Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar. Menyatakan bahwa terdapat hubungan yang positif antara penilaian prestasi dengan promosi jabatan, yang ditunjukkan oleh angka korelasi sebesar 0,768. Tanda positif berarti, jika hasil penilaian prestasi kerja seorang karyawan semakin bagus, maka semakin besar kesempatannya untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi, dan sebaliknya. Sedangkan hasil Determinasi (R2) sebesar 0,590 menunjukkan bahwa promosi jabatan PT. Bank Mega Tbk. Wilayah Makassar sebesar 59% dipengaruhi penilaian prestasi kerja dan 41% dipengaruhi faktor lain. Irsanti Abbas (2005) yang melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada Dinas Tenaga Kerja dan Transmigrasi Provinsi Sulawesi Selatan, menyatakan bahwa terdapat hubungan yang sangat kuat antara penilaian prestasi kerja karyawan terhadap promosi jabatan. Sedangkan koefisien determinasi adalah 0,86. Hal ini menunjukkan bahwa 86% promosi jabatan ditentukan oleh penilaian prestasi kerja dan 14% oleh faktor lain.

7

2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia Manusia merupakan elemen terpenting dalam mengelola dan

menggerakkan faktor-faktor produksi seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai tujuan perusahaan. Bila suatu perusahaan mengalami perkembanagan maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya, hal ini terjadi karena makin kompleksnya permasalahan yang muncul menyertai setiap kemajuan. Dalam situasi yang seperti ini maka perusahaan wajib memiliki manajer personalia yang handal untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan kegawaian. Jika suatu perusahaan mampu mengatasi masalah-masalah tentang karyawan maka keharmonisan semua komponen perusahaan akan terbangun, hal ini tentusaja akan membawa dampak positif dalam hal produktifitas. Mangkuprawira (2004:166) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu (1) tujuan untuk perusahaan dan (2) untuk pegawai, keduanya adalah kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Manusia tidak boleh diperlakukan hanya sebagai faktor produksi melainkan harus diperlakukan dengan emosi dan perasaan. Berikut ini beberapa pengertian manajemen SDM menurut beberapa pakar yang telah terpublikasi: Alex Nitisemito (1996:10) mengartikan SDM sebagai suatu ilmu dan seni untuk melaksanakan planning, organizing, actuating, dan controlling, sehingga

8

efektifitas dan efisiensi personalia dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan. Menurut Gary Dessler (2003:2) mengatakan bahwa manajemen SDM adalah kebijakan dan cara-cara yang dipraktekan dan berhubungan dengan pemberdayaan manusia atau aspek-aspek SDM dari sebuah posisi manajemen termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian. Wayne Mondy (2008:4) menjelaskan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatn sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. 2.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Flippo Edwin B. (Flippo, 1996:5-7). Menurutnya, sumber daya manusia ada dua, yakni: 1. Fungsi manajemen Fungsi ini terdiri dari: a. Perencanaan (Planning) Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. fungsi-fungsi manajemen

9

b. Pengorganisasian (Organizing) Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya. c. Pengarahan (Directing) Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi,

sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sdm agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan. d. Pengawasan (Controlling) Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan. 2. Fungsi Operasional Fungsi ini terdiri dari: a) Pengadaan (Procurement) Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan. b) Pengembangan (Development)

10

Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer. c) Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau organisasi. d) Integrasi (Integration) Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai. e) Pemeliharaan (Maintenance) Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan. f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation) Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan

11

masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja. 2.4. Penilaian Prestasi Kerja Suatu instansi atau perusahaan tentunya memiliki tujuan, tujuan inilah yang membuat instansi atau perusahaan tersebut ada namun terkadang muncul kendala yang membuat tujuan tersebut tidak tercapai. Untuk mencegahnya maka perusahaan harus mendorong karyawan untuk mencapai kinerja dan prestasi yang lebih baik dari waktu ke waktu. Menurut Hasibuan (2003:105), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melakukan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan pada kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta ketepatan waktu. Prestasi kerja dipengaruhi oleh tiga faktor yakni kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran, serta tingkat motivasi seorang pekerja. Mangkuprawira (2004), mendefenisikan penilaian prestasi kerja sebagai proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Dari hasil pembahasan di atas, maka pelaksanaan penilaian prestasi kerja di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Dengan penilaian prestasi pihak perusahaan dapat mengambil tindakan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan dari karyawan tersebut.

12

Dari beberapa pengertian penilaian prestasi kerja diatas maka kita dapat menyimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja membuat karyawan mengetahui tentang hasil kerja dan tingkat produktifitasnya hal tersebut berguna sebagai bahan pertimbangan yang paling baik dalam menentukan pengambilan keputusan dalam hal promosi jabatan. Selain itu pelaksanaan penilaian prestasi kerja sangat penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja karyawan. Adapun beberapa indikator penilaian prestasi keja menurut Malayu S.P Hasibuan (2003:95) : a. Kesetiaan Kesetiaan dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun dilura pekerjaannya. b. Kejujuran Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya. c. Kedisiplinan Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada mengajukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. d. Kreativitas Kemampuan karyawan dan mengembangkan kreativitas untuk

menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna.

13

e. Kerja Sama Kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain, sehingga hasil pekerjaan akan lebih baik. f. Kepemimpinan Kemampuan untuk memimpin, mempengaruhi, mempunyai pribasi yang kuat, dihormati, beribawa dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif. g. Kepribadian Sikap, perilaku, kesopanan, disukai, memberikan kesan yang

menyenangkan, memperhatikan sikap yang baik dan penampilan simpatik serta wajar dari karyawan tersebut. h. Prakarsa Kemampuan berfikir yang rasional dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisa, menilai, menciptakan, memberikan alas an, mendapat kesimpulan dan membuat keputusan. Penyelesaian masalah yang dihadapinya. i. Kecakapan Kecakapan karyawan dalam menyatakan dan menjelaskan semua yang terlibat di dalam penyusunan kebijakan perusahaan. j. Tanggung Jawab Kejadian karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakannya perilaku serta hasil kerja dari bawahannya.

14

2.4.1. Tujuan dan Manfaat Penilaian Prestasi Kerja Adapun tujuan dan manfaat dari penilaian prestasi kerja (Mangkuprawira 2004) adalah sebagai berikut : 1. Perbaikan kinerja. Umpan balik pelaksanaan kerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan Departemen personalia dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. 2. Penyesuaian kompensasi. Penilaian prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3. Keputusan penempatan. Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasanya didasarkan pada

prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, setiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri.

15

5. Perencanaan dan pengembangan karir. Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karirspesifik karyawan. 6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasional. Suatu prestasi kerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dalam sistem manajemen personal. 8. Kesalahan rancangan pekerjaan. Prestasi kerja yang buruk merupakan suatu gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. 9. Kesempatan kerja yang sama. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa adanya perbedaan. 10. Tantangan-tantangan eksternal.

16

Terkadang penilaian prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi keuangan atau masalah-masalah yang berhubungan dengan pribadi lainnya. Dengan

penilaian prestasi departemen personalia dapat menawarkan bantuan. 11. Umpan balik pada SDM. Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM yang diterapkan. 2.4.2. Metode-metode Penilaian Prestasi Kerja Dalam menilai kinerja seorang karyawan, hendaknya berorientasi pada objektivitas jika tidak maka hasil dari penilaian bias saja menimbulkan masalah dalam perusahaan. Untuk mengatasinya maka dibutuhkan metode yang efektif dan efisien. Berikut ini adalah metode penilaian yang dikemukakan Rivai (2006:309): 1. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa lalu. Melalui metode ini manajer menilai dengan mengunakan data masa lalu untuk menentukan seberapa besar produktifitas seorang karyawan. Teknikteknik penilaian ini terdiri dari : a. Rating scale (skala penilaian). Tenik ini adalah teknik yang paling sederhana dan mudah dimana atasan langsung memberikan penilaian kepada karyawan dengan menggunakan skala yang biasanya berupa angka atau huruf.

