LIDERAZGO PARA EL ÉXITO EDUCATIVO DE TODO EL ALUMNADO

Eugeni Garcia-Alegre

Cuenca, 15 de julio de 2016

1

Hipótesis:

nuestro reto es el éxito educativo de todo el

alumnado.

Con esa finalidad hasta ahora hemos compartido y

trabajado:

La visión global, la dirección estratégica, las

habilidades directivas, las técnicas para diseñar y

aplicar un plan de centro de educación.

Un liderazgo para gestionar el cambio y mimar la gobernanza

3

- orientado al éxito educativo de todo el alumnado

- con visión global para actuar localmente

- que utiliza el conocimiento existente

- que tiene en cuenta y gestiona las emociones individuales y

colectivas

- que busca, cuida y gestiona las alianzas

- que potencia y orienta el talento disponible al servicio de las

finalidades del centro educativo

Ahora nos centraremos en el liderazgoformula los fines y propósitos que guían la acción del centro y de todo el equipo

revisa los valores, comunica la visión y el proyecto,

elabora una buena estrategia para alcanzarla,

moviliza al grupo para materializar la visión, impulsa el cambio

gestiona expectativas, Fuente: Àngel Castiñeira (ESADE)

¿Cuál es el RETO?

(contextualizar en cada

centro de educación)

4

Bienestar social

Distopía

5

+ Apoderamiento individual

+ Resiliencia

+ El poder se desplazarà a las redes sociales y las coaliciones en un

mundo multipolar

+ Cooperación global de los estados, élites y clase media

- Insuficientes alimentos, agua y energia (riesgo social y geopolítico)

- Corrupción (riesgo geopolítico)

- Creciente incremento del efecto invernadero y episodios

meteorológicos extremos (riesgo mediambiental)

- El paro, la subocupación, la creciente desigualdad en los ingresos

y la sostenibilidad de las pensiones (riesgo económico y social)

- Las crisis fiscales derivadas de un déficit público crònico (riesgo

económico)

-La interrupción crítica de la infraestructura de la informació derivada

de ataques cibernéticos (riesgo tecnológico)

- La falta de gobernanza global (risesgo geopolítico)

- Tendencia a una crisis económica global?

- Adaptabilidad gubernamental?

- Aumento de los conflictos regionals?

- Impacto + o - de las nuevas tecnologias?

- Motores parados

- Estallan las desigualdades

TENDENCIAS Y ESCENARIOS GLOBALES

LA EDUCACIÓN

ES CONDICIÓN

NECESARIA

El verdadero objetivo de la educación es

convertir a los estudiantes en personas

buenas, competentes y flexibles capaces de

mejorar el mundo en el que vivimos. El

aprendizaje es únicamente un medio para

conseguir este fin.

Marc Prensky Conferenciate y escritor. 6

Sinergias e interconexiones entre los objetivos principales de la UE para el 2020

Fuente: Eurostat (2010) "European economic statistics. 2010 Edition". 7

EMPLEO I + D

CAMBIO

CLIMÁTICO

POBREZA

EDUCACIÓN

LA EDUCACIÓN ES

ESTRATÉGICA

OBJETIVOS A DOS NIVELES:

ABANDONO PREMATURO (2015):% POBLACIÓN ENTRE 18 Y 24 AÑOS CON

UN NIVEL MÁXIMO DE ESO Y NO ESTUDIA

Fuente: Eurostat (08-07-2016)

geo\time 2010 2015 TARGET 2020

Turkey 43,1 36,4 :

Spain 28,2 20,0 15,0

Malta 23,8 19,8 10,0

Romania 19,3 19,1 11,3

Iceland 22,6 18,8 :

Italy 18,6 14,7 16,0

Portugal 28,3 13,7 10,0

Bulgaria 12,6 13,4 11,0

Hungary 10,8 11,6 10,0

Estonia 11,0 11,2 9,5

EU (28 countries) 13,9 11,0 10,0

United Kingdom 14,8 10,8 :

Norway 17,4 10,2 :

Germany 11,8 10,1 10,0

Belgium 11,9 10,1 9,5

Latvia 12,9 9,9 10,0

Luxembourg 7,1 9,3 10,0

France 12,7 9,3 9,5

Finland 10,3 9,2 8,0

Netherlands 10,0 8,2 8,0

Greece 13,5 7,9 10,0

Denmark 11,0 7,8 10,0

Austria 8,3 7,3 9,5

Sweden 6,5 7,0 7,0

Slovakia 4,7 6,9 6,0

Ireland 11,5 6,9 8,0

Czech Republic 4,9 6,2 5,5

Lithuania 7,9 5,5 9,0

Poland 5,4 5,3 4,5

Cyprus 12,7 5,3 10,0

Switzerland 6,6 5,1 :

