6

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Penelitian Terdahulu

Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang berkaitan dengan pelatihan,

motivasi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan studi Marwat

Zubair Aslam, Arif Muhammad dan Jan Khadim (2009) dalam jurnal penelitian

bisnisnya yang berjudul “ Dampak seleksi, pelatihan, penilaian kinerja dan

kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi pakistan”

Beliau menganalisis efek dari satu set empat praktik HR yaitu Seleksi, Pelatihan,

penilaian kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan. Hasil yang didapat

dari penelitian jurnalnya adalah :

1. Semua variabel yang diuji berkorelasi positif,dalam hal ini korelasi antara

kompensasi (0,67) dan pelatihan (0,66) yg memiliki hubungan tertinggi.

2. Ada korelasi positif yang kuat antara kompensasi dan pelatihan (0,78)

dengan rata-rata (3,58) menunjukkan bahwa, sebagian besar orang

menganggap kompensasi sebagai faktor penting yang berhubungan

langsung dengan kinerja karyawan. Semua variabel yang memiliki korelasi

positif dengan kinerja karyawan. . Hubungan kompensasi dengan variable

7

terikat adalah (0,67), Pelatihan adalah (0,66), Seleksi adalah (0,62) dan

Kinerja penilaian adalah (0,47).

Adapun penelitian lain berkaitan dengan jurnal aplikasi manajemen yang

dibuat oleh Eko Agus Alfianto, Bambang Swasto dan Achmad Sudiro (2004)

yang berjudul “Pengaruh kompensasi dana pelatihan terhadap motivasi,

kemampuan dan kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin

perjalanan kereta api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”.

Menunjukan hasil penelitian sebagai berikut:

1. Terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi karyawan terhadap

motivasi karyawan (β=0,320 dengan p<0,008), dengan kata lain

kompensasi karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap

motivasi karyawan. Hal ini berarti bahwa semakin memadai kompensasi

karyawan yang diterima, maka motivasi kerja karyawan akan semakin

meningkat.

2. Sedangkan pengaruh tidak langsung antara kompensasi karyawan dan

motivasi karyawan terhadap kinerja karyawan (β=0,320 dengan p<0,008)

dan (β = 0,480 dangan p=0,000) nilai pengaruh tidak langsungnya sebesar

0,154. Hal ini membuktikan kompensasi karyawan dan motivasi karyawan

mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.Hal ini berarti

bahwa kompensasi karyawan akan meningkatkan motivasi kerja karyawan,

sedangkan kompensasi karyawan dan motivasi karyawan akan

meningkatkan kinerja karyawan.

8

Penelitian diatas mendukung penulis untuk mengidentifikasi variabel apa

yang mempunyai pengaruh terbesar terhadap tingkat kinerja karyawan sehingga

PT. ISTECH RESOURCES ASIA dapat mengambil keputusan dan tindakan

dalam menangani permasalahan sumber daya manusia untuk meningkatkan

performa perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan.

Penulis ingin membuat framework penelitian ini dengan mengidentifikasi

satu persatu variabel independent terhadap variabel dependen secara parsial dan

meneliti keseluruhan variabel independent terhadap variabel dependen secara

simultan.

Penulis mengidentifikasi variabel pelatihan yang dikaitkan kepada variabel

kinerja secara parsial, didasari oleh dimensi pelatihan menurut Byars and Rue

(2008) , yaitu; analisa jabatan, analisa kebutuhan pelatihan, tujuan pelatihan,

program pelatihan, dan evaluasi hasil pelatihan.

Identifikasi variabel motivasi ini dilandasi dari teori hirarki Abraham

Maslow yang membagi dimensi motivasi menjadi; kebutuhan fisiologis,

kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan penghargaan dan kebutuhan

aktualisasi diri. Sedangkan, variabel kompensasi dalam penelitian ini

menggunakan dimensi kompensasi dari Gary Dessler (2003) yaitu; kompensasi

langsung, kompensasi tidak langsung dan ganjaran non-finansial.

Untuk Identifikasi variabel kinerja, penulis menggunakan landasan dari

Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006) yang membagi dimensi kinerja

9

menjadi usaha yang dicurahkan, kemampuan individual dan dukungan

organisasional.

2.1.2 Kerangka pemikiran

Didukung oleh penelitian terdahulu, penulis juga mengidentifikasi variabel

independen yang mempengaruhi variabel dependen ditunjukkan oleh dimensi

yang didefinisikan oleh parah ahli, sehingga dapat dibuat kerangka pemikiran

seperti gambar dibawah ini :

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis.

Motivasi (X2)

Pelatihan (X1)

Kompensasi (X3)

Kinerja Karyawan

(Y)

10

2.1.3 Landasan Teori

2.1.3.1 Pengertian Manajemen

Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai

“proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari

berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan

efisien”.

Sedangkan menurut Manullang (2005, p3) Istilah manajemen, memiliki 3

pengertian, yaitu pertama, manajemen sebagai sesuatu proses, yang kedua,

manajemen sebagai kolektivitas orang- orang yang melakukan aktivitas

manajemen, dan yang ketiga, manajemen sebagai suatu seni (art) dan sebagai

suatu ilmu.

Pengertian lain menurut Robbins dan Coulter (2007, p8) manajemen

adalah proses pengoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan

tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.

Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil;

digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu secara benar”. Sedangkan

efektivitas mengacu pada menyelesaikan kegiatan-kegiatan sehingga sasaran

organisasi dapat tercapai; digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu yang

benar”.

Penulis dapat menyimpulkan dari berbagai definisi diatas bahwa

manajemen adalah sebuah ilmu yang mengatur berbagai proses kegiatan

11

pekerjaan maupun sumberdaya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi

secara efektif dan efisien.

2.1.3.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.3.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia ialah proses mendayagunakan manusia

sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang

dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi (Hadari

Nawawi, 2005, p42).

Pengertian menurut Gary Dessler (2011, p5) sumber daya manusia adalah

proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada

karyawan, memerhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan

masalah keadilan.

Adapun pengertian lain yang menyatakan bahwa sumber daya manusia

adalah serangkaian kegiatan-kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang

memusatkan kepada praktek dan kebijakan, serta fungsi-fungsi manajemen untuk

mencapai tujuan organisasi (Yuniarsih dan Suwanto, 2008, p3)

Dari berbagai sumber definisi yang ada, penulis menyimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan

sumber daya manusia dengan cara melatih, menilai dan memberikan konpensasi

serta menimbang secara psikologis dalam memusatkan potensi sumber daya

manusia tersebut untuk mencapai tujuan organisasi.

12

Pengertian tentang teori sumber daya manusia dapat menunjukkan

keadaan manajemen sumberdaya manusia pada PT. Istech Resources Asia yang

menjadi target penelitian di skripsi ini dimana karyawan dapat dikelola dengan

menerapkan apa yang menjadi fungsi dan tujuan manajemen sumber daya

manusia.