17

b. Checklist. Metode ini dilakukan oleh atasan langsung, yang bertujuan untuk mengurangi beban penilai karena tinggal memilih kalimat pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan prestasi kerja karyawan. Pembobotan dilakukan pada item agar hasil penilaian dapat dikuantifikasikan. c. Metode peristiwa kritis. Merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai mengenai perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk sekalipun dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerjanya. d. Metode peninjauan lapangan. Metode ini dilakukan dengan cara turun langsung ke lapangan untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara langsung. e. Tes dan observasi. Pada metode ini karyawan akan diberikan pertanyaan tertulis untuk mengukur seberapa kemampuan dan pengetahuannya.. f. Metode evaluasi kelompok. Terdiri dari tiga metode. Pertama, metode ranking, yaitu penilaian dilakukan dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang paling baik

18

kinerjanya. Kedua, Grading atau forced distribution. Pada metode ini, penilaian dilakukan dengan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda, dimana setiap klasifikasinya memiliki proporsi tertentu. Ketiga, Point allocation method, dimana penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. 2. Penilaian prestasi kerja berorientasi pada masa depan. Metode penilaian prestasi kerja berorientasi masa depan memusatkan prestasi pada masa yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan dan penetapan sasaran kerja yang sesuai dengan jabatan karyawan. Metode ini terdiri dari : a. Penilaian diri. Teknik evaluasi ini berguna untuk melanjutkan pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan dilaksanakan. b. Penilaian psikologis. Dalam metode ini biasanya perusahaan bekerja sama dengan psikolog. Pendekatan emosional biasanya paling banyak digunakan. c. Teknik pusat penilaian. diri juga cenderung

19

Metode ini dilakukan jika perusahaan memiliki tim penilai khusus untuk mengidentifikasi kemampuan manajemen di masa depan. Penilaian ini bisa meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi kelompok simulasi, dan sebagainya untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang. d. Pendekatan management by objective. Bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang

akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Menurut Rivai (2006), manajemen berdasarkan Management By Objective (MBO) adalah suatu bentuk penilaian dimana karyawan dan penyelia bersamasama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Metode ini lebih mengacu pada pendekatan hasil. Menurut Rivai (2009) ada 3 (tiga) pendekatan yang paling sering dipakai dalam penilaian prestasi kerja,antara lain : 1. Sistem Penilaian (rating system) Sistem ini terdiri dari dua bagian, yaitu suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan sebuah skala ataupun cara lain untuk menunjukkan tingkat kinerja dari tiap halnya. Perusahaan yang menggunakan sistem ini bertujuan untuk menciptakan keseragaman dan

20

konsistensi dalam proses penilaian prestasi kerja. Kelemahan sistem ini adalah karena sangat mudahnya untuk dilakukan, para manajerpun jadi mudah lupa mengapa mereka melakukannya dan sistem inipun disingkirkannya. 2. Sistem Peringkat (ranking system) Sistem peringkat memperbandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hal ini dilakukan berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya: total pendapatan ataupun kemampuan manajemen. Sistem ini hampir selalu tidak tepat untuk digunakan, karena sistem ini mempunyai efek samping yang lebih besar daripada keuntungannya. Sistem ini memaksa karyawan untuk bersaing satu sama lain dalam pengertian yang sebenarnya. Pada kejadian yang positif, para karyawan akan menunjukkan kinerja yang lebih baik dan menghasilkan lebih banyak prestasi untuk bisa mendapatkan peringkat yang lebih tinggi. Sedangkan pada kejadian yang negatif, para karyawan akan berusaha untuk membuat rekan sekerja (pesaing)-nya menghasilkan kinerja yang lebih buruk dan mencapai prestasi yang lebih sedikit dibandingkan dirinya. 3. Sistem berdasarkan tujuan (object-based system) Berbeda dengan kedua sistem diatas, penilaian prestasi berdasarkan tujuan mengukur kinerja seseorang berdasarkan standar ataupun target yang dirundingkan secara perorangan. Sasaran dan standar tersebut ditetapkan secara perorangan agar memiliki fleksibilitas yang mencerminkan tingkat perkembangan serta kemampuan setiap karyawan.

21

2.4.3. Hambatan-hambatan dalam Penilaian Prestasi Kerja T.Hani Handoko (1995:140-141) mengatatakan bahwa ada 5 (lima) kendala dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu: 1. Halo Effect Kendala ini muncul ketika orang yang menilai memiliki hubungan dengan karyawan yang dinilai, menurut Handoko faktor tersebut akan

mempengaruhi objektifitas atau berpotensi menimbulkan bias. 2. Kesalahan Kecenderungan Terpusat Penilai terkadang tidak merasa nyaman memberikan penilaian yang terlalu baik atau terlalu buruk sehingga hanya memberikan penilian rata-rata. 3. Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras. Bila standar penilaian prestasi tidak jelas maka akan muncul kecenderungan penilai memberikan penilaian yang terlalu lunak maupun penilaian yang terlalu ketat. 4. Prasangka Pribadi. Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial. 5. Pengaruh Kesan Terakhir. Kesan terakhir terkadang memberikan pengaruh yang domonan dalam proses penilaian. Bila suatu pekerjaan atau tugas berakhir maka penilaian

22

akan baik pula namun jika berakhir buruk maka keseluruhan penilain akan menjadi buruk. 2.5. Syarat-syarat Penilai Suatu penilaian dikatakan berhasil apabila hasilnya jujur dan sesuai dengan kenyataan yang ada dalam perusahaan, namun untuk menghasilkan penilaian yang berkualitas dibutuhkan tenaga penilai yang berkualitas dan berpengalaman. Hasibuan (2003:91), menyatakan bahwa seorang penilai yang baik harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut : 1. Untuk mendapatkan penilaian yang jujur, adil dan objektif maka penilai haruslah orang yang mengerti tentang faktor-faktor yang menjadi indicator penilaian. 2. Penilai harus tegas dan hendaknya mendasarkan penilaiannya pada benar atau salah, baik atau buruknya terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga penilaiannya jujur, adil, dan objektif. 3. Penilai harus mempunyai authority (kewenangan) formal supaya mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. 2.6. Unsur-unsur yang Dinilai Menurut Hasibuan (2003:194), unsur yang dinilai dalam melakukan penilaian prestasi adalah kesetiaan karyawan terhadap pekerjaan, jabatan dan organisasi, hasil kerja karyawan baik kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan jabatannya, kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugas yang diberikan

23

kepadanya dan kedisiplinan karyawan dalam memahami peraturan yang telah ditetapkan. Unsur lainnya yang dinilai adalah kreativitas karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga ia bekerja lebih efektif dan efisien, kemampuan karyawan untuk bekerjasama dengan rekan, atasan dan bawahannya; kepribadian karyawan, yang ditunjukkan dengan sikap perilaku, kesopanan dan penampilan serta tanggungjawab terhadap pekerjaan dan hasilnya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. Menurut Lazer dan Wikstrom (1997) dalam Rivai (2006), unsur-unsur yang dinilai dibagi menjadi tiga

kelompok : 1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya. 2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing

kedalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan. 3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lainlain.

