5

BAB 1

LANDASAN TEORI

1.1 Produktivitas

Menurut Sinungan (2003, P.12), secara umum produktivitas diartikan

sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang-barang atau jasa)

dengan masuknya yang sebenarnya. Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan

efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa-jasa. Produktivitas juga

diartikan sebagai perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil dan

perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan

dalam satuan-satuan (unit) umum. Ukuran produktivitas yang paling terkenal

berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran

oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang.

1.2 Sistem Produksi Toyota

Toyota Production System atau yang biasa dikenal dengan sebutan TPS

adalah pendekatan unik dari Toyota dalam produksi. Hal ini merupakan dasar dari

berbagai gerakan “lean production” yang telah mendominasi tren dalam produksi

(sejalan dengan Six Sigma) selama kurang lebih 10 tahun belakangan ini. TPS

adalah contoh yang paling sistematis dan yang telah berkembang sedemikian jauh

dari apa yang dapat diraih oleh prinsip-prinsip Toyota Way.

Toyota telah mengidentifikasikan tujuh jenis pemborosan yang tidak

menambah nilai dalam proses bisnis dan atau manufaktur dan Liker (2004)

memberi tambahan satu jenis pemborosan sebagai berikut:

1. Produksi berlebih (over production)

Memproduksi barang-barang yang belum dipesan, akan menimbulkan

pemborosan seperti kelebihan tenaga kerja dan kelebihan tempat

penyimpanan serta biaya transportasi yang meningkat karena adanya

persediaan berlebih.

6

2. Waktu menunggu (waiting)

Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan atau

berdiri menunggu langkah proses selanjutnya, alat, pasokan komponen

selanjutnya, dan lain sebagainya atau menganggur saja karena kehabisan

material, keterlambatan proses, mesin rusak, dan sumbatan (bottle neck)

kapasitas.

3. Transportasi yang tidak perlu (delivery)

Membawa barang yang melebihi kapasitas truck, menciptakan angkutan

yang tidak efisien, atau memindahkan material, komponen, atau barang

jadi ke dalam atau ke luar gudang.

4. Memproses secara berlebih atau secara keliru (excess processing)

Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen.

Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan

rancangan produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu

dan memproduksi barang cacat. Pemborosan terjadi ketika membuat

produk yang memiliki kualitas lebih tinggi daripada yang diperlukan.

5. Persediaan berlebih (over stock)

Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang jadi menyebabkan

lead time yang panjang, barang kadaluwarsa, barang rusak, peningkatan

biaya pengangkutan dan penyimpanan, dan keterlambatan. Persediaan

berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidak seimbangan

produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin

rusak, dan waktu set up yang panjang.

6. Gerakan yang tidak perlu (motion)

Setiap gerakan karyawan yang mubazir saat melakukan pekerjaannya,

seperti mencari, meraih, atau menumpuk komponen, alat dan lain

sebagainya. Berjalan juga merupakan pemborosan.

7

7. Produk cacat (defect dan repair)

Memproduksi komponen cacat atau yang memerlukan perbaikan.

Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti,

dan inspeksi berarti tambahan penanganan, waktu, dan upaya yang sia-sia.

Menurut Ohno pemborosan yang paling mendasar adalah produksi

berlebih, karena mengakibatkan sebagian besar pemborosan lainnya. (Liker, 2004,

P.35).

Dalam sebuah versi dari model “rumah,” beberapa filosofi Toyota Way

ditambahkan kedalam fondasi seperti “rasa hormat atas kemanusiaan.” Sementara

Toyota sering menyajikan rumah ini dengan biaya, kualitas, dan pengiriman tepat

waktu, pada kenyataannya pabrik-pabrik mereka mengikuti praktik yang biasa

terjadi di Jepang dangan memfokuskan diri pada QCDSM (quality, cost, delivery,

safety, dan morale) atau beberapa variasi lainnya. Toyota tidak akan pernah

mengorbankan keselamatan para pekerjanya demi produksi. Mereka tidak perlu

melakukan hal tersebut, karena menghilangkan pemborosan tidak berarti

menciptakan tempat kerja tidak aman, dan penuh dengan stres. Ohno mengatakan

(Liker, 2004, P.41):

“Setiap metode yang ada untuk mengurangi jam kerja dalam rangka

menekan biaya tentu saja harus dikejar dengan penuh semangat; tapi kita tidak

boleh lupa bahwa keselamatan kerja adalah dasar dari semua aktivitas kita.

