8

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-Teori Dasar/Umum

Teori-teori berikut ini merupakan teori dasar yang diperoleh dari

berbagai sumber dan akan dijadikan sebagai landasan penulisan skripsi ini:

2.1.1 Pengertian SAP (System Application and Product in Data

Processing)

Menurut Handayani dan Yulianti (2011), salah satu

investasi teknologi informasi yang popular saat ini adalah sistem

Enterprise Resource Planning (ERP). ERP merupakan sistem yang

dapat membantu perusahaan dalam mengintegrasikan

mengotomatisasi proses bisnis perusahaan seperti finansial,

penjualan, produksi, dan pengadaan. ERP adalah paket aplikasi

yang menawarkan “best practice” dalam menjalankan bisnis

dengan menggunakan satu database yang dipakai oleh semua

divisi perusahaan.

SAP terdiri dari sejumlah modul aplikasi yang memiliki

kemampuan untuk mendukung semua transaksi yang dilakukan

perusahaan dan tiap aplikasi bekerja secara berkaitan satu dengan

yang lainnya. Semua modul yang terdapat di SAP dapat bekerja

9

secara terintegrasi. Berikut merupakan modul- modul aplikasi

yang ada di dalam SAP:

1. MM -Material Management: membantu menjalankan proses

pembelian (procurement) dan pengelolaan inventory.

2. FI-Finance Accounting: mencakup standard accounting cash

management (treasury), general ledger, dan konsilidasi untuk

tujuan financial reporting.

3. CO-Controlling: mencakup cost accounting, mulai dari cost

center accounting, cost element accounting, dan analisa

profitabilitas.

4. SD-Sales and Distribution: membantu meningkatkan efisiensi

kegiatan operasional berkaitan dengan proses pengelolaan

customer order (proses sales, shipping dan billing).

5. HCM-Human Capital Management: mengintegrasikan

proses-proses HR mulai dari aplikasi pendaftaran,

administrasi pegawai, manajemen waktu, dan pembiayaan

untuk perjalanan sampai ke proses pembayaran gaji pegawai.

6. PR-Production Planning: membantu proses perencanaan dan

kontrol dari kegiatan produksi (manufacturing).

7. PM-Plant Maintenace: suatu solusi untuk proses administrasi

dan perbaikan sistem secara teknis.

8. AM -Asset Management: membantu pengelolaan atas

keseluruhan fixed assets, meliputi proses asset accounting

10

tradisional dan technical asset management, sampai ke

investment controlling.

9. PS-Project System: mengintegrasikan keseluruhan proses

perencanaan proyek, pengerjaan, dan kontrol.

2.1.2 Analisis SWOT

Menurut Pearce dan Robinson (2003,134) , analisa SWOT

perlu dilakukan karena analisa SWOT berfungsi untuk

mencocokkan “fit” antara sumber daya internal dan sumber daya

eksternal perusahaan. Pencocokkan yang baik akan

memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan dan

meminimumkan kelemahan dan ancamannya.

Menurut Rochman, et all (2011) mengatakan bahwa “SWOT

Analysis (acronym of strength, weakness, opportunity and threat)

is widely used in formulation of strategy by evaluating internal

strengths and weaknesses and external opportunities and threats

of an organization that can serve as a foundation for formulation

and development of a policy”.

Intinya adalah secara luas analisis SWOT digunakan dalam

perumusan strategi dengan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

internal dan peluang eksternal dan ancaman dari sebuah organisasi

yang dapat berfungsi sebagai dasar untuk perumusan dan

pengembangan kebijakan.

11

Kedua pakar analisis SWOT memberikan informasi untuk

membantu dalam hal mencocokkan perusahaan sumber daya dan

kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan di mana

bidang perusahaan itu bergerak. Informasi itu dibuat berdasarkan

perumusan strategi analisis SWOT.

1. Kekuatan / Strength

Sebuah kekuatan perusahaan adalah semua sumber daya

yang dimiliki oleh perusahaan yang digunakan sebagai dasar

pengembangan suatu competitive advantage.

2. Kelemahan / Weakness

Kelemahan adalah suatu yang menyebabkan satu

perusahaan kalah bersaing dengan perusahaan lain.

3. Peluang / Opportunities

Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan suatu

peluang baru bagi perusahaan untuk meraih keuntungan dan

pertumbuhan.

4. Ancaman / Threat

Perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal dapat

menghadirkan beberapa ancaman bagi perusahaan tersebut.

Sebuah perusahaan tidak selalu harus mengejar peluang

yang menguntungkan karena dengan mengembangkan competitive

advantage, ada kesempatan yang lebih baik untuk meraih

12

kesuksesan dengan cara mengidentifikasikan sebuah kekuatan dan

kesempatan mendatang.

Untuk mengembangkan strategi yang mempertimbangkan

profil SWOT, SWOT matriks (juga dikenal sebagai TOWS

matriks) ditunjukkan pada Tabel 2.1

Tabel 2.1 Tabel SWOT

Strength Weakness Opportunities S-O strategies W-O strategies Threat S-T strategies W-T strategies

Keterangan dari tabel 2.1 :

1. S-O Strategies digunakan untuk menganalisa strategi apa yang

dapat dimanfaatkan dari kekuatan internal (strength) objek

yang dianalisa untuk menciptakan peluang eksternal

(opportunities).

2. S-T Strategies yaitu bagaimana kekuatan internal (strength)

dapat digunakan untuk menghadapi ancaman eksternal (threat).

3. W-O Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan

(weakness) dengan memanfaatkan peluang eksternal

(opportunities).

4. W-T Strategies yaitu bagaimana meminimalisir kelemahan

(weakness) dan mengatasi ancaman (threat).

13

2.1.3 Business Value Scorecard

Menurut Jazayeri & Scapens (2007), bisnis Value Scorecard

nilai berevolusi dari sistem sebelumnya yang dikenal sebagai

lampu lalu lintas. Lampu lalu lintas adalah alat yang ampuh dan

sangat menarik dengan banyak warna seperti hijau akan

menunjukkan segalanya pada target, kuning berarti benjolan kecil,

warna merah merupakan masalah utama yang dibutuhkan untuk

mengambil tindakan segera.

Menurut Jazayeri & Scapens (2007) , Business Value

Scorecard melihat hubungan didalam berbagai tindakan tapi

bukan hubungan kasual dan Business Value scorecard di nilai

dapat juga digunakan sebagai sistem pengendalian manajemen

organisasi.

Tabel 2.2 Tabel Business Value Scorecard

Bobot nilai tiap strategi yang dilakukan perusahaan

Business Value Scorecard

Strategi yang akan dilakukan perusahaan

User yang akan menilai

Total Rata – Rata total nilai

Skor maksimal

14

2.2 Teori-teori Khusus

2.2.1 Pengertian New Information Economics

Menurut Benson (2004,p99), pengertian New Information

Economics adalah seperangkat dasar praktek yang terkoordinasi

pada prinsip-prinsip dan kegiatan terpadu yang efektif. Praktek ini

menghubungkan bisnis dan IT dengan pengelolaan, serta

menghubungkan strategi bisnis perusahaan untuk aktivitas IT.

NIE (New Information Economics) juga merupakan suatu

pandangan lengkap dari hubungan yang dibutuhkan antara unit

bisnis dan IT. Berdasarkan pada prinsip utama bahwa perusahaan

perlu mengusahakan semua kegiatan dan sumber daya yang

didukung oleh strategi perusahaan. Dalam hal ini memerlukan satu

set konsisten yang terintegrasi yaitu praktek untuk perencanaan,

inovasi, memprioritaskan, menyelaraskan dan mengalokasikan

sumber daya.

2.2.2 Praktek New Information Economics

Praktek New Information Economics ini adalah rangkaian

dari lima praktek yaitu praktek untuk pasokan perencanaan,

inovasi, prioritas, kinerja penyelarasan, dan pengukuran. Kelima

praktek ini sebagai satu set alat untuk mendukung IT dan

pengelolaan bisnis perusahaan dalam menentukan arah strategi

bisnis yang jelas.

15

Gambar 2.1 Practices in the Value Chain

Praktek-praktek New Information Economics tersebut antara lain:

1. Strategic Demand/Supply Planning

Menurut Benson et al. (2004, p9), praktek ini

menterjemahkan arahan strategi bisnis perusahaan ke dalam

tahapan yang memberikan arahan yang jelas bagi IT tentang

apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Manager bisnis

melakukan pencapaian kesepakatan dengan manager IT untuk

mendirikan suatu alat bantu bisnis yang dapat dilihan melalui

arahan strategis manajemen, dan menterjemahkannya ke dalam

strategi agenda IT requirement yang dibutuhkan perusahaan.

Menurut Benson et al. (2004, p173), proses perencanaan

yang ideal dibagi menjadi 2 elemen berikut ini:

• Input

16

1. Arahan strategi bisnis (Business Strategic Intention).

2. Portfolio dan manajemen strategi agenda.

3. Pengukuran kinerja manajemen.

• Output

1. Agenda strategi IT (Strategic IT Agenda).

2. Strategi perencanaan IT (Strategic IT Plan).

3. Kebutuhan strategi IT (Strategic IT Requirements).

Gambar 2.2 Planning Inputs and Outputs in the Value Chain

Tujuan dari praktek ini adalah sebagai perencanaan IT

secara eksplisit IT didorong oleh strategi bisnis dan kebutuhan

bisnis. Supply Planning ditujukan untuk fokus pada hal-hal

teknologi bukan hanya dari masalah bisnis strategi saja.

Perencanaan IT yang tidak memperhatikan arah strategi bisnis

berarti IT tersebut tidak merespon suatu unit IT bisnis yang

satu dengan lainnya.

17

2. Innovation

Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya adalah

sebagai penerjemahan efektif IT baru yang diprediksi menjadi

peluang dan keunggulan kompetitif hasil bottom-line. IT

memiliki peran penting dan bertanggung jawab untuk

membawa peluang yang inovatif ke dalam proses bisnis dan

dapat membentuk produk baru, jasa, dan proses.

Dalam hal ini peran IT termasuk menanggapi kebutuhan

saat ini dan mempengaruhi kebutuhan masa depan. Tanpa

upaya pengembangan inovasi baru, maka IT hanya mendukung

kebutuhan bisnis operasional.

3. Prioritization

Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai

prioritas pertama dalam pengeluaran yang ditentukan oleh

strategi bisnis. Tetapi dalam hal ini praktek New Information

Economics tidak hanya ditentukan oleh prioritas strategi bisnis,

selain itu juga dapat menghasilkan investasi baru yang bukan

ditentukan oleh strategi bisnis tetapi oleh kebutuhan taktis.

Semua proyek dan inisiatif diprioritaskan berdasarkan

bisnis yang diharapkan perusahaan terlebih dahulu. Semua

elemen dari portfolio akan dilihat kembali sehingga

menghasilkan prioritas dalam menentukan agenda strategis IT,

yang kemudian akan mendorong investasi tahunan IT.

18

Penggunaan agenda IT strategi bisnis dimaksudkan

perusahaan dapat mengembangkan proyek-proyek yang akan

dihasilkan.

4. Alignment

Menurut Benson et al. (2004, p10), Tujuannya sebagai

dasar penyelarasan lights-on yang sebenarnya sehingga

memenuhi persyaratan strategi dan operasional. Menilai

dampak pada bisnis dan menentukan manakah yang perlu

mendapatkan sumber daya dan menganggap semua IT yang

beroperasi saat ini adalah yang terpenting dalam bisnis

perusahaan. Pada praktek ini juga menetukan dana dalam

pengembangan IT baru.

Hasilnya adalah bahwa infrastruktur, dukungan, dan

operasi belanja dapat menyelaraskan dengan strategi bisnis saat

ini

5. Performance Measurement

Tujuannya untuk melacak dan mengukur kinerja investasi

IT dalam bisnis. Pengukuran kinerja sangat penting untuk

menentukan apakah strategi dan tujuan operasional terpenuhi,

dan apakah sumber daya IT melakukan pekerjaan secara baik.

Mengukur kinerja IT berdasarkan hubungan dengan bisnis

dengan cara menggabungkan pengukuran kinerja operasional

bisnis dan kebutuhan taktis. Hal ini membantu menentukan apa

saja yang perlu diukur dan bagaimana cara mengelola IT.

19

Tanpa pengukuran kinerja, tidak ada cara untuk memastikan

bahwa sumber daya yang dilakukan dapat tercapai atau tidak.

2.2.3 Right Results and Right Decision

Menurut Benson (2004,p1), sebuah perusahaan seharusnya

hanya menghabiskan uang pada IT yang secara langsung

mendukung strategi bisnis secara efektif dan tidak boleh

menghabiskan uang untuk IT yang tidak jelas. tim manajemen

dapat mengontrol anggaran investasi IT dan pada saat yang

bersamaan dapat meningkatkan dampak bottom-line secara

konsisten.

Ada dua cara untuk melakukan hal tersebut antara lain:

1. Right Results : “Hasil yang benar” berarti dapat mengendalikan

biaya IT dan meningkatkan dampak bottom-line.

2. Right Decisions: “Keputusan yang tepat” berarti mengarahkan

pada tindakan manajemen yang dibutuhkan untuk

menghasilkan hasil yang tepat. hak ini.

Dalam kedua cara tersebut mengakibatkan keputusan yang

dapat meningkatkan dampak bottom-line seperti:

1. Menciptakan alternatif-alternatif investasi yang lebih baik atau

memilih ide-ide untuk proyek pembangunan selanjutnya.

2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif.

20

3. Menghilangkan kinerja dan masalah yang buruk dalam sumber

daya IT saat melakukan investasi.

4. Melaksanakan dan menindaklanjuti investasi dan kinerja

perbaikan yang tepat.

Menurut Benson et al. (2004,p4), untuk mencapai dampak

bottom-line bagi perusahaan, ada tiga tujuan yang dihasilkan oleh

perusahaan yaitu:

1. Tujuan pengurangan biaya (A reduced cost objective)

Dengan mengimplementasikan praktek manajemen dalam

perusahaan dapat bertujuan untuk mengurangi biaya IT dan

mempertahankan kontribusi yang dibuat IT bagi bottom-line

perusahaan. Kinerja IT tetap berfungsi dari sebelumnya, hanya

biaya yang berkurang

2. Tujuan “Sweet Spot” (A sweet spot objective)

Tujuan “sweet spot” untuk menggabungkan antara

pengurangan biaya dengan dampak bottom-line yang lebih baik.

IT dapat ,mengurangi biaya dan meningkatkan kinerja sehingga

menghasilkan dampak bottom-line.

3. Tujuan menstabilkan biaya (A stable cost objective)

Tujuannya untuk mengontrol biaya perusahaan yang

digunakan IT. Teknologi informasi dapat meningkatkan

dukungan pada bisnis dan dampak bottom-line perusahaan.

21

Right results bertujuan untuk mengontrol biaya IT dan

meningkatkan dampak bottom-line. Sebagai proyek baru

memungkinkan bisnis untuk meningkatkan produk-produknya,

pelayanan, dan kualitas yang secara bersamaan dapat

mengurangi biaya operasi dan dampak yang lebih tinggi pada

bottom-line perusahaan. Sebaiknya untuk pihak manajemen

berfokus pada pengendalian biaya operasional yang sedang

berlangsung dan melakukan perhitungan pada biaya secara

keseluruhan.

Kombinasi ini memungkinkan perusahaan meningkatkan

bottom-line dengan cara menurunkan biaya operasional IT dan

menyeimbangkan investasi IT baru.

Gambar 2.3 IT Improvement Zone

22

2.2.4 Strategy-To-Bottom-line Value Chain

Strategi yang dibutuhkan untuk mengendalikan biaya IT dan

menghasilkan nilai lebih tinggi pada dampak bottom-line adalah

memerlukan proses perencanaan yang efektif, keputusan sumber

daya yang tepat, dan anggaran dan rencana yang dapat dikerjakan.

Tentunya juga melakukan strategi tersebut secara bersama secara

konsisten. Tetapi perusahaan yang sudah melakukan hal ini

mengatakan bahwa untuk meningkatkan kinerja bottom-line dari

suatu company memerlukan waktu yang cukup lama bertahun-

tahun dalam menetapkan anggaran untuk operasi yang sedang

berlangsung dan berinvestasi dalam inisiatif proyek-proyek.

Proyek-proyek tersebut diharapkan dapat mengubah atau

menambah nilai bisnis. Perusahaan kemudian mengharapkan

bahwa anggaran investasi baru akan mendukung kinerja bottom-

line dari tahun sebelumnya.

Masalah praktisnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan

melakukan perencanaan, prioritas, sumber daya keputusan,

anggaran, pengukuran kinerja, dan sebagainya tidak secara tepat.

Setiap praktek NIE menciptakan hasil yang membantu perusahaan

lebih baik yang menghubungkan investasi IT untuk strategi

bisnisnya.

Cara menerapkan strategi bottom-line adalah dengan

mengkoordinasikan dan menghubungkan perencanaan, prioritas,

23

sumber daya keputusan, anggaran, pengukuran kinerja

menggunakan praktek NIE.

Value chain merupakan suatu pandangan bahwa proses

manajemen dalam suatu perusahaan perlu bekerja. Ada lebih

banyak dari sekedar mendapatkan proses manajemen yang tepat.

Secara khusus, budaya manajemen yang ada di perusahaan

menentukan apakah kepemimpinan perusahaan dapat memainkan

peran tanpa peran manajemen. Tentunya tidak karena peran

manajemen dapat memberikan penerapan konsep dan prinsip

pengambilan hak keputusan yang tepat.

Tujuan proses manajemen adalah untuk mengendalikan

internal suatu bisnis yang meliputi pemanfaatan manusia,

dokumen, teknologi, dan prosedur oleh akuntansi manajemen

untuk memecahkan masalah bisnis seperti biaya produk, layanan,

atau suatu strategi bisnis.

24

Gambar 2.4 Strategic-to-Bottom-line Value Chain

2.2.5 Dampak Bottom-line Berdasarkan Sebab dan Akibat

Kunci untuk menilai dampak bottom-line adalah

menentukan sebab dan akibat karena investasi IT adalah salah satu

langkah untuk mencari dampak bottom-line pada perusahaan.

Sebab-akibatnya adalah berada di antara pengeluaran IT apakah

setara dengan dampak bottom-line perusahaan. Misalnya dalam

pengerjaan proyek A, maka kita melakukan investasi IT baru dan

membuat perubahan baru dalam pengembangan proyek, sehingga

inti permasalahannya adalah investasi IT yang sedang berlangsung

menghasilkan dampak yang tepat atau tidak. Dampak bottom-line

tergantung pada perilaku tim manajemen dan masing-masing unit

bisnis individu.

Peran manager dalam menentukan arah strategi dan

pengambilan keputusan menginvestasi IT dengan tepat sangatlah

penting. menginvestasi IT dapat diartikan membeli infrastruktur,

membangun sistem IT, atau pembelian Software.

Sebab dan akibat pada dampak bottom-line tergantung juga

pada tindakan manajemen di masa depan. Yang penting adalah

apa yang dilakukan oleh pihak manajemen dalam melakukan

investasi IT baru atau dengan adanya pencarian sumber daya IT

baru tepat.

25

Gambar 2.5 Cause-and Effect to the Bottom Line

2.2.6 IT Portfolio Management in Prioritization

Menurut Benson et al (2004, p51), Prioritas bekerja pada

masing-masing bagian yang ada di portfolio. Dalam membuat

portfolio harus memperhatikan proyek yang berprioritas tinggi dan

yang perlu diinvestasikan.

Pengembangan aplikasi proyek merupakan pengembangan

strategis yang baru, sedangkan proyek lain hanya meningkatkan

kemampuan aplikasi yang ada, serta untuk pemeliharaan dan

dukungan aplikasi yang ada. Proyek-proyek besar biasanya

dihasilkan dari perencanaan dan harus terhubung ke strategi bisnis.

Proyek pemeliharaan biasanya sangat kecil dan bukan hasil

dari perencanaan melainkan tanggapan terhadap kebutuhan yang

muncul sebagai aplikasi. Dalam konteks prioritas, perbedaan-

26

perbedaan ini menyebabkan masalah jika kita berusaha untuk

menerapkan aturan yang sama dan proses.

Gambar 2.6 Early Portfolio Management in Information Economics -

Separate Pools of Application Development

Praktek masalah pengembangan aplikasi bagi banyak

perusahaan adalah bahwa biaya yang dihabiskan untuk perawatan

proyek jauh lebih besar daripada biaya pengembangan proyek dan

sering tidak mudah diprioritaskan oleh dampak bisnis. Sedangkan

proyek-proyek pembangunan dapat diprioritaskan secara efektif

dengan melihat strategis perusahaan.

Untuk mengelola portfolio perlu memutuskan pada ukuran

masing-masing bagian. (misalnya, dalam pengeluaran biaya

investasi atau dalam perhitungan pengembangan staff), dan

kemudian memprioritaskan proyek-proyek dalam setiap bagian

portfolio.

Untuk setiap portfolio, aturan yang sama ditetapkan dalam

suatu prioritas (Misalnya, penilaian resiko, faktor keputusan, dan

teknik penilaian) yang diterapkan kepada semua bagian

27

portfolio.dengan menggunakan portfolio terpisah memungkinkan

untuk memprioritaskan dan mengalokasikan sumber daya secara

terpisah. Demikian pula, perusahaan dapat menemukan kesulitan

untuk memprioritaskan TI proyek infrastruktur bersama-sama

dengan proyek-proyek bisnis strategis.

Demikian pula, pencampuran back-office aplikasi dengan

front-office strategis aplikasi dapat mengganggu dalam

perencanaan dan prioritas. Portfolio manajemen menawarkan cara

untuk memprioritaskan aplikasi ini dalam dua portfolio yang

terpisah.

2.2.7 Portfolio in NIE Practices

Portfolio merupakan dasar untuk praktek NIE dengan cara

mengkategorikan sumber daya IT sehingga manajemen dapat

melihat gambaran menyeluruh dari semua sumber daya yang

difokuskan di bagian tertentu dari IT. Bagian IT tersebut terdiri

dari proyek-proyek pembangunan / peningkatan yang berlangsung

dari biaya lights-on .

Biaya lights-on tersebut ditempatkan untuk pembangunan

atau peningkatan proyek dalam satu portfolio, dan kemudian dapat

mengklasifikasikan item baris individu dalam keseluruhan Biaya

lights-on tersebut mencakup biaya dasar aplikasi, infrastruktur,

layanan, dan manajemen.

Tujuan portfolio adalah untuk menerjemahkan bisnis

perusahaan strategi dan tujuan ke IT tindakan yang tepat untuk

28

menghasilkan dampak bottom-line yang benar. Hal ini dilakukan

dengan perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang

tepat, dan diterapkan rencana anggaran operasional. Alat

manajemen portfolio dilaksanakan melalui praktek NIE.

Peningkatan lights on portfolio didukung dengan praktek

dalam NIE yaitu inovasi, prioritas, penyelarasan, dan pengukuran

kinerja praktek dengan informasi yang konsisten dan lengkap

tentang sumber daya IT. Informasi IT termasuk spesifik seperti

berapa banyak aplikasi yang ada, aplikasi yang digunakan,

kualitas dan tingkat layanan, dan informasi mengenai dampak

bisnis.

Gambar 2.7 Portfolio in NIE Practices

29

Setiap praktek NIE membuat ekstensif menggunakan

informasi portfolio. Misalnya, praktek perencanaan menggunakan

penilaian kualitas pelayanan dan dampak bottom-line dari

portfolio aplikasi lights-on untuk mengembangkan IT rencana

yang strategis.

Manajemen portfolio juga perlu dilakukan untuk

menghubungkan hasil praktek NIE dengan perencanaan dan

penganggaran tahunan proses perusahaan.

Informasi portfolio memungkinkan manajemen untuk

melakukan :

• Prioritaskan investasi baru.

• Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on

• Memahami alokasi sumber daya investasi baru dan lights-on

berkelanjutan.

• Menetapkan target untuk sumber daya di anggaran, dari segi

kualitas pelayanan dan dari segi biaya dan pengurangan biaya.

• Mengevaluasi kinerja unsur portfolio.

• Menghilangkan lights-on portfolio berkualitas rendah atau

berkinerja buruk.

• Menetapkan strategi untuk pembaruan lights-on pada elemen

portfolio.

30

2.2.8 Four IT portfolio concepts

Menurut Benson et al. (2004,p56), Empat konsep

menggambarkan penerapan portfolio IT:

1. Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT

keseluruhan

2. Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lights-on

portfolio

3. Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT,

dalam portfolio yang berkaitan dengan manajemen teknologi

4. Investasi portfolio baru diklasifikasikan dari perspektif bisnis.

Empat konsep portfolio tersebut dijelaskan lebih detail:

• Konsep 1:

Manajemen portfolio berlaku untuk set sumber daya IT

secara keseluruhan. 100 persen dari sumber daya IT, termasuk

anggaran operasional dan modal, yang termasuk dalam

portfolio IT. IT Manajemen Portfolio TI berlaku untuk semua

IT, bukan hanya pengembangan aplikasi. Praktek indusri yang

paling saat ini membatasi peran manajemen portfolio untuk

aplikasi baru proyek pembangunan pembangunan dan

infrastruktur untuk perusahaan.

Bagaimanapun, ini merupakan persentase kecil dari total

sumber daya ditujukan untuk IT. Selama lima praktek yang

digunakan untuk ”Right Decisions/Right Results”, IT portfolio

31

mewakili semua kegiatan IT dalam perusahaan. Portfolio untuk

aplikasi, infrastruktur, layanan (seperti help-desk), dan

manajemen memberikan kerangka pengukuran perencanaan,

inovasi, prioritas, penyelarasan, dan kinerja.

• Konsep 2:

Sumber daya IT dibagi menjadi investasi baru dan lights-

on pengeluaran. Kategori investasi baru adalah proyek,

termasuk modal dan biaya anggaran. Dana tersebut akan

diinvestasikan dalam bentuk proyek atau Hardware/software

baru. Kategori lights-on pengeluaran adalah set ada aplikasi,

infrastruktur,jasa, dan kegiatan manajemen.

Dari perspektif anggaran, ini dapat dianggap sebagai

anggaran "Basis". Pemisahan ini memungkinkan jenis yang

berbeda dari analisis. Untuk kategori lights-on , Misalnya,

analisis berfokus pada layanan, kualitas, dan koneksiuntuk

strategi bisnis.

32

Gambar 2.8 Total IT Resources Divided into Portfolios

• Konsep 3:

Lights-on pengeluaran diklasifikasikan dari perspektif IT,

dalam portfolio terkait dengan manajemen teknologi. Semua

lights-on pada sumber daya IT dan pengeluaran

diklasifikasikan menjadi:

1. Aplikasi : Aplikasi dioperasikan dan didukung untuk

penggunaan organisasi bisnis

2. Infrastruktur : Infrastruktur disediakan untuk mendukung

aplikasi dan layanan, dan layanan yang diperluas untuk

organisasi bisnis. Semua ini dapat dinilai untuk layanan,

kualitas, kualitas teknis, dan sebagainya.

3. Layanan dan portfolio manajemen : Dalam layanan, hal ini

biasanya termasuk instalasi,perbaikan, dan konsultasi,

33

sedangkan manajemen adalah serangkaian kegiatan seperti

perencanaan, penganggaran, dan SDM-IT untuk kegiatan

• Konsep 4:

Investasi baru portfolio diklasifikasikan dari perspektif

bisnis, mirip dengan investasi keuangan. Portfolio yang

mengklasifikasikan sumber daya dan pengeluaran, dan

investasi baru, ke dalam kategori fungsional (aplikasi,

infrastruktur, layanan, dan manajemen), mewakili perspektif

manajemen IT. Kita juga perlu mengambil bisnis perspektif

dalam klasifikasi portfolio, khususnya untuk investasi baru.

Gambar 2.9 Separating New Application Investment intor four Portfolios

for Balancing and Decision Makings

Tujuannya adalah untuk meningkatkan pemahaman

manajemen investasi baru dan melakukan analisa investasi mana

34

yang lebih penting untuk memungkinkan manajemen

menyeimbangkan biaya investasi, menyeimbangkan risiko dan

pengembalian (misalnya, saham dibandingkan obligasi, kas vs

real estate, dan sebagainya), di sini kita ingin menyeimbangkan

tidak hanya risiko dan pengembalian dari investasi perusahaan di

bidang IT, tetapi juga apa yang perusahaan mampu melakukan

penginvestasian baru untuk meningkatkan dampak bottom-line.

Dua cara harus dipertimbangkan ketika menyeimbangkan

investasi IT. Yang pertama adalah perbedaan antara dana

discretionary dan nondiscretionary. Seringkali, investasi IT dibuat

karena keharusan kepemilikan, terlepas dari nilai bisnis dari

investasi. Kedua, berbeda jenis IT investasi memiliki berbagai

jenis risiko dan pengembalian. Misalnya, risiko terkait dengan

aplikasi yang sudah ada yang memiliki persyaratan dukungan

yang berkelanjutan berbeda dengan risiko yang dibawa oleh

teknologi baru atau perusahaan memproses perubahan.

2.2.9 Masalah praktis dalam Lights-on : Memilih Portfolio dan

Item Baris

Bagi kebanyakan perusahaan, lights-on portfolio terdiri dari

empat bidang dasar :

1. Aplikasi : Suatu set lengkap aplikasi pengguna yang dipelihara

dan dioperasikan oleh organisasi IT. Biaya aplikasi dalam

35

portfolio termasuk manajemen dan staff yang ditujukan

untuk aplikasi.

2. Infrastruktur : perangkat keras dan perangkat lunak yang

menyediakan layanan kepada pengguna termaksud prosesor,

layananan komunikasi, operasi perangkat lunak, serta fasilitas.

Biaya yang termasuk dalam infrastruktur meliputi manajemen

dan staff yang ditujukan untuk infrastruktur.

3. Service : Jasa layanan yang diberikan kepada pengguna, seperti

help-desk dan perbaikan PC. Portfolio ini tidak termasuk

layanan untuk mendukung IT organisasi itu sendiri. Layanan

ini dapat tersedia atas permintaan dari pengguna, atau menjadi

layanan yang disediakan secara rutin dan terjadwal untuk

semua pengguna.

4. Manajemen: Kegiatan pengelolaan dan layanan yang

mendukung organisasi IT dalam penyediaan layanan,

infrastruktur, dan aplikasi kepada pengguna.

36

Gambar 2.10 Examples of Line Items