24

2.7. Promosi Jabatan Promosi jabatan adalah hal yang menjadi impian setiap karyawan. Menurut Prof. Sondang P.Siagian (2009:169), Promosi jabatan adalah pemindahan pegawai/karyawan, dari satu jabatan/tempat kepada jabatan/tempat lain yang lebih tinggi serta diikuti oleh tugas, tanggung jawab, dan wewenang yang lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Dan pada umumnya promosi yang diikuti dengan peningkatan income serta fasilitas yang lain. Penghargaan atas hasil kinerja biasanya dinyatakan dalam bentuk promosi jabatan. Seorang karyawan memandang promosi sebagai sesuatu yang paling menarik dibandingkan dengan kompensasi lain hal ini disebabkan karena promosi bersifat permanen dan berlaku untuk jangka waktu yang lama. Istilah promosi jabatan berarti kemajuan, dimana sebuah promosi dapat terjadi ketika seorang karyawan dinaikkan jabatannya dari posisi yang rendah ke posisi yang lebih tinggi. Kenaikan gaji dan tanggung jawab biasanya turut menyertai promosi jabatan. 2.7.1. Tujuan dan Manfaat Promosi Jabatan Menurut Henry Simamora (1999:587) manfaat dari promosi jabatan adalah sebagai berikut: 1. Promosi jabatan memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan keahlian dan kemampuan karyawan setinggi mungkin. 2. Promosi jabatan seringkali diberikan mengimbali karyawan yang berkinerja sangat baik. Karyawan yang dihargai promosi jabatan akan

25

termotivasi untuk memberikan kinerja yang lebih tinggi lagi jika mereka merasa bahwa kinerja yang efektif menyebabkan promosi jabatan. 3. Riset memperlihatkan bahwa kesempatan untuk promosi jabatan dan tingkat kepuasan kerja yang sangat tinggi berkorelasi secara signifikan. Sistem promosi jabatan karyawan yang efektif dapat menyebabkan efisiensi organisasional yang lebih besar dan tingkat moral kerja karyawan yang tinggi. Menurut Mangkuprawira (2004:196), promosi jabatan memiliki manfaat baik bagi perusahaan maupun karyawan, antara lain : 1. Promosi dapat memungkinkan perusahaan memanfaatkan kemampuan karyawan untuk memperluas usahanya. 2. Promosi dapat mendorong tercapainya kinerja karyawan yang baik. Karyawan umumnya berupaya melakukan pekerjaan sebaikmungkin jika mereka percaya bahwa kinerja tinggi mengarah pada adanya promosi. 3. Terdapat korelasi signifikan antara kesempatan untuk kenaikan pangkat dan tingkat kepuasan kerja. 2.7.2. Dasar-dasar Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), dasar-dasar promosi jabatan dibagi menjadi tiga. 1. Pengalaman (senioritas) dimana promosi ini didasarkan kepada masa kerja dan pengalaman yang dimiliki oleh karyawan. Biasanya karyawan yang

26

memiliki masa kerja yang cukup lama akan memiliki pengalaman yang lebih banyak. 2. Kecakapan dalam hal ini karyawan yang memiliki kecakapan mendapat prioritas untuk dipromosikan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kecakapan yang dimaksud, adalah kecakapan dalam hal pelaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus dan disiplin ilmu pengetahuan; kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan elemen-elemen yang terkait dalam penyusunan kebijakan manajemen dan kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung. 3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan. Promosi ini didasarkan kepada lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki dan hasil ujian kenaikan golongan. 2.7.3. Syarat-syarat Promosi Jabatan Menurut Prof. Sondang P.Siagian (2009), syarat-syarat promosi adalah sebagai berikut: 1. Pengalaman Dengan pengalaman yang lebih banyak diharapkan kemampuan yang lebih tinggi, ide-ide yang lebih banyak dan sebagainya. 2. Tingkat pendidikan Ada juga perusahaan yang mensyaratkan minimal pendidikan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasannya adalah bahwa dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan pemikiran yang lebih baik.

27

3. Loyalitas Dengan loyalitas yang tinggi dapat diharapkan antara lain tanggung jawab yang lebih besar. 4. Kejujuran Untuk promosi jabatan-jabatan tertentu mungkin masalah kejujuran merupakan syarat yang penting. Misalnya untuk jabatan kasir pada umumnya syarat kejujuran merupakan syarat utama yang harus diperhatikan. 5. Tanggung jawab Kadang-kadang sering kali suatu perusahaan diperlukan suatu tanggung jawab yang cukup besar, sehingga masalah tanggung jawab merupakan syarat utama untuk promosi jabatan. 6. Kepandaian bergaul Misalnya jabatan untuk salesman adalah sangat penting untuk menetapkan kepandaian bergaul sebagai suatu syarat promosi jabatan. 7. Prestasi kerja Pada umumnya setiap perusahaan selalu mencantumkan syarat untuk prestasi kinerjanya. 8. Inisiatif dan kreatif Untuk syarat promosi jabatan terhadap jabatan tertentu, mungkin syarat tingkat inisiatif dan kreatif merupakan syarat yang harus diperhatikan. Hal

28

ini disebabkan karena untuk jabatan tersebut sangat diperlukan inisiatif dan kreatif. 2.7.4. Jenis-jenis Promosi Jabatan Menurut Hasibuan (2003), terdapat 4 jenis promosi jabatan, yaitu promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil dan promosi kering. 1. Promosi sementara. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan kosong yang harus diisi. 2. Promosi tetap. Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk

dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. 3. Promosi kecil. Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit

dipindahkan ke jabatan yang sulit meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab dan gaji. 4. Promosi kering. Seorang karyawan dinaikkan jabatannya yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.

29

2.8. Kerangka Pikir

PENILAIAN PRESTASI KERJA (X)

PROMOSI JABATAN (Y)

Gambar 2.1 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan

2.9. Hipotesis Hipotesis penelitian ini adalah: Diduga terdapat pengaruh penilaian prestasi kerja pegawai terhadap promosi jabatan pegawai pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar.

30

BAB III METODOLOGI PENELITIAN3.1. Lokasi Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar yang berlokasi di Kota Makassar,Sulawesi Selatan. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan instansi untuk memberikan informasi yang diperlukan sesuai dengan penelitian. 3.2.Jenis dan Sumber Data 3.2.1. Jenis Data Agar penelitian mendapatkan hasil yang maksimal maka jenis data yang digunakan adalah: 1. Data kualitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk informasi baik lisan maupun tulisan. Data diperoleh dari wawancara, observasi, dan kepustakaan. 2. Data kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka- angka yang dapat dihitung. Data ini diperoleh dari kuesioner yang akan dibagikan dan berhubungan dengan masalah yang diteliti. 3.2.2. Sumber Data Berdasarkan sumbernya, data yang dikumpulkan penulis dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu :

31

1. Data Primer Data diperoleh secara langsung dari instansi yang diteliti, melalui pengamatan dan pembagian kuisioner. Data yang dikumpulkan bersifat kualitatif berupa data mengenai hal-hal yang berhubungan dengan

pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan. 2. Data Sekunder Data yang dikumpulkan oleh penulis dari dokumen-dokumen yang ada di instansi tersebut, dari hasil penelitian kepustakaan, dan dari instansi lainnya yang terkait. Data ini berupa gambaran umum perusahaan, misalnya sejarah berdirinya, struktur organisasi, uraian tugas dan tanggung jawab. 3.3. Teknik Pengumpulan Data Untuk mendapatkan data yang relevan dalam penelitian maka dilakukan dengan cara wawancara yang dibantu dengan instrumen penelitian yaitu kuesioner yang diberikan kepada responden, pengamatan langsung, serta studi kepustakaan. Teknik pengumpulan data melalui kuesioner dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada pihak yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Untuk menilai tanggapan responden maka penulis menggunaka skala likert dalam Suyigono (2007:132) yaitu dengan menghitung bobot setiap pertanyaan. Nilai tersebut kemudian kemudian akan dijadikan variabel penilaian. Bobot jawaban respondendiberi nilai rinci sebagai berikut:

32

a) Sangat setuju diberi bobot 5 b) Setuju diberi bobot 4 c) Ragu-ragu diberi bobot 3 d) Tidak setuju diberi bobot 2 e) Sangat Tidak Setuju diberi bobot 1 Metode kepustakaan dilakukan dengan cara membaca, mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai sumber seperti buku, internet, skripsi, laporan atau dokumen perusahaan dan sumber lainnya yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaanpertanyaan yang berkenaan dengan keadaan perusahaan yang berkaitan dengan penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan karyawan. Selain itu dilakukan pula Observasi (Observation), yaitu melakukan pengamatan secara langsung terhadap aktivitas keseharian, lingkungan dan sarana kerja yang berhubungan dengan penulisan ini. 3.4. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar yang berada pada jabatan struktural. Berdasarkan pendapat ahli seperti yang dikemukakan oleh Gay dalam Husein Umar (2002:68), yaitu ukuran sampel minimum yang dapat diterima adalah minimum adalah 30. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka sampel dalam penelitian ini adalah 30 karena keterbatasan waktu dan dana yang tersedia.

