6

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Manajemen Proyek

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen proyek terdiri dari dua kata yaitu Manajemen dan Proyek. Menurut

Hughes dan Cotterell (2002, p8) Manajemen meliputi kegiatan merencanakan,

mengorganisasi, mencari sumber daya, memberi instuksi, memantau kemajuan,

mengontrol, memiliki inovasi dan merepresentasi.

Manajemen adalah suatu proses perencanaan pengorganisasian, pengarahan dan

pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber

daya organisasi lainnya agar tercapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

(http://library.usu.ac.id/download/fe/manajemen-ritha1.pdf)

Dari beberapa pendapat di atas, maka disimpulkan bahwa manajemen itu adalah

proses perencanaan, pengaturan, pengkontrolan, dan pengkoordinasian kegiatan-

kegiatan kerja dan penggunaan sumber daya agar tercapainya suatu hasil dan tujuan

yang diinginkan.

2.1.2 Pengertian Proyek

Menurut Hughes dan Cotterell (2002, p2) Proyek dapat diasumsikan sebagai

sesuatu yang besar untuk ditentukan bagaimana cara untuk menyelesaikan suatu

pekerjaan. Beberapa karakteristik proyek dapat disimpulkan antara lain :

1. Pekerjaan yang tidak rutin dilibatkan

2. Diperlukan perencanaan

3. Objektif yang spesifik dapat dillihat atau produk yang spesifik dapat dibuat

7

4. Pekerjaan diselesaikan oleh beberapa orang

5. Pekerjaan diselesaikan dalam beberapa fase

6. Sumber daya yang dapat digunakan dalam proyek dibatasi

7. Proyek itu besar dan kompleks

Menurut Schwalbe (2004, p4) proyek adalah suatu usaha yang bersifat sementara

untuk menghasilkan suatu produk atau layanan yang unik. Proyek normalnya melibatkan

beberapa orang yang saling berhubungan aktivitasnya.

Menurut Schwalbe ( 2004, pp4-5) atribut suatu proyek antara lain :

1. Sebuah proyek memiliki tujuan yang khusus. Proyek harus menghasilkan suatu

produk khusus, layanan dan hasil akhir

2. Proyek bersifat sementara. Proyek memiliki awal dan akhir yang jelas

3. Proyek membutuhkan sumberdaya yang didapat dari berbagai area. Sumberdaya

dapat berupa hardware, software dan sumberdaya lainnya yang dilakukan oleh

pengguna sistem tersebut

4. Proyek harus memiliki pelanggan utama ( primary customer) atau sponsor.

5. Proyek melibatkan ketidakpastian, karena setiap proyek bersifat unik sehingga

sangat sulit untuk menentukan objektifitas proyek, mengestimasi waktu dan

biaya proyek.

Menurut Schwalbe (2004, pp5-6) setiap proyek memiliki batasan yang berbeda

terhadap ruang lingkup, waktu dan biaya yang biasanya disebut sebagai triple constraint

(tiga kendala). Seperti itu pula seorang project manager harus memperhatikan hal-hal

penting dalam manajemen proyek :

1. Ruang lingkup ( scope ) : apa yang ingin dicapai dalam proyek, produk atau

layanan apa yang pelanggan harapkan dari proyek tersebut

8

2. Waktu ( time ) : berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek dan bagaimana jadwal kegiatan proyek akan dilaksanakan

3. Biaya ( cost ) : berapa biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek

Dari beberapa beberapa pendapat di atas, maka disimpulkan bahwa proyek

adalah proyek bersifat sementara namun dibutuhkan sub-sub pekerjaan dalam hal-hal

waktu, biaya dan sumber daya yang dapat menunjang jalannya proyek agar dapat

menghasilkan produk atau hasil yang baik dan jelas.

2.1.3 Pengertian Manajemen Proyek

Menurut Hughes dan Cotterell (2002, pp8-9), Manajemen proyek adalah suatu

cara untuk menyelesaikan masalah yang harus dipaparkan oleh user, kebutuhan user

harus terlihat jelas dan harus terjadi komunikasi yang baik agar kebutuhan user bisa

diketahui.

Menurut Schwalbe (2004, p8) Manajemen Proyek adalah aplikasi pengetahuan,

keahlian, peralatan dan teknik untuk kegiatan proyek yang sesuai dengan kebutuhan

proyek.

Sedangkan pendapat lain menyatakan bahwa manajemen proyek adalah cara

mengorganisir dan mengelola sumber penghasilan yang penting untuk menyelesaikan

proyek. (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_proyek)

Dari beberapa pendapat diatas, maka disimpulkan bahwa manajemen proyek

adalah kegiatan merencanakan, mengatur, mengkoordinasikan seluruh sumber daya,

biaya, waktu untuk menghasilkan suatu hasil yang bersifat sementara atau suatu produk

yang unik dan sesuai dengan kebutuhan yang diminta.

Adapun perbedaan antar manajemen proyek sistem informasi dan teknologi

informasi adalah :

9

Manajemen proyek sistem informasi ditekankan pada tiga faktor, yaitu : manusia,

masalah dan proses. Dalam pekerjaan sistem informasi faktor manusia sangat berperan

penting dalam suksesnya manajemen proyek. Pentingnya faktor manusia dinyatakan

dalam model kematangan kemampuan manajemen manusia (a people management

capability maturity model/ PM-CMM) yang berfungsi untuk meningkatkan kesiapan

organisasi perangkat lunak (sistem informasi) dalam menyelesaikan masalah dengan

melakukan kegiatan menerima, memilih, kinerja manajemen, pelatihan, kompensasi,

pengembangan karier, organisasi dan rancangan kerja serta pengembangan tim

(www.ilkom.unsri.ac.id/dosen/hartini/materi/IIIManajemenPSI.pdf)

Sedangkan teknologi informasi dilihat dari kata penyusunnya adalah teknologi

dan informasi. Secara mudahnya teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia

terhadap proses penyampaian informasi dari bagian pengirim ke penerima sehingga

pengiriman informasi tersebut akan lebih cepat, lebih luas sebarannya dan lebih lama

penyimpanannya. (http://id.wikipedia.org/wiki/TeknologiInformasi)

Maka dari itu disimpulkan bahwa, manajemen proyek teknologi informasi adalah

merencanakan, menyusun, mengorganisasikan seluruh sumber daya, waktu, dan biaya

untuk membuat suatu rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi kepada

penerima akan lebih cepat, lebih luas sebarannya dan lebih lama penyimpanannya.

2.2 Sistem Informasi

Pengertian sistem menurut O’Brien (2003, p8) adalah suatu kelompok komponen

yang saling berhubungan dengan bekerja sama ke arah suatu pencapaian sasaran yang

umum dengan menerima input dan memproduksi output dalam suatu proses perubahan

bentuk (transformasi) yang terorganisir. Sistem mempunyai tiga fungsi dasar yang saling

berinteraksi, yaitu :

10

1. Input

Input mencangkup penangkapan dan pengumpulan unsur komponen yang masuk

ke dalam sistem untuk diproses.

2. Proses

Proses melibatkan perubahan bentuk (transformasi) input menjadi keluaran.

3. Output

Output merupakan hasil akhir dari proses perubahan bentuk. Output mencakup

pemindahan unsur-unsur yang telah diproduksi oleh suatu proses perubahan

bentuk (transformasi) ke dalam tujuan akhirnya.

Pengertian sistem informasi menurut O’Brien (2002, p7) adalah kombinasi dari

elemen-elemen yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan

kumpulan data yang terorganisir yang dikumpulkan dan ditransformasikan untuk

menyebarluaskan informasi di sebuah organisasi.

Pengertian sistem informasi menurut Turban (2003, p15), sistem informasi

digunakan untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis dan mengolah

informasi untuk tujuan tertentu.

