7

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Dalam bukunya yang berjudul ”Manajemen Sumber Daya Manusia dan Perusahaan”

(2004, p1) Veithzal Rivai menjelaskan bahwa MSDM merupakan salah satu bidang dari

manajemen yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan

pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi pemasaran, keuangan,

maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting

perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil

penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut

manajemen sumber daya manusia. Istilah ”manajemen” mempunyai arti sebagai kumpulan

pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia.

Sedangkan Sihotang dalam bukunya yang berjudul ”Manajemen Sumberdaya

Manusia” (2007, p1) menjelaskan bahwa manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian,

dan pengendalian usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya lain

yang ada dalam organisasi, guna mencapai tujuan tang telah ditetapkan. Sedangkan

manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan, dan pengendalian terhadap: pengadaan seleksi, tes penyaringan, pelatihan,

penempatan, pemberian kompensasi, pengembangan, pengintegrasian, pemeliharaan, dan

pemberhentian/pemensiunan sumberdaya manusia dari organisasi.

Menururut Ike Kusdyah Rachmawati dalam bukunya ”Manajemen Sumber Daya

Manusia” (2008, p1) sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu

organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat

memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai

  8

tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang

paling vital bagi organisasi.

Sumber : Cushway,MSDM (2002, p.5)

Gambar 2.1 Letak MSDM Dalam Hubungannya Dengan Aktivitas Organisasi

Tujuan Strategis

Strategi SDM

Struktur Organisasi

Output

Kebudayaan Organisasi

Lingkungan

Rekruitmen

Analisis Kerja

Manajemen Kinerja

Pendidikan dan

Perkembangan

Hubungan Antar

Karyawan

  9

2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan buku yang ditulis oleh Veithzal Rivai (2004, p8) tujuan-tujuan

manajemen sumberdaya manusia memiliki 4 sasaran. Keempat sasaran yang relatif umum

bagi manajemen SDM dan membentuk sebuah kerangka masalah yang sering ditemui dalam

perusahaan, keempat sasaran itu adalah:

a. Sasaran Perusahaan

Sasaran ini untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan

kontribusi atas efektifitas perusahaan. Bahkan ketika departemen SDM secara

formal didirikan untuk membantu manajer, mereka masih tetap bertanggung

jawab atas kinerja karyawan.

b. Sasaran Fungsional

Sasaran ini mempertahankan kontribusi departemen SDM pada level yang cocok

bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Terkadang sumber daya dihabiskan ketika

manajemen SDM kurang atau lebih canggih dibandingkan dengan kebutuhan-

kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional antara lain adalah: pengangkatan,

penempatan, dan penilaian.

c. Sasaran Sosial

Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai

kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak

negatif atas tuntutan tersebut terhadap perusahaan. Kegagalan perusahaan

dalam menggunakan sumber daya mereka bagi kepentingan masyarakat yang

tidak melalui cara-cara yang etis bisa menimbulkan sejumlah kendala. Sasaran

sosial antara lain meliputi: keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan

hukum, dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja.

  10

d. Sasaran Pribadi Karyawan

Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka,

setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu

atas perusahaan. Sasaran pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila

mereka ingin dipertahankan dan dimotivasi. Selain itu, kinerja dan kepuasan

karyawan bisa menurun dan mereka bisa hengkang dari perusahaan.

2.1.2 Aktivitas Utama Sumber Daya Manusia

Tujuan MSDM adalah untuk meningkatkan dukungan sumber daya manusia guna

meningkatkan efektivitas organisasi dalam rangka mencapai tujuan. Dalam bukunya

”Manajemen Sumber daya Manusia” Ike Kusdyah mengatakan bahwa dalam upaya mencapai

tujuan suatu organisasi dan mengapa organisasi harus melakukannya, berkaitan dengan

kegiatan atau aktivitas manajemen sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum

sebagai berikut.

Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum adalah tindakan-tindakan yang diambil

untuk membentuk satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi. Berbagai kegiatan

tersebut antaral lain:

• Persiapan dan Penarikan

Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut beberapa hal, di antaranya

analisis pekerjaan dan jabatan. Analisis pekerjaan dan jabatan berfungsi untuk

mengetahui tugas pekerjaan dan jabatan yang ada dalam organisasi serta

persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai.

  11

• Seleksi

Setelah proses kegiatan penarikan untuk memperoleh para pelamar pekerjaan

yang berkualitas selesai maka akan dihasilkan sejumlah pelamar yang disaring

melalui proses seleksi.