33

3.5. Metode Pengolahan dan Analisa Data 3.5.1. Regresi Linear Satu Variabel Independent Analisis regresi sederhana digunakan untuk mengola data. Analisis regresi sederhana digunakan dalam menghitung seberapa besar pengaruh variabel dependen terhadap independent. Adapun rumus analisis regresi sederhana menurut (Algifari, 2000:62) adalah sebagai berikut:

Y = a + bX

Keterangan: X = variabel independent (penilaian kerja) Y = variabel dependent (promosi jabatan) a = konstanta, perpotongan garis pada sumbu Y b = koefisien regresi 3.5.2 Analisis Koefisien Determinasi (r2) Koefisien determinasi adalah salah satu nilai statistik yang dapat digunakan untuk mengetahui apakah ada hubungan pengaruh antara dua variabel. Nilai koefisien determinasi menunjukkan persentase variasi nilai variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi yang dihasilkan. Besarnya persentase pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependen dapat diketahui dari besarnya koefisien determinasi (r2) persamaan regresi. Besarnya koefisien determinasi adalah 0 sampai dengan 1, semakin mendekati 0 besarnya koefisien determinasi (r2) suatu persamaan regresi, semakin kecil pula pengaruh semua variabel independent terhadap nilai variabel dependent. Sebaliknya, Semakin mendekati 1 besarnya koefisien determinasi (r2) suatu

34

persamaan regresi, Semakin besar pula pengaruh semua variabel independent terhadap variabel dependent. 3.5.3. Uji F Uji serentak atau F-test untuk menguji apabila variabel bebas secara simulatan mempunyai pengaruh yang signifikan atau tidak signifikan dengan variabel terikat, langkah-langkahnya sebagai berikut: a) Membuat formula hipotesis 1) H0 : Yang berarti tidak ada pengaruh yang signifikan antar variabel bebas (X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y). 2) H1 : Yang berarti ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas (X) secara simultan, dengan variabel terikat (Y). b) Menentukan taraf nyata () dan F table Taraf nyata yang digunakan biasanya 5% (0,05) atau 1% (0,01) Nilai F table memiliki derajat bebas (db), v1 = m - 1 ; v2 = n k - 1

k = jumlah variabel bebas, m = jumlah variabel, n = jumlah sampel c) Menentukan kriteria pengujian 1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila F0 F;(v1)(v2) 2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila F0 > F;(v1)(v2) d) Mencari nilai uji statistik (nilai F0) R2 / K F-hitung = ( 1 - R2 ) / ( n k - 1 )

35

e) Membuat kesimpulan Menyimpulkan H0 diterima atau ditolak 3.7. Definisi Operasional Variabel Secara teoritis, definisi operasional variabel adalah unsur penelitian yang memberikan penjelasan atau keterangan tentang variabel-variabel operasional sehingga dapat diamati atau diukur. Definisi operasional yang akan dijelaskan penulis adalah kinerja karyawan dan promosi jabatan. 1. Variabel independent, Penilaian Prestasi Kerja (X) yang menunjukkan pada presepsi pencapaian hasil oleh pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan. Penilaian prestasi dari seorang pegawai dapat diketahui dengan melihat tingkat Kecakapan, Disiplin, Kepribadian dan Tanggung jawab2. Variabel dependent Y (Promosi jabatan) mengarah kepada pemindahan

karyawan dari satu posisi jabatan ke posisi yang lain yang lebih tinggi. Kenaikan suatu posisi biasanya diikuti dengan penigkatan gaji, tanggung jawab dan atau tingkat status keorganisasiannya. Suatu kebijakan promosi didasarkan pada Pendidikan, Pengalaman, Inisiatif dan kreatif.

36

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel Variabel Konsep Varibel/ Indikator Subvariabel -Dapat menyelesaikan tugas tepat Keterampilan, kemampuan, dan waktu. -Mampu mengopersikan komputer keahlian dengan baik. -Menguasai salah satu bahasa asing. Disiplin -Datang dan pulang kerja tepat waktu. -Belum pernah absen tanpa alasan yang tidak jelas.

Prestasi Kerja

Kepribadian

-Menjaga hubungan baik dengan atasan. -Menjaga hubungan baik dan sesama karyawan. -Kemampuan memecahkan masalah -.Mengerjakan tugas sesuai tata cara yang benar. -Mampu mengerjakan tugas individu. -Penenpatan jabatan sesuai latar belakang pendidikan. -Jabatan yang ditempati sesuai kemampuan -Prosedur promosi memperhatikan tingkat pendidikan -Instansi menetapkan promosi berdasar pengalaman.

Tanggung jawab

Promosi Jabatan

Pendidikan

Pengalaman

Inisiatif kreatif

dan -Pegawai Inisiatif dan kreatif mendapat prioritas dalam promosi.

37

BAB IV GAMBARAN UMUM OBJEK PENELITIAN 4.1 Sejarah Berdirinya Badan Kepegawaian Negara Kantor Urusan Pengawai Negeri yang dibentuk dengan Peraturan Pemerintah Nomor 11 Tahun 1948 tanggal 30 Mei 1948, berkedudukan di ibukota Yogyakarta dan di pimpin oleh seorang Kepala yaitu : Raden Pandji Soeroso. Pada tahun yang sama pemerintah juga menetapkan pembentukan perwakilan KUP untuk wilayah Indonesia bagian timur yang berkedudukan di Makassar. Dalam perkembangan selanjutnya, Kantor Urusan Pengawai (KUP) inilah yang menjadi cikat bakal BAKN, sehingga tanggal 30 Mei 1948 ditetapkan sebagai tanggal lahirnya BAKN. Dienst voor Algemene Personele (DAPZ) yang lebih dikenal dengan DUUP (Djawatan Umum Urusan Pegawai) yang dibentuk dengan keputusan Gubernur Jenderal Hindia Belanda Nomor 13 tanggal 9 Juni 1948,dikepalai oleh Mr.J.W.Van Hoongstraken dan berkedudukan di Jakarta. Tugas pokok KUP adalah mengurus segala sesuatu mengenai kedudukan dan gaji Pengawai Negeri serta mengawasi supaya peraturan peraturan itu dijalankan dengan tepat. KUP dipimpin oleh seorang Kepala yang diangkat dan diberhentikan oleh Presiden atas usul Perdana Menteri dan langsung berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Perdana Menteri. Kebijakan pemerintah yang dipandang cukup penting pada masa itu adalah dikeluarkannya Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 1948 tentang Peraturan Gaji Pengawai yang dikenal dengan nama PGP-48. Dalam peraturan pemerintah ini, gaji permulaan golongan

38

terendah adalah Rp.45,-sebulan. Gaji pokok seorang pegawai dengan isteri dan seorang anak tidak akan kurang dari Rp. 65,-sebulan. Azas azas peraturan penghargaan pengalaman bekerja mulai berlaku pada PGP-48 ini. Ijazah sekolah tidak mempunyai arti penting tetapi hanya sebagai ukuran derajat atau kepandaian. Untuk menentukan kedudukan pegawai selanjutnya salah satu syarat adalah kecakapannya. System pengkajian yang dianut dalam PGP-48 adalah system horinzontal dan masa kerja yang berhubungan dengan gaji lama dihitung serta untuk kenaikan gaji berikutnya dalam pangkat baru. Perturan Gaji pengawai kemudian diatur kembali dengan PGPN-1955 yang berlaku mulai tahun 1955. Dalam PGPN-1955 dikenal sembilan golongan dan 31 ruang gaji. Selain gaji pokok, untuk kesejahteraan pegawai juga diberikan tunjangan-tunjangan yaitu tunjangan keluarga, tunjangan anak, tunjangan kemahalan setempat, kemahalan umum, kemahalan daerah, tunjangan tanggung jawab keuangan, perwakilan, ujian dinas, tunjangan jabatan dan uang pengganti, serta tunjangan bahaya. Sejak pembubaran RIS dan pembentukan Negara Kesatuan Republik Indonesia tanggal 15 agustus 1950, pemerintah memandang perlu untuk memusatkan urusan kepegawaian yang sebelumnya diselenggarakan oleh KUP di Yogyakarta dan DUUP di Jakarta. Untuk maksud tersebut ditetapkanlah Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 Tanggal 15 Desember 1950. dengan Peraturan Pemerintah tersebut, KUP di Yogyakarta dan DUUP di Jakarta digabungkan menjadi satu. Meskipun KUP berkedudukan di Jakarta, dalam pelaksanaaan tugasnya masih ada unit kerja yang berkedudukan di daerah, yaitu Bagian Tata