Slovenia 5,0 5,0 5,0

Croatia 5,2 2,8 4,0

Propuesta de objetivos

TITULADOS POST ESO

22 añosde 3 a 24

EINF3 - 5

EPRI6-11

ESO12-15

CFGM 2as OPOR18-24BATX 16-17

OBJETIVO 2020

100% 98% 90% 80% +5%

OBJETIVO 2030

100% 98% 95% 85% +5%

9

2015 2020 2030

Abandono temprano de la educación 20,0 15,0 10,0

“Garantizar a toda la ciudadanía lascompetencias básicas, entendidas como elconjunto de conocimientos, destrezas y actitudesesencial para que todos los individuos,especialmente aquellos en riesgo de exclusión,puedan participar activamente e integrarse comomiembros de la sociedad”

Antonio Bolivar

Catedrático de Didáctica y Organización Escolar en la Facultad de

Ciencias de la Educación de la Universidad de Granada.

10

LO MÍNIMO

0

5

10

15

20

25

30

35

PISA 2012 % alumnado con nivel menor de 2

MAT C.LEC CIEN

FACTORES DE RIESGO DE BAJO RENDIMIENTO

OECD (2016) PISA. Estudiantes de bajo rendimiento. Por qué se quedan atrás y cómo ayudarles a tener éxito

INEE (2016) Educainee. Nº 47

PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOSALGUNAS PRIORIDADES

Mejorar los resultados de grupos de estudiantes con alto riesgo de abandono escolar prematuro y bajo nivel de aptitudes básicas (EC, 2012).

European Comission ( 2012)Un nuevo concepto de educación: invertir en las competencias para lograr mejores

resultados socioeconómicos

14

Directores y profesores de centros de educación

- Crear altas expectativas para todos los alumnos, incluidos aquellos con rendimiento bajo

- Ofrecer un apoyo y ayuda especial a los alumnos que más lo necesiten. Aplicar un sistema de diagnóstico precoz y apoyo escolar para alumnos con dificultades

- Permitir a los profesores desarrollar metodologías y recursos para atender a la diversidad de la clase, innovar

- Reducir la tasa de repetición

- Sentirse orgulloso de su centro y servir de ejemplo para los alumnos

- Ofrecer actividades extraescolares, tanto vinculadas a la escuela como lúdicas, después de las clases

- Mostrarse receptivos a las peticiones y promover la participación de los padres y la comunidad en la vida escolar

OECD (2016) PISA. Estudiantes de bajo rendimiento. Por qué se quedan atrás y cómo ayudarles a tener éxito

INEE (2016) Educainee. Nº 47

Administraciones públicas• Definir el bajo rendimiento como prioridad en la agenda educativa • Identificar a los alumnos y centros escolares de bajo rendimiento y su evolución en el tiempo • Diseñar estrategias que atiendan a los factores asociados al bajo rendimiento • Elaborar sistemas de diagnóstico precoz y apoyos para los alumnos que lo necesiten • Distribuir recursos extra a los centros escolares que concentren estudiantes menos favorecidos • Reducir la tasa de repetición • Permitir a los profesores desarrollar metodologías y recursos para atender a la diversidad de la clase • Garantizar a los centros la autonomía suficiente para que puedan responder a sus necesidades, y evaluar sus medidas y cambios .

Padres y comunidades• Animar a sus hijos a que se esfuercen • Ofrecerles un lugar tranquilo para estudiar o ayudarles con sus deberes • Tener tiempo para comentar lo que ha ocurrido durante el día • Participar en las actividades del centro escolar • Animar a los miembros de la comunidad a hacer tareas voluntarias o donar recursos para la escuela

Alumnado• Ir a la escuela con frecuencia y llegar puntuales • Hacer los deberes • Hacerlo lo mejor posible en la escuela y perseverar si surgen dificultades • Participar en actividades extraescolares, tanto las vinculadas a la escuela como las lúdicas

Algunos de los países con mejores resultados en PISA, como Singapur, Hong Kong- China, Taiwan, Corea del Sur y Japón, coinciden en diversas medidas como: • Hacer un diagnóstico temprano, desde Primaria, y ofrecer profesores y horas de apoyo.• Esperar mucho de todos los alumnos.• Ofrecer apoyo para los alumnos emigrantes.• Establecer redes de ayuda para y entre los centros escolares menos favorecidos.• Trabajar con las comunidades educativas para ayudar a los alumnos que lo necesiten

Introducción.