• Pengembangan

Program pengembangan mengajarkan berbagai keterampilan baru kepada para

karyawan agar mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi keinginan

karier mereka akibat perubahan lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian

prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat kinerja pegawai apakah sudah

sesuai dengan yang diharapkan.

• Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan ini dilakukan dengan melihat prestasi kerja pegawai.

Tidak hanya sekedar evaluasi, tetapi juga menunjukkan seberapa baik berbagai

kegiatan personalia telah dilakukan. Bila karyawan melaksanakan pekerjaan

dengan baik, mereka harus menerima kompensasi yang layak dan adil.

2.2 Pengertian Pemimpin dan Kepemimpinan

Dalam bukunya yang berjudul ”Kepemimpinan dan Prilaku Organisasi” (2003, p2)

Veithzal Rivai menjelaskan bahwa arti kepemimpinan sangatlah bervariasi sebanyak orang

mencoba untuk mendefinisikannya. Namun Rivai menekankan menjadi beberapa definisi

bahwa pada hakekatnya kepemimpinan adalah:

• Proses memengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada pengikutnya

dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

  12

• Seni memengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan,

kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam mencapai

tujuan bersama.

• Kemampuan untuk memengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan

seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan.

• Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut, dan situasi tertentu

• Kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan.

Sumber pengaruh dapat secara formal ada bila seorang pemimpin memiliki posisi

manajerial di dalam sebuah organisasi. Sedangkan sumber pengaruh tidak

formal muncul di luar struktur organisasi formal. Dengan demikian seorang

pemimpin dapat muncul dari dalam organisasi atau karena ditunjuk secara

formal. Dengan demikian pengaruh pemimpin sangat ditentukan oleh statusnya,

yaitu sebagai pimpinan formal atau pimpinan informal yang masing-masing

dapat dibedakan.

2.2.1 Jenis-Jenis Pemimpin

Dalam bukunya ”Pemimpin dan Kepemimpinan” ( 2008, p9) Kartini Kartono membagi

jenis pemimpin menjadi 2, yaitu:

• Pemimpin Formal

Ialah orang yang oleh organisasi/ lembaga tertentu ditunjuk sebagai pemimpin,

berdasarkan keputusan dan pengangkatan resmi untuk memangku suatu jabatan

dalam struktur organisasi, dengan segala hak dan kewajiban yang berkaitan

dengannya, untuk mencapai sasaran organisasi.

  13

• Pemimpin Informal

Ialah orang yang tidak mendapatkan pengangkatan formal sebagai pemimpin namun

karena ia memiliki sejumlah kualitas unggul, dia mencapai kedudukan sebagai

seorang yang mampu memengaruhi kondisi psikis dan perilaku suatu kelompok atau

masyarakat.

2.2.2 Sifat- Sifat Pemimpin

Dalam bukunya ”Pemimpin dan Kepemimpinan” (2008, p43) Kartini Kartono

mengutip teori sifat-sifat kepemimpinan dari Ordhway Tead dan George R. Terry. Ordhway

Tead dalam tulisannya mengemukakan 10 sifat pemimpin, yaitu sebagai berikut:

1. Energi jasmaniah dan mental

2. Kesadaran akan tujuan dan arah ( A sense of Purpose and direction)

3. Antusiasme (entusiasm; semangat,kegairahan,kegembiraan yang besar)

4. Keramahan dan kecintaan (Friendliness and affection)

5. Integritas (Integrity, keutuhan, kejujuran, ketulusan hati)

6. Penguasaan teknis (technical mastery)

7. Ketegasan dalam mengambil keputusan (Decisiveness)

8. Kecerdasaan (intellegence)

9. Keterampilan mengajar (Teaching skill)

10. Kepercayaan (Faith)

  14

Sedangkan George R. Terry dalam bukunya ”Principles of Management”, 1964 yang

dikutip oleh Kartini Kartono (2008, p 47) menuliskan sepuluh sifat pemimpin yang unggul,

yaitu:

1. Kekuatan

2. Stabilitas emosi

3. Pengetahuan tentang relasi insani

4. Kejujuran

5. Objektif

6. Dorongan pribadi

7. Keterampilan berkomunikasi

8. Kemampuan mengajar

9. Keterampilan sosial

10. Kecakapan teknis atau manajerial

2.2.3 Gaya Kepemimpinan

Dalam buku Kartini Kartono (2006,p. 80) sekelompok sarjana membagi tipe

kepemimpinan sebagai berikut:

1. Tipe karismatik

Tipe ini memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk

memengaruhi orang lain, sehingga pengikut sangat banyak jumlahnya.