39

Usaha kepegawaian (Biro TUK) di Yogyakarta dan Bagian Pensiun dan tunjangan (Biro P&T) di Bandung. Sesuai dengan perkembangan, dimana peran aperatur pemerintah semakin dirasakan, pemerintah mengnggap perlu menetapkan kembali kedudukan, fungsi, tugas, dan organisasi KUP. Pandangan ini sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 beserta peraturan pelaksanaannya yang dimaksud dalam Keputusan Perdana Menteri RI Nomor 30/PM/1951/ tanggal 7 April 1951. Untuk maksud tersebut, maka KUP yang merupakan institusi yang bertugas melakukan pembinaan kepegawaian diubah menjadi Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BAKN) dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972. Penetapan Peraturan Pemerintah ini adalah juga sebagai pelaksanaan dari Undang-undang Nomor 18 Tahun 1961. Dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972, maka kedudukan, , fungsi, tugas,susunan dan tata kerja institusi yang mengelola kepegawaian, semakin dikembangkan. Berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut, BAKN ditetapkan sebagai sebuah lembaga pemerintah non departemen yang berkedudukan langsung dibawah dan tanggung jawab kepada Presiden, mempunyai fungsi untuk menyempurnakan, memelihara dan mengembangkan administrasi Negara di bidang kepegawaian sehingga tercapai kelancaran jalannya pemerintahan. Untuk dapat menyelengarakan fungsinya, BAKN mempunyai tugas sebagai berikut : a. Merencanakan pembinaan kepegawaian sesuai kebijaksanaan Presiden. b. Merencanakan peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian.

40

c. Menyelengarakan Tata Usaha kepegawaian dan Tata Usaha Pensiun. d. Menyelengarakan pengawasan, koordinasi dan bimbingan terhadap pelaksanaan perundang-undangan dibidang kepegawaian dan pension pada departemendepartemen dan lembaga-lembaga Negara atau Lembaga-lembaga Pemerintah Nondepartemen. Sedangkan susunan organisasi BAKN, terdiri dari : a. Kepala b. Sekretariat c. Biro-biro d. Staf Ahli BAKN dipimpin oleh seorang kepala yang dalam melaksanaan tugasnya bertanggung jawab langsung kepada Presiden. Sekretariat BAKN merupakan unsur pembantu pimpinan dan mempunyai tugas untuk menyelengarakan administrasi umum meliputi: 1. Tata Usaha kantor dan urusan dalam 2. Tata Kepegawaian (Personalia) 3. Tata Peralatan dan 4. Tata Keuangan Sekretariat BKN terdiri dari bagian-bagian sebanyak-sebanyaknya 5 (Lima) bagian, dan bagian-bagian terdiri dari sub-sub bagian, masing-masing sebanyak-

41

banyaknya 5 (Lima) Sub bagian. Biro-biro merupakan unsure pelaksanaan yang terdiri dari : 1. Biro Pelaksanaan 2. Biro Kepegawaian Umum 3. Biro Kepangkatan dan Penggajian 4. Biro Tata Usaha kepegawaian 5. Biro Pensiun dan Tunjangan 6. Biro Pengawasan Tiap-tiap Biro terdiri atas bagian-bagian, masing-masing bagian sebanyakbanyaknya 5 (Lima) bagian dan bagian-bagian terdiri atas sub-sub bagian, masing-masing sebanyaknya-banyaknya 5 (Lima) sub bagian. Anggaran Belanja BAKN menurut Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972 ini dibebankan kepada Anggaran belanja Sekretariat Negara/Sekretaris Kabinet. Dengan berlakunya Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972 maka penataan, pembinaan dan penggembangan administrasi kepegawaian sebagai bagian dari pembinaan aparatur pemerintah, dapat dilaksanakan secara lebih berdayaguna dan berhasil guna. 4.2. Visi Instansi Badan Kepegawaian Negara Visi Badan Kepegawaian Negara Mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang Sejahtera.

42

4.3. Misi Badan Kepegawaian Negara Misi Badan Kepegawaian Negara Mewujudkan menyelengarakan manajemen Pegawai Negeri Sipil berbasis kompetensi professional dan sejahtera. 4.4. Tugas dan Fungsi Badan Kepegawaian Negara BKN mempunyai tugas melaksanakan tugas pemerintahan di bidang manajemen Kepegawaian Negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang undangan yang berlaku, BKN menyelengarakan fungsi sebagai berikut : 1. Pengkajian dan penyusunan kebijakan nasional dibidang kepegawaian & penyelengaraan koordinasi identifikasi kebutuhan pendidikan dan pelatihan, pengawasan dan pengendalian pemanfaatan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia Pegawai Negeri Sipil. 2. Penyekenegaraan administrasi kepegawaian pejabat Negara dan mantan pejabat Negara. 3. Penyelengaraaan administrasi dan system informasi kepegawaian dan mutasi antar propinsi & penyelengaraan koordinasi penyusunan norma standard an prosedur. 4. Penyelengaraan bimbingan teknis pelaksanaan peraturan perundang undangan dibidang kepegawaian Negara instansi pemerintah & koordinasi kegiatan fungsional dalam pelaksanaan tugas BKN. 5. Pelancaran kegiatan instansi pemerintah dibidang administrasi kepegawaian

43

6. Penyelengaraan pembinanaan dan pelayanan administrasi umum dibidang perencanaan umum ketatausahaan organisasi dan tata laksana kepegawaian keuangan kearsipan persandian perlengkapan dan rumah tangga. 7. Penyusunan rencana nasional secara makro dibidangnya & perumusan kebijakan dibidangnya untuk mendukung pembangunan secara makro. 8. Penetapan system informasi dibidangnya. 9. Pelaksanaan mutasi kepeawaian antar propinsi & perumusan dan pelaksanaan kebijakan tertentu dibidangnya kepegawaian. 10. Penyusunan norma standard an prosedur kepegawaian Negara dan pengendaliannya & penyusunan program kepegawaian secara nasional sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan pemerintah. 11. Penyelengaraan administrasi mutasi kepegawaian antar propinsi serta perumusan standard dan prosedur mengenai perencanaan pengangkatan, pemindahan, pemberhentian, penetapan, pensiunan gaji tunjangan

kesejahteraan hak dan kewajiban serta kedudukan hukum PNS. 12. Penyelengaraan administrasi kepegawaian secara nasional dan perencanaan kebijakan dan pemantau pemanfaatan pendidikan dan pelatihan struktural. 13. Pengawasan dan pengendalian norma standar dan prosedur kepegawaian.

44

4.5. Struktur organisasi Badan Kepegawaian Negara Badan Kepegawaian Negara sebagai salah satu badan milik pemerintah memiliki pola organisasi serupa dengan kebanyakan cabang yang lain. Dengan dipimpim oleh seorang Kepala Regional. Dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya, Kepala Regional dengan dibantu 5 kepala bagian yakni: Kepala Bagian Umum, Kepala Bagian Mutasi, Kepala Bagian Status dan Pensiun, Kepala Bidang Informasi dan Kepegawaian, dan Kepala Bagian Teknis dan Bimbingan. Kepala Bagian Umum Tugas dan tanggung jawab Kepala Bagian Umum adalah melaksanakan pelayanan teknis dan administrasi bagi seluruh satuan organisasi Kantor Regional BKN. Fungsinya adalah :

1. Penyusunan rencana dan program. 2. Pengelolaan administrasi keuangan. 3. Pengelolaan administrasi kepegawaian. 4. Pengelolaan tat usaha kantor, dokumentasi dan kehumasan serta perlengkapan dan rumah tangga. Kepala Bagian Mutasi

Kepala Bidang Mutasi mempunyai tugas melaksanakan pemberian pertimbangan teknis mutasi kepegawaian kepada peajabat Pembina Kepegawaian Daerah dan Pejabat Instansi Pusat yang berwenang di daerah, dan menetapkan kenaikan pangkat anumerta, pengabdian diwilayah kerjanya.

