6

BAB 2

LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN

2.1 Pengertian Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam pengembangannya, konsep

mengenai strategi terus berkembang dan setiap orang mempunyai pendapat yang berbeda

mengenai strategi. Strategi dalam suatu dunia usaha sangat diperlukan untuk pencapaian visi

dan misi yang diterapkan oleh suatu perusahaan, serta untuk pencapaian tujuan, baik tujuan

jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.

Strategi merupakan hal penting bagi kelangsungan hidup dari suatu perusahaan

untuk mencapai tujuan perusahaan yang efektif dan efisien, perusahaan harus bisa

menghadapi masalah dan hambatan yang datang dari dalam atau luar perusahaan.

Rangkuti (2006, p183) berpendapat bahwa strategi adalah :

”Perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan

akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan

sebelumnya”.

Menurut Umar (2005, p31) dalam bukunya Strategic management in Action

mengenai strategi dalah:

”Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terus

menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

pelanggan di masa depan”.

Menurut Wheelen & Hunger (2001, p16) mengenai strategi adalah :

”Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana

perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”. Strategi akan memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.

7

Menurut Salusu, berpendapat bahwa strategi adalah:

”Suatu seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk

mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi

yang paling menguntungkan”.

Menurut Porter yang dikutip dalam buku Rangkuti (2006, p3-5) mengenai strategi

adalah:

” Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuntungan bersaing”.

Menurut pendapat Stephanie K. Marrus yang dikutip dalam buku Umar (2005, p31)

”Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada

tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana

agar tujuan dapat dicapai”.

Strategi merupakan suatu hal yang sangat penting bagi perusahaan, tanpa suatu

strategi perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan – hambatan dalam mencapai

tujuan perusahaan. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemudian

diterapkan langkah-langkah agar tujuan itu tercapai.

Menurut Parnell dalam kutipan jurnal yang berjudul Strategic philosophy and

management level, “Strategy is about making choices (Porter, 1985). Because the systematic

collection of relevant information concerning the organization's environment is at best an

inexact science, strategic managers are inevitably left with varying amounts of uncertainty

associated with each strategic alternative they possess. When faced with this dilemma, a

strategic manager relies on his or her personal, subjective perspective of strategy as it

related to the organization and its environment (Hendry, 2000; Smircich and Stubbart, 1985).

It is this perspective that constitutes one's strategic philosophy.”

Menurut Tjiptono (2004, p5) istilah strategi berasal dari kata Yunani Strategia

(stratos = militer; dan age = memimpin), artinya seni dan ilmu untuk menjadi seorang

jendral. Strategi itu bisa diartikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan

8

kekuatan militer dan material pada daerah - daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.

Menurut Dirgantoro (2006, p5) ”Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti :

Kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi manajemen

ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan

dalam jumlah besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang jelas, dan lain sebagainya”.

Dalam buku analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Rangkuti (2006, p3-5)

mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, diantaranya :

1. Chandler, Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam

hubungannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta

prioritas alokasi sumber daya.

2. Karned, Christiansen, Andrew dan Gutt, Strategi merupakan alat untuk

menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi

adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.

3. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Meiner, Strategi merupakan respon secara terus

menerus adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.

4. Porter, Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan

bersaing.

5. Andrews dan Chaffe, Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders,

seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas,

pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung

menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang

dilakukan oleh perusahaan.

6. Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental

(senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut

pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan,

9

dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dengan “apa yang

dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan

inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti

(core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis

yang dilakukan.

Strategi memiliki jawaban dari pihak manajemen mengenai bagaimana cara

mencapai tujuan perusahaan dan bagaimana caranya untuk mencapai misi organisasi dan

visi strategis. Pembuatan strategi adalah tentang bagaimana mencapai target-target,

bagaimana bersaing dengan para competitor, bagaimana mencapai keunggulan bersaing

yang berkepanjangan, bagaimana membuat visi strategis manajemen sebagai suatu

kenyataaan bagi perusahaan.

2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi pada dasarnya bergerak dari awal, yaitu mengembangkan

kekuatan perusahaan, mengeksploitasi peluang bisnis, merumuskan, mengimplementasikan,

dan hingga yang terakhir adalah mengevaluasi hasil keputusan bisnis tersebut untuk

mencapai tujuan perusahaan yang sesuai dengan visi dan misi yang telah ditetapkan.