... Nuestro sistema educativo, sin duda, ha

mejorado mucho en los últimos 20 años y

ahora es útil a muchos niños. Pero una

gran minoría de niños aún no tienen

éxito en la escuela o la universidad, y

son cada vez menos visibles a medida

que progresan a través del sistema. Este

grupo invisible de niños y jóvenes

tienen bajos niveles de aprendizaje y

representa una pérdida inaceptable de

potencial humano y conllevará enormes

costes futuros para todos nosotros ...

(2013)

Sir Michael Wilshaw

Her Majesty’s Chief Inspector

Algunos aprendizajes...

Las principales lecciones aprendidas de los programas de Londres apuntan a la importancia de:

- un alto nivel de voluntad política y la rendición de cuentas- una clara orientación a elevar el rendimiento del alumnado más desfavorecidos- un objetivo compartido que involucra a los mejores líderes y escuelas que apoyan directamente a otras escuelas para fortalecer el liderazgo y el E / A del profesorado.- Apoyo y reto para expertos y asesores externos que aportan soluciones a medida.- Flexibilidad suficiente para responder a las necesidades específicas y objetivos contextualizados en la zona.- Suficientes poderes ejecutivos para tomar decisiones cuando

la mejora es demasiado lenta.

Gestión Centrada

en lo Pedagógico

Altas expectativas

Buen trabajo

en el aula

Cultura Positiva Alianza Escuela – Familia

(2004) Estudio de escuelas efectivas en sectores de pobreza19

UNA ESTRATEGIA DE ÉXITO

¿Qué LIDERAZGO?

20

LIDERAZGOORIENTADO AL APRENDIZAJE

Cinco principios:

centrarse en el aprendizaje como actividad

crear condiciones favorables para el aprendizaje

promover un diálogo sobre el liderazgo y el aprendizaje,

compartir el liderazgo, y la responsabilidad de los resultados.

(MacBeath & Dempster, 2009) en Bolívar-Botía, A. (2010). ¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido mejora los logros académicos?

Revisión de la investigación y propuesta.magis, Revista Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), 79-106.21

MacBeath & Dempster,

LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y COMPARTIDO

El liderazgo distribuido consiste en

aprovechar las capacidades y destrezas de los miembros de la comunidad educativa

en torno a una misión común, creando una visión compartida de escuela

Adaptación de Murillo Torrecilla, FJ. (2006) Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido 22

LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y COMPARTIDO (II)

La principal tarea del director es desarrollar la propia capacidad de liderazgo de los demás, estimulando su propio talento y motivación. Esta propuesta implicaaprovechar los conocimientos, las aptitudes, las destrezas, el esfuerzo y la ilusión del conjunto de la comunidad escolar.

Adaptación de Murillo Torrecilla, FJ. (2006) Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido 23

LIDERAZGO DISTRIBUIDO Y COMPARTIDO(III)

La dirección identifica, propone y establece acuerdos y metas deseables, estimulando y desarrollando un clima de colaboración, apertura y confianza, lejos de la competitividad

Facilita e impulsa el desarrollo profesional, exige la asunción de un papel más profesional por parte del profesorado, quien asume funciones de liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos

Adaptación de Murillo Torrecilla, FJ. (2006) Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido 24

POR LO TANTO...

Murillo Torrecilla, FJ. (2006) Una dirección escolar para el cambio: del liderazgo transformacional al liderazgo distribuido 25

Todos los miembros de la comunidad escolar son agentes de

cambio y todos han de jugar al liderazgo en esa transformación.

…la dirección tiene como máxima prioridad las personas, no los

papeles ni las tareas.

El director o directora para el cambio han de centrarse en el

desarrollo de las personas que conforman la escuela, han de tener

altas expectativas y comunicarlas.

No en vano, sólo es posible un cambio positivo si está basado en

el buen humor, en las buenas relaciones. Sólo así es posible la

implicación, el compromiso, el trabajo en equipo.

El director o directora, por tanto, tienen como máxima obligación

contribuir a generar ese buen humor.