45

Fungsi :

1. Penyiapan pretimbangan teknis kepada PEjabat Pembina Kepegawaian Daerah untuk penetapan kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil Daerah dari juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembina Utama golongan ruang IV/e; 2. Pemberian pertimbangan teknis kepada Pejabat Instansi Pusat yang berwenang didaerah untuk penetapan kenaikan pangkat Pegawai Negeri Sipil Pusat dari Juru Muda Tingkat I golongan ruang I/b sampai dengan Pembina Tingkat I golongan ruang IV/b. 3. Penetapan Kenaikan Pangkat anumerta dan pengabdian Pegawai Negeri Sipil Pusat. 4. Pemberian pertimbangan teknis peninjauan masa kerja. 5. Penetapan pemindahan Pegawai Negeri Sipil Daerah antar Daerah Propinsi dan antara Daerah Kab/Kota dengan Daerah Kab/Kota lain Propinsi. Kepala Bagian Status dan Pensiun

Kepala Bidang Status Kepegawaian dan Pensiun mempunyai tugas melaksanakan penyiapan penetapan nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil, Kartu Pegawai (KARPEG), Kartu Suami / Istri (KARIS/KARSU), pemberhentian dan pemberian pensiun bagi Pegawai Negeri Sipil Pusat dan Janda/Dudanya dan penyiapan pertimbangan teknis bagi Pegawai Negeri Sipil Daerah dan

46

Janda/Dudanya yang telah mencapai batas usia pensiun, serta penyiapan pertimbangan status kepegawaian lainnya.

Fungsi :

1. Penyiapan penetapan Nomor Identitas Pegawai Negeri Sipil Daerah diwilayah kerjanya. 2. Penyiapan penetapan KARPEG dan KARIS/KARSU Pegawai Negeri Sipil. 3. Penyiapan pertimbangan teknis pengangkatan menjadi Pegawai Negeri Sipil bagi calon Pegawai Negeri Sipil Daerah yang menjalani masa percobaan lebih dari 2(dua) tahun. 4. Penyiapan penetapan/pertimbangan teknis pangangkatan menjadi Pegawai Negeri Sipil bagi calon Pegawai Negeri Sipil Pusat/Daerah yang menjalani masa percobaan lebih dari 2(dua) tahun. 5. Penyiapan penetapan pemberhentian dan pemberian pensiun Pegawai Negeri Sipil Pusat yang berpangkat pembina tingkat I golongan ruang IV/b kebawah yang mencapai batas usia pensiun dan pensiun janda/dudanya. 6. Penyiapan pertimbang teknis pemberhentian dan pemberian pensiun bagi Pegawai Negeri Sipil Daerah yang berpangkat Pembina Utama golongan ruang IV/e kebawah yang mencapai batas usia pensiun dan pensiun janda/dudanya. 7. Penyiapan pemberian pertimbangan masalah kedudukan dan status hukum kepegawian.

47

8. Penyiapan pernyataan tewas dan uang duka tewas serta tunjangan cacat dan. 9. Penyiapan persetujuan pemberian cuti diluar tanggungan negara. Kepala Bidang Informasi dan Kepegawaian

Bidang Informasi Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan sistem infomasi kepegawaian Pegawai Negeri Sipil Pusat maupun Daerah dan memfasilitasi pengembangan sistem informasi kepegawaian pada instansi daerah di wilayah kerjanya.

Fungsi :

1. Penyiapan data masukan hasil mutasi kepegawaian. 2. Pelaksanaan penyuntingan dan penyandian data kepegawaian. 3. Pelaksanaan pengolahan data kepegawaian. 4. Penyelenggaraan sistem kepegawaian dan pertukaran informasi. 5. Pelaksanaan pengembangan sistem informasi kepegawaian. 6. Pengelolaan arsip kepegawaian. Kepala Bagian Teknis dan Bimbingan.

Bidang Bimbingan Teknis Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan bimbingan teknis kepegawaian dan diklat kepegawaian, melakukan pangawasan kopetensi jabatan, dan pengendalian pemanfaatan lulusan diklat Pegawai Negeri Sipil Pusat maupun Daerah.

48

Fungsi :

1. Pemberian bimbingan dan petunjuk teknis kepegawaian; 2. Perencanaan kebutuhan diklat; 3. Penyiapan penyelenggaraan Diklat Kepegawaian; 4. Penyiapan kerjasama, monitoring, dan pengendalian pemanfaatan Diklat; 5. Pengawasan standar kopetensi jabatan; 6. Koordinasi denagn aparat pengawasan fungsional bidang kepegawaian: 7. Pengawasan dan pengendalian kinerja dan disiplin Pegawai Negeri Sipil di Lingkungan Kanreg BKN.

49 49

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1.

Karakteristik Responden Dalam bab ini akan dijelaskan mengenai hasil dari penelitian yang telah

dilakukan dan diolah untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Penulis menyebar kuesioner sebanyak 30, di mana responden merupakan pegawai Badan Kepegawaian Negara. Profil responden yang ditanyakan pada kuesioner adalah jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, golongan serta masa kerja dari masing-masing responden. Data tentang profil pegawai akan dijelaskan sebagai berikut: Tabel 5.1 Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis KelaminJenis Kelamin Pria Wanita Total Sumber : Data diolah Jumlah Karyawan 16 14 30 orang Persentase (%) 53,33 46,66 100

Dengan melihat table 5.1

mengenai jenis kelamin, diketahui bahwa

jumlah pegawai Pria sebanyak 16 orang (53,33%), sedangkan Wanita sebanyak 14 orang (46,66%). Dilihat dari karakteristiknya, jumlah pria dan wanita relatif berimbang hal ini karena objek penelitian adalah instansi pemerintah yang tidak mempermasalahkan masalah gender.

50

Tabel 5.2 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia Kelompok Usia Jumlah Karyawan Persentase (%) (Tahun) 25-35 3 10,00 36-45 15 50,00 46-55 10 33,33 > 56 2 6,67 Total 30 Orang 100 Sumber : Data diolah Berdasarkan data di atas, dapat diketahui bahwa sebagian responden berusia antara 36-45 tahun dengan jumlah 15 orang atau sekitar 50,00%, usia tersebut adalah usia yang tergolong masih muda dan berpeluang mengembangkan karir yang lebih baik lagi. (Sardiman, 2009) menyatakan Penduduk usia kerja adalah penduduk yang berusia 15 tahun 64 tahun. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa pegawai di Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar berada pada usia produktif. Tabel 5.3 Pengelompokan Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan Pendidikan SMU/SMK Diploma S-1 S-2 Total Sumber : Data diolah Jumlah Karyawan 0 4 21 5 30 Orang Persentase (%) 0 13,33 70,00 16,67 100

Data responden pada table 5.3 berdasarkan pendidikan dibagi menjadi lima kelompok, pegawai berpendidikan S-1 sangat dominan dengan angka 21 orang (70,00%), pegawai yang telah sarjana tentunya memiliki kesempatan untuk mengembangkan karir yang lebih terbuka. Dalam proses promosi jabatan, faktor pendidikan harus menjadi pertimbangan mengingat angka pegawai yang telah