  15

2. Tipe Paternalistis dan Maternalistis

Tipe kepemimpinan yang kebapakan, dengan sifat-sifat antara lain sebagai berikut:

a) Memiliki sikap terlalu melindungi (Over Protective)

b) Menganggap bawahannya sebagai manusia yang belum dewasa.

c) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan

sendiri, untuk berinisiatif, untuk mengembangkan imajinasi dan daya

kreativitas mereka sendiri.

Untuk tipe kepemimpinan maternalistis, mirip dengan tipe paternalistis. Hanya

perbedaannya pada sikap yang terlalu over-protective atau terlalu melindungi yang lebih

menonjol serta kasih sayang berlebihan.

3. Tipe Militeristis

Tipe yang bersifat kemiliteran. Dengan sifat-sifatnya antara lain:

• Lebih banyak memerintah kepada bawahannya, menggunakan kekerasa, sangat

otoriter, kaku dan kurang bijaksana.

• Menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan.

• Sangat menyenangi formalitas, disiplin keras.

• Tidak menghendaki kritik, saran usulan dari bawahannya.

• Komunikasi hanya berlangsung satu arah.

  16

4. Tipe Otokratis (Outhorative, Dominator)

Kepemimpinan tipe ini mendasari diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak

harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pemain tunggal,

berambisi untuk merajai situasi dan keadaan, setiap perintah dan kebijakan yang

ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya, bawahan tidak pernah diberi

informasi secara detail.

5. Tipe Laissez Faire

Pada tipe ini, pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam suatu kegiatan

kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh

bawahannya sendiri. Merupakan pemimpin simbol dan biasanya tidak memiliki

ketrampilan teknis. Pemimpin yang tidak memiliki kewibawaan, tidak dapat

mengontrol bawahannya, tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja, tidak dapat

menciptakan suasana kerja yang kondusif dan kooperatif.

6. Tipe Populistis

Kepemimpinan tipe ini merupakan kepemimpinan yang dapat membangun solidaritas

rakyat. Kepemimpinan ini berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat tradisional,

lebih mengutamakan nasionalisme.

7. Tipe Administratif atau Eksekutif

Kepemimpinan tipe ini adalah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugas-

tugas administrasi secara efektif.

8. Tipe Demokratis

  17

Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, memberikan bimbingan yang

efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan dengan bawahan,

kerjasama yang baik, rasa tanggung jawab internal. Kekuatan kepemimpinan

demokratis terletak pada partisipasi aktif dari semua orang dalam kelompok.

Kepemimpinan demokratis dapat berjalan lancar, walaupun terdapat gejala-gejala

sebagai berikut:

• Organisasi tetap berjalan lancar walaupun pimpinan tidak ada di tempat

• Otoritas sepenuhnya didelegasikan ke bawah, dan masing-masing orang

menyadari tugas serta kewajiban.

• Pada umumnya mengutamakan kesejahteraan dan kelancaran kerja sama

dari setiap orang dalam kelompok

• Pemimpin demokratis sebagai katalisator mempercepat dinamisme dan

kerjasama demi pencapaian tujuan organisasi.

W.J Reddin dalam artikelnya What Kind of Manager, dan disunting oleh

Wahjosumidjo (Dept. P. & K., pusat pendidikan dan latihan pegawai,1982) yang dikutip oleh

Kartini Kartono di dalam buku nya ”Pemimpin dan Kepemimpinan”, menentukan watak dan

tipe pemimpin atas tiga pola dasar, yaitu:

• Berorientasi pada tugas (Task Orientation)

• Berorientasi hubungan kerja (Relation Orientation)

• Berorientasi hasil yang efektif (Effectivess Orientation)

Berdasarkan penonjolan ketiga orientasi tersebut, dapat ditentukan delapan tipe

kepemimpinan, yaitu:

  18

1. Tipe Deserter (pembelot)

Sifatnya : bermoral rendah, tidak memiliki rasa keterlibatan, tanpa pengabdian,

tanpa loyalitas dan ketaatan.

2. Tipe Birokrat

Sifatnya: Correct, kaku , patuh pada peraturan dan norma-norma.