Kadang kala aktivitas peningkatan tidak dapat dilanjutkan karena alasan

keselamatan kerja. Dalam hal semacam itu, kembali ke titik awal dan lihat

kembali tujuan dari operasi. Jangan pernah merasa puas dengan tidak bertindak.

Pertanyakan dan definisikan ulang tujuan Anda untuk memperoleh kemajuan”.

8

Gambar 2.1 Toyota Production (Liker, 2004)

1.3 Pengertian waktu Proses

1.3.1 Lead Time

Lead time adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

serangkaiaan proses atau satu unit kendaraan. Dimana di dalam lead time terdapat

waktu proses dan waktu stagnasi.

Gambar 2.2 Proses Lead Time (Sumber: Toyota Production System, 2006)

9

1.3.2 Takt Time

Takt time merupakan waktu yang tersedia untuk menyelesaikan pekerjaan

setiap unit benda kerja. Waktu yang ditentukan untuk membuat 1 unit atau 1 part

juga bisa disebut dengan takt time.

Gambar 2.3 Takt Time (Sumber: Toyota Production System, 2006)

1.3.3 Cycle Time

Cycle time adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

serangkaiaan pekerjaan pada satu orang.

1.4 Standarisasi Kerja

Standarisasi kerja merupakan peraturan pada saat membuat barang di tempat

kerja, yaitu cara melakukan produksi yang paling efektif dengan urutan pekerjaan

tanpa pemborosan dan memfokuskan gerakan operator. (Toyota Production

System, 2006, P.42)

Standarisasi kerja merupakan suatu landasan atau cara untuk meningkatkan

kualitas, cost reduction, safety, produktivitas dll dengan cara menggabungkan

faktor manusia, barang, dan peralatan secara paling efektif dengan berdasarkan

current condition. Selain itu juga merupakan suatu cara untuk menekan over

production dan untuk melakukan produksi secara just in time.

Standarisasi kerja merupakan aktualisasi dari sistem produksi untuk

melaksanakan prinsip dasar TPS. Standarisasi kerja mempunyai 3 unsur penting,

dimana ketiganya tidak akan berjalan jika satu saja tidak terpenuhi. Tiga unsur

penting standarisasi kerja.

10

Aktual takt time merupakan takt time yang dihitung berdasarkan waktu kerja

murni, tetapi jika tidak dapat di hindari seperti untuk pengangkutan, maka ada

juga takt time yang di set dengan waktu yang tidak fixed.

1. Cycle time

Cycle Time adalah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan

dengan urutan kerja yang telah ditentukan untuk proses yang ditangani

oleh 1 operator.

2. Urutan kerja

Pada proses dan assembly barang, operator melakukan pekerjaan dengan

urutan yang efektif seperti mengangkat barang, memasang mesin dan

melakukan proses.

3. Standard in process stock

Standard in process stock adalah barang dengan supply minimum yang

dimiliki di dalam proses agar pekerjaan dapat dilakukan dengan urutan dan

gerakan yang sama secara berulang-ulang.

Tabel 2.1 Tipe Standarisasi

Sumber: Toyota Production System, 2006

11

1.4.1 Table Standarisasi Kapasitas produksi (Line Capacity Sheet)

Line capacity sheet merupakan tabel yang berisi kemampuan proses dan

produksi pada saat memproses suatu part pada tiap-tiap proses. Tabel ini berisi

tentang waktu pengiriman otomatis oleh mesin atau peralatan, pekerjaan manual,

dll. Serta dapat diketahui mengenai kemampuan proses untuk setiap mesin atau

alat.

Line capacity sheet akan menjadi dasar pada saat membuat Tabel

Standard Kerja Kombinasi (TSKK). Fungsinya juga untuk menemukan proses

yang bermasalah pada lini produksi.

Gambar 2.4 Contoh Line Capacity Sheet

Sumber: Toyota Production System, 2006

1.4.2 Tabel Standar Kerja Kombinasi

TSKK merupakan instruksi kerja yang menggambarkan gabungan antara

gerakan manusia dengan mesin di dalam cycle time, yang menggambarkan

seberapa arah kerjanya dan bagaimana urutan kerja itu dilakukan.