51

sarjana cukup besar, hal tersebut akan memberikan kesempatan yang rata kepada setiap pegawai dalam proses pengembangan karir. Tabel 5. 4 Pengelompokan Responden berdasarkan Masa Kerja Masa Kerja (Tahun) 1 10 11 20 21-30 Total Sumber : Data diolah Dengan melihat tabel 5.4 mengenai masa kerja, 11-20 tahun sebanyak 20 orang (66,67%), sebuah angka yang sangat dominan. Mempertimbangkan faktor pengalaman dalam promosi jabatan adalah hal yang sangat baik mengingat masa kerja pegawai relatif cukup lama. Dengan mempertimbankan pengalaman dalam proses promosi jabatan maka kesempatan dalam mengembangkan karir dimiliki sebagian besar pegawai. Tabel 5. 5 Pengelompokan Responden berdasarkan Golongan Golongan IV III II Total Sumber : Data diolah Dengan melihat tabel 5.5 mengenai golongan, dapat disimpulkan bahwa golongan III terdiri sebanyak 22 orang (73,33%), golongan IV sebanyak 5 orang Jumlah Karyawan 5 22 3 30 Orang Persentase (%) 16,67 73,33 10,00 100 Jumlah Karyawan 6 20 4 30 Orang Persentase (%) 20,00 66,67 13,33 100

52

(16,67%), sementara pegawai dengan golongan II sebanyak 3 orang (10%), pegawai dengan golongan III sangat dominan dengan angka signifikan 73,33%. 5.2. Analisis Persepsi Pegawai Tentang Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan Penilaian prestasi kerja akan menjadi sistem yang baik jika dapat dipahami dan diterima karyawan. Oleh karena itu, analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan perlu dilakukan dalam penelitian ini. Skala yang digunakan untuk melihat persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dan promosi adalah skala Likert. Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka dibuat kriteria penilaian sebagai berikut : Sangat Setuju (SS) Setuju (S) Ragu-Ragu (RR) Tidak Setuju (TS) Sangat Tidak Setuju (STS) : diberi bobot 5 : diberi bobot 4 : diberi bobot 3 : diberi bobot 2 : diberi bobot 1

Langkah selanjutnya adalah mencari rata-rata dari setiap jawaban responden untuk memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut, maka dibuat interval sebesar 5. Rumus yang digunakan menurut Riduwan (2003 : 71) adalah sebagai berikut : Rentang P= Banyak Kelas Interval Keterangan : Rentang : Nilai Tertinggi Nilai Terendah

53

Banyak Kelas Interval

:5

Berdasarkan rumus di atas, maka kita dapat menghitung panjang kelas interval sebagai berikut: 5-1 P= 5 Setelah menghitung interval dari kriteria penilaian maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 4,20 5,00 3,40 4,19 2,60 3,39 1,80 2,59 1,00 1,79 = Sangat Baik (SB) = Baik (B) = Kurang Baik (KB) = Tidak Baik (TB) = Sangat Tidak Baik (STB) = 0,8

5.2.2. Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian Prestasi Kerja Analisis persepsi karyawan terhadap penilaian prestasi kerja dilakukan berdasarkan indikator-indikator yang telah ditetapkan dalam proses penilaian prestasi kerja. Adapun indikator tersebut adalah keterampilan/

kemampuan/keahlian, kedisiplinan, keperidadian dan tanggung jawab. Masingmasing komponen terdiri dari beberapa peryataan yang menggambarkan penilaian prestasi kerja. Setelah kuesioner disebar maka dilakukan pengelompokan berdasarkan jawaban setiap peryataan kemudian dilanjutkan dengan pembobotan berdasarkan interval yang telah ditetapkan sebelumnya. Persepsi penilaian kerja terdiri dari 10 pernyataan. Berikut ini merupakan hasil kuesioner dari pernyataan responden tentang persepsi penilaian kerja:

54

Tabel 5.6 Analisis Persepsi Pegawai Terhadap Penilaian Prestasi KerjaNO Pernyataan Penilaian Prestasi Kerja ST S Jawaban TS RR S SS Ratarata Ket

1

Saya selalu menyelesaikan tugas tepat waktu sesuai rencana. Saya dapat mengoperasikan komputer dengan baik. Saya mengusai salah-satu bahasa asing yang membantu saya dalam menyelesaikan tugas. Saya datang dan pulang sesuai waktu yang ditetapkan. Saya belum pernah absen/tidak hadir tanpa alasan yang jelas. Hubungan saya selalu terjaga. dengan atasan

2

13

15

4,43

SB

2

16

14

4,47

SB

3

2

15

13

4,37

SB

4

2

17

11

4,30

SB

5

18

12

4,40

SB

6

2

18

9

4,20

SB

7

Hubungan dengan sesama pegawai selalu terjaga. Saya mampu memecahkan suatu masalah dalam tugas dengan baik.

1

15

14

4,43

SB

8

1

19

10

4,30

SB

9

Saya mengerjakan suatu pekerjaan sesuai dengan tata cara sesuai prosedur. 10 Saya dapat mengerjakan tugas pribadi saya tanpa meminta bantuan pegawai lain. TOTAL RATA-RATA Sumber: Data yang telah diolah

2

13

15

4,43

SB

2

19

9

4,23

SB

43,57 4,36 SB

Secara umum dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja yang dianut Badan Kepegawaian Negara dapat dikategorikan sangat baik. Hal ini

55

menunjukkan bahwa pegawai sangat setuju terhadap indikator-indikator penilaian prestasi kerja. Berdasarkan tabel 5.6, tentang tanggapan responden terhadap penilaian prestasi kerja maka disimpulkan bahwa program tersebut ditanggapi dengan sangat baik. Ini dapat kita lihat dari nilai rata-rata keseluruhan

pernyataan yaitu 4,36 yang berada pada interval 4,20-5,00. 5.2.3. Persepsi Pegawai Tetang Promosi Jabatan Karyawan Pada bagian ini, penulis akan membahas mengenai persepsi pegawai tentang promosi jabatan. Adapun indikator-indikator yang digunakan untuk menilai tentang promosi pegawai adalah tingkat pendidikan, pengalaman dan inisiatif/kreatif. Berikut ini merupakan tanggapan responden tentang promosi jabatan: Tabel 5.7 Analisis Pegawai Tentang Promosi JabatanNO Pernyataan Promosi Jabatan ST S Jawaban TS RR S SS Ratarata Ket

1

Jabatan saya yang sekarang telah sesuai dengan latar belakang pendidikan saya. Atasan telah bertindak tepat dengan memberikan jabatan sesuai dengan kemampuan pegawai. Instansi telah melaksanakan promosi jabatan dengan memperhatikan tingkat pendidikan. Menurut saya, instansi sudah menetapkan pengalaman sebagai syarat dalam promosi jabatan. Menurut saya, pegawai yang Inisiatif dan kreatif dalam pekerjaannya menjadi prioritas pertama instansi dalam memberikan 1

16

14

4,47

SB

2

17

13

4,43

SB

3

17

12

4,37

SB

4

19

11

4,37

SB

5

1

16

13

4,40

SB

56

kesempatan promosi jabatan.

TOTAL RATA-RATA Sumber: Data yang telah diolah

22,04 4,40 SB

Secara umum pegawai mengetahui ketentuan yang mengidikasikan layak tidaknya seseorang mendapat promosi jabatan. Berdasarkan tabel 5.7, mengenai tanggapan responden terhadap promosi jabatan, maka disimpulkan bahwa tanggapan responden terhadap persepsi promosi jabatan dapat dikatakan sangat baik, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan sebesar 4,40 yang berada pada interval 4,20 5,00. 5.3. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Pegawai terhadap Promosi Jabatan Setelah mengetahui kondisi penilaian prestasi kerja dan promosi jabatan secara keseluruhan berdasarkan nilai skor rataan, selanjutnya akan dilihat pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan. Sebelum menganalisa data dengan metode analisis yang telah ditentukan, sebelumnya dilakukan pengujian Validitas dan Reliabilitas. Pengujian Validitas digunakan untuk mengukur pernyataan-pernyataan yang ada dalam kuesioner valid atau tidak. Suatu pernyataan dikatakan valid jika pernyataan tersebut mampu Pengujian

mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya, sedangkan

Reliability digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur yang digunakan. Dalam penelitian ini besarnya pengaruh penilaian prestasi kerja terhadap promosi jabatan karyawan dapat diketahui dengan menggunakan analisis regresi sederhana, koefisien determinasi dan uji F. Jawaban ini dihitung berdasarkan hasil