3. Tipe Misionaris

Sifatnya: terbuka, penolong, ramah tamah.

4. Tipe Developer

Sifatnya: kreatif, dinamis, inovatif, memberikan wewenang dengan baik,

menaruhnya kepercayaan pada bawahan.

5. Tipe Otokrat

Sifatnya: keras, diktatoris, mau menang sendiri, keras kepala, sombong.

6. Benevolent Autochrat

Sifatnya: lancar, tertib, ahli dalam mengorganisasikan

7. Tipe Comproser

Sifatnya: tidak punya pendirian, berfikir pendek dan sempit, tidak mempunyai

keputusan.

8. Tipe Eksekutif

Sifatnya: bermutu tinggi, dapat memberikan motivasi, tekun.

  19

2.3 Pengertian Budaya dan Organisasi

Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sansekerta yaitu buddhayah, yang

merupakan bentuk jamak dari buddhi (budi atau akal) diartikan sebagai hal-hal yang

berkaitan dengan budi dan akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture,

yang berasal dari kata Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Bisa diartikan juga

sebagai mengolah tanah atau bertani. Kata culture juga kadang diterjemahkan sebagai

"kultur" dalam bahasa Indonesia. (http://id.wikipedia.org/wiki/budaya)

Menururt J.J Hoenigman, wujud kebudayaan dibedakan menjadi tiga,yaitu:

• Gagasan (Wujud ideal)

Wujud ideal kebudayaan adalah kebudayaan yang berbentuk kumpulan ide-ide,

gagasan, nilai-nilai, norma-norma, peraturan, dan sebagainya yang sifatnya abstrak;

tidak dapat diraba atau disentuh. Wujud kebudayaan ini terletak dalam kepala-

kepala atau di alam pemikiran warga masyarakat. Jika masyarakat tersebut

menyatakan gagasan mereka itu dalam bentuk tulisan, maka lokasi dari kebudayaan

ideal itu berada dalam karangan dan buku-buku hasil karya para penulis warga

masyarakat tersebut.

• Aktivitas (Tindakan)

Aktivitas adalah wujud kebudayaan sebagai suatu tindakan berpola dari manusia

dalam masyarakat itu. Wujud ini sering pula disebut dengan sistem sosial. Sistem

sosial ini terdiri dari aktivitas-aktivitas manusia yang saling berinteraksi, mengadakan

kontak, serta bergaul dengan manusia lainnya menurut pola-pola tertentu yang

berdasarkan adat tata kelakuan. Sifatnya konkret, terjadi dalam kehidupan sehari-

hari, dan dapat diamati dan didokumentasikan.

  20

• Artefak (Karya)

Artefak adalah wujud kebudayaan fisik yang berupa hasil dari aktivitas, perbuatan,

dan karya semua manusia dalam masyarakat berupa benda-benda atau hal-hal yang

dapat diraba, dilihat, dan didokumentasikan. Sifatnya paling konkret di antara ketiga

wujud kebudayaan.

Taliziduhu Ndraha dalam bukunya “Budaya Organisasi” mengutip beberapa arti

organisasi dari beberapa ahli, setiap ahli memiliki pengertian yang berbeda-beda akan arti

dari organisasi itu sendiri. Beberapa pengertian tersebut antara lain adalah:

1. Stephen P. Robbins dalam bukunya “Organization Theory: Strucutre design and

Applications” (1990, p4),

“A consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary that

functions on a relatively continuous basis to achieve a common goal or set of goals”

2. Warren B Brown dan Dennis J. Moberg dalam bukunya “Organization Theory and

Management: A Macro Approach” (1980, p6),

“Organization are relatively permanent social entities characterized by goal-oriented

behavior, specialization and structure.”

3. Amitai Etzioni, “Complex Organization: A sociological Reader” (1961, p14),

“Cooperation of two or more persons, a system of consciously coordinated personnel

activities or forces.”