Dengan tabel ini, dapat dipergunakan untuk menemukan gerakan operator yang

yang tidak memiliki nilai tambah untuk dilakukan kaizen.

12

Gambar 2.5 Contoh Tabel Standar Kerja Kombinasi

Sumber: Toyota Production System, 2006

1.4.3 Yamazumi Chart

Yamazumi chart adalah chart yang merupakan susunan nama-nama

elemen pekerjaan yang ditampilkan pada TSKK, SOP, Work Elemen Sheet.

Yamazumi juga dipakai sebagai alat atau instrumen untuk mengawasi

secara visual keseluruhan proses dan mengawasi atau mempertahankan elemen

pekerjaan. (Toyota production System, 2006, P.75)

Gambar 2.6 Contoh Yamazumi Chart

Sumber: Toyota Production System, 2006

13

1.5 Six Sigma

DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve and Control. Ini merupakan

proses untuk peningkatan kualitas terus menerus menuju target Six Sigma.

DMAIC dilakukan secara sistematik, berdasarkan ilmu pengetahuan dan fakta

(systematic, scientific and fact based) proses ini akan menghilangkan langkah-

langkah proses yang tidak produktif. DMAIC dikembangkan oleh Edwards

Deming dan berguna untuk memperbaiki proses produksi.

Gambar 2.7 Diagram alir DMAIC

1.5.1 DEFINE

Merupakan langkah operasional pertama dalam program Six Sigma. Hal-

hal penting yang harus didefinisikan pada tahap ini adalah suara pelanggan (Voice

of Customer). Berikut adalah langkah-langkah untuk menyelesaikan tahap

Define :

Klarifikasi Suara Pelanggan (Voice Of Customer)

Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) adalah fokus utama dari

proyek yang dijalankan. Sehingga untuk melakukan perbaikan perlu

mendengarkan suara pelanggan (Voice Of Customer – VOC). Suara pelanggan

merupakan kebutuhan dan ekspektasi pelanggan baik pelanggan internal maupun

pelanggan external. Semua permasalahan harus bersumber dari data yang ada,

14

dapat diukur, dan lepas dari asumsi tentang penyebab atau penyelesaian masalah

yang diperkirakan. Oleh karena itu harus spesifik dan targetnya dapat dicapai.

1.5.1.1 Over View Project

Business Case

Business Case adalah latar belakang melakukan proyek. Proyek yang

dipilih harus sesuai dengan prioritas perusahaan/divisi/ departemen/seksi.

Menggambarkan keterkaitan proyek dengan inisiatif atau strategi perusahaan

berikut harapan benefit yang diperoleh setelah proyek selesai

Problem Statement

Menggambarkan masalah/kesempatan dan tujuannya secara jelas, tepat,

dan terukur secara singkat.

Goal Statement

Target perbaikan/ penyataan tujuan (Goal Statement) merupakan tujuan

akhir dari penyelesaian masalah.

Project Scope

Ruang Lingkup Proyek (Project Scope) adalah pernyataan mengenai

batasan atau ruang lingkup proyek yang akan dijalankan, mana yang termasuk dan

mana yang tidak termasuk dalam ruang lingkup proyek

1.5.1.2 SIPOC Diagram

Gambar 2.8 Alir SIPOC diagram

15

SIPOC Diagram sering disebut sebagai High Level Process Map. SIPOC

merupakan kependekan dari Supplier-Input-Process-Output-Customer. Definisi

proses inti menjadi langkah awal dalam peta perjalan Six Sigma, dimana SIPOC

diagram digunakan untuk mendefinisikan persyaratan-persyaratan pada proses dan

memperlihatkan titik awal dan titik akhir dari proses secara keseluruhan proses.

1.5.2 MEASURE

Tahap kedua ini dilakukan ketika memulai pengumpulan data tentang

kinerja saat ini. Selama penyelesaian tahap ini, perencanaan pengumpulan data

disesuaikan dengan tipe data dan pengumpulannya, sistem pengukuran yang valid

menjamin akurasi dan konsistensi, kecukupan data untuk analisis, dan sebuah

gambaran analisis awal untuk mengarahkan proyek.