Dengan adanya manajemen strategi, perusahaan mampu mengendalikan jalannya

sasaran yang dikehendaki, dan dapat mengantisipasi perubahan dalam dunia bisnis dengan

melihat faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal terdiri

dari faktor peluang dan ancaman. Perubahan dalam dunia bisnis pasti terus terjadi, dan

organisasi yang berhasil secara efektif mengatur perubahan, terus menerus menyesuaikan

birokrasi, strategi, sistem, produk, dan budaya mereka terhadap perubahan iklim bisnis

tersebut akan dapat bertahan hidup dalam goncangan dan berhasil dari kekuatan yang

mematikan banyak pesaing.

10

Menurut Pearce dan Robinson (2001, p2) definisi manajemen strategi adalah:

“Sekumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan

implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan”.

Hariadi (2003, p3) berpendapat “Strategi manajemen adalah suatu proses yang

dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan

strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi

seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi”.

Menurut French dalam Journal of Management Development , yang berjudul

Critiquing the language of strategic management mendeskripsikan manajemen strategis

sebagai berikut “Strategic management is a process that deals with the entrepreneurial work

of the organisation, with organisational renewal and growth, and more particularly, with

developing and utilising strategy, which is a guide to the organisation's operations”

Menurut Robbins & Coulter (2002, p198) “Manajemen strategis adalah seperangkat

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah organisasi dalam

jangka panjang. Manajemen strategis membutuhkan seluruh fungsi manajemen, yaitu:

strategi sebuah organisasi harus direncanakan, diorganisasikan, dilaksanakan, dan dikontrol.”

Menurut Wheelen & Hunger (2001, p3) “Manajemen strategis adalah seperangkat

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka

panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal),

formulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan

evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan

evaluasi terhadap kesempatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan

kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun

kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam

dengan kepentingan utama untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi.”

11

Menurut Alex Miller dalam Supratikno, dkk (2003, p11) “Manajemen strategis

sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis

bukan tugas sekelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir

yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi.”

Menurut Suwarsono (2002, p6) dalam bukunya Konsep dan Kasus Manajemen

Strategik, arti dari manajemen strategi adalah:

“Usaha manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan untuk

mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah

ditetapkan sesuai dengan misi yang telah ditentukan.”

Menurut Tunggal (2002, p1) “Manajemen strategis adalah proses perencanaan,

implementasi, dan pengendalian suatu organisasi, dan juga menentukan misi dan tujuan

organisasi tersebut berkaitan dengan lingkungan eksternalnya.”

Manajemen strategi menurut David dalam bukunya Manajemen Strategis (2006, p6)

proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu :

1. Formulasi strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi,misi mengidentifikasi peluang

dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan

internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternative strategi

dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.

2. Implementasi Strategi

Strategi implementasi berarti tahap memobilisasi karyawan dan manajer

menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan.

3. Evaluasi Strategi

Meninjau faktor internal dan eksternal perusahaan yang menjadi dasar strategi

yang sekarang dan mengambil tindakan kolektif atas strategi tertentu yang tidak

berfungsi dengan baik.

12

Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :

1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi melalui

pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.

2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang digeluti.

3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas, mengujinya

terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka umum.

4. Mengevaluasi timbal balik yang akan didapat manajemen dari mengubah

lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

5. Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di perusahaan.

2.3 Pengertian Bisnis

Menurut Hughes dan Sugiyono (2003, p20) menyatakan bisnis adalah suatu kegiatan

usaha individu yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna

mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap akan

membentuk kelompok - kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga masing - masing

kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.

Berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu

dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi,

dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan

masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu :

1. Proses produksi

2. Pemasaran barang dan jasa

Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok

maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan

memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, dan dari beberapa

13

teori yang diungkapkan oleh beberapa ahli yang menjelaskan tentang pengertian bisnis dan

yang paling banyak diterapkan di Indonesia adalah teori Hughes dan Sugiyono (2003, p20)

karena sangat sesuai dengan kondisi ekonomi Indonesia.

2.4 Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis yang utama dalam perusahaan adalah bagaimana membangun dan

memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan bisnis jangka panjang, adapun 5 prinsip

yang harus dipenuhi antara lain :

1. Memberikan jawaban atau reaksi atas perubahan yang sedang terjadi dalam

bidang industri perekonomian, politik, hukum, dan sebagainya.