Dari beberapa kesimpulan diatas, maka disimpulkan bahwa sistem informasi

adalah kombinasi yang terdiri dari orang, hardware, software, jaringan, dan sekumpulan

data yang diterima, diproses dan mempunyai keluaran dalam bentuk informasi dalam

sebuah organisasi

2.2.1 Pengertian Data

Pengertian data menurut Sawyer dan Williams (2005,p12), adalah berisi fakta

mentah dan figur yang akan diproses menjadi suatu informasi.

11

2.2.2 Pengertian Informasi

Pengertian informasi menurut Sawyer dan Williams (2005,p12), adalah data

yang telah dikumpulkan atau telah dimanipulasi yang digunakan untuk pengambilan

keputusan. Contoh: total vote untuk suatu kandidat presiden yang digunakan untuk

menentukan siapa yang memenangkan menjadi presiden.

2.2.3 Pengertian Hardware dan Software

Hardware adalah (Sawyer dan Williams,2005,p12) berisi semua peralatan dan

permesinan yang ada pada sistem komputer. Contoh hardware adalah keyboard, printer,

CPU. Hardware tidak dapat digunakan tanpa adanya software

Software atau program adalah (Sawyer dan Williams,2005,p12) berisi semua

instruksi elektonik untuk yang menarangkan bagaimana komputer dapat mengerjakan

suatu pekerjaan.

Menurut Sawyer dan Williams (2005,p20), Software terbagi menjadi dua tipe,

yaitu :

1. Sistem software, yaitu software yang membantu komputer untuk melaksanakan

tugas dan memungkinkan aplikasi software dapat dijalankan. Sistem software

merupakan hal pertama yang harus diinstal sebelum aplikasi sistem. Contoh :

Windows XP, Linux

2. Aplikasi software, yaitu software yang memungkinkan user untuk menjalankan

tugas yang spesifik, memecahkan masalah, menjalankan pekerjaan atau untuk

menjalankan suatu aplikasi hiburan. Contoh aplikasi software adalah Adobe

Photoshop, Microsoft Word.

12

2.3 Daur Hidup Proyek

Menurut Schwalbe (2004, pp43-44) Daur hidup proyek merupakan kumpulan

dari tahapan-tahapan proyek. Tahapan dari daur hidup proyek terdiri dari :

1. Project Feasibility : terdiri dari tahap konsep dan pengembangan, tahapan ini

berfokus kepada perencanaan

2. Project Acquisition : terdiri dari tahap implementasi dan penyelesaian (close out)

berfokus kepada penyampaian tugas yang akan dilaksanakan.

Sebuah proyek harus dapat menyelesaikan setiap tahapan sebelum melanjutkan

ketahapan yang berikutnya. Pendekatan daur hidup proyek menyediakan suatu control

manajemen yang baik dan hubungan yang tepat terhadap operasi yang berjalan dalam

organisasi.

2.4 Project Management Knowledge Area

2.4.1 Manajemen Integrasi Proyek (Project Integration Management)

Menurut Schwalbe (2000, p49), Manajemen integritas proyek meliputi proses

yang terlibat dalam pengkoordinasian seluruh area pengetahuan manajemen proyek lain

di sepanjang daur hidup proyek. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa semua

elemen dari proyek digunakan bersama waktu yang tepat untuk menyelesaikan suatu

proyek dengan baik

Proses utama yang terlibat di dalam manajemen integritas proyek adalah :

1. Pengembangan Rencana Proyek (Project Plan Development)

Melibatkan pengambilan hasil dari proses perencanaan dan membuat konsisten,

dokumen yang koheren tentang rencana proyek

2. Pengeksekusian Rencana Proyek (Project Plan Exceution)

13

Melibatkan pelaksanaan rencana proyek dengan melakukan aktivitas yang

termasuk di dalamnya

3. Pengkontrolan Perubahan Secara Keseluruhan (Integrate Change Control)

Melibatkan koordinasi perubahan di dalam proyek secara keseluruhan untuk

menyelesaikan keintegrasian manajemen proyek harus terlibat di dalam lingkup

proyek, kualitas, waktu, biaya, sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan

manajemen pengadaan (procurement)

2.4.2 Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Project Scope Management)

Menurut Schwalbe (2004, p138), Ruang lingkup mewakili semua kinerja yang

terlibat dalam menciptakan produk dari proyek dan proses utnuk menciptakan proyek

tersebut. Sedangkan ruang lingkup proyek mencakup semua proses yang terlibat dalam

pendefinisian dan pengaturan mengenai apa yang termasuk atau tidak di dalam proyak.

Hal ini untuk meyakinkan bahwa tim proyek dan stakeholder mempunyai pengertian

yang sama mengenai produk yang akan diproduksi sebagai hasil dari proyek dan proses

yang akan digunakan dalam memproduksi proyek tersebut.

Kegiatan utama yang terlibat dalam manajemen ruang lingkup proyek adalah :

1. Inisiasi (Initiation)

Melibatkan tanda mulainya organisasi untuk memulai proyek atau melanjutkan

fase berikut dari sebuah proyek. Keluaran dari proses inisiasi proyek adalah sebuah

project charter. Project charter merupakan kunci dokumen untuk pengenalan formal

mengenai keberadaan dan penyediaan keseluruhan proyek. Menurut Schwalbe (2004,

p154), project charter terdiri dari ;

14

• Judul proyek dan tanggal pengesahan

• Nama manajer proyek dan informasi yang dapat dihubungi

• Penjelasan mengenai rencana pengaturan proyek

• Peraturan dan tanggung jawab

• Bagian persetujuan dari pihak stakeholder proyek

• Bagian komentar mengenai proyek dari pihak stakeholder proyek

2. Perencanaan Ruang Lingkup (Scope Planning)

Melibatkan dokumen pengembangan untuk menyediakan dasar dari keputusan

yang akan dilakukan dari proyek, mencakup kriteria untuk menentukan proyek atau fase

telah diselesaikan sepenuhnya. Tim proyek menciptakan sebuah pernyataan ruang

lingkup dan perencanaan manajemen proyek sebagai hasil dari proses perencanaan

ruang lingkup

3. Pendefinisian Ruang Lingkup (Scope Definition)

Melibatkan pembagian dari proyek besar menjadi lebih kecil, lebih mudah diatur.

Tim proyek menciptakan sebuah Work Breakdown Stucture (WBS) selama proses

pembuatan proyek.

Menurut Schwalbe (2004,p157), Work Breakdown Stucture (WBS) adalah

sebuah analisis yang berorientasi keluaran dari pekerjaan yang terlibat dalam proyek

yang mendefinisikan keseluruhan ruang lingkup proyek. WBS merupakan dokumen

dasar dalam menajemen proyek karena menyediakan dasar untuk perencanaan dan

pengaturan jadwal proyek, biaya dan perubahan. Seorang ahli dalam manajemen proyek

percaya bahwa kegiatan yang tidak seharusnya dilakukan dalam proyek apabila kegiatan

15

tersebut tidak termasuk dalam WBS. Contoh gambar WBS dapat dilihat pada gambar

2.1

Gambar 2.1 Work Breakdown Structure (Sumber : Schwalbe (2004, p159)

4. Verifikasi Ruang Lingkup (Scope Verfication)

Pada tahap verifikasi ruang lingkup, melibatkan penerimaan penyusunan dari

ruang lingkup proyek. Key stakeholders secara formal menerima deliverables suatu

proyek selama proses ini.

5. Pengkontrolan Perubahan Ruang Lingkup (Scope Change Control)

Meliputi pengontrolan perubahan dari ruang lingkup proyek. Perubahan ruang

lingkup, tindakan pengkoreksian dan pembelajaran adalah output atau hasil dari proses

ini.

2.4.3 Manajemen Waktu (Project Time Management)

Menurut Schwalbe (2004,p183-184), manajemen waktu proyek yang

didefinisikan dalam melibatkan proses yang dibutuhkan unutk meyakinkan pemenuhan

waktu dari proyek

16

Proses utama yang terlibat di dalam manajemen waktu proyek adalah :

1. Pendefinisian Aktivitas (Activity Definition)

Proses mendefinisikan aktivitas yang spesifik yang harus ditunjukkan oleh

anggota proyek dan stakeholder untuk menghasilkan project deliverables. Suatu

aktivitas adalah bagian dari pekerjaan yang biasanya ditampilkan dalam bentuk WBS

yang menjelaskan waktu yang diharapkan, biaya dan sumber daya yang dibutuhkan.

2. Urutan Aktivitas (Activity Sequencing)

Proses mengidentifikasi dan mendokumentasikan hubungan antara aktivitas

proyek. Hasil utama dari proyek ini meliputi dagram jaringan jadwal proyek (Project

Schedule Network Diagram ), perubahan permintaan dan pembaharuan daftar aktifitas

dan atribut. Hasil utama dari dari proyek ini adalah activity resource requirement,

resource breakdown structure, requested changes, dan memperbaharui atribut aktifitas

serta kalender sumber daya.

3. Perkiraan Durasi Aktivitas (Activity Duration Estimating)

Proses mengestimasi banyaknya waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan

aktivitas individual. Hasil dari proses ini adalah aktifitas perkiraan durasi dan

pembaharuan atribut aktifitas.

4. Pengembangan Jadwal

Melibatkan analisis urutan aktivitas, perkiraan durasi aktivitas dan kebutuhan

sumber daya untuk menciptakan jadwal proyek.

• Gant Chart

Menurut Schwalbe (2004,p192), penjadwalan proyek bisa digambarkan dengan

menggunakan Gantt Chart. Gantt chart menampilkan format standard untuk

17

menampilkan informasi jadwal proyek dengan membuat daftar aktivitas proyek dan

bersesuaian dengan tanggal mulai dan selesai proyek dengan format kalender.

Menurut http://dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/, Gantt Chart memiliki

beberapa karakteristik, antara lain :

1. Gantt chart secara luas dikenal sebagai alat fundamental dan mudah diterapkan

oleh para manajer proyek untuk memungkinkan seseorang melihat dengan

mudah waktu dimulai dan selesainya tugas-tugas dan sub- sub tugas dari proyek.

2. Semakin banyak tugas-tugas dalam proyek dan semkin penting urutan antara

tugas-tugas maka semakin besar kecenderungan dan keinginan untuk

memodifikasi gantt chart.

3. Gantt chart membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan “what if” saat melihat

kesempatan-kesempatan untuk membuat perubahan terlebih dahulu terhadap

kebutuhan.

Keuntungan menggunakan Gantt chart :

1. Sederhana, mudah dibuat dan dipahami, sehingga sangat bermanfaat sebagai alat

komunikasi dalam penyelenggaraan proyek.

2. Dapat menggambarkan jadwal suatu kegiatan dan kenyataan kemajuan

sesungguhnya pada saat pelaporan

3. Bila digabungkan dengan metode lain dapat dipakai pada saat pelaporan

Kelemahan Gantt Chart :

1. Tidak menunjukkan secara spesifik hubungan ketergantungan antara satu

kegiatan dan kegiatan yang lain, sehingga sulit untuk mengetahui dampak yang

diakibatkan oleh keterlambatan satu kegiatan terhadap jadwal keseluruhan

proyek.

18

2. Sulit mengadakan penyesuaian atau perbaikan/pembaharuan bila diperlukan,

karena pada umumnya ini berarti membuat bagan balok baru.

(http://dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/)

Dibawah ini adalah gambar 2.2 yaitu contoh gambar Gantt Chart,

Gambar 2.2 Gantt Chart (Sumber : http://en.wikipedia.org/wiki/PERT)

• Project Evaluation Review Technique (PERT)

Menurut Shwalbe (2004,p206), Project Evaluation Review Technique merupakan

suatu teknik analisis jaringan yang digunakan untuk mengestimasi lama waktu proyek

jika terdapat tingkat ketidakpastian mengenai aktifitas individu. PERT menerapkan

critical path method untuk memperkirakan durasi rata-rata.

Adapun pendapat lain menyatakan , metode PERT adalah cara perencanaan

proyek dengan jaringan- jaringan pekerjaan yang dihubungkan dengan pertimbangan

tertentu. Metode ini seperti halnya CPM (Critical Path Method) memerlukan beberapa

parameter, salah satunya durasi aktivitas. Penentuan durasi aktivitas pada CPM mengacu

pada durasi pasti, artinya cukup melakukan estimasi satu durasi aktivitas. Karakteristik

proyek menyebabkan durasi aktivitas menjadi hal yang tidak pasti, karena durasi

aktivitas dipengaruhi oleh bermacam-macam kondisi yang bervariasi. Metode PERT

19

memberi asumsi pada durasi aktivitas sebagai hal yang probabilistik dikarenakan

aktivitas konstruksi bervariasi.

(http://digilib.petra.ac.id/ads-cgi/viewer.pl/jiunkpe/s1/sip4/2001/jiunkpe-ns-s1-2001-

21494199-203-durasi_pert-chapter2.pdf)

Menurut Olson (2004,pp212-214), dalam metode PERT, ketidakpastian dalam

durasi kegiatan dibutuhkan. Diperlukan tiga perkiraan dari durasi kegiatan yaitu; waktu

minimum, waktu rata-rata, dan waktu maksimum.

Rumus PERT adalah :

Keterangan :

tе : Waktu yang diharapkan (expected duration)

a : Waktu paling optimis (minimum)

m : Waktu paling mungkin terjadi (most likely)

b : Waktu paling lambat (maximum)

V : Varian

z : Deviasi standar dari distribusi normal

Ts : Ekspektasi waktu penyelesaian

Te : Waktu penyelesaian yang dikehendaki (expected duration)

Untuk mengetahui perhitungan PERT, dapat dilihat pada tabel 2.1

te = (a + m +b) / 6 V= [ ( b – a ) ] / 6 ² Z = Ts – Te / √ Σ V ²

20

Tabel 2.1 Perhitungan PERT Sumber (Olson, 2004, p217)

• Critical Path Method (CPM)

Menurut Schwalbe (2004,p196), pengertian Critical Path Method atau juga

disebut critical path analysis adalah tehnik analisis jaringan kerja proyek yang

digunakan untuk memprediksi durasi total proyek. Jalur kritis untuk sebuah proyek

adalah rangkaian aktivitas yang menentukan waktu tercepat yang digunakan untuk

menyelesaikan suatu proyek.

Adapun pendapat lain menyebutkan,Critical Path Method yang dikenal dengan

CPM adalah perhitungan matematika yang berbasiskan algoritma untuk menjadwalkan

satu set aktivitas proyek. Ini merupakan alat yang penting bagi manajemen proyek yang

efektif. Teknik yang penting dalam menggunakan CPM adalah untuk suatu model

proyek yang meliputi sebagai berikut :

1. Daftar semua aktivitas yang diperlukan untuk meyelesaikan suatu proyek

2. Durasi waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek

3. Ketergantungan antar aktivitas

Activity Minimum (a)

Likely (b)

Maximum (c)

Expected Duration

(te) a+4b+c

6

Variance (V)

[ ( b – a ) / 6 ]²

Requirements analysis

2 3 4 3 4/36

Programming 6 7 9 7,17 9/36 Hardware Acqusition

3 3 3 3 0

Train users 12 12 12 12 0 Implementation 3 5 7 5 16/36 Testing 1 1 2 1,17 1/36

21

CPM menghitung alur yang terpanjang dari aktivitas yang sudah terencana

sampai akhir suatu proyek dan waktu tercepat dan terlama dari aktivitas itu dimulai dan

diselesaikan. Proses ini menentukan aktivitas mana yang kritikal (memakan waktu yang

paling panjang) dan yang mempunyai total float (waktu yang tertunda tanpa membuat

proyek tersebut lebih lama) (http://en.wikipedia.org/wiki/Critical_path_method)

Representasi node critical path dapat dilihat pada gambar 2.3,

Gambar 2.3 Representasi Node Critical Path (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html)

Keterangan :

a = nomor node

b = ES (Early Start)

Waktu mulai paling awal dari suatu kegiatan

Mencari mulai dari titik start.

Ambil yang terbesar dari aktivitas yang masuk.

c = LS (Latest Start) :

Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara

keseluruhan

Mencari mulai dari titik finish

Ambil yang terkecil dari aktivitas yang keluar

Untuk representasi aktivitas pada critical path method, dapat dilihat pada gambar

2.4,

22

Gambar 2.4 Representasi Aktivitas (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html)

Keterangan:

Kegiatan D :

Kegiatan D dimulai paling cepat (E.S) hari ke 4.

Rumus : ES = EF – Duration (lama kegiatan)

Kegiatan D dimulai paling lambat (L.S) hari ke 18.

Rumus : LS = LF – Duration (lama kegiatan)

Ada waktu sisa 18 – 4 hari = 14 hari.

Kegiatan D selesai paling cepat (E.F) hari ke 19.

Rumus : EF = ES + Duration (lama kegiatan)

Kegiatan D selesai paling lambat (L.F) hari ke 33.

Rumus : LF = LS + Duration (lama kegiatan)

Diagram critical path dapat dilihat pada gambar 2.5,

Gambar 2.5 Critical Path (Sumber : http://www.mindtools.com/critpath.html)

23

Keterangan :

Aktivitas kritis digambarkan oleh:

• Garis lurus

• Garis saling berhubungan

• Start : E.S

• Finish : L.S

Sedangkan aktivitas non-kritis digambarkan oleh :

• Garis putus-putus

• Garis tidak saling berhubungan.

• Start : E.S

• Finish : L.F

Langkah-langkah :

Dimulai dari node start sampai berakhir di node finish. Mencari aktivitas yang

tidak memungkinkan adanya keterlambatan pengerjaan. Dimana selisih EF – ES =

durasi dan selisih LF – LS = durasi.

Maka jalur kritis atau critical path dari proyek diatas adalah B – F – L – H - K

(garis merah)

• Slack

Slack adalah selisih jadwal LS dan ES. Kegiatan dengan nilai slack = 0 adalah

kegiatan kritis. Rantai kegiatan kritis dari awal hingga akhir proyek adalah jalur

kritis.

Rumus : Slack = LS-ES

24

2.4.4 Manajemen Biaya (Project Cost Management)

Menurut Schwalbe ( 2004, pp225-226 ), Project Cost Management terdiri dari

aktifitas persiapan dan pengaturan anggaran untuk proyek. Manajemen biaya proyek

melibatkan proses yang dibutuhkan untuk meyakinkan bahwa proyek terselesaikan

dengan anggaran yang dianjurkan. Seorang manajer proyek harus dapat meyakinkan

bahwa proyek sudah didefinisikan dengan baik, mempunyai perkiraan waktu dan harga

yang akurat, dan mempunyai anggaran yang realistis dimana tim proyek terlibat dalam

hal penganjuran tersebut.

Merupakan tugas manajer proyek untuk memuaskan stakeholders proyek

sekaligus memberikan tekanan yang berkelanjutan untuk mengurangi dan mengontrol

biaya.

Proses yang terlibat dalam manajemen biaya proyek adalah :

1. Perkiraan biaya ( Cost Estimating )

Melibatkan pengembangan sebuah pendekatan atau perkiraan dari biaya

sumberdaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Hasil utama dari

proses ini merupakan perkiraan biaya, dan mendukung rincian, dan sebuah

perencanaan manajemen biaya.

2. Penganggaran biaya ( Cost Budgeting )

Melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan terhadap peralatan kerja

individu untuk membangun sebuah dasar untuk pengukuran kinerja. Hasil utama

dari proses ini dari proses ini adalah landasan biaya (cost baseline ).

3. Pengendalian biaya ( Cost Control )

25

Melibatkan pengendalian perubahan terhadap anggaran proyek. Hasil utamanya

adalah revisi perkiraan biaya, pembaharuan anggaran, landasan biaya (Cost

baseline ) dan pengukuran kinerja.

2.4.5 Manajemen Kualitas (Project Quality Management)

Menurut Schwalbe (2004, p264), Manajemen kualitas proyek adalah suatu area

pengetahuan yang sulit ditentukan. The International Organization for Standardization

(ISO) menyebutkan kualitas sebagai keseluruhan karakteristik dari suatu entity yang bisa

membawa kepuasan yang dinyatakan dan kebutuhan yang tersirat. Ada pendapat lain

menyebutkan kualitas itu berdasarkan conformance to requirements dan fitness to use.

Conformance to requirements adalah proses proyek dan produk yang dihasilkan bertemu

dengan spesifikasi kebutuhan yang tertulis. Fitness to use berarti suatu produk dapat

digunakan sesuai dengan yang diharapkan.

Tujuan dari manajemen kualitas proyek adalah untuk memastikan bahwa proyek

dapat memenuhi kebutuhan seperti sesuai dengan yang dikerjakan. Banyak teknikal

proyek yang gagal karena tim proyek hanya berfokus pada kebutuhan produk utama

yang tertulis yang akan dihasilkan dan mengacuhkan kebutuhan stakeholder yang

sebenarnya dan harapan atas proyek itu sendiri.

Proses utama pada manajemen kualitas terdiri tiga proses yaitu :

1. Quality Planning

Proses mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan

bagaimana cara untuk memenuhi standar tersebut. Untuk proyek teknologi informasi,

standar yang harus dipenuhi meliputi pertumbuhan sistem, merencanakan waktu respon

yang reasonable pada suatu sistem atau memastikan sistem akan menghasilkan

informasi yang akurat dan konsisten.

26

2. Quality Assurance

Proses mengevaluasi (secara periodik) keseluruhan proyek untuk memastikan

proyek akan memenuhi standar kulitas yang relevan. Pada proses ini meliputi

pengambilan tanggung jawab selama proyek berlangsung sampai akhir proyek berjalan

3. Quality Control

Proses ini memonitor hasil spesifik proyek untuk memastikan bahwa proyek

berjalan sesuai dengan standard kualitas ketika mengidentifikasi beberapa cara untuk

meningkatkan kualitas secara keseluruhan.

2.4.6 Manajemen Sumber Daya (Project Human Resource Management)

Menurut Schwalbe ( 2004, pp311-312 ), Manajemen sumber daya manusia

proyek melibatkan proses yang dibutuhkan untuk melakukan efektifitas dari penggunaan

orang yang terlibat dengan proyek. Manajemen sumber daya manusia menyangkut

semua stakeholders proyek seperti : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf

pendukung, para penjual yang mendukung proyek, dan lain-lain.

Proses utama yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia proyek

adalah:

• Perencanaan sumber daya manusia ( Human Resource Planning )

Melibatkan pengidentifikasian dan pendokumentasian peranan proyek, tanggung

jawab, dan pelaporan hubungan. Hasil kunci dari proses ini meliputi peranan dan

tanggung jawab, bagan organisasi untuk proyek dan rencana manajemen staf.

• Perekrutan tim proyek ( Acquiring the Project Team )

Melibatkan cara mendapatkan personil yang dibutuhkan untuk penugasan dalam

proyek. Hasil kunci dari proses ini adalah penetapan tugas untuk setiap staf

27

proyek, informasi ketersediaan sumber daya, dan memperbaharui perencanaan

manajemen staf.

• Pengembangan tim proyek ( Developing the Project Team )

Meliputi pembangunan kemampuan individu dan tim untuk meningkatkan kerja

proyek.

• Pengaturan tim proyek ( Managing the Project Team )

Meliputi kegiatan melacak kinerja anggota tim, memotivasi anggota tim,

menyediakan umpan balik secara tepat waktu, memecahkan isu dan konflik, serta

mengkoordinasi perubahan untuk membantu meningkatkan kinerja proyek.

● Organisasi Proyek

Menurut Pressman (2001, pp58-59), players pada manajemen proyek piranti

lunak dibagi menjadi lima bagian :

1. Senior managers, adalah orang yang menentukan masalah bisnis yang

sering mempunyai pengaruh yang signifikan pada suatu proyek

2. Project (Technical) managers, adalah orang yang harus merencanakan,

memotivasi, mengorganisasi dan mengkontrol dalam pengerjaan suatu

sistem.

3. Practitioners, adalah mendeliver keahlian teknikal yang diperlukan

engineer untuk suatu aplikasi

4. Customers, adalah orang yang menspesifikasi kebutuhan software yang

akan dibuat

5. End-users, adalah orang yang berinteraksi dengan software

28

Menurut Schwalbe (2004,p322-323), Perencanaan organisasi pada proyek

meliputi mengidentifikasi, mendokumentasi, dan membuat aturan proyek, tanggung

jawab dan hubungan antar laporan. Pada gambar 2.6, dijelaskan contoh diagram

organisasi.

Project Manager

Deputy ProjectManager

System Engineering Quality AssuranceProject TechnicalLead

ConfigurationManagement

Independent TextGroup

SW SubprojectManager 2

SW SubprojectManager

H/W SubprojectManager

Team 1 Team 3Team 2 Team 1 Team 1Team 2 Team 1

Gambar 2.6 Contoh Diagram Organisasi

(Sumber : Shwalbe (2004, p324))

2.4.7 Manajemen Komunikasi (Project Communication Management)

Menurut Schwalbe (2004,p353), tujuan dari manajemen komunikasi kebutuhan

proyek adalah untuk meyakinkan waktu dan turunan yang benar, pengumpulan,

penyebaran, penyimpanan dan peletakkan dari informasi proyek.

Proses utama dalam manajemen komunikasi proyek ada empat, yaitu :

• Perencanaan Komunikasi

Meliputi penentuan informasi dan komunikasi kebutuhan stakeholders yaitu

siapa saja yang membutuhkan informasi, kapan waktu membutuhkan informasi, dan

bagaimana cara informasi didapatkan oleh stakeholders

• Pendistribusian Informasi

29

Meliputi pengadaan informasi yang dibutuhkan bagi stakeholders dalam

kesatuan waktu

• Pelaporan Kinerja

Meliputi pengumpulan dan penyebaran informasi kinerja, termasuk laporan

status, perbandingan kemajuan dan peramalan terhadap kinerja ke depannya.

Rencana proyek dan hasil-hasil kerja merupakan masukan terpenting dalam

pelaporan kinerja

• Pengaturan Stakeholders

Meliputi pengaturan komunikasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan dari

stakeholders dan untuk memecahkan masalah yang ada.

2.4.8 Manajemen Resiko (Project Risk Management)

Menurut Schwalbe ( 2004, pp392-393 ), Manajemen resiko proyek merupakan

seni dan ilmu pengidentifikasian, penganalisisan, dan penanggapan terhadap resiko

melalui siklus hidup dari proyek dan berpatokan pada tercapainya tujuan proyek. Tujuan

dari manajemen resiko proyek dapat dipandang sebagai peminimalan resiko negatif

potensial dan pemaksimalan resiko positif potensial.

Menurut Pressman (2003, pp146-149), resiko selalu melibatkan dua karakteristik

yaitu :

• Ketidak pastian (Uncertainty)

Resiko yang mungkin atau tidak mungkin terjadi. Ada atau tidak ada resiko

kemungkinan terjadinya adalah 100 persen

• Kerugian (Lost)

30

Jika resiko menjadi kenyataan, konsekuensi atau kerugian yang tidak diinginkan

akan terjadi. Saat resiko sedang dianalisis. Tingkat ketidakpastian dan tingkat

kerugian untuk setiap resiko sangat penting untuk dihitung dan diketahui

Beberapa kategori resiko yang dipertimbangkan untuk mengukur tingkat

ketidakpastian tersebut yaitu :

1 Project risk mengancam perencanaan poyek

Jika project risk menjadi kenyataan, hal ini akan mengacaukan jadwal proyek

dan biaya juga akan meningkat. Project risk mengidentifikasikan anggaran potensial,

jadwal, personal (staf dan organisasi), sumber daya, pelanggan, requirement problem

dan dampak terhadap software project

2 Technical risk mengancam kualitas dan ketepatan waktu produksi software

Jika technical risk menjadi kenyataan, implementasi akan menjadi sulit bahkan

tidak mungkin dilakukan. Technical risk mengidentifikasikan desain potensial,

implementasi, interface verifikasi dan masalah-masalah dalam pemeliharaan

(maintenance). Selain itu, kerancuan spesifikasi, ketidakpastian teknis dan penggunaan

teknologi yang berlebihan juga merpakan faktor-faktor resiko

3 Business risk mengancam kelangsungan pembuatan software.

Business risk terkadang membahayakan proyek atau produk. Lima kriteria

business risk yang umum dan sering muncul dalam pengembangan software adalah :

• Mengembangkan produk atau sistem yang tidak sungguh-sungguh diinginkan

pasar (resiko pasar)

• Mengembangkan produk yang sudah tidak cocok lagi dengan strategi bisnis

perusahaan yang senantiasa berubah (resiko strategi)

31

• Mengembangkan produk yang tidak dipahami oleh penjual sehingga tidak dapat

dijual

• Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau SDM

(resiko manajemen)

• Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran)

• Hilangnya dukungan dari manajemen senior selama perubahan fokus atau SDM

(resiko manajemen)

• Hilangnya komitmen personal atau anggaran (resiko anggaran)

4 Known risk merupakan resiko yang dapat muncul setelah dilakukan evaluasi

secara menyeluruh dan terperinci terhadap perencanaan proyek, lingkungan bisnis dan

teknis pengembanngan proyek dan sumber informasi handal lainnya seperti tanggal

pengiriman yang tidak realistis, kurangnya dokumentasi kebutuhan atau lingkup proyek

5 Predictable risk merupakan perhitungan kemungkinan dari pengalaman proyek

yang lampau seperti pengalaman staff dan kurangnya komunikasi dengan pelanggan

6 Unpredictable risk merupakan resiko yang dapat muncul kapan saja dan sangat

sulit diidentifikasi

2.4.9 Manajemen Pengadaaan (Project Procurement Management)

Menurut Shwalbe (2004, p427), Pengadaan (procurement) proyek mempunyai

arti mendapatkan barang atau jasa dari sumber daya luar (outsource). Manajemen

pengadaan proyek meliputi proses yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang atau jasa

dari luar proyek.

Proses manajemen pengadaan proyek terdiri dari enam proses, yaitu :

• Merencanakan pembelian dan perolehan

32

Meliputi penentuan apa yang harus ada, kapan waktunya, dan bagaimana

caranya. Dalam merencanakan pengadaan sumber daya yang perlu di outsource,

menentukan tipe dari kontrak dan mendeskripsikan kerja untuk penjual yang

potensial (kontraktor, supplier, penyedia produk dan layanan untuk organisai

lain )

• Merencanakan kontrak

Meliputi penjabaran kebutuhan untuk produk atau layanan yang diinginkan dari

pengadaan dan identifikasi sumber yang potensial atau penjual

• Meminta tanggapan penjual

Meliputi perolehan informasi, penawaran atau proposal dari penjual yang sesuai

• Memilih penjual

Meliputi memilih beberapa supplier yang potensial yang sesuai dengan proses

dari evaluasi penjual yang potensial dan negosiasi kontrak

• Mengatur kontrak

Meliputi pengaturan hubungan dengan penjual yang dipilih

• Menutup kontrak

Meliputi penyelesaian dan penetapan kontrak. Proses ini biasanya mencakup

verifikasi produk dan penerimaan formal dan penutupan serta audit kontrak

2.5 Cost Benefit Evaluation Techniques

Menurut Hughes dan Cotterell (2004, pp41-42), Cost benefit evaluation

dilakukan untuk mempertimbangkan akan melanjutkan suatu proyek atau tidak apabila

adanya keuntungan yang dihasilkan dari proyek tersebut.

Untuk mengevaluasi cost benefit dapat dilakukan dalam dua tahap, yaitu :

33

1. Mengidentifikasi dan mengestimasi seluruh cost dan benefit yang dihasilkan oleh

proyek dan mengoperasikan sistem. Hal ini meliputi biaya pengembangan

sistem, biaya pengoperasian dan keuntungan yang diharapkan pada sistem baru

2. Menjelaskan biaya dan keuntungan pada unit-unit yang umum

Diperlukan untuk mengevaluasi keuntungan bersih, perbedaan antara total

keuntungan yang diperoleh dari sistem dengan total biaya untuk membuat dan

mengoperasikan sistem. Untuk itu, harus menjelaskan setiap biaya dan setiap

keuntungan pada umumnya.

Biaya langsung yang sebenarnya adalah secara relatif mudah diidentifikasi dan

diukur dalam pengukuran keuangan. Beberapa macam biaya langsung, yaitu ;

• Development cost (biaya pengembangan), meliputi gaji dan biaya pekerja lain

yang terlibat dalam pengerjaan proyek

• Setup cost, meliputi biaya yang digunakan untuk pengimplementasikan sistem.

Termasuk biaya pembelian hardware baru dan perlengkapan tambahan, dan

meliputi biaya konversi file, perekrutan dan pelatihan staff

• Operational cost, meliputi biaya untuk mengoperasikan sistem setelah sistem di

install

Keuntungan (benefit), sering kali sulit untuk diiukur dalam pengukuran

keuangan. Keuntungan dapat dikategorikan menjadi tiga macam, yaitu :

• Direct benefits, merupakan keuntungan langsung dari pengoperasian sistem yang

diusulkan

Contohnya : sistem baru bisa mengurangi slip gaji karena sistem baru

menggunakan sistem yang terkomputerisasi

34

● Assessable indirect benefits, merupakan keuntungan tambahan, seperti

meningkatkan ketelitian dengan desain layar yang lebih user friendly, dan bisa

mengestimasi pengurangan kesalahan dan juga biaya.

• Intangible benfits, merupakan keuntungan macam ini termasuk sangat sulit untuk

diukur. Contohnya, meningkatkan minat pekerjaan yang dapat mengurangi

penyerahan tanggung jawab dan kerenanya mengurangi biaya perekrutan.

Metode Evaluasi Cost Benefit

Menurut Hughes dan Cotterell (2004, p44-45) Metode yang digunakan untuk

mengevaluasi cost benefit, antara lain :

• Net Profit

Net profit pada suatu proyek adalah perbedaan antar total biaya yang

dikeluarkan dengan total pendapatan yang dihasilkan selama proyek dijalankan.

• Payback Period

Payback period adalah waktu yang digunakan untuk mengganti investasi awal.

Keuntungan dari payback period adalah untuk memudahkan menghitung dan

meramalkan eror yang akan dibuat.

• Return on Investment (ROI)

Return on Investment menggambarkan suatu cara untuk membandingkan

keuntungan yang dihasilkan dengan besarnya investasi yang ditanam.

Di bawah ini adalah formula untuk perhitungan ROI yang umum digunakan :

ROI = ( keuntungan rata-rata per tahun / total investasi ) x 100 %

35

Contoh perhitungan :

Keuntungan dalam suatu perusahaan per tahun adalah Rp 10.000 dan total

investasi sebanyak Rp 100,000. Maka ROI nya adalah

ROI = (10,000/100,000) x 100 = 10%

• Net Present Value (NPV)

NPV adalah tehnik mengevaluasi proyek yang dimasukkan kedalam

keuntungan proyek dan waktu cash flow yang akan dihasilkan. Hal ini akan

menyusutkan cash flow berikutnya dengan presentase yang biasa dikenal dengan

discount.

Rumus untuk menghitung NPV adalah :

Present value = value in year t / (1 + r )t

Contoh perhitungan NPV dapat dilihat pada tabel 2.2:

Tabel 2.2 Contoh Perhitungan NPV (Sumber : Olson, 2003,p70)

Year (t)

In House Net

Divide by 1.15t Outsource Net

Divide by 1.15t

0 (Rp380.000) (Rp380.000) (Rp520.000) (Rp520.000) 1

70.000

70.000/(1+0.15)1 =

60.870 190.000

190.000/(1+0.15)1=165

.217 2

150.000

150.000/(1+015)2=113.422

270.000

270.000/(1+015)2=204.159

3

225.000 150.000/(1+015)3=147.941

340.000 3400.000/(1+015)3=223.556

NPV (Rp57.768) (Rp72.932)

2.6 System Development Life Cycle (SDLC)

System Development Lyfe Cycle (SDLC) adalah keseluruhan proses dalam

membangun sistem melalui beberapa langkah. Ada beberapa model SDLC. Model yang

36

cukup populer dan banyak digunakan adalah waterfall. Beberapa model lain SDLC

misalnya fountain, spiral, rapid, prototyping, incremental, build & fix, dan synchronize

& stabilize.

Dengan siklus SDLC, proses membangun sistem dibagi menjadi beberapa

langkah dan pada sistem yang besar, masing-masing langkah dikerjakan oleh tim yang

berbeda. Untuk lebih jelasnya, siklus SDLC digambarkan seperti pada gambar 2.7 di

bawah ini

Feasibility Study

UserRequirement

Analysis

System Design

Program Design

Coding

Testing

Operation

Gambar 2.7 Waterfall Model

(Sumber: Hughes dan Cotterell (2002,p64)

Pada gambar diatas, terlihat panah keatas dan panah ke bawah. Itu menunjukkan

bahwa, kegiatan yang dibawah dikerjakan berurutan setelah kegiatan sebelumnya

(diatas) selesai dikerjakan. Namun, alur waterfall ini dapat kembali lagi ke kegiatan

sebelumnya atau ada kegiatan iterasi, hal ini yang menunjukkan kekuatan proses model

ini. Apabila proyek yang dikerjakan kompleks dan besar, maka model ini bisa digunakan

37

untuk menghindari pekerjaan yang dilakukan ulang (karena kesalahan)setelah pekerjaan

sebelumnya selesai. Dengan dapat membuka kembali aktivitas yang sebelumnya bisa

menjamin waktu penyelesaian proyek. (Hughes dan Cotterel, 2002, p63)

2.7 Lima Tahap Pengembangan Manajemen Proyek

2.7.1 Inisiasi (Initiation)

Menurut Schwalbe (2004, p71), Inisiasi adalah proses mengenal, mendefinisikan

dan memulai sebuah proyek baru. Tindakan yang harus dilakukan oleh manajer proyek

dan manajemen senior di dalam inisiasi proyek adalah sebagai berikut :

• Dengan cepat menentukan sebuah tim proyek yang kuat

• Mendapatkan keterlibatan pemegang saham di dalam awal proyek

• Menyiapkan analisis rinci dari masalah bisnis dan mengembangkan teknik

perbandingan proyek

• Menggunakan pendekatan fase per fase

• Menyiapkan rencana yang berguna dan realistis untuk proyek

2.7.2 Perencanaan (Planning)

Menurut Schwalbe (2004, p78), perencanaan meliputi kegiatan pemikiran serta

memperhatikan skema kerja untuk memastikan bahwa proyek berjalan sesuai kebutuhan

organisasi. Untuk dapat memenuhi kebutuhan tersebut maka rencana yang dibuat harus

realistis dan berguna serta melibatkan banyak waktu dan usaha dalam proses

perencanaan

2.7.3 Eksekusi (Excecuting)

Menurut Schwalbe (2004,p90), Eksekusi meliputi kegiatan mengkoordinasi

sumber daya manusia dan sumber daya lainnya serta melaksanakan perencanaan proyek

38

untuk menghasilkan produk, jasa atau hasil dari suatu proyek atau fase. Produk dari

proyek dihasilkan selama eksekusi proyek dan biasanya memakan banyak sumber daya

unttuk diselesaikan

2.7.4 Pengawasan dan Pengendalian (Monitoring dan Controlling)

Menurut Schwalbe (2004, pp94-95), Pengawasan dan pengendalian proyek

meliputi pengukuran dan pemantauan kemajuan proyek secara berkala untuk

memastikan tim proyek memenuhi tujuan dari proyek. Manajer proyek mengawasi dan

mengukur kemajuan yang bertentangan dengan rencana dan mengambil tindakan

perbaikan jika diperlukan

2.7.5 Penutupan (Closing)

Menurut Schwalbe (2004, p96), penutupan meliputi penerimaan formal atas

proyek dan mengakhiri proyek secara efektif. Kegiatan administratif sering dilibatkan

dalam proses ini. Misalnya, pengumpulan data-data proyek, kontrak penutupan dan

penerimaan formal dari proyek. Proses penutupan juga melibatkan kegiatan untuk

mendapatkan penerimaan pemegang saham dan pelanggan dari produk akhir dan proyek

atau fase proyek, untuk pemesanan akhir. Hal ini meliputi verifikasi terhadap semua

pekerjaan yang sudah diselesaikan dan menyangkut audit proyek.

2.8 Metode Estimasi Proyek

Menurut Gray dan Larson (2007,p113) estimasi adalah proses meramalkan atau

memperkirakan waktu dan biaya untuk menyelesaikan beberapa deliverable proyek.

Estimasi proyek adalah tongkat pengukur untuk mengontrol biaya proyek. Beberapa

metode estimasi proyek adalah sebagai berikut :

39

2.8.1 Lines of Code

Menurut Olson (2003,p166) metode Lines of Code (LOC) menggunakan

pendekatan dari proyek sebelumnya. Data yang di dapat dari proyek sebelumnya adalah

dasar untuk mengidentifikasi hubungan antara nilai dari kepentingan (nilai sumberdaya,

waktu dan uang yang diperlukan dari proyek sebelumnya) dan faktor kepentingan yang

lain (halaman dokumentasi yang dihasilkan, error yang ditemukan, kekurangan system

dan orang yang terlibat). Pendekatan ini dapat menyediakan cara mudah untuk

mengimplementasikan metode estimasi.

Rumus :

Contoh :

Pengukuran KLOC pada proyek terdahulu :

Effort : 1.606

Budget : 15.673

Documentation : 58.122

Errors : 9. 784

Defects : 2.531

People : 0.195

Effort = Effort x LOC

Budget = Budget x LOC

Documentation = Documentation x LOC

Errors = Errors x LOC

Defects = Defects x LOC

People = People x LOC

40

Jika sebuah proyek diestimasi mempunyai 10.000 lines of code, pengukuran

estimasinya menjadi :

Effort : 1.606 x 10.000 LOC = 16 person-month

Budget : 15.673 x 10.000 LOC = 157.000

Documentation : 58.122 x 10.000 LOC = 581 pages

Errors : 9. 784 x 10.000 LOC = 98

Defects : 2.531 x 10.000 LOC = 25

People : 0.195 x 10.000 LOC = 2 people

2.8.2 Function Point

Menurut Olson (2003,p167) sasaran dari pendekatan berbasis function point

analisis adalah untuk menetapkan konsistensi ukuran yang berguna bagi pengguna akhir.

Metode function point dapat digunakan untuk mengestimasi waktu dan biaya

berdasarkan pada spesifikasi kebutuhan.

Metode function point perhitungannya didasarkan pada ukuran banyak dan

kompleksitas fungsi yang diinginkan dalam proyek software. Function point dapat

dihitung melalui telaah dokumentasi requirement fungsional sistem oleh seorang

profesional. Tahapan-tahapan yang ada dalam menentukan function point adalah sebagai

berikut :

Langkah 1 : Menghitung crude function points (CFP). Jumlah dari komponen

fungsional sistem pertama kali diidentifikasi dan dilanjutkan dengan mengevaluasi

kuantitasi bobot kerumitan dari tiap komponen tersebut. Pembobotan tersebut kemudian

dijumlahkan dan menjadi angka CFP. Perhitungan CFP melibatkan lima tipe komponen

sistem software berikut :

• Jumlah macam aplikasi input

41

• Jumlah macam aplikasi output

• Jumlah macam aplikasi query online – aplikasi ini berhubungan dengan query

terhadap data yang tersimpan.

• Jumlah macam file/tabel logic yang terlibat

• Jumlah macam interface eksternal – output atau input yang dapat berhubungan

dengan komputer lewat komunikasi data, CD, disket, dan lain-lain.

Kemudian diberikan faktor bobot pada tiap komponen di atas berdasarkan

kompleksitasnya. Tabel 2.3 di bawah ini merupakan contoh blanko pembobotan

tersebut.

Tabel 2.3 Blanko Perhitungan CFP (Sumber: http://www.

dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc)

Level kompleksitas Total CFP

Sederhana Menengah Kompleks Count Faktor

Bobot Point Count Faktor

Bobot Point Count Faktor

Bobot Point

Komponen Sistem

Software

A B C= AxB

D E F= DxE

G H I= GxH

J=C+F+I

Input 3 4 6 Output 4 5 7 Query Online

3 4 6

File logic 7 10 15 Interface Eksternal

5 7 10

Total CFP

Langkah 2 : Menghitung faktor pengubah kompleksitas relatif/relative

complexity adjustment factor (RCAF) untuk proyek tersebut.

42

RCAF berfungsi untuk menghitung kesimpulan kompleksitas dari sistem

software dari beberapa subyek karakteristik. Penilaian berskala 0 sampai 5 diberikan

pada tiap subyek yang paling berpengaruh terhadap usaha pengembangan yang

dibutuhkan. Blanko penilaian yang diusulkan dapat berupa seperti table 2.4 seperti di

bawah ini :

Tabel 2.4 Blanko Perhitungan RCAF (Sumber: http://www.

dosen.amikom.ac.id/downloads/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc)

No Subyek Nilai 1 Tingkat kompleksitas kehandalan backup/recovery 0 1 2 3 4 5 2 Tingkat kompleksitas komunikasi data 0 1 2 3 4 5 3 Tingkat kompleksitas pemrosesan terdistribusi 0 1 2 3 4 5 4 Tingkat kompleksitas kebutuhan akan kinerja 0 1 2 3 4 5 5 Tingkat kebutuhan lingkungan operasional 0 1 2 3 4 5 6 Tingkat kebutuhan knowledge pengembang 0 1 2 3 4 5 7 Tingkat kompleksitas updating file master 0 1 2 3 4 5 8 Tingkat kompleksitas instalasi 0 1 2 3 4 5 9 Tingkat kompleksitas aplikasi input, output, query online dan

file 0 1 2 3 4 5

10 Tingkat kompleksitas pemrosesan data 0 1 2 3 4 5 11 Tingkat ketidakmungkinan penggunaan kembali dari kode

(reuse) 0 1 2 3 4 5

12 Tingkat variasi organisasi pelanggan 0 1 2 3 4 5 13 Tingkat kemungkinan perubahan/fleksibilitas 0 1 2 3 4 5 14 Tingkat kebutuhan kemudahan penggunaan 0 1 2 3 4 5 Total = RCAF

Keterangan :

1 = Incidental

2 = Moderate

3 = Average

4 = Significant

5 = Essential

43

Langkah 3 : Menghitung Function Point dengan rumus

Nilai function point untuk sistem software tersebut kemudian dihitung

berdasarkan hasil dari tahap 1 dan 2 yang dimasukkan ke dalam rumus :

FP = CFP x (0.65 + 0.01 x RCAF)

2.8.3 Constructive Cost Model (COCOMO)

Menurut Olson (2003,p170) metode Constructive Cost Model digunakan untuk

mengestimasi usaha yang diperlukan untuk membangun suatu software. COCOMO

model yang digunakan untuk usaha pengembangan software sederhana dapat dilakukan

berbasiskan pada ukuran program. Untuk ukuran relativ pembangunan software yang

dibangun oleh tim kecil dengan pengalaman yang baik, formula COCOMO untuk orang-

bulan dari upaya dan waktu pengembangan dalam kronologis bulan adalah sebagai

berikut :

Person-months = 2,3 x KLOC pangkat 1.05 = E for effort

Duration (months) = 2,5 x E pangkat 0.38’

(Sumber:dosen.amikom.ac.id/download/materi/Penggunaan%20Function%20Point.doc)

2.9 Pendefinisian Pekerjaan

Perencanaan ( planning ) dan pengendalian ( controlling ) merupakan hal yang

sangat essential dalam manajemen proyek. Kedua hal ini memungkinkan orang untuk

memahami apa yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan proyek dan mengurangi

ketidakpastian tentang apa yang akan dihasilkan dari pengerjaan proyek.

44

Yang menjadi lingkup pekerjaan selama proses perencanaan dan pengendalian

adalah :

1. Sebelum proyek mulai (dan selama tahap konsepsi dan pendefinisian), sebuah

rencana dipersiapkan untuk menentukan tujuan proyek, tugas-tugas yang akan

dikerjakan, jadwal dan anggaran

2. Selama proyek (dalam tahap akuisisi) rencana yang telah dibuat lalu

dibandingkan dengan performasi, waktu dan biaya yang sebenarnya terjadi

(actual).

3. Jika ada perbedaan antara yang direncanakan dan yang terjadi sebenarnya maka

tindakan koreksi perlu dilakukan, dan estimasi biaya dan waktu bisa

diperbaharui.

2.10 Asuransi

2.10.1 Pengertian Asuransi

Pengertian Asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian dengan mana

seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung, dengan menerima

suatu premi, untuk penggantian kepadanya karena suatu kerusakan atau kehilangan

keuntungan yang diharapkan yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa

yang tidak tentu.

Asuransi adalah salah satu bentuk pengendalian risiko yang dilakukan dengan

cara mengalihkan/transfer risiko dari satu pihak ke pihak lain dalam hal ini adalah

perusahaan asuransi.

Asuransi merupakan suatu pelimpahan risiko dari pihak pertama kepada pihak

lain. Dalam pelimpahan dikuasai oleh aturan-aturan hukum dan berlakunya prinsip-

45

prinsip serta ajaran yang secara universal yang dianut oleh pihak pertama maupun pihak

lain. (http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506)

Ada empat unsur yang terlibat dalam asuransi, yaitu :

1. Penanggung (insurer) yang memberikan proteksi.

2. Tertanggung (insured) yang menerima proteksi.

3. Peristiwa (accident) yang tidak diduga atau diketahui sebelumnya atau peristiwa

yang menimbulkan kerugian.

4. Kepentingan (interest) yang diasuransikan, yang mungkin akan mengalami

kerugian disebabkan oleh peristiwa itu.

Keempat unsur diatas merupakan unsur pokok dalam asuransi kerugian yang

meliputi asuransi kebakaran, kendaraan roda empat, kendaraan bermotor, dan

sebagainya. Empat prinsip utama asuransi kerugian meliputi kepentingan yang

diasuransikan, jaminan atas ganti rugi, kepercayaan dan itikad baik. Pertanggungan

harus diadakan secara tertulis dengan akta, yang dinamakan polis. Fungsi umum polis

antara lain sebagai bukti jaminan dari penanggung terhadap tertanggung untuk

mengganti kerugian, dan sebagai bukti pembayaran premi asuransi oleh tertanggung

kepada penanggung sebagai balas jasa atas jaminan penanggung.

Premi asuransi adalah imbalan jasa atas jaminan yang diberikan oleh

penanggung kepada tertanggung untuk mengganti kerugian yang mungkin diderita oleh

tertanggung.

Prosedur-prosedur dalam asuransi :

1. Underwriting

Proses akseptasi suatu resiko atau objek pertanggungan. Proses ini menentukan

apakah resiko tersebut dapat diterima atau tidak. Jika resiko tersebut diterima,

46

maka underwriter akan menentukan harga pertanggungan, menentukan rate yang

dikenakan terhadap resiko tersebut dan menghitung jumlah premi yang harus

dibayar oleh penanggung. Setelah itu proses ini diikuti dengan penerbitan polis.

2. Endorsement

Perubahan yang berhubungan dengan kondisi / jangka pertanggungan yang

dilakukan terhadap polis asli. Perubahan yang sering dilakukan biasanya

perubahan terhadap harga pertanggungan, alamat tertanggung, dan penambahan

objek tertanggung.

3. Pembatalan (Cancelation)

Pembatalan polis dapat digolongkan sebagai endorsement. Dalam hal ini premi

asuransi yang telah dibebankan terhapat tertanggung akan dikembalikan kepada

tertanggung untuk masa pertanggungan yang masih tersisa.

4. Perpanjangan (Renewal)

Perpanjangan polis merupakan tindak lanjut dari suatu polis yang telah melewati

masa pertanggungannya, dimasa sebelumnya akan dilakukan proses

underwriting kembali terhadap kondisi pertanggungan.

5. Reasuransi (Reissurance)

Proses penyebaran resiko dari perusahaan asuransi kepada perusahaan lain untuk

berpartisipasi terhadap resiko tersebut. Hal ini karena terbatasnya kapasitas yang

ada pada setiap perusahaan asuransi untuk menahan resiko.

6. Klaim (Claim)

Claim terjadi bila ada kerugian yang terjadi pada objek tertanggung. Penanganan

claim meliputi proses menentukan kerugian apa yang terjadi dan memberikan

ganti rugi terhadap tertanggung atas kerugian yang diderita.

47

2.10.2 Manfaat Asuransi

Disamping sebagai bentuk pengendalian resiko (secara finansial), asuransi juga

memiliki berbagai manfaat yang diklasifikasikan ke dalam tiga fungsi antara lain :

(http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506)

• Fungsi utama asuransi adalah sebagai pengalihan risiko, pengumpulan dana dan

premi yang seimbang

• Fungsi sekunder asuransi adalah untuk merangsanag pertumbuhan usaha,

mencegah kerugian, pengendalian kerugian, memimiliki manfaat sosial dan

sebagai tabungan

• Fungsi tambahan asuransi adalah sebagai investasi dana dan invisible earnings

2.10.3 Prinsip Dasar Asuransi

Dalam dunia asuransi ada enam macam prinsip dasar yang harus dipenuhi, yaitu

(http://asuransi.astra.co.id/index.php?page=insure.about&1210144506 ):

• Insurable Interest

Merupakan hak untuk mengasuransikan, yang timbul dari suatu hubungan

keuangan antara tertanggung dengan yang diasuransikan dan diakui secara hukum

• Utmost Good Faith

Merupakan suatu tindakan untuk mengungkapkan secara akurat dan lengkap,

semua fakta yang material (material fact) mengenai sesuatu yang akan diasuransikan

baik yang diminta maupun tidak.

• Proximate Cause

48

Proximate cause adalah suatu penyebab aktif, efisien yang menimbulkan

rantaian kejadian yang menimbulkan suatu akibat tanpa adanya intervensi suatu yang

mulai dan secara aktif dari sumber yang baru dan independen

• Indemnity

Indemnity adalah suatu mekanisme dimana penanggung menyediakan

kompensasi finansial dalam upayanya menempatkan tertanggung dalam posisi

keuangan yang dimiliki sesaat sebelum terjadinya kerugian

• Subrogation

Merupakan pengalihan hak tuntut dari tertanggung kepada penanggung setelah

klaim dibayar

• Contribution

Merupakan hak penanggung untuk mengajak penanggung lainnya yang sama-

sama menanggung tetapi tidak harus sama kewajibannya terhadap tertanggung

untuk ikut memberikan indemnity.