  21

2.3.1 Pengertian Budaya Organisasi

Dalam bukunya yang berjudul “Manajemen”(2004, p58) Robbins dan Coulter

mendefinisikan budaya organisasi sebagai “suatu system makna bersama yang dianut oleh

para anggota organisasi yang menentukan, sebagian besar cara mereka bertindak”

2.3.2 Fungsi Budaya Organisasi

Veithzal Rivai menjabarkan beberapa fungsi organisasi dalam bukunya

“Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi” (2008,p432), di mana budaya organisasi melakukan

sejumlah fungsi di dalam sebuah organisasi, yaitu:

a. Budaya mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya

menciptakan perbedaan yang jelas antara suatu organisasi dengan organisasi yang

lain.

b. Budaya memberikan identitas bagi anggota organisasi

c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas dan pada kepentingan

individu

d. Budaya itu menigkatkan kemantapan sistem sosial

e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memandu serta

membentuk sikap dan perilaku karyawan

2.3.3 Hakikat Budaya Organisasi

Hasil riset terbaru mengemukakan tujuh karakteristik primer yang merupakan

hakikat dari budaya organisasi. Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu:

  22

a. Inovasi dan pengambilan resiko, sejauh mana para karyawan didorong untuk

inovatif dan mengambil resiko

b. Perhatian, sejauh mana karyawan diharapkan memerhatikan presisi (kecermatan

dan analisis)

c. Orientasi hasil, sejauh mana manajemen memfokuskan pada hasil, bukan pada

teknik dan proses

d. Orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek

keberhasilan orang-orang di dalam organisasi

e. Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan kepada tim bukannya

individu-individu

f. Keagresifan, sejauh mana orang-orang itu agresif (kreatif) dan kompetitif

g. Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya

status quo

2.4 Budaya Organisasi Bank Muamalat

Budaya Organisasi Bank Muamalat yang terdiri dari 12 atribut dirangkum menjadi 3

dimensi, yaitu dimensi ZIKR, PIKR dan MIKR. Amir Riawan selaku direktur utama bank

muamalat merupakan seseorang yang merumuskan budaya organisasi Bank Muamalat ini

secara konseptual dan ia tuangkan ke dalam sebuah buku yang berjudul ”The Celestial

Management”.Budaya organisasi Bank Muamalat yang terdiri dari dimensi ZIKR, PIKR dan

MIKR tersebut dapat digambarkan dengan gambar di bawah ini:

  23

Gambar 2.2 Budaya Organisasi Bank Muamalat

2.4.1 ZIKR ( The Philosophy of Rememberance)

Dalam konteks Muamalat ZIKR bukan saja hadir sebagai upaya mengingat ALLAH

SWT. Zikr tidak hanya mencakup dimensi ibadah, tapi lebih luas dari itu, Zikr jika diperdalam

bisa membuahkan atribut-atribut manajemen sebuah ikhtiar untuk mengupas dan

mengeksplorasinya dilakukan di Muamalat yang diantaranya melahirkan atribut-atribut yang

diurai dari sisi akronim zikr, yakni Zero Based, Iman, Konsisten dan Result Oriented.

Information Power 

Knowledge Rewards 

Workship

Konsisten

Zero Based 

Result Oriented

Iman 

Kompetitif 

Regeneratif Intelek 

Militan 

  24

Zero Based

Zero Based sebagai atribut pertama menegaskan perlunya kru Muamalat

memandang segala sesuatu menyangkut pekerjaan dan lingkungannya dengan bersih dan

objektif, tidak ditambah dan dikurangi konsep ini menunjukkan kejernihan cara pandang

seseorang akan menentukan keberhasilan tugas yang diembannya.

Iman

Atribut yang kedua, Iman, mendorong kepada setiap kru meyakini janji-janji ALLAH.

Dengan berpegang pada keyakinan tauhid yang kuat, apa yang dipandang mustahil sebagai

orang, bisa diwujudkan.

Konsisten

Atribut ketiga, Konsisten, mengilhami kepada kru untuk selalu meluruskan arah dan

teguh pendirian (istiqamah) dalam mencapai cita-cita atau target. Pada saat yang sama, juga

konsisten terhadap cakupan yakni keselarasan terhadap berbagai aspek : fisik, mental,

sosial, dan spiritual.

Result Oriented

Result Oriented adalah terminal akhir dari eksplorasi zikr. Atribut ini menekankan

pentingnya kru mengutamakan pencapaian sasaran. Salah satu tujuan dari organisasi bisnis

adalah menggerakkan kinerja keuangan. Meningkatkan kinerja adalah result yang diinginkan.