2. Berisikan langkah - langkah dan pendekatan untuk menghadapi persaingan

3. Menciptakan kemampuan dan kesanggupan bersaing yang berkualitas

4. Menyatakan inisiatif strategi dari tiap departemen fungsional

5. Menempatkan strategi utama kegiatan operasional perusahaan

Tunggal (2004, p37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang

harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi

karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja

masing-masing fungsi dan struktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan

teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang

digunakan dalam pengembangan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi

bisnis tersebut.

Jadi dari beberapa pengertian teori strategi bisnis yang diungkapkan oleh beberapa

ahli yang sering diterapkan di Indonesia adalah bahwa strategi bisnis diterapkan dengan

tujuan untuk memperoleh keuntungan yang banyak dari produk atau jasa yang diproduksi.

14

2.5 Tahapan Perencanaan Strategi Bisnis

2.5.1 Pengertian Visi dan Misi

Visi dan misi merupakan dasar untuk menetapkan strategi dan rencana

dalam suatu perusahaan. Karena pada saat perusahaan mulai merasakan ancaman

yang datang perusahaan harus mencari kembali apa yang menjadi tujuannya,

dimana pada saat itu visi dan misi mempunyai peran yang sangat besar untuk

mengatasi ancaman tersebut.

Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan

untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah

untuk tercapainya misi perusahaan tersebut.

Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan

membedakan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi

kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan sementara. Visi dan misi memunculkan

rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan.

Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh

semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen

perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan

kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari

orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama,

tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.

Menurut Umar (2005, p23) pengertian visi adalah:

“Cita-cita yang ada dalam benak pendiri perusahaan yang kira-kira mewakili

seluruh anggota perusahaan.”

Menurut David (2006, p13) pernyataan visi yang menjawab pertanyaan

“Ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

15

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis

adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan,

yang mencakup tujuan-tujuan khusus.

Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan

di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi

untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak

cabang, tersebar dibanyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus didiseminasikan

kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.

Sedangkan pengertian misi menurut Umar (2005, p23) adalah:

“Penjabaran secara tertulis mengenai visi agar misi menjadi lebih mudah

dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan”.

Menurut David (2006, p13) pernyataan misi harus menjawab pertanyaan

“Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang

struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi

akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan

apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat

dimengerti oleh setiap karyawan.

Menurut Kotler dan Armstrong (2003, p57) pengertian misi adalah :

“Pernyataan mengenai tujuan organisasi tentang apa yang ingin dicapainya

di lingkungan yang lebih luas”.

Menurut Salusu mengutip pendapat kotler (2006, p121) pengertian misi

adalah:

16

“Pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan

pelayanan yang dapat ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok

masyarakat yang ingin dilayani, nilai-nilai yang dapat diperoleh serta aspirasi dan

cita-cita di masa depan”.

2.5.2 Kekuatan Produksi

Menurut David (2006, p162) dalam bukunya Konsep Manajemen Strategis,

definisi produksi adalah:

“Semua aktifitas yang mengubah masukan seperti bahan baku, tenaga kerja,

modal, mesin dan fasilitas menjadi barang dan jasa”.

Upaya membangun kekuatan produksi yang penting demi berhasilnya

strategi bisnis menurut pendapat Rangkuti (2006, p103) adalah:

a) Menemukan bisnis dimana tidak ada pesaing yang merencanakan untuk

menambah kapasitas.

b) Membangun fasilitas produksi lebih besar dibandingkan yang ada saat

ini.

c) Mengoperasikan produksi hingga mendekati kapasitas optimal.

d) Berusaha membuat variable biaya manufaktur lebih rendah

dibandingkan pesaing.

e) Berusaha bekerja dengan total biaya lebih rendah dibandingkan dengan

pesaing.

f) Menemukan alternatif yang lebih menguntungkan untuk kapasitas yang

berlebih.

17

2.5.3 Fungsi Manajemen

Semua kegiatan perusahaan pasti akan melibatkan fungsi manajemen

karena dengan adannya fungsi manajemen maka perusahaan akan berusaha untuk

menyesuaikan perubahan dalam kondisi bisnis yang tidak menentu dan menciptakan

masa depan yang lebih baik sesuai dengan visi dan misi perusahaan.

Menurut Stoner, Freeman dan Daniel dalam buku manajemen jilid 1 (1996,

p7) pengertian dari manajemen adalah:

“Kebiasaan yang dilakukan secara sadar dan terus menerus dalam

membentuk suatu organisasi”.

Menurut Robbins & Coulter dalam buku manajemen jilid 1 (2002, p9)

pengertian dari manajemen adalah:

“Proses mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan-kegiatan kerja

agar diselesaikan secara efektif dan efesien dengan dan melalui orang lain”.

Menurut David (2006, p148) mengenai fungsi manajemen adalah:

Fungsi manajemen terdiri dari 5 aktivitias dasar yaitu:

a) Perencanaan

Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh

organisasi. Perencanaan dapat memberikan dampak positif pada prestasi

organisasi dan individu.

b) Pengorganisasian

Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi

dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang.

c) Permotivasian

Permotivasian dapat didefinisikan sebagai proses untuk mempengaruhi

orang untuk tujuan tertentu.

d) Penunjukan Staf

18

Merupakan aktivitas seperti merekrut, mewawancara, menguji, memilih,

melakukan orientasi, pelatihan dan pengembangan, memelihara,

mengevaluasi, memberikan penghargaan, melakukan tindak disiplin,

mempromosikan, mentransfer, dan mengeluarkan karyawan. Aktivitas

penujukan staf memainkan peran utama dalam mengimplementasi

strategi untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

e) Pengendalian

Fungsi pengendalian manajemen termasuk aktivitas yang dilakukan

untuk memastikan bahwa operasi yang sudah terjadi dengan operasi

yang direncanakan.

Berdasarkan tulisan diatas, dapat disimpulkan definisi dari fungsi manajemen

adalah suatu kegiatan yang menghasilkan sekelompok aktivitas dengan melibatkan

keterampilan dan kecekatan masing-masing karyawan dalam suatu perusahaan

untuk mencapai visi dan misi perusahaan.

2.5.4 Definisi Produk

Setiap perusahaan menempati posisi pasar yang berbeda-beda dan memiliki

kekuatan dan kelemahan yang berbeda, sehingga dapat dimengerti apabila suatu

perusahaan melakukan bisnis yang sama dengan cara yang berbeda, cara yang

berbeda tersebut sesuai dengan karakter produk yang ditawarkan.

Menurut Kotler dan Amstrong (2003, p337) definisi produk adalah :

“Semua yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk diperhatikan, dimiliki,

digunakan, atau dikonsumsi yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan

pemakainya”.

Produk tidak hanya terdiri dari barang berwujud tetapi definisi dari produk

lebih luas meliputi objek fisik, jasa, dan lain-lain. Konsep produk tidak hanya terbatas

19

pada objek fisik, segala sesuatu yang dapat memuaskan kebutuhan dapat disebut

produk.

Dari dulu produk yang dikenal dalam perdagangan adalah produk yang

berbentuk barang (peralatan atau bahan habis sekali pakai) atau benda (padat, cair

atau gas), sehingga bila berbicara mengenai objek bisnis, maka orang langsung

mengasosiasikannya dengan barang, padahal nilai barang yang bersangkutan

sebagian besar adalah berupa nilai penggunaan tenaga atau keahlian sumber daya

manusia.

2.5.5 Bisnis Produk

Menurut Wahyudi (1996, p92) definisi produk adalah :

“Bisnis produk adalah menambah produk-produk baru yang saling

berhubungan untuk pasar yang sama, sehingga dapat diperoleh pengertian bisnis

produk adalah suatu bagian daripada strategi produk yang berupa peluasan barang

atau jasa baru”.

Menurut Thompson & Strickland (2001, p284) faktor yang menunjukkan

perlunya dilakukan bisnis adalah :

“Diminising growth prospects ini it’s present business, opportunity to add

value for it’s risk customer or gain competitive advantage by broademing it’s present

business to include complementary products or technologies, attractive opportunities

to transfer it’s exsting competencies and capabilities to new business area, cost

savibg opportunities that can be expoited by diversifiying into closely related

business and the financial and organizational resources to support a diversication

effort”.

“Penurunan peluang pertumbuhan dalam bisnis yang sedang dijalankan,

kesempatan untuk menambah kegunaan bagi para pelanggan atau memperluas

20

bisnis yang sedang dijalankan dengan menambah produk-produk komplementer atau

kesempatan menghemat biaya yang dapat dilakukan dengan bisnis yang berkaitan

dan didukung oleh sumber daya keuangan dan organisasional”.

Dengan kata lain, produk adalah barang-barang dalam bentuk fisik maupun

jasa yang dapat memuaskan kebutuhan konsumen, Kesuksesan jangka panjang dari

banyak bisnis, berdasarkan pada kepuasan pelanggan.

2.5.6 Analisis Lingkungan

Menurut Pearce dan Robinson (2001, p92) dalam buku manajemen

strategik menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen

utama yaitu : Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.

2.5.6.1 Analisis Lingkungan Internal

Untuk menghasilkan strategi bersaing dalam suatu perusahaan,

diperlukasn suatu analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan

dan kelemahan dalam perusahaan.

Mengenali dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan

merupakan aktivitas manajemen strategis yang paling penting karena

perusahaan bekerja keras untuk mengejar strategi yang memanfaatkan

kekuatan internal dan memperbaiki kelemahan internal

Menurut Pearce dan Robinson (2001, p231) pengertian kekuatan adalah:

“Sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain terhadap pesaing

dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani. Kekuatan dapat

berupa sumber daya keuangan, citra, hubungan antara pembeli dengan

pemasok atau lain-lain”.

Sedangkan definisi kelemahan menurut Pearce dan Robinson (2001,

p321) adalah :

21

“Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan

dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan”.

Dapat disimpulkan bahwa lingkungan internal adalah suatu

lingkungan yang lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-

tiap divisi yang ada dalam suatu perusahaan.

Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial Pearce dan

Robinson (2001, p238) :

a. Pemasaran

b. Keuangan dan Akunting

c. Produksi, Operasi dan Teknik

d. Personalia

e. Manajemen Mutu

f. Sistem Informasi

g. Organisasi dan Manajemen Umum

2.5.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal juga diperlukan untuk mengetahui

peluang dan ancaman yang ada dalam perusahaan. Mengenali dan

mengevaluasi peluang dan ancaman dapat membuat organisasi mampu

mengembangkan misi yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai

sasaran jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai

sasaran perusahaan.

Analisis lingkungan eksternal sangat diperlukan untuk

mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang ada di luar perusahaan,

seperti faktor ekonomi, politik, teknologi dan sosial budaya yang dapat

mempengaruhi kegiatan perusahaan.

22

Menurut Pearce dan Robinson (2001, p230) pengertian peluang

adalah :

“Situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan”.

Sedangkan definisi ancaman menurut Pearce dan Robinson (2001,

p230) adalah :

“Situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Ancaman merupakan penggangu utama bagi posisi sekarang

atau yang diinginkan”.

Menurut Wahyudi (1996, p47) definisi dari lingkungan eksternal

adalah :

“Suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana

perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya, tetapi

perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan ini akan mempengaruhi

kinerja suatu perusahaan dalam industri tersebut”.

Dalam analisis lingkungan eksternal dibagi menjadi tiga sub kategori

yang berkaitan, yaitu :

a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor–faktor yang bersumber dari

luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional

suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang,

ancaman dan kendala bagi perusahaan, tetapi perusahaan

jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini.

Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut :

1) Faktor Ekonomi

2) Faktor Sosial

3) Faktor Politik

23

4) Faktor Teknologi

5) Faktor Ekologi

b. Lingkungan Industri terdiri dari :

1) Ancaman masuknya pendatang baru

2) Kekuatan Pemasok

3) Kekuatan Pembeli

4) Produk subtitusi

5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan

c. Lingkungan Operasional Pearce dan Robinson (2001, p142)

terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu

perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan

atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara

menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat

dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan

operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan

operasional, antara lain :

1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat

meningkatkan kesempatan perusahaan untuk

merancang strategi yang mengoptimalkan

peluang yang muncul dari lingkungan.

2) Profil Pelanggan, Mengembangkan profil

pelanggan dan calon pelanggan perusahaan

meningkatkan kemampuan para manajer untuk

merencanakan operasi strategik, untuk

mengantisipasi perubahan besar pasar, dan

24

merealokasi sumber daya guna perubahan pola

permintaan.

3) Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antara

suatu perusahaan dan pemasoknya sangat

penting bagi kelangsungan hidup dan

pertumbuhan jangka panjang perusahaan,

perusahaan selalu tergantung pada pemasok

untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku

dan peralatan.

4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting

untuk mengevaluasi lingkungan operasional

perusahaan secara akurat.

5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke

karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi

oleh faktor – faktor antara lain : Reputasi, Tingkat

kesempatan kerja, dan Ketersediaan.

2.6 Pengertian Model Lima Kekuatan Porter, Matriks IE, Matriks SWOT, QSPM

2.6.1 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2006, p130) Porter’s Five Forces Model digunakan

secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas

persaingan antar perusahaan sangat beragam di berbagai industri. Intensitas

persaingan tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah.

Menurut Porter, Hakikat suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas

lima kekuatan:

a. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis

25

Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing

cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena

pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena

permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga

menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat

berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan

pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika

perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan

budaya, serta ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu

industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejenis semakin intensif, laba

perusahaan menurun, dalam bebarapa kasus bahkan membuat suatu

industri menjadi sangat tidak menarik.

b. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri

tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi

hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan utnuk mencapai skala

ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendaptakan teknologi dan

pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan

pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal,

kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,

kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang

kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah

mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang

memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih

rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas

26

penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasikan perusahaan yang

berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk

membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

c. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan

dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan

biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk

mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau

pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan

memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi

pasar.

d. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan

dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika

hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya

untuk mengganti bahan baku sangat mahal.

Perusahaan dapat menjalankan strategi intergrasi ke belakang untuk

mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif

khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan

umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi

pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan

secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu

industri.

27

e. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli

dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan

utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.

Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau

jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-

menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga

lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak

terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat

bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga

ke tingkat yang lebih tinggi.

Sumber: David (2006, p145)

Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter

Potensi pengembangan produk subsitusi

Kemungkinan masuknya pesaing baru

Persaingan

antarperusahaan sejenis

Kekuatan tawar-menawar

penjual/pemasok

Kekuatan tawar-menawar

pembeli/konsumen

28

2.6.2 Matrik Internal Eksternal

Matriks Internal – Eksternal (IE Matrik) berguna untuk melihat strategi yang

tepat untuk digunakan. Dalam matrik ini dijelaskan bagaimana suatu perusahaan

dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya, sehingga dapat

mendayagunakan keuntungan kompetitifnya secara optimal untuk pengembangan

kinerja usahanya. Berikut tabel 2.1 dibawah ini merupakan tabel matrik Internal

Eksternal.

Tabel 2.1 Matrik Internal – Eksternal

Kuat Rata-rata Lemah

4.0 3.0 2.0 1.0

Tinggi

3.0

Sedang

2.0

Rendah

1.0

Sumber : Rangkuti (2006, p42)

Berdasarkan Matrik Internal Eksternal untuk strategi korporasi diatas, dapat

diidentifikasikan 9 (sembilan) sel strategi perusahaan yang dikelompokan menjadi 3

(tiga) strategi utama, yaitu :

• Growth Strategy merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri yang ditujukan

pada sel 1, 2, dan 5, atau upaya diversifikasi yang ditunjukan pada sel 7 dan 8.

I

Growth

II

Growth

III

Retrenchment

IV

Stability

V Growth

VI

Retrenchment Stability

VII

Growth

VIII

Growth

IX

Retrenchment

29

• Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi

yang telah diterapkan, yang ditunjukan pada sel 4.

• Retrenchment Strategy adalah suatu usaha memperkecil atau mengurangi usaha

yang dilakukan perusahaan yang ditunjukan pada sel 3, 6, dan sel 9.

Berikut ini adalah penjelasan detail mengenai sembilan strategi yang

terdapat pada sembilan sel Matrik Internal Eksternal untuk strategi korporasi.

• Sel nomor I : Strategi Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal

Hal ini merupakan strategi utama perusahaan yang memiliki posisi kompetitif

pasar yang kuat (High Marker Share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal Maupun

eksternal.

• Sel nomor II dan V : Strategi Konsentrik melalui Integrasi Horizontal

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan untuk

memperluas perusahaan dengan cara membagun dilokasi yang lain, dan

meningkatkan jenis produk dan jasa. Perusahaan yang berada dalam sel ini

dapat memperluas pasar, fasilitas produk, dan teknologi melalui pengembangan

internal maupun eksternal melalui akuisisi atau joint venture dengan perusahaan

lain dalam industri yang sama.

• Sel nomor VII : Strategi Diversifikasi Konsentrik

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh

perusahaan yang memiliki kondisi posisi kompetitif yang kuat tetapi nilai daya

tarik industri nya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha secara efesien

karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran

yang baik.

• Sel nomor VIII : Strategi Diversivikasi Konglomerat

30

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan

dapat dilakukan juga perusahaan menghadap posisi kompetitif yang tidak begitu

kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut

memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi

pada saat perubahan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang

memiliki posisi kompetitif rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya.

• Sel nomor IV : Strategi Stability

Strategi berdiam diri mungkin tepat untuk dijadikan sebagai strategi sementara,

yang memungkinkan bagi perusahaan untuk menggabungkan semua sumber

daya yang dimilikinya setelah mengalami pertumbuhan yang cepat dari suatu

industri, yang kemudian menghadapi suatu masa depan yang tidak pasti. Situasi

dalam industri yang tidak menentu membutuhkan sinergi uang penuh kehati-

hatian. Perusahaan ini harus tetap waspada terhadap segala macam perubahan

yang terjadi secepat mungkin.

• Sel nomor III : Strategi Turn Around (Berbenah diri)

Strategi ini tepat untuk perusahaan yang berada pada daya tarik industri yang

tinggi dan ketika masalah-masalah perusahaan mungkin dirasakan tetapi belum

kritis. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan dengan cara melakukan

penghematan pada operasional perusahaan.

• Sel nomor VI: Strategi Diversifikasi

Merupakan strategi yang tepat bagi perusahaan yang berada pada posisi

kompetitif yang lemah dengan daya tarik industri menengah. Perusahaan yang

berada dalam tahap ini menghadapi penurunan penjualan dan dapat

meningkatkan kerugian jika perusahaan tidak mengambil beberapa tindakan

secepat mungkin. Strategi yang dapat digunakan salah satunya adalah dengan

31

defestasi yaitu penjualan salah satu unit bisnis perusahaan ketika unit bisnis

tersebut berada pada suatu keadaan yang buruk.

• Sel nomor IX : Strategi Bangkrut atau Likuidasi

Ketika perusahaan mengetahui perusahaannya berada disituasi yang paling

parah dengan posisi kompetitif dan daya tarik industri yang lemah, manajemen

hanya mempunyai beberapa alternative yang terbatas. Kebangkrutan

adalah suatu kondisi dimana perusahaan mengalami kerugian yang sangat besar

sehingga perusahaan menyerahkan kepengelolaan manajemen ke pengadilan

untuk memenuhi kewajiban - kewajiban perusahaan. Likuidasi adalah strategi

yang dilakukan dengan menjual sebagian atau seluruh perusahaan atau produk

perusahaan yang ada, dengan tujuan untuk mendapatkan uang untuk membayar

seluruh obligasi perusahaan dan kemudian menyerahkan sisanya kepada

pemegang saham.

2.6.3 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006, p18) dalam bukunya Analisis SWOT, mengenai

analisis SWOT adalah:

“Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada faktor-faktor kekuatan

(strength), kelemahan (weakness) perusahaan serta meminimalkan peluang

(opportunities) dan ancaman (threaths) dalam lingkungan yang dihadapi

perusahaan”.

Menurut Rangkuti (2006, p31) model yang digunakan dalam mengumpulkan

data sebagai salah satu tahapan perencanaan strategis adalah Matriks SWOT yaitu

alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini

32

dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi

perusahaan dapat disesuaikan dengan kelemahan dan kelemahan yang dimilikinya.

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal yang terdiri dari

peluang dan ancaman dengan faktor internal yang terdiri kekuatan dan kelemahan.

Dengan demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor strategis

perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini, karena kondisi bisnis selalu berubah

maka strategi yang diterapkan oleh perusahaan pasti akan ikut berubah.

Menurut Pearce dan Robinson (2001, p229) dalam buku manajemen

strategik menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk

mengidentifikasi faktor–faktor kekuatan (strength), kelemahan (weakness) intern

perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan

yang dihadapi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan

memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan

ancaman.

a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan –

keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang

dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan

kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan

keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat

terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar,

hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lainnya.

b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,

keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja

efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya

33

keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra

merek.

c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan. Kecenderungan–kecenderungan penting merupakan salah

satu sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifkasi

segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan

atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan

dengan pembeli atau pemasok.

d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi

posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing

baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar

pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan

baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.

Menurut David (2006, p284) Matriks SWOT merupakan perangkat

pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe

strategi SO- WO- ST- WT.

Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Jika perusahaan mempunyai

kelemahan besar, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya dan

membuatnya menjadi kekuatan. Kalau menghadapi ancaman besar, sebuah

organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada

peluang.

Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki

kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal.

34

Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan

perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.

Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif

yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman

eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan

kelemahan internal, sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya,

perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau

melakukan merger, rasionalisasi, menyatakan pailit, atau memilih dilikuidasi

Tabel 2.2 Matrik SWOT

IFAS

EFAS

Strengths (S) Menentukan 5-10 faktor

kelemahan internal

Weaknesses (W) Menentukan 5-10 faktor

kekuatan internal

Opportunities (O) Menentukan 5-10 kekuatan

faktor peluang eksternal

SO Strategies Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan

peluang

WO Strategies Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

Threats (T) Menentukan 5-10 faktor

ancaman eksternal

ST Strategies Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

WT Strategies Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan

untuk memanfaatkan ancaman

Sumber : Rangkuti (2006, p31)

Berikut ini adalah keterangan dari Matriks SWOT :

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan

memanfaatkan keseluruhan kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki

perusahaan untuk mengatasi ancaman.

35

c. Strategi WO

Strategi ini ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi iini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari

ancaman.

2.6.4 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Menurut David (2006, p302-304), Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

di samping membuat peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas,

hanya ada satu teknik analisis dalam leteratur yang didesain untuk mentukan daya

tarik relative dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks

Perencaaan Strategi Kuantitatif (Quantitive Strategic Planning Matrix—QSPM), yang

termsuk dalam Tahap 3 dari kerangka kerja analisis perumusan-strategi. Teknik ini

secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM

menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2

untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE,

Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) yang membentuk Tahap 1, digabung

dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, Matriks Grand

Strategy, yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk

membuat QSPM (Tahap 3).

QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk

mengevaluasi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci

internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis

perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.

36

Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM:

a. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan

internal kunci perusahaan pada kolom kira dalam QSPM. Informasi ini harus

diambil secara langsung dari Matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor

keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal

harus dimasukkan dalam QSPM.

b. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini

identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam

kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan

internal.

c. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi

yang harus dipertimbankan organisasi untuk diimplementasikan. Catat

strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke

dalam set yang independent jika memungkinkan.

d. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness—AS) didefinisikan sebagai angka

yang mengindikasikan daya trik relative dari masing-masing strategi dalam

set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attrativeness Scores—AS) ditentukan

dengan mengevalusi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci,

satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor

ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”. Jika jawabanya ya, maka

strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci

tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-

masing strategi untuk mengindiksikan daya tarik relative dari satu strategi

atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu.

Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik,

37

3=cukup menarik, 4=sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas

adalah tidak, mengindikasikan faktor bahwa faktor kunci tersebut tidak

memiliki dampat terhadap pilihan spesififk yang dibuat, dengan demikian

tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan

tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak

mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.

e. Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attrativeness

Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2)

dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai

Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing bris. Total

Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing

alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor

keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi

Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan

hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).

f. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan Total Nilai Daya

Tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan Total

Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik

dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi

yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal

yang relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Tingkat

perbedaan antara Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik dari set alternatif

strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi

di atas yang lainnya.

38

Tabel 2.3

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF Faktor-faktor Kunci Strategi Strategi Strategi Bobot 1 2 3 Faktor-faktor Kunci Eksternal

Ekonomi

Politik/Hukum/Pemerintahan

Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan

Teknologi

Kompetitif

Faktor-faktor Kunci Internal

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen

Sumber: David (2006, p308)

39

2.7 Kerangka Pemikiran

Gambar 2.2

Kerangka Pemikiran Teoritis

Lingkungan Internal

Analisa Internal-Eksternal

SWOT Matriks IE

IFE

PT.MANDOM INDONESIA Tbk

S

Identifikasi Masalah

Strategi Bisnis yang Sedang Berjalan

Lingkungan Eksternal

W O T

EFE

QSPM

Hasil Analisa Strategi Bisnis

Rekomendasi Strategi

Tujuan Penulisan