57

kuesioner yang telah disebarkan dimana terdiri dari 10 pernyataan yang berhubungan penilaian prestasi dan 5 pernyataan yang berhubungan dengan promosi jabatan pegawai. 5.3.1. Pengujian Validitas dan Reliabilitas 1. Uji Validitas Pengujian validitas digunakan untuk mengukur pernyataan-pernyataan yang ada dalam kuesioner. Suatu pernyataan dikatakan valid jika pernyataan tersebut mampu mengungkapkan apa saja yang hendak diukurnya. Penyebaran kuesioner dilakukan pada 30 orang responden dengan jumlah pertanyaan sebanyak 15 item pertanyaan, dimana seluruh item pertanyaan dikategorikan valid dengan syarat r hitung atau nilai pada kolom Corrected Item-Total Correlation lebih besar daripada r table product moment. Dalam hal ini r tabel ditetapkan sebesar 0,367 berdasakan tabel r pada ( 30-1=29) dan Ketentuan untuk pengambilan keputusan: Jika rhitung positif dan r valid Jika rhitung

hitung

>r

tabel

maka butir pertanyaan tersebut

negatif atau r

hitung

< r

tabel

maka butir pertanyaan tersebut

tidak valid.

58

Tabel 5.8 Uji ValiditasItem-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Pernyataan1 Pernyataan2 Pernyataan3 Pernyataan4 Pernyataan5 Pernyataan6 Pernyataan7 Pernyataan8 Pernyataan9 Pernyataan10 Pernyataan11 Pernyataan12 Pernyataan13 Pernyataan14 Pernyataan15 61.17 61.13 61.23 61.30 61.20 61.40 61.17 61.30 61.17 61.37 61.13 61.17 61.23 61.23 61.20 Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted Total Correlation 19.592 19.706 19.289 19.803 20.097 19.559 19.385 19.459 19.109 19.964 19.223 19.661 19.978 19.771 19.338 .409 .507 .478 .394 .426 .429 .508 .530 .502 .386 .622 .522 .394 .513 .523 Cronbach's Alpha if Item Deleted .840 .834 .835 .840 .838 .838 .833 .832 .834 .841 .828 .833 .840 .834 .833

Sumber: Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Corrected Item - Total Correlation merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item yang dapat digunakan untuk menguji validitas instrument. Nilai pada kolom corrected item total correlation merupakan rhitung yang akan dibandingkan dengan rtabel untuk mengetahui validitas pada setiap butir pertanyaan. Dengan membandingkan rhitung dan rtabel

sebesar 0,367 maka

kesimpulan yang diperoleh adalah semua pernyataan valid karena semua item rhitung lebih besar dari r tabel.

59

2. Uji Reliabilitas Menurut Sekaran yang dikutip oleh Dwi Priyatno (2009:26), reliabilitas kurang dari 0,6 adalah kurang baik, sedangkan 0,7 dapat diterima, dan diatas 0,8 adalah baik. Karena nilai yang diperoleh lebih dari 0,6 maka hasil yang diperoleh reliabel. Tabel 5.9 Uji ReliabilitasReliability Statistics Cronbach's Alpha .845 N of Items 15

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

Dengan melihat nilai Cronbachs Alpha 0.845 maka dapat disimpulkan bahwa pernyataan dalam kuesioner reliabel dan dapat diterima. 5.3.2. Analisis Regresi Sederhana Tabel 5.10 Regresi SederhanaCoefficientsa

Standardized Unstandardized Coefficients Coefficients

Model 1 (Constant) PenPrestKrj

B 2.615 .446

Std. Error 2.106 .048

Beta

T 1.241 .868 9.243

Sig. .225 .000

a. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00

60

Berdasarkan tabel 5.11, yang diperoleh dari hasil pengolahan dan komputerisasi dengan menggunakan program SPSS versi 17 maka diperoleh persamaan regresi sederhana sebagai berikut : Y = 2,615+ 0,446 X Persamaan regresi di atas dapat dijelaskan sebagai berikut : a = 2,615 menunjukkan bahwa jika Penilaian Prestasi Kerja konstan atau X = 0, maka Promosi Jabatan sebesar 2,615 b = 0,446 menunjukkan bahwa setiap Penilaian Prestasi Kerja, akan mendorong promosi jabatan sebesar 0,446. 5.3.3. Koefisien Determinasi Analisis ini digunakan untuk mengetahui persentase sumbangan pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Koefisien ini menunjukkan seberapa besar persentase variabel mampu menjelaskan variabel dependen. Tabel 5.11 Koefisien DeterminasiModel Summary

Adjusted R Model 1 R .868a

Std. Error of the Estimate

R Square .753

Square .744

.83437

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00 Dari hasil pengolahan data komputerisasi dengan menggunakan program SPSS versi 17 maka diperoleh koefisien determinasi (R2) = 0,753. Hal ini menunjukkan bahwa sebesar 75,30% Promosi Jabatan Pegawai dapat dijelaskan

61

oleh variabel Penilaian Prestasi Kerja, sedangkan sisanya (100% 75,30% = 24,70%) dijelaskan atau dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti. 5.3.4. Uji F Tabel 5.12 Uji FANOVAb

Model

Sum of Squares

df

Mean Square

F

Sig.a

1

Regression

59.474

1

59.474

85.429

.000

Residual

19.493

28

.696

Total

78.967

29

a. Predictors: (Constant), PenPrestKrj b. Dependent Variable: PromosiJbtn

Sumber : Hasil perhitungan data SPSS versi 17,00 a) Membuat formula hipotesis 1) H0 : Tidak ada pengaruh yang signifikan antar variable Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. 2) H1 : Ada pengaruh yang signifikan antara variabel Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. b) Menentukan taraf nyata () Taraf nyata yang digunakan adalah 5% (0,05) c) Menentukan kriteria pengujian 1) H0 diterima (H1 ditolak) apabila Taraf nyata (0,05) Significancy 2) H0 ditolak (H1 diterima) apabila Taraf nyata (0,05) > Significancy

62

d) Kesimpulan Karena taraf nyata (0,05) > Significancy (0,000) maka H0 ditolak, artinya ada pengaruh secara signifikan dan simultan antara Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan. Jadi dapat disimpulkan bahwa Penilaian Prestasi Kerja berpengaruh signifikan terhadap Promosi Jabatan Pegawai pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar.

63

BAB VI PENUTUP6.1. Kesimpulan Setelah dilakukan pembahasan mengenai masalah pengaruh antara penilaian prestasi kerja karyawan dengan promosi jabatan pada pegawai di Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar, maka dapat ditarik beberapa kesimpulan antara lain: 1. Penilaian prestasi kerja karyawan Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar berpengaruh positif terhadap promosi jabatan. Dengan demikian penilaian prestasi kerja pegawai Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar berpengaruh signifikan terhadap promosi jabatan sehingga dapat memotivasi karyawan untuk lebih giat bekerja agar mendapat penilaian yang baik. 2. Ada hubungan antara Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan Pegawai pada Badan Kepegawaian Negara Kantor Regional IV Makassar. Keduanya memiliki 6.2. Saran Dari hasil penelitian, ada beberapa saran yang dapat diajukan disini yaitu antara lain: 1. Pelaksanaan penilaian prestasi kerja telah dilakukan dengan baik. Namun harus dilakukan peningkatkan agar organisasi terus berkembang begitu pula dengan para pegawainya.

64

2. Pelaksanaan promosi jabatan adalah hal yang sensitif maka dari itu pelaksanaanya harus objektif dan terbuka agar manfaatnya dapat dirasakan organisasi maupun bagi pegawai 3. Proses penilaian prestasi kerja karyawan sebaiknya dilakukan secara terbuka dan tujuan dan kegunaannya disebutkan secara eksplisit agar pihak yang berpartisipasi dapat mendukung proses pelaksanaan penilaiannya. 4. Dalam melaksanaan promosi jabatan hendaknya memperhatikan kualitas dan kemampuan pegawai hal ini penting karena Badan Kepegawaian Negara adalah instansi pemerintah yang memiliki kewajiban melayani masyarakat.