Lazimnya kelahiran ide, eksplorasi zikr ini pun tidak muncul secara mulus. Banyak

masukan, bahkan kritikan internal, seperti mengapa atribut iman ditempatkan setelah zero

base, bukankah iman suatu yang mendasar? Lepas dari itu, suatu masukan menunjukkan

atribut-atribut ini tidak tumbuh di ruang vakum. Waktulah yang akan menjawab manajemen

  25

zikr ini berbicara. Yang jelas zikr. Baik dalam arti ibadah atau akronim sangat vital untuk

seorang kru. Karena itu berzikirlah, niscaya “tangan-tangan” Tuhan akan menjaga dan

terulur di setiap kesulitan kita.

2.4.2 PIKR ( The Philosophy of Thinking )

Cogito ergo sum. Aku ada, karena aku berfikir (fikr). Rene Descartessi pencetus ide

itu, seolah mengatakan, eksistensi hakikat manusia terletak pada pikrnya. Descartess

menyebut hanya benda-benda yang dapat ditangkap dengan jelaslah yang dapat dikatakan

benar. Konsepsi ini disebutnya sebagai intuisi. Tidak ada jalan menuju pengetahuan yang

benar kecuali dengan intuisi yang jelas

Power Sharing

Berbagi kekuasaan, mungkin itulah kata yang bisa menjelaskan apa yang dimaksud

dengan Power Sharing. Dalam sebuah organisasi berbagi kekuasaan terkadang perlu dan

harus dilakukan. Hal ini dikarenakan oleh beberapa sebab. Kekuasaan yang menumpuk pada

satu pihak saja dapat mengakibatkan sesuatu yang fatal jika kekuasaan itu digunakan untuk

sesuatu yang tidak pada tempatnya. Untuk itu terkadang kekuasaan sebaiknya dibagikan

atau di dalam sebuah organisasi dapat digambarkan dengam pembagian tugas atau

tanggung jawab kepada pihak yang dianggap kompeten.

Information Sharing

Atribut kedua adalah Information Sharing. Pembagian kekuasaan atau

mendelegasikan sebuah tugas kepada pihak lain tidaklah cukup. Di dalam sebuah organisasi

harus ada keterbukaan akan berbagai informasi. Transparansi informasi ini menjadikan setiap

  26

pihak di dalam organisasi ini memiliki pengetahuan yang sama akan apa yang sedang terjadi

dan apa yang harus dilakukan untuk menghadapi situasi.

Knowledge Sharing

Atribut yang ketiga ada Knowledge Sharing. Tanpa ilmu (knowledge) maka

wewenang dan informasi yang kita miliki tidak dapat kita gunakan untuk mengambil

keputusan yang tepat. Knowledge menjadi modal penting dalam memahami sebuah proses.

Knowledge menjadi alat bagaimana informasi yang kita terima harus kita lanjuti. Dengan

memiliki knowledge yang cukup, kru dapat melihat big picture perusahaan. Ia dapat

mengambil keputusan lebih tepat. Kesalahan-kesalahan yang mungkin terjadi dapat dideteksi

sejak dini.

Rewards sharing

Setelah berbagi power, information, dan knowledge, sampailah kita pada akhir

konsep PIKR, yakni rewards. Rewards adalah bentuk kompensasi baik yg bersifat material

maupun immaterial yang diterima oleh para kru, dikaitkan dengan business result mereka.

Pembagian rewards ini merangsang setiap kru untuk berkembang dan memberikan

kontribusi sebaik dan sebanyak mungkin untuk organisasinya.

2.4.3 MIKR (The Philosophy of Conguering )

Komunitas mikir ditandai oleh semangat militansi yang luar biasa. Namun militansi

tanpa didukung oleh strategi (intelektual) adalah konyol. Militansi yang bersinergi dengan

intelektual menghasilkan komunitas dengan daya juang tinggi (kompetitif). Fungsi kompetitif

ini perlu terus untuk dipelihara karena sekali ini terhenti, ciri unggul dari sebuah komunitas

pun tamat. Keunggulan yang tak bisa berkesinambungan, berarti kegagalan. Untuk itu,

  27

keunggulan kompetitif yang telah berhasil dicapai perlu dijaga, dipelihara, dan akhirnya

dilestarikan.

Militan

Dalam sebuah organisasi, setiap kru harus memiliki sikap militan. Sikap militan ini

seharusnya menjadi sikap dasar bagi setiap kru. Sikap militan yang dimaksudkan adalah

sikap berani untuk mati dan terlatih. Sikap berani mati artinya adalah memiliki semangat

tinggi dalam memperjuangkan apa yang diyakininya. Daya juang itu tercermin dari kesiapan

mereka untuk mengorbankan apa yang dimilikinya. Selain berani mati, seorang militan berani

berjuang karena terlatih. Mereka bukanlah martir-martir yang asal siap untuk dikorbankan

begitu saja. Setiap kru harus terlatih dalam menghadapi perang yang tiada henti.

Intelek

Kaum intelektual dengan ide-idenya mampu memberikan tawaran penyelesaian bagi

persoalan yang muncul di dalam organisasi maupun di tengah masyarakatnya. Secara harfiah

intelek berarti pandai. Mereka disebut pandai karena membudi-gunakan akal nya. Walaupun

kaum intelek hanyalah kaum minoritas dari masyarakat, namun begitu, karena tingkat

kualitas yang tinggi, mereka sering tampil dalam kondisi genting mencarikan solusi bagi

masalah yang dihadapi komunitasnya.

Kompetitif

Kru yang kompetitif pada gilirannya akan mengantarkan organisasi berdaya saing

tinggi. Sebuah organisasi bisnis akan diperhitungkan oleh para pesaingnya jika ia memiliki

keunggulan. Ada dua keunggulan pada umumnya, yaitu keunggulan kompetitif yang dicirikan

dengan penguasaan teknologi dan keunggulan komparatif yang biasanya dicitrakan dengan

kepemilikan sumberdaya alami yang melimpah

  28

Regeneratif

Banyak organisasi yang bisa menciptakan kemampuan kompetitifnya. Namun, sedikit yang

bisa menjaga daya kompetitif itu berkesinambungan atau bertahan lama. Hal ini disebabkan

mereka tidak mampu memelihara dan menghasilkan keunggulan kompetitifnya itu dan

mewariskannya kepada generasi selanjutnya. Artinya, fungsi-fungsi dari militansi dan

intelektualitas yang pada akhirnya menghasilkan daya saing itu harus terus bisa diwariskan

pada generasi berikutnya. Kuncinya adalah pada kesadaran dari setiap kru untuk terus ZIKR

dan sharing PIKR.

2.5 Pengertian Manajemen Kinerja dan Kinerja

Dalam bukunya yang berjudul ”Manajemen Kinerja” (2007, p7) Wibowo

mendefinisikan manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan dan

memastikan komunikasi yang efektif. Manajemen kinerja memfokuskan pada apa yang

diperlakukan oleh organisasi, manajer, dan pekerja untuk berhasil. Manajemen kinerja

adalah tentang bagaimana kinerja dikelola untuk memperoleh sukses.

Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan pengertian

performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai

makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses

pekerjaan berlangsung.

Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan

strategis organisasi, kepuasaan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi

(Armstrong dan Barong,1998, p15). Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan

pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang

dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya.

  29

Berbeda dengan pendapat Armstrong dan Barong, Bacal (1999, p4) memandang

manajemen kinerja sebagai proses komunikasi yang dilakukan secara terus-menerus dalam

kemitraan antara karyawan dengan atasannya langsungnya. Proses komunikasi ini meliputi

kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan

dilakukan.

Namun berbeda dengan Bacal yang lebih menekankan pada proses komunikasi,

Armstrong (2004, p29) lebih melihat manajemen kinerja sebagai saran untuk mendapatkan

hasil yang lebih baik dari organisasi, tim dan individu dengan cara memahami dan mengelola

kinerja dalam suatu kerangka tujuan, standar, dan persyarata-persyaratan atribut yang

disepakati.

2.5.1 Pengertian Kinerja Individu Tenaga Kerja

Payaman (2005, p10) menjelaskan bahwa kinerja setiap orang dipengaruhi oleh

banyak faktor yang dapat dogologkan pada 3 kelompok, yaitu kompetensi individu orang

yang bersangkutan, dukungan organisasi, dan dukungan manajemen.

1. Kompetensi individu

kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.

Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat

dikelompokkan dalam dua golongan, yaitu:

o Kemampuan dan keterampilan kerja,

o Motivasi dan etos kerja

2. Dukungan organisasi

  30

Kinerja setiap orang juga bergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk

pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi,

kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja.

3. Dukungan Manajemen

Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang juga sangat tergantung pada

kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun

sistem kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis, maupun dengan

mengembangkan kompetensi pekerja, demikian juga dengan menumbuhkan

motivasi dan memobilisasi seluruh karyawan untuk bekerja secara optimal.

Sumber : Payaman, Manajemen dan Evaluasi Kinerja (2005, p.14)

Gambar 2.3 Model Kinerja Individual

Kompetensi Individu

-Kemampuan dan Ketrampilan -Motivasi, Sikap dan Etos Kerja 

Dukungan Manajemen

Hubungan Industrial dan Kepemimpinan

Dukungan Organisasi

Struktur Organisas Teknologi dan Peralatan Kondisi Kerja

Kinerja Individu

  31

2.5.2 Elemen Kinerja dan Model Perencanaan Kinerja

Menurut Robert dan John dalam bukunya yang berjudul ”Human Resources

Management” (2006, p378), kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan

meliputi elemen sebagai berikut:

• Kuantitas dari hasil

• Kualitas dari hasil

• Ketepatan waktu dari hasil

• Kehadiran

• Kemampuan bekerja sama

Dimensi lain dari kinerja di luar beberapa yang umum ini dapat diterapkan pada

berbagai pekerjaan. Kriteria pekerjaan (job criteria) atau dimensi yang spesifik dari kinerja

pekerjaan akan mengidentifikasi elemen yang paling penting dalam pekerjaan tersebut.

2.5.3 Peningkatan Kinerja

Payaman (2005, p19) menjelaskan bahwa pembinaan kinerja dimaksudkan untuk

meningkatkan kinerja setiap individu, kelompok atau unit kerja, serta meningkatkan kinerja

perusahaan setinggi mungkin. Peningkatan kinerja dapat dilakukan antara lain dengan:

• Mendorong pekerja memahami uraian tugas dan uraian jabatannya, serta

memahami tanggung jawabnya

• Mendorong pekerja memahami sasaran yang harus dicapai

• Membantu pekerja memahami bagaimana melakukan pekerjaan dengan

menggunakan alat-alat kerja yang sesuai

• Memberdayakan pekerjaan melalui bimbingan, penyuluhan, pendidikan, dan

pelatihan

• Menumbuhkan motivasi dan etos kerja

  32

• Menciptakan iklim kerja yang kondusif

2.5.4 Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja yang dikutip oleh Hariandja dalam bukunya yang berjudul

”Manajemen Sumber Daya Manusia” (2002), adalah proses pemberian umpan balik kepada

karyawan dalam upaya memberi masukan tentang aspek-aspek yang harus diperbaiki.

Sedangkan menurut Payaman (2005, p20), evaluasi kinerja adalah satu sistem dan

cara penilaian hasil kerja suatu perusahaan atau organisasi dan penilaian pencapaian hasil

kerja setiap individu yang bekerja didalam dan untuk perusahaan tersebut.

Evaluasi kinerja terdiri atas beberapa tahapan, yaitu:

• Mengumpulkan dan menyeleksi informasi

• Mendeskripsikan dan menginterpretasikan data

• Mengembangkan dan mengkaji informasi

• Menarik kesimpulan

  33

2.6 Kerangka Pemikiran

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sumber : Penulis 

Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran

X Gaya

Kepemimpinan

Y Budaya

Organisasi

Z Kinerja

Karyawan

X1.1 Birokrat

X1.3 Demokrati

X1.2 Otoriter

Y1.1 ZIKR

Y1.2 PIKR

Y1.3 MIKR

  34

2.7 Hipotesis

Menururt Sugiyono (2005, p51), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap

rumusan masalah penelitian. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru pada

teori yang relevan, belum didasarkan pada fakta-fakta empiris yang diperoleh melalui

pengumpulan.

Ho : Tidak ada pengaruh atau hubungan antar variabel.

Ha : Terdapat pengaruh atau hubungan antar variabel.

Berdasarkan dari permasalahan yang diajukan dan tujuan penelitian serta tinjauan

pustaka, maka kesimpulan sementara yang dapat diambil adalah sebagai berikut:

• Uji koefisien jalur variabel X dengan variabel Y

Ho : Variabel X tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y

Ha : Variabel X berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y

• Uji koefisien jalur variabel X dengan variabel Z

Ho = Variabel X tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z

Ha = Variabel X berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z

• Uji koefisien jalur variabel Y dengan variabel Z

Ho = Variabel Y tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z

Ha = Variabel Y berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z

• Uji korefisien jalur pada T-6 secara simultan X,Y dengan Z

  35

Ho = variabel X dan Y tidak berkontribusi secara simultan maupun individual dan

signifikan terhadap variabel Z

Ha = variabel X dan Y berkotribusi secara simultan maupun individual dan signifikan

terhadap variabel Z