Fokus pada tahap measure adalah mengembangkan perencanaan

pengumpulan data, mengidentifikasi masukan proses, menampilkan variasi

dengan diagram Pareto, histogram, run chart, dan acuan ukuran kapabilitas

proses dan tingkat sigma dalam sebuah proses. Langkah-langkah yang dilakukan

dalam tahap ini adalah:

1.5.2.1 Mengumpulkan Data

Selanjutnya adalah melihat kondisi saat ini (sebelum improvement). Bila

sudah tersedia maka data tersebut perlu divisualisasikan. Pengumpulan data

diperlukan bila data tidak tersedia.

Untuk mengidentifikasi pengukuran dan variasi, identifikasi yang

dimaksud meliputi : tipe dan sumber variasi serta dampaknya pada kinerja proses.

Tipe pengukuran yang berbeda untuk masing-masing variasi dan kinerja

pengukuran proses yang benar.

1.5.2.2 Stratification

Adalah alat yang digunakan untuk mengelompokkan data atau

informasi agar diperoleh informasi yang lebih kecil berdasarkan kriteria atau

karakteristik tertentu. Dengan stratifikasi akan membuat persoalan menjadi lebih

jelas. Stratrifikasi bisa dilakukan dengan pendekatan:

16

Siapa - orang, kelompok, departemen, organisasi, dll.

Apa - mesin, peralatan, produk, layanan, dll.

Dimana - lokasi, cabang, departemen, dll.

Kapan - menit, jam, hari, minggu, bulan, tahun, dll.

Berapa - jumlah, unit, lot, dll

1.5.2.3 Visualisasi Data dengan Grafik

Penyajian informasi dengan data sangat penting. Visualisasi data dengan

grafik akan sangat membantu pemahaman penafsiran terhadap data/informasi

yang ada. Pilihlah visualisai dengan grafik yang sesuai dengan objektif data yang

akan disajikan.

1.5.3 ANALYZE

Didalam tahap ketiga aktifitas yang dilakukan adalah menganalisa data

yang ada, untuk menemukan fokus utama perbaikan dan membuat hipotesis

kausal masalah yang sedang dihadapi untuk menemukan solusi pemecahan

masalah. Fokus terhadap permasalahan sudah harus jelas, pada tahapan ini sudah

dapat dilakukan kemungkinan perbaikan dengan melihat data yang telah diolah.

Solusi tersebut bisa digunakan untuk melakukan perbaikan atau menolaknya.

LineChart atau Run Chart digunakan untuk memperlihatkan perubahan suatu nilai dan waktu ke waktu.

Pie Chart digunakan untuk menapilkan suatu proporsi bagian populasi terhadap keseluruhan populasi. Proporsi ini dinyatakan dalam bentuk prosentase (%)

Bar Chart adalah diagram batang yang digunakan untuk menunjukkan variasi (penyebaran) data. Biasanya datanya adalah data diskrit. Bila datanya berupa data kontinyu disebut Histogram. Ketinggian/banyak balok menunjukkan banyaknya data/frekuensi. (lihat Tolls Box!)

Gambar 2.9 Contoh Tools untuk visualisasi grafik

17

Dalam perbaikan proses analyze flow perbaikan dalam sebuah siklus yang

didapat dengan mengevaluasi hipotesis terhadap penyebab masalah.

1.5.3.1 Menentukan Stabilitas dan kemampuan (kapabilitas) Proses.

Proses Industri harus dipandang sebagai suatu peningkatan terus-menerus

(continuous improvement). Peningkatan itu dilakukan dengan cara mengumpulkan

informasi dari pengguna produk (pelanggan), dari situ kita dapat mengembangkan

ide-ide untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama beserta

proses produksi/operasi yang ada pada saat ini.