Efectos del liderazgo distribuido en profesorado y alumnado

Bolívar-Botía, A. (2010). ¿Cómo un liderazgo pedagógico y distribuido mejora los logros académicos? Revisión de la investigación y

propuesta.magis, Revista Internacional de Investigación en Educación, 3 (5), 79-106.26

LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Y ALGUNAS ESTRATÉGIAS

27

Adaptación de los 8 pasos del liderazgo del cambio de John Kotter

Sensibilización y

planteamiento institucional

Plan anual de actividades

(PGA)

GESTIONAR EL CAMBIO

Diagnosis y Plan

estratégico

Construir sobre el cambio (circulo de mejora continua)

Asegurar éxitos a corto plazo y celebrarlos como motor de cambio (motivación)

Potenciar y aprovechar las iniciativas alineadas con el cambio

Generar una visión clara y fácil de comunicar, como base para desarrollar iniciativas estratégicas

Compartir la construcción del cambio y diagnosis (participación y neutralización de las resistencias)

Construir alianzas y compromisos (corresponsabilidad, equipo promotor)

Visualizar una necesidad, reto de mejora,... (presentación a la comunidad educativa)

Incorporar el cambio en el funcionamiento ordinario para hacerlo sostenible y facilitar el cambio de cultura

Fullan, Michael (1993) Change Forces

Considerar algunas tensiones Derivadas del proceso de cambio

los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables y no es posible aprender sin ellos)

el cambio es un viaje no un modelo (el cambio no es lineal, está lleno de incertidumbres y pasiones)

la visión y la planificación estratégica no son lo primero (visiones y planificaciones prematuras, ciegan).

ha de existir un equilibrio entre la visión individual y colectiva

tanto las estrategias de arriba abajo como las de abajo a arriba son necesarias

es fundamental una amplia conexión con el entorno (las mejores organizaciones aprenden tanto del interior como del exterior)

cada persona es un agente del cambio (el cambio es demasiado importante para dejarlo a los expertos)

lo importante no puede ser impuesto por mandato (cuanto más complejo es el cambio, menos puede forzarse)

PARTICIPAR EN LA VISIÓN , DIAGNOSIS,

FIJACIÓN DE OBJETIVOS Y PLAN

LLEGAR A UN ACUERDO(máximo consenso)

QUE COMPORTA COMPROMISO E

IMPLICACIÓN EN LA APLICACIÓN

CORRESPONSABILIDAD

Y NEUTRALIZACIÓN DE RESISTENCIAS

PARTICIPAR EN LA MONITORITZACIÓN,

EVALUACIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS

APLICAR EL CICLO VIRTUOSO DE LA PARTICIPACIÓN

31

APLICAR El CICLO DE MEJORA CONTINUA

ANALIZAR + DECIDIR = “VISIÓN”

EVALUAR

APLICAR

PLANIFICAR

Edward Demming 1900-93

32

“La mejora depende de la comprensión del problema, de los cambios necesarios y las estrategias para producirlos”

Nélida Zaitegi

EVALUAR

33

“Quien tiene un porqué siempre encuentra un cómo”

Friedrich Nietzsche 1844-1900

ANALIZAR + “VISIÓN” =DECIDIR

34

“Si no sabes dónde vas, ningún camino te llevará.”

Proverbio sioux

“Nunca hace buen viento para quien no sabe dónde va.”

Anónimo

Decide hoy lo que harás en el futuro

PLANIFICAR

35

APLICAR

36

“La acción sin visión...no tiene ningún sentido.

Una visión sin acción...es solo un sueño.

Una visión con acción... puede cambiar el mundo.”

Joel A. Barker, Académico Independiente y futurista

APLICAR“VISIÓN” + ANALIZAR =

DECIDIRPLANIFICAR

ALUMNADO FAMILIAS

PROFESORADO

CENTRO EDUCATIVO

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

PLANES A MEDIO PLAZO (Planes estratégicos , Contratos programa o de gestión)

PLAN ANUAL DE CENTRO (PGA)(acuerdo y compromiso interno de los

profesionales)

CARTA DE COMPROMISO EDUCATIVO(especialmente con el alumnado de riesgo)

POLÍTICAS PÚBLICAS,..