2.1.3.4 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara umum, menurut Pangabean (2002, p16) fungsi-fungsi operasional

manajemen sumber daya dikelompokkan sebagai berikut :

1. Pengadaan Tenaga Kerja

Fungsi pengadaan tenaga kerja yang dikenal juga sebagai fungsi pendahuluan

terdiri dari :

a. Analisis pekerjaan

Analisis pekerjaan merupakan suatu proses penyelidikan yang sistematis

untuk memahami tugas-tugas, keterampilan, dan pengetahuan yang

dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dalam sebuah organisasi.

b. Perencanaan tenaga kerja

Perencanaan tenaga kerja adalah suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam

kuantitas dan kualitas yang diperlukan oleh sebuah organisasi pada waktu

yang tepat agar tujuannya dapat dicapai.

13

c. Penarikan tenaga kerja

Penarikan tenaga kerja merupakan sebuah proses yang bertujuan untuk

memperoleh sejumlah calon pegawai yang memenuhi persyaratan

(berkualitas). Proses ini diawali dengan pemahaman akan adanya lowongan,

tugas-tugas yang dikerjakan, kualifikasi dan sistem kopensasi, seperti

evaluasi pekerjaan dan survey upah dan gaji.

d. Seleksi

Proses penarikan dan seleksi penerimaan pegawai bertujuan untuk

mendapatkan pegawai yang dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan

atau usaha untuk memperoleh jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk

mencapai tujuan organisasi.

Sasaran dari pengadaan adalah untuk memperoleh sumber daya manusia

dalam jumlah dan kualifikasi sumber daya manusia yang tepat bagi organisasi.

2. Pengembangan pegawai

Pengembangan pegawai dapat dilakukan melalui proses orientasi, pelatihan,

dan pendidikan. Pada hakikatnya yang ditujukan untuk menyesuaikan

persyaratan atau kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan

pekerjaannya dengan kualifikasi yang dimiliki pegawai sekarang.

14

3. Perencanaan dan pengembangan karir

Hal ini terdiri dari atas pengertian karir, perencanaan karir, dan

pengembangan karir. Karir bukan hanya dapat didefinisikan sebagai suatu

rangkaian aktivitas kerja yang terpisah, tetapi juga berhubungan dan

memberikankan kesinambungan, keteraturan, dan arti kehidupan bagi

seseorang. Perencanaan karir adalah suatu proses yang memungkinkan

seseorang memilih tujuan karir dan mengenali cara atau jalur untuk mencapai

tujuan tersebut. Pengembangan karir adalah suatu pendekatan formal yang

diambil dan digunakan organisasi untuk menjamin agar orang-orang dengan

kecakapan dan pengalaman yang layak tersedia ketika dibutuhkan.

4. Penilaian kinerja

Penilaian kinerja merupakan sebuah proses yang ditujukan untuk memperoleh

informasi tentang kinerja pegawai. Informasi ini dapat digunakan sebagai

input dalam melaksanakan hampir semua aktivitas manajemen sumber daya

manusia lainnya, yaitu promosi, kenaikan gaji, pengembangan, dan

pemutusan kerja.

5. Kompensasi

Merupakan segala bentuk penghargaan (outcomes) yang diberikan oleh

organisasi kepada pegawai atas kontribusi (inputs) yang diberikan kepada

organisasi. Kompensasi terdiri atas gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan

pegawai.

15

6. Keselamatan dan kesehatan kerja

Keselamatan kerja meliputi perlindungan pegawai dari kecelakaan di tempat

kerja, sedangkan kesehatan merujuk kepada kebebasan pegawai dari penyakit

secara fisik dan mental.

7. Pemutusan hubungan kerja

Pemutusan hubungan kerja didefinisikan sebagai pengakhiran hubungan

antara pekerja dan pengusaha sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di

antara mereka. Hal ini dapat disebabkan oleh berbagai alasan.

2.1.3.5 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Berdasarkan pendapat Cushway (2002, p 4-7), “Manajemen Sumber Daya

Manusia (MSDM) merupakan bagian dari proses dalam mencapai tujuan”. Setelah

arah dan strategi umum ditentukan, maka langkah berikutnya merumuskan tujuan

yang lebih tegas dan mengembangkan dalam bentuk rencana kerja. Tujuan tidak

akan tercapai tanpa adanya sumber daya yang diperlukan, termasuk sumber daya

manusia. MSDM merupakan bagian dari proses yang menentukan apa yang

diperlukan oleh manusia, bagaimana menggunakan manusia, bagaimana

memperolehnya dan bagaimana mengatur mereka. MSDM harus diintegrasikan

secara penuh dengan proses-proses manajemen yang lainnya.

16

Tujuan dari MSDM bervariasi antara satu organisasi dengan organisasi

lain, tergantung pada tingkat perkembangan organisasi yang mencakup hal

berikut:

1. Memberikan sasaran kepada manajemen tentang kebijakan SDM guna

memastikan organisasi memiliki tenaga kerja yang termotivasi dan

berkinerja tinggi, serta dilengkapkan dengan sarana menghadapi

perubahan dan dapat memenuhi kebutuhan pekerjaannya.

2. Melaksanakan dan memelihara semua kebijakan dan prosedur SDM yang

diperlukan untuk memastikan pencapaian tujuan organisasi.

3. Membantu perkembangan arah dan strategi organisasi secara keseluruhan,

terutama dengan memperhatikan segi-segi SDM.

4. Menyediakan bantuan menciptakan kondisi yang dapat membantu manajer

lini dalam mencapai tujuan mereka.

5. Mengatasi krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pegawai untuk

memastikan tidak adanya gangguan dalam pencapaian tujuan organisasi.

6. Menyediakan sarana komunikasi antara karyawan dengan manajemen

organisasi.

7. Bertindak sebagai penjamin standar dan nilai organisasi dalam

pengelolaan SDM.

17

2.1.4 Training

2.1.4.1 Definisi Training (pelatihan)

Menurut Dessler (2004, p216), mengemukakan bahwa pelatihan

merupakan proses mengajarkan keterampilan yang dibutuhkan karyawan untuk

melakukan pekerjaannya.

Menurut Vietzal Rivai (2009, p222), berpendapat bahwa pelatihan sebagai

bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan

meningkatkan keterampilan diluar sistem penddikan yang berlaku dalam waktu

yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik

daripada teori.

Sedangkan menurut Byars And Rue (2008,p161), pelatihan adalah

learning process that involves the acquisition of skills,concepts,rules,or attitude to

enhance employee performance.

Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan

dan pengembangan adalah suatu proses belajar dan usaha yang dilakukan

perusahaan untuk meningkatkan keterampilan kerja karyawannya. Pengembangan

lebih ditujukan untuk meningkatkan kemampuan manajerial, sedangkan pelatihan

lebih ditujukan untuk meningkatkan keterampilan teknis.

Pengertian tentang pelatihan membuat penulis ingin membuktikan adakah

hubungan antara pelatihan yang diberikan kepada karyawan untuk

mengembangkan dan meningkatkan keterampilan kerja yang dikaitkan dengan

18

kinerja karyawan. Proses belajar dan usaha yang dilakukan oleh karyawan pada

nantinya akan membuktikan apakah hal tersebut mempengaruhi tingkat kinerjanya

dalam mencapai tujuan PT. Istech Resources Asia yang nantinya akan digunakan

sebagai indikator dalam penelitian ini.

2.1.4.2 Tujuan Training (pelatihan)

Jika seseorang ingin melakukan pembedaan antara pelatihan (training) dan

pengembangan (development), maka pelatihan diarahkan untuk membantu

karyawan menunaikan pekerjaan mereka saat ini secara lebih baik, sedangkan

pengembangan mewakili suatu investasi yang berorientasi ke masa depan dalam

diri karyawan yaitu menyiapkan karyawan agar lebih siap memangku jabatan

tertentu dimasa yang akan datang. Pelatihan mempunyai fokus yang agak sempit

dan harus memberikan manfaat bagi organisasi.

Sedangkan pelatihan terkesan hanya untuk meningkatkan ketrampilan

seorang karyawan agar kinerjanya meningkat. Kinerja disini diartikan sebagai

meningkatnya produksi atau prestasi kerja yang lebih efisien dan efektif bagi

dirinya sendiri maupun perusahaan.

Berdasarkan buku Byars and Rue (2008, p161) tujuan pelatihan

bisadikategorikan sebagai berikut :

a. Tujuan intruksional:

19

1. Apa saja konsep dan prinsip yang harus dipelajari dalam

program pelatihan

2. Kapan pelatihan tersebut harus di adakan

b. Tujuan departemen dan organisasi:

1. Apa dampak program pelatihan itu terhadap kinerja dari

departemen dan organisasi secara keseluruhan

2. Pertumbuhan dan kinerja individual (pengembangan

karier)

Menurut Vietzhal Sagala (2009, p217), tujuan pelatihan pada umumnya

untuk kepentingan karyawan, perusahaan dan konsumen :

Manfaat untuk karyawan :

1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah

yang lebih efektif

2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian

prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi

dan dilaksanakan

3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya

diri

4. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi dan konflik

5. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,

ketrampilan komunikasi dan sikap

6. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan

20

7. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan

keterampilan interaksi

8. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih

9. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan

10. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan

11. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis

dengan latihan

12. Membantu menghilangkan radsa takut melaksanakan tugas baru

Manfaat bagi perusahaan:

1. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih

positif terhadap orientasi profit

2. Mempertbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level

perusahaan

3. Memperbaiki moral SDM

4. Membantu karyawan untuk mengetahui tuhuan perusahaan

5. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik

6. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan

7. Meningkatkan hubungan antara atasan dan bawahan

8. Membantu pengembangan perusahaan

9. Belajar dari peserta

10. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan

11. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan dimasa depan

21

12. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang

lebih efektif

13. Membantu pengembangan promosi dari dalam

14. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,

kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan oleh pekerja

15. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM

dan administrasi

16. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan

perusahaan

17. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen

18. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal

19. Mendorong mengurangi perilaku merugikan

20. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan

21. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi

22. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan

23. Membantu menangani konflik sehingga terhindar dari stress dan tenakan

kerja

Konsumen :

1. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas

dan kuantitas

22

2. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan baik merupakan

daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yang

bersangkutan.

2.1.4.3 Metode Training (pelatihan)

Menurut Hasibuan (2003, p77) metode pelatihan dapat didefinisikan

sebagai suatu cara tertentu untuk melaksanakan tugas dengan memberikan

pertimbangan yang cukup kepada tujuan, fasilitas yang tersedia dan jumlah

penggunaan uang, waktu dan kegiatan. Metode pelatihan dimaksudkan sebagai

suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat

membuat kondisi tertentu dalam menyelenggarakan pelatihan guna mendorong

peserta dapat mengembangkan aspek kognitif dan psikometrik terhadap

penyelesaian tugas dan pekerjaan yang akan dibebankan padanya.

Metode pelatihan menurut sikula yang dikutip oleh Hasibuan (2002, p77)

adalah sebagai berikut:

1. On the job

Ada dua cara metode pelatihan ini :

a. Cara informal, yaitu pelatihan dengan memberi pengarahan

kepada peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang

sedang mengerjakan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan

untuk mempraktekannya.

23

b. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan

junior untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara

yang dilakukan karyawan senior.

2. Vestibule

Metode pelatihan yang dilakukan didalam kelas untuk

memperkenalkan pekerjaan pada karyawan baru dan melatih mereka

mengerjakan pekerjaan tersebut.

3. Demonstration and example

Metode pelatihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan

bagaimana mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh- contoh atau

pekerjaan yang di demonstrasikan.

4. Simulation

Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip

mungkin dengan situasi yang sebenarnya tetapi merupakan tiruannya

saja.

5. Apperenticeship

Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian

pertukangan sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat

memperlajari segala aspek dari pekerjaannya

24

6. Classroom Methods

Pelatihan dilaksanakan diruang kelas khusus tetapi ada kalanya di

daerah pekerjaan sesungguhnya. Classroom methods terdiri dari :

a. Lecture (ceramah atau kuliah)

Metode kuliah ini diberikan kepada peserta yang banyak di

dalam kelas, dimana pelatih mengajarkan teori- teori,

sedangkan peserta pelatihan mencatat dan memperhatikan apa

yang di ajarkan

b. Conference (rapat)

Pelatih memberikan masalah tertentu dan para peserta ikut serta

berpartisipasi dalam emeahkan masalah tersebut.

c. Programmed intruction (intruksi program)

Peserta dapat belajar sendiri, sebab langkah-langkah pekerjaan

sudah diprogram. Program instruksi dibentuk sedemikian rupa

sehingga mudah dipahami dan saling berhubungan.

d. Case Study Method (metode studi kasus)

Pelatih memberikan suatu kasus yang kemudian akan

ditugaskan kepada peserta untuk diindentifikasi masalah,

menganalisis situasi dan merumuskan penyelesaiannya.

25

e. Role Playing

Peserta diberikan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan,

untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antar sesama

manusia.

f. Discussion Method (metode diskusi)

Salah satu cara melatih peserta untuk berani memberikan

pendapat dan rumusanya serta meyakinkan orang lain terhadap

pendapatnya.

g. Seminar Method (metode seminar)

Peserta dilatih agar dapat membuat persepsi atau menolak

pendapat juga usulan orang lain yang berada dalam forum.

Adapun pengertian menurut Byars and Rue (2008, p161) yang

mengemukakan bahwa :

Agar efektif, perusahaan harus melakukan analisa kebutuhan

pelatihan yang terdiri dari :

a. Analisa individu

Dilakukan untuk menentukan siapa saja karyawan yang harus

menerima pelatihan

b. Analisa tugas

26

Dilakukan untuk menentukan materi apa saja yang harus diberikan

didalam pelatihan guna meningkatkan kinerja karyawan tersebut.

c. Analisa organisasi

Dilakuan guna program pelatihan karyawan dapat mendukung

pencapaian tujuan perusahaan.

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa pelatihan dapat dilakukan

pada saat jam kerja atau diluar jam kerja. Pelatihan tersebut juga dapat dilakukan

diruang kerja maupun didalam kelas. Pada dasarnya metode pelatihan harus

berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan yang bergantung kepada beberapa

faktor, yaitu : waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, dan

latar belakang peserta.

2.1.4.4 Sasaran Training (pelatihan)

Menurut Veithzsal dan Sagala (2009, p214), pada dasarnya setiap

kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil

yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan

program pelatihan, hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas

agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk

mencapai sasaran yang ditentukan. Oleh karena itu sasaran pelatihan

dikategorikan kedalam beberapa tipe langkah laku yang diinginkan, antara lain

yaitu;

27

1. Kategori Psikomotorik, meliputi pengontrolan otot- otot tubuh sehingga

orang dapat melakukan gerakan-gerakan yang tepat. Sasarannya adalah

agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu

2. Kategori Afektif, meliputi perasaan, nilai dan sikap. Sasaran pelatihan

dalam kategori ini adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu.

3. Kategori kognitif, meliputi proses intelektual seperti mengingat,

memahami dan menganalisis. Sasaran pelatihan pada kategori ini adalah

untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir.

2.1.4.5 Faktor-faktor yang berperan dalam Training (pelatihan)

Dalam pelaksanaan pelatihan, ada beberapa faktor yang berperan yaitu

instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan dan lingkungan yang

menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan pengembangan,

timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu tidak ada teknik tunggal yang

terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari beberapa

faktor. Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam

pelatihan dan pengembangan :

1. Cost-efectiveness (efektivitas biaya)

2. Materi program yang dibutuhkan

3. Prinsip-prinsip pembelajaran

4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas

28

5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan

6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan

keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dapat

digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.2 Faktor yang berperan dalam pelatihan

Sumber: Vaitzel Rifai dan Sagala (2011, p226)

Tingkatan pentingnya faktor-faktor tersebut di atas sangan tergantung dari situasi.

Instruktur

Tujuan

Metode

Peserta Materi

29

2.1.4.6 Evaluasi Training (pelatihan)

Evaluasi mengenai sejauh mana efektivitas suatu program pelatihan

tidaklah mudah, prestasi kerja karyawan yang merupakan peserta program

pelatihan dapat menjadi salah satu indikasi yang menentukan efektif atau tidaknya

program pelatihan yang telah diberikan.

Menurut Byars and Rue ( 2008, p.160 ), Evaluasi pelatihan dapat dibagi

menjadi 4 area :

a. Reaksi : apakah peserta menyukai pelatihannya

Dalam mengevaluasi reaksi peserta, perusahaan harus

mempertimbangkan materi pelatihan, kemampuan trainer, gaya trainer,

fasilitas pendukung.

b. Learning : apakah konsep atau prinsip yang telah dipelajari selama

pelatihan

Fokus terhadap seberapa bagus peserta dalam menyerap dan

memahami tentang materi pelatihan yang akan diterapkan :

i. pre-test : yaitu test yang diberikan untuk

mengidentifikasi sejauh mana peserta dapat menyerap

materi pelatihan selama proses pelatihan sedang

berlangsung

ii. post-test : yaitu test yang diberikan untuk mengevaluasi

sejauh mana peserta dapat menyerap materi pelatihan,

biasanya diberikan setelah pelatihan selesai.

30

c. Behavior : apakah ada perubahan perilaku dari peserta setelah

mengikut pelatihan

Melihat perubahan perilaku peserta pelatihan, dan tahap ini

jauh lebih sulit dibandingkan mengidentifikasi reaksi dan learning

dari peserta. Dan perusahaan dapat mengidentifikasi perubahan

perilaku peserta dari laporan kinerja peserta pelatihan.

d. Result : apasaja hasil yang telah dicapai dari hasil pelatihan tersebut

bagi perusahaan

Tujuannya ialah untuk mengukur perubahan yang terjadi

seperti; rejust turn-over rate (pemecatan karyawan dan pemasukan

karyawan baru), penurunan biaya2 yang terjadi, peningkatan

efisiensi, peningkatan kuantitas dan kualitas produksi.

Dari uraian diatas menelaskan bahwa berhasil atau tidaknya evaluasi

pelatihan dapat dilihat dari efektifitas pelatihan yang berkaitan dengan hal-hal

seperti; reaksi peserta, pengetahuan yan diperoleh, perubahan perilaku dan

perbaikan organisasi.

31

2.1.5 Motivasi

2.1.5.1 Definisi Motivasi

Menurut Hadari Nawawi (2005, p350) dalam bukunya menjelaskan, kata

motivasi (motivation) dasarnya ialah kata motif (motive) yang berarti dorongan,

sebab atau alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan kata lain motivasi berarti

suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab bagi seseorang untuk

melakukan suatu perbuatan atau kegiatan, yang berlangsung secara sadar.

Dalam Jurnal Horwitz (1999,p.180), The emergence of strategic training

and development: the current state of play, dijelaskan jika ada motivasi kuat dari

para pemimpin HRD baik dalam penyusunan kebijakan, strategi dan pelatihan,

dimana penelitian akan lebih menfokuskan analisis lebih lanjut pada sisi motivasi

dan sikap terhadap pelatihan dalam membentuk kinerja karyawan yang handal

dan mempunyai integritas yang tinggi terhadap perusahaan.

Sementara menurut Stephen Robbins dalam buku Vietzhal dan Sagala

(2008, p838), motivasi adalah; The willingness to exert high levels of effort

toward organizational goalsm conditioned by the effort’s ability to satisfy some

individual need.

Jadi dapat disimpulkan bahwa pengertian dari motivasi sendiri ialah

kekuatan psikologis yang terkoordinasi dari dalam diri seseorang yang

mendorong atau mempengaruhi individu tersebut untuk melakukan sebuah

perbuatan atau kegiatan menjadi tujuan individu tersebut.

32

Pengertian diatas yang akan dijadikan sebagai indikator di dalam skripsi

ini dapat mendukung peneliti untuk membuktikan bahwa kekuatan psikologis

yang disebut motivasi mempunyai pengaruh terhadap tingkat kinerja karyawan

tersebut, karena dengan adanya dorongan yang bersifat positif dalam diri

seseorang, dapat membuat individu tersebut melakukan sesuatu yang lebih atau

ekstra dalam mencapai sebuah tingkatan kinerja.

2.1.5.2 Teori Motivation (motivasi)

Dalam membahas manajemen sumberdaya manusia, penulis menggunakan

teori motivasi hirarki kebutuhan (hierarchy of needs) milik Abraham Maslow.

Menurut penulis teori Abaraham Maslow mencangkup keseluruhan kebutuhan

dasar setiap individu dalam memberikan kekuatan psikologi yang mendorong

setiap individu untuk melakukan sebuah kegiatan secara lebih. Abraham Maslow

menjelaskan bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu;

kebutuhan secara fisiologis rasa aman, sosial, penghargaan dan aktualisasi diri.

Kelima kebutuhan tersebut dapat digambarkan seperti diagram dibawah :

33

Gambar 2.3 Hirarki Kebutuhan Maslow

Abraham Maslow membuat hipotesis bahwa dalam setiap manusia

terdapat hirarki dari 5 kebutuhan. Kebutuhan – kebutuhan yang dimaksud ialah :

a. Physiological Needs (kebutuhan fisiologis)

Physiological Needs adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup.

Kebutuhan ini merupaakan tingkat paling dasar yang diperkenalkan oleh

Maslow. Kebutuhan paling dasar ini meliputi kebutuhan akan makan,

minum, perumahan, pakaian, yang harus dipenuhi oleh seseorang untuk

mempertahankan hidupnya.

b. Safety and Security Needs (kebutuhan keselamatan dan keamanan)

Safety and Security Needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari ancaman

yakni merasa aman dari semua bentuk ancaman kecelakaan dan

34

keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan. Kebutuhan ini mengarah

kepada dua bentuk, yaitu :

• Kebutuhan akan keamanan jiwa terutama keamanan jiwa ditempat

pekerjaan pada saat mengerjakan pekerjaan di waktu jam-jam

kerja. Misalnya, para pekerjanya membutuhkan alat pelindung

seperti masker bagi tukang las yang harus dipenuhi oleh manajer.

• Kebutuhan akan keamanan harta ditempat pekerjaan pada jam

kerja, seperti motor yang disimpan jangan sampai hilang. Bentuk

lainnya seperti memberikan perlindungan asuransi jiwa kepada

para karyawan.

c. Affiliation or Acceptance Needs (Kebutuhan Sosial)

Affiliation or Acceptance Needs yaitu kebutuhan untuk hidup bersama

orang lain. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup seorang

diri karena setiap manusia butuh akan kasih sayang, dicintai, dihormati

dan diakui keberadaannya. Kebutuhan sosial meliputi :

• Kebutuhan untuk disayangi, dicintai dan diterima oleh orang lain di

tempat dia bekerja maupun dilingkungan masyarakat.

• Kebutuhan akan perasaan dihormati karena setiap manusia merasa

dirinya penting (sense of importance). Serendah-rendahnya

pendidikan dan kedudukan seseorang, ia tetap merasa dirinya

penting. Oleh karena itu, dalam memotivasi bawahan, pimpinan

35

harus dapat melakukan tindakan yang menimbulkan kesan bahwa

tenaga mereka diperlukan dalam proses pencapaian tujuan

perusahaan.

• Kebutuhan akan kemajuan dan tidak gagal (sense of azhievement).

Setiap orang senang akan kemajuan dan tidak seorang pun yang

menyenangi kegagalan. Kemajuan, baik dibidang karir, harta,

jabatan dan sebagainya merupakan kebutuhan serta idaman setiap

orang.

• Kebutuhan akan perasaan ikut serta (sense of participation). Setiap

individu anggota organisasi akan merasa senang jika diikutsertakan

dalam berbagai kegiatan organisasi, dalam arti diberi kesempatan

untuk memberikan saran-saran atau pendapatnya kepada pimpinan

mereka.

d. Esteem or Status Needs ( kebutuhan akan penghargaan atau prestise )

Esteem or Status Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan

pengakuan serta penghargaan dari karyawan dan masyarakat

lingkungannya. Idealnya prestige timbul karena ada prestasi, tetapi hal

tersebut tidak permanen. Akan tetapi, perlu diperhatikan oleh pimpinan

bahwa semakin tinggi kedudukan seseorang dalam masyarakat atau posisi

seseorang dalam organisasi, semakin tinggi pula prestige nya. Prestige

dan status di manifestasikan oleh banyak hal yang digunakan sebagai

simbol status.

36

e. Self Actualization (aktualisasi diri)

Self Actualiaztion adalah kebutuhan akan aktualisasi diri dengan

menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi secara optimal untuk

mencapai prestasi kerja yang memuaskan. Kebutuhan ini merupakan

realisasi lengkap dari potensi seseorang secara penuh. Kebutuhan

aktualisasi diri seseorang mempunyai cii-ciri yang berbeda dengan ciri-ciri

kebutuhan yang lainnya, antara lain ialah :

• kebutuhan aktualisasi diri tidak dapat dipenuhi dari luar, karena

harus dipenuhi dengan usaha pribadi itu sendiri.

• Pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri ini biasanya seiring dengan

jenjang karir seseorang, dan tidak semua orang mempunyai tingkat

kebutuhan seperti ini.

Penjelasan tentang teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow bahwa ada 5

kebutuhan dasar manusia, yaitu : gaji yang cukup untuk memberi makan, tempat

berteduh, kebutuhan bersosialisasi, kebuthuan akan penghargaan dan kebutuhan

aktualisasi diri mempunyai pengaruh terhadap kekuatas psikologi yang dapat

mendorong seseorang untuk melakukan suatu yang lebih untuk mencapai suatu

target atau tujuan. Penulis menggunakan teori Abraham Maslow untuk membantu

mengidentifikasi apakah ada pengaruh teori motivasi yang diberikan kepada

karyawan PT. ISTECH RESOURCES ASIA terhadap kinerja karyawan dalam

mencapai tujuan perusahaan.

37

2.1.5.3 Jenis Motivation (motivasi)

Menurut Veithzal dan Ella Jauvani Sagala (2009, p850) mengemukakan

bahwa apabila seorang pimpinan diberikan penjelasan tentang falsafah motivasi

positif biasanya akan meminta bukti kongkret dan contohnya. Penggunaan

motivasi yang bersifat positif lebih memerlukan tingkat kemampuan yang cukup

tinggi daripada penggunaan motivasi negatif. Setiap individu berbeda antara yang

satu dengan yang lain. Karena itu, setiap pemimpin harus mempelajari setiap

perilaku bawahannya agar bisa menggunakan motivasi yang tepat dan cocok.

Motivasi terdiri dari :

a. Motivasi bersifat positif, terdiri dari :

1. Penghargaan terhadap pekerjaan

Cara ini sering terabaikan sebagai alat motivasi yang sangat berguna.

Kebanyakan manusia senang menerima pengakuan terhadap pekerjaan

yang diselesaikannya dengan baik. Berdiam diri saja tidak cukup,

terutama apabila pekerjaan baik dihargai tanpa komentar, sementara

pekerjaan jelek selalu diberikan teguran. Pimpinan tentu saja tidak bisa

memberikan pujian untuk siapa saja dan pekerjaan apa saja.

Bagaimanapun penghargaan terhadap pekerjaan yang diselesaikan

dengan baik akan menyenangkan perasaan karyawan tersebut.

38

2. Komunikasi dan informasi

Kebanyakan orang ingin mengetahui latar belakang atau alasan suatu

tindakan. Hal ini banyak diabaikan oleh para manajer dalam praktik

sehari-hari, pada umumnya manajer cenderung berpikir hanya tentang

imbalan atau uang yang pantas diberikan kepada karyawan.

Dikarenakan sifat ini, yaitu sifat rasa ingin tahu atau kebutuhan

pentingnya akan informasi, maka pemberian informasi tentang

mengapa suatu tindakan yang diberikan bisa menjadi motivasi yang

negatif.

3. Persaingan partisipasi dan kebanggaan

Pada umunya, setiap orang senang bersaing secara sehat, fair dan jujur.

Sikap dasar ini bisa dimanfaatkan oleh para pemimpin dengan

memberikan stimulus atau motivasi persaingan yang sehat dalam

menjalankan tugasnya, pemberian hadiah untuk yang menang

merupakan bentuk motivasi positif.

b. Motivasi negatif

Menurut Hasibuan (2003, p150) menyatakan bahwa motivasi negatif

maksudnya ialah seorang manajer yang sedang memotivasi bawahannya

dengan cara standar mereka dengan memberikan hukuman/sanksi. Dengan

motivasi negatif, diharapkan dapat meningkatkan semangat kerja

karyawan dalam jangka waktu pendek karena merasa takut dihukum atau

39

dikenakan sanksi, namun hal ini justru dapat menimbulkan efek yang tidak

baik untuk jangka panjangnya.

2.1.5.4 Metode Motivation (motivasi)

Menurut Hasibuan (2007, p149) menyatakan bahwa ada dua jenis metode

motivasi yaitu sebagai berikut :

1. Motivasi langsung (Direct Motivation)

Motivasi langsung adalah motivasi (materiil & non-materiil) yang

diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk

memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi motivasi langsung ini

bersifat khusus langsung kepada individu tertentu, contohnya seperti;

pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa.

2. Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation)

Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya

merupakan fasilitas- fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah

kerja atau kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan tetap

bersemangat dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk

dan nyaman, mesin-mesin yang mudah digunakan dengan kondisi yang

optimal, ruangan kerja yang terang dan sejuk, suasana pekerjaan yang

serasi dengan penempatan yang tepat. Motivasi tidak langsung besar

40

pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja karyawan sehingga

dapat meningkatkan produktivitas dan kinerja karyawan tersebut.

2.1.6 Kompensasi

2.1.6.1 Definisi Kompensasi

Menurut Hadari Nawawi (2005, p315) berpendapat dalam bukunya bahwa

Kompensasi bagi organisasi/perusahaan berarti penghargaan/ganjaran pada para

pekerja yang telah memberkan kontsribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui

kegiatan yang disebut bekerja.

Adapun pengertian menurut Gary Dessler (2003, p349-350) dalam buku

Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengatakan bahwa kompensasi pegawai berarti

semua bentuk penggajian atau ganjaran yang mengalir kepada pegawai atau

timbul dari kepegawaian mereka. Werther, Jr dan Davis (1996, p259) dalam buku

Tjutju Yuniarsih (2009, p125), mengartikan kompensasi adalah apa yang diterima

karyawan sebagai pengganti atas kontribusi yang ia berikan kepada organisasi.

Menurut Sastrohadiwiryo (2003, p181) mengemukakan bahwa

kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan

kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan

sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan

yang di tetapkan.

41

Pengertian dari beberapa ahli yang akan dijadikan indikator dalam skripsi

ini mengungkapkan maksud penulis untuk menganalisa adakah pengaruh dari

kompensasi terhadap kinerja karyawan, dilihat dari pengertian kompensasi sendiri

yaitu sebagai imbalan atau apresiasi perusahaan terhadap kontribusi karyawan

yang berupa tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan apakah dapat menjadi

motivasi tersendiri bagi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerjanya sampai

tingkat optimal untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.1.6.2 Tujuan Kompensasi

Pada dasarnya seseorang bekerja adalah untuk memenuhi kebutuhan

hidupnya, baik kebutuhan fisik maupun kebutuhan psikis. Secara fisik, seseorang

berusaha memenuhi kebutuhan sandang dan pangan dengan menukarkan jasa

tenaga dan pikirannya. Secara psikis, seseorang yang bekerja sudah memeliki rasa

tenang karena sudah terpenuhi kebutuhannya akan mendapatkan pekerjaan, lebih

dalam lagi dapat dimengerti bahwa dengan bekerja seseorang dapat berinteraksi

dengan orang lain yang notabene ialah rekan kerjanya. Dengan memiliki

pekerjaan, seseorang dapat mempunyai rasa percaya diri yang tinggi untuk

mengaktualisasikan kompetensi yang dimilikinya.

Secara lebih luas, Castetter (1996, p459-460) dalam Tjutju Yuniarsih

(2009, p128) menyebutkan bahwa tujuan kompensasi adalah :

1. Menarik dan mempertahankan pegawai tetap yang kompeten

2. Memotivasi personel agar menunjukkan kinerja optimum

42

3. Menciptakan insentif bagi pertumbuhan kompetensi individu

4. Meraih “maximum return” dalam layanan bagi investasi ekonomi yang

dibuat dalam rencana kompensasi

5. Mengembangkan rasa percaya diri personel didalam organisasi

6. Membangun keadilan dan objektivitas kedalam rencana kompensasi

7. Membuat rencana menjadi konsistem secara internal dan kompetitif

secara eksternal

8. Menghubungkan tingkat kompensasi dengan tingkat kepentingan dan

kesulitan posisi

9. Membuat gaji sepadan dengan macam-macam personel

10. Menetapkan sebuah struktur dan kompensasi secara kondusif

11. Memberikan kepuasan ekonomi, sosial dan psikologis kepada

karyawan

12. Meminimalisasi keluhan individu dan serikat pekerja

13. Mengontrol kelebihan gaji, suatu item penganggaran yang secara

umum mencangkup empat sampai lima persen pengeluaran

14. Mengembangkan rencana untuk kelanjutan dana yang dibutuhkan bagi

suatu gaji dan benefit yang efektif

15. Meminimalisi pergantian personel

Banyaknya tujuan dan fungsi kompensasi sebagaimana disebutkan diatas

mengisyaratkan bahwa kompensasi perlu mendapat perhatian serius oleh para

manajer agar dikelola secara tepat dan sebaik-baiknya.

43

2.1.6.3 Bentuk Kompensasi

Kompensasi yang diberikan oleh organisasi kepada pekerjanya terdapat

dalam beberapa bentuk. Menurut Gary Dessler (203, p349-350) dalam Tjutju

Yuniarsih (2009, p125), membagi kompensasi kedalam tiga komponen, yakni :

1. Pembayaran uang secara langsung (direct financial payment) dalam

bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus. Pada dasarnya terdapat dua

dasar penentuan upah pegawai :

a. Berdasarkan waktu. Pada umurnya pegawai digaji atas dasar waktu

pelaksanaan pekerjaan, seperti karyawan pabrik atau buruh kasar

biasanya dibayar atas upah (wages) menurut jam atau harian.

Sedangkan seorang pegawai digaji (salaried) seperti para manajer,

profesional dan administratif.

b. Upah borongan (piecework). Upah borongan mengaitkan

kompensasi secara langsung dengan jumlah produksi yang

dihasilkan karyawan. Dalam versi sederhana, upah karyawan

dihitung dari standar satuan yang dihasilkan dalam satu jam.

2. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk tunjangan

seperti asuransi dan liburan atas dana perusahaan. Tunjangan ini

digolongkan dalam paket kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada

seluruh pegawai berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan.

Dibawah ini adalah beberapa jenis tunjangan :

44

a. Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak

bekerja. Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang

liburan dan hari libur.

b. Tunjangan asuransi merupakan jenis lain lain dari bentuk

kesejahteraan pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya

kedalam bentuk asuransi jiwa dan perumah sakitan secara

berkelompok, asuransi kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.

3. Ganjaran nonfinansial (nonfinancial rewards) seperti hal-hal yang tidak

mudah di kuantifikasi, yaitu ganjaran- ganjaran seperti pekerjaan yang

lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan kantor yang lebih

bergengsi.

2.1.7 Kinerja

2.1.7.1 Definisi Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p378) berpendapat pada dasarnya

adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan

adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada

organisasi. Perbaikan kinerja baik individu maupun kelompok menjadi pusat

perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi. Kinerja karyawan yang

umun untuk kebanyakan pekerja meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari

hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan

bekerja sama.

45

Pengertian lain dari Robbins dan Coulter (2005, p226) berpendapat kinerja

adalah hasil kerja individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan organisasi sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan.

Kelompok atau organisasi terdiri dari beberapa individu, sehingga kinerja individu

akan mepengaruhi kinerja kelompol atau organisasi.

Dapat disimpulkan bahwa kinerja ialah hasil kerja individu atau kelompok

dalam mencapai tujuan organisasi sesuai dengan jangka waktu yang sudah

ditetapkan oleh organisasi tersebut, dalam penelitian ini penulis ingin

membuktikan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh pelatihan, motivasi dan

kompensasi yang diberikan kepada karyawan tersebut.

2.1.7.2 Komponen kinerja individual

Gambar 2.4 Komponen kinerja individual

Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p114)

Kinerja Individual

(termasuk

kualitas dan

kuantitas)

Usaha yang dicurahkan:

- Motivasi

- Etika Kerja

- Kehadiran

- Rancangan Tugas

Kemampuan Individual:

- Bakat

- Minat

- Faktor

kepribadian

Dukungan Organisasional:

- Pelatihan dan

Pengembangan

- Peralatan dan Teknologi

- Standar Kinerja

- Manajemen dan Rekan

Kerja

46

2.1.7.3 Tujuan Penilaian Kinerja

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan

pokok, yaitu (1) manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja

karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang

SDM dimasa yang akan datang; dan (2) manajer memerlukan alat yang

memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja,

merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk

perkembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antarmanajer yang

bersangkutan dengan karyawannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 551)

Selain itu penilaian kinerja dapat digunakan untuk :

1. mengetahui pegembangan, yang meliputi: (a) identifikasi kebutuhan

pelatihan, (b) umpan balik kinerja, (c) menentukan transfer dan penugasan,

dan (d) identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: (a) keputusan untuk

menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan

karyawan, (b) pengakuan kinerja karyawan, (c) pemutusan hubungan kerja

dan (d) mengidentifikasi yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: (a) perencanaan SDM, (b)

menentukan kebutuhan pelathan, (c) evaluasi pencapaian tujuan

perusahaan, (d) informasi untuk identifikasi tujuan, (e) evaluasi terhadap

sistem SDM, dan (f) penguatan terhadap kebutuhan pengembangan

perusahaan.

47

4. Dokumentasi, yang meliputi: (a) kriteria untuk validasi penelitian, (b)

dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan (c) membantu untuk

memenuhi persyaratan hukum.

2.1.7.4 Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dibagi menjadi 2 metode,

yaitu: berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Dalam

praktiknya tidak ada satu pun teknik yang sempurna, pasti ada keunggulan dan

kelemahannya (Veitzhal & Sagala (2008,p 563). Hal yang terpenting adalah

bagaimana meminimalisir masalah yang mungkin dapat terjadi.

1. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampr

semua teknik tersebut meruakan suatu upatya untuk meminimumkan

berbagai masalah tertetu yang dijumpai dalam pendekatan- pendekatan

ini. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan

dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan

balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan- perbaikan

perstasi. Dari beberapa teknik yang akan dibahas ialah Skala Peringkat

(Rating Scale) karena teknik tersebut digunakan oleh perusahaan yang

kami teliti.

48

a. Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak

digunakan dalam penilaian prestasi, dimana para penilai

diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan

dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai

dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi. Pada

umumnya penilai diberi formulir yang berisi sejumlah sifat dan

ciri-ciri hasil kerja yang harus diisi, seperti kemandirian,

inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada

umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa saja

yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.Pendapat

penilai diberi nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan nilai

rata-rata untuk kemudian dihitung dan dibandingkan.

Gambar 2.5 Metode Skala Pringkat

1 2 3 4 5

Sumber : Vaithzel dan segala (2011,p564)

2. Metode Penilaian Berorientasi Masa Datang

Metode ini berorientasi terhadap masa depan dengan menggunakan

asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang

tunduk dan tergantung pada penilai, tetapi karyawan dilibatkan dalam

A B C D E

49

proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-sama

dengan penilai dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan.

Karyawan tidak saja sbertanggung jawab kepada penilaim tetapi juga

bertanggung jawab kepada dirinya sendiri, kesadaran ini adalah

kekuatan besar bagi karyawan untuk selalu mengembangkan diri.

Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya

dalam memandang karyawan (SDM).

2.1.7.5 Faktor yang Menghambat Penilaian Kinerja

Para penyelia seringkali tidak berhasil untuk meredam emosi dalam

menilai prestasi kinerja karyawan, hal ini menyebabkan penilaian menjadi bias.

Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat, bias ini mungkin terjadi akibat

ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subjektif (Veitzhal & Sagala (2008,p 556).

Berbagai bias yang umum terjadi adalah :

1. Kendala hukum/legal

Penilaian kinerja haruslah bebas dari diskriminasi tidak sah atau tidak

legal, apapun format penilai kinerja yang digunakan departemen SDM

harus sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak dipenuhi, keputusan

penempatan mungkin ditentang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan

dan hukum lainnya. Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya objektif

dan sesuai dengan hukum.

50

2. Bias oleh penilai (penyelia)

Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang

terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah :

a. Hallo Effect. Terjadi ketika penilai (penyelia) mempunyai emosi

tertentu yang mempengaruhi pengukuran kinerja baik dalam artian

positif maupun negatif terhadap seseorang karyawan yang

dinilainya.

b. Kesalahan kecendrungan terpusat. Beberapa penilai tidak suka

menempatkan karyawan ke posisi ekstrim dalam arti ada karyawan

yang dinilai sangat positif atau sangat negatif, yang berakhir

kepada keputusan penilai yang menilai karyawan secara rata-rata.

c. Biar karena terlalu lunak dan terlalu keras. Bias yang terjadi karena

terlalu lunak menyebabkan penilai cenderung begitu mudah dalam

mengevaluasi karyawan, sehingga penilai melihat semua kinerja

karyawannya bagus dan menilainya dengan baik. Sedangkan bias

yang keras adalah kebalikannya, yang menyebabkan penilai

tersebut seolah ‘hakim’ bagi karyawan yang dinilainya.

d. Bias karena penyimpangan lintasbudaya. Terjadi ketika seorang

penilai diharuskan untuk menilai dari karyawan yang berbeda

kulturnya, mereka mungkin menerapkan budayanya terhadap

karyawan tersebut.

51

e. Prasangka pribadi. Sikap tidak suka seseorang penilai terhadap

sekelompok orang tertentu dapat mengaburka hasil penilaian

seorang karyawan

f. Pengaruh kesan terakhir. Terjadi ketika penilai hanya mengingat

kesan terakhir tentang apa yang dilakukan oleh karyawan yang

dinilainya walaupun tidak ada hubungan dengan kinerjanya.

3. Mengurangi bias penilaian

Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara

jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang

sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu melibatkan tiga hal berikut:

a. penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan

b. peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusn terhadap

karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan

objektivitas

c. dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan

teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang

berorientasi pada kerja dimasa lalu maupun yang ditujukan kepada

kepentingan perusahaan dimasa depan. Jika ukuran subjektif

digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari

pelatihan mereka.

52

2.1.7.6 Jenis-jenis Penilaian Kinerja

Menurut Veitzhal & Sagala (2008,p 562), Penilaian terbagi dalam

beberapa jenis, yaitu:

a. Penilaian hanya oleh atasan: biasanya prosesnya cepat dan

langsung dan lebih mengarah ke distorsi karena pertimbangan

pribadi

b. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-

sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.

c. Penilaian oleh kelompok staff: atasan meminta satu atau lebih

individu untuk bermusyawarah dengannya; namun keputusan akhir

berada di atasan langsung.

d. Penilaian melalui keputusan komite: sama dengan pola sebelumnya

kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi

mengambil keputusan akhirl hasilnya didasarakan pada pilihan

mayoritas.

e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti kelompok

staff, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau

departemen sdm yang bertindak sebagai peninjau yang independen.

f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat: terkesan terlalu subjektif,

mungkin lebih digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian

yang lain.

53

2.1.7.7 Kriteria Penyelia (Penilai)

Dalam menilai kinerja karyawan, ada beberapa kriteria yang dapat

dijadikan pegangan, yaitu;

1. Atasan (atasan langsung, atau atasan tidak langsung)

Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya, karena penilaian

oleh rekan dan bawah hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk

keperluan riset.

2. Bawahan langsung (jika karyawan mempunyai bawahan langsung)

karyawan terkadang dapat berada dalam keadaan yang bergantung kepada

atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya,

maka Atasannya dapat berlaku seolah-olah dewa yang menentukan nasib

karyawannya, maka itu ada sebagian karyawan yang dinilai oleh

bawahannya langsung, namun kebanyakan itu sebagai keperluan untuk

riset.

2.1.7.8 Aspek- Aspek yang Dinilai

Dari hasil studi Lazer dan Winkstrom (1977) dalam (Veitzhal & Sagala

(2008,p 563) terhadap formulir penilaian kinerja 125 perusahaan yang ada di

USA. Faktor yang paling umum muncul di 61 perusahaan adalah, pengetahuan

tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif, kualitas pekerjaan, kerja sama,

pengambilan keputusan, kreativitas, dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi,

54

intelegensi (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha,

motivasi, dan organisasi.

Dari aspek-aspek yang dnilai tersebut dapat dikelompokkan menjadi:

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan,

metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan

tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami

kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-

masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang

pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung

jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk

bekerja sama dengan orang lain, memotiasi karyawan, melakukan

negosiasi dan lain-lain.

2.2 Hipotesa

Menurut Sekaran (2006, p135), hipotesis bisa didefinisikan sebagai

hubungan yang diperkirakan secara logis diantara dua atau lebih variabel yang

diungkapkan dalam bentuk pertanyaan yang dapat diuji. Hubungan tersebut dapat

diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang dapat ditetapkan dalam kerangka

teoritis yang dirumuskan untuk studi penelitian.

55

Dalam penelitian ini,peneliti menggunakan variabel pelatihan, motivasi

dan kompensasi sebagai variabel independent, kemudian menjadikan kinerja

sebagai variabel dependent.Hal ini berdasarkan pada penelitian terdahulu yang

dilakukan oleh Marwat, Zubair Aslam, Arif, Muhammad dan Jan Khadim dalam

jurnal penelitian bisnisnya yang berjudul “Dampak seleksi, pelatihan, penilaian

kinerja dan kompensasi terhadap kinerja karyawan dalam sektor telekomunikasi

pakistan”, kemudian berdasarkan pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh

Eko Agus Alfianto, bambang Swasto dan Achmad Sudiro dalam jurnalnya yang

berjudul “ Pengaruh Kompensasi dana Pelatihan Terhadap Motivasi, Kemampuan

dan Kinerja karyawan studi pada karyawan bagian pemimpin perjalanan kereta

api PT.Kereta apa(Persero) daerah operasi VIII Surabaya”.

Dari kerangka berpikir dan tinjauan pustaka diatas, dapat merumuskan

hipotesis atau dugaan sementara terhadap variabel-variabel yang dirancang

sebagai berikut:

Untuk T1 :

Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi

dengan kinerja karyawan

Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dengan kinerja

karyawan

56

Untuk T2 :

Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan

dengan kinerja karyawan

Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara pelatihan dengan

kinerja karyawan

Untuk T3 :

Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi

dengan kinerja karyawan

Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara kompensasi dengan

kinerja karyawan.

Untuk T4 :

Ho : Tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi,

pelatihan dan kompensasi dengan kinerja karyawan

Ha : Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi, pelatihan dan

kompensasi dengan kinerja karyawan.