1.5.3.2 Mengidentifikasi Sumber-sumber dan Akar Penyebab Masalah

Ada suatu sistematika yang bisa dipakai untuk mengendalikan masalah

ini yaitu dengan bertanya “Mengapa” beberapa kali terhadap penyebab-penyebab

terkendali, maka kita akan menemukan sumber dan akar penyebab dari sustu

masalah (akibat), sehingga solusi yang efektif adalah menghilangkan akar

penyebab masalah itu. Penjelasannya bisa menggunakan menggunakan fish bone :

Gambar 2.10 Diagram Fish Bone

18

Tabel 2.2 Bertanya Mengapa Beberapa kali untuk Menemukan Akar Penyebab

Masalah (Observasi Akibat : minuman kopi tidak enak)

NO Bertanya Mengapa OK

Penyebab

terkendali dari

Perspektif tim

Six Sigma

dan/atau

Manajemen

Organisasi

1 Mengapa minuman kopi

tidak enak

Sebab bahan bakunya

tidak bagus

YA

2 Mengapa bahan bakunya

tidak bagus

Sebab penyimpanannya

terlalu lama

YA

3 Mengapa penyimpanannya

terlalu lama

Sebab tidak ada tanda

kopi masuk tanggal

berapa

YA

4 Mengapa tidak ada tanda

kopi masuk tanggal berapa

Sebab belum ada standard YA

1.5.4 IMPROVE

Pada dasarnya rencana-rencana tindakan (action plan) akan

mendeskripsikan tentang alokasi sumber-sumber daya serta prioritas dan

alternative yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu.

Dalam tahap ini tim peningkatan kualitas Six Sigma harus memutuskan:

1. Apa yang harus dicapai (target).

2. Alasan kegunaan (mengapa) rencana tindakan ini harus dilakukan.

3. Dimana rencana-rencana tindakan itu akan diterapkan .

4. Siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari rencana tindakan .

5. Bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu.

19

6. Berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu.

7. Serta manfaat positif apa yang diterima dari implementasi rencana

tindakan.

Tabel 2.3 Penggunaan Metode 5W-2H untuk pengembangan rencana tindakan

Jenis 5W2H Deskripsi Tindakan

Tujuan

Utama

What (Apa)? Apa yang menjadi target

utama dari perbaikan

/peningkatan kualitas?

Merumuskan target

sesuai dengan kebutuhan

pelanggan

Alasan

Kegunaan

Why

(Mengapa)?

Mengapa rencana tindakan

itu diperlukan?

penjelasan tentang kegunaan

dari rencana tindakan yang

dilakukan

Lokasi Where

(Di mana)?

Dimana rencana tindakan itu

akan dilaksanakan?

Apakah aktivitas itu harus

dikerjakan disana?

Mengubah urutan

aktivitas atau

mengkombinasikan

aktivitas-aktivitas yang

dapat dilaksanakan

bersama

Sekuens

(Urutan)

When

(Bilamana)?

Bilamana aktivitas rencana

tindakan itu akan terbaik

untuk dilaksanakan?

Apakah aktivitas itu dapat

dikerjakan kemudian?

Orang Who (Siapa)? Siapa yang akan

mengerjakan aktivitas

rencana tindakan itu?

Apakah ada orang lain yang

dapat mengerjakan aktivitas

20

rencana tindakan itu?

Mengapa harus orang itu

yang harus ditunjuk untuk

mengerjakan aktivitas itu?

Metode How

(Bagaimana)?

Bagaimana mengerjakan

aktivitas rencana tindakan

itu?

Apakah metode yang

digunakan sekarang,

merupakan metode terbaik?

Apakah ada cara lain yang

lebih mudah?

Menyederhanakan

aktivitas-aktivitas

rencana tindakan yang

ada

Biaya /

Manfaat

How Much

(Berapa)?

Berapa biaya yang

dikeluarkan untuk

melaksanakan aktivitas

rencana tindakan itu?

Apakah akan memberikan

dampak positif pada

pendapatan dan biaya

(meningkatkan efektifitas

dan efisiensi), setelah

melaksanakan rencana

tindakan itu?

Memilih rencana

tindakan yang paling

efektif dan efisien

1.5.5 CONTROL

Merupakan tahap operational terakhir dalam proyek peningkatan kualitas

Six Sigma, pada tahap ini ada beberapa hal yang dilakukan yaitu:

Hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebarluaskan.

Praktek-praktek terbaik dalam peningkatan proses distandarisasikan dan

21

disebarluaskan.

Prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja

standard.

Serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma

kepada pemilik atau penanggung jawab proses.