37

APRENDIZAJEALUMNADO

ALINEAR OBJETIVOS A TODOS LOS NIVELES,GESTIONAR LA CORRESPONSABILIDAD Y RENDIR CUENTAS

ENTORNO

ÉXITO EDUCATIVO DE TODO EL ALUMNADO

Trabajar en equipo

la implementación de la

gestión del cambio

38

1. Definir el problema de implementar el proceso de gestión del cambio en la escuelados problemas relevantes.

2. Pensar qué hacerdos soluciones para cada problema (qué hacer)

3. Diseñar el cómo aplicar la solución,la aplicación práctica de las soluciones

39

40

LA AUTONOMIA Y EL LIDERAZGO SON

ÚTILES SI SE EJERCEN,

NOSOTROS PODEMOS

ACOMPAÑAROS, COMPARTIR

CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HERRAMIENTAS

PERO VUESTRA ES LA DECISIÓN,

Muchas gracias

MÁS …

41

Algunos aprendizajes aplicables a la escuela

Mckinsey&Company (2007). How the world's best-performing school systems come out on top.http://www.smhc-cpre.org/wp-content/uploads/2008/07/how-the-worlds-best-performing-school-systems-come-out-on-top-sept-072.pdfPISA IN FOCUS (PF): http://www.mecd.gob.es/inee/PISA-in-focus.html

LIDERAZGO PEDAGÓGICO (proceso de E/A) Fuente Familia Entorno Dirección de la escuela lidera, el profesorado y el alumnado son corresponsables.

Altas expectativas para todos los estudiantes (explica el 60% de diferencia dentro de una escuela)

McK07, PF27i34

Corresponsable Puede ayudar

Uso de estrategias cognitivas, objetivos claros, estimular, motivar, plantear retos al alumnado

PF37 Puede ayudar

La gestión de las calificaciones (notas) para mejorar el aprendizaje PF26 Puede ayudar La repetición es ineficaz, cara y refuerza la desigualdad socioeconómica PF43 Corresponsable AE: puede desincentivar

Identificar brechas de aprendizaje y actuar de inmediato para evitar la acumulación y el retraso de los alumnos

PF2, PF6, McK07

Participa Puede ayudar

Las buenas relaciones maestro-estudiante y "orden" en clase PF4, 32 y 50 Corresponsable Puede ayudar Potenciar la resiliencia Algunos indicadores: asistencia a clase, motivación y confianza en sí mismo

PF5 Apoyo y

dedicación Puede ayudar

Los deberes pueden ayudar a los estudiantes con desigualdad de socioeconòmica, se ha de motivar y proporcionar apoyo y espacios adecuados.

PF46 Corresponsable AE: puede potenciar y

facilitar

El absentismo afecta negativamente, depende del compromiso del alumno con la escuela

PF35 Corresponsable Puede ayudar

Extraescolares curriculares mejoran el rendimiento, actitud y confianza PF18 Financia Puede ayudar

42

Gestión de recursos Fuente Profesorado Dirección escuela Entorno Actitud (motivación y compromiso) y aptitud/ calidad del profesorado McK07 Responsable Corresponsable AE_Responsable

F.inicial y selección Calidad y dedicación al liderazgo educativo y la dirección de la escuela McK07 Responsable

La clasificación y agrupación de estudiantes por nivel reduce la motivación PF39 Corresponsable Lidera AE: puede desmotivar

Invertir bien los recursos disponibles (la mejor opción calidad/coste que favorezca los aprendizajes)

PF13 Corresponsable Responsable Rendición de

cuentas. AE_Exigir

GOBERNANZA (Objetivos, motivación, coordinación y organización de los agentes)

Fuente Estudiantes Familia Entorno

Dirección de la escuela lidera y el profesorado es corresponsable.

Tener objetivos y estrategias de escuela claros y compartidos PF34 Participa Participa AE: Puede exigir Mejorar el rendimiento del alumnado con más margen de mejora PF47 Corresponsable Corresponsable AE_Facilita y potencia Motivar al profesorado, hacerle consciente de sus buenas prácticas y limitaciones, facilitar el aprendizaje entre docentes

McK07 AE_Facilita y potencia

Usar el nivel de autonomía de la escuela y rendir de cuentas PF9 AE: Puede facilitar

Mckinsey&Company (2007). How the world's best-performing school systems come out on top.http://www.smhc-cpre.org/wp-content/uploads/2008/07/how-the-worlds-best-performing-school-systems-come-out-on-top-sept-072.pdfPISA IN FOCUS (PF): http://www.mecd.gob.es/inee/PISA-in